中铁六局项目部责任成本追究管理办法
呼和铁建公司项目责任成本追究办法
（讨论稿）
第一章总则
第一条为加强项目部责任成本管理，建立责任成本约束机制，实现企业利益的最大化，根据国家和上级有关文件规定，结合公司实际，特制定本办法。
第二条责任成本是以具体的责任单位（部门或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本。责任成本追究是指：项目在涉及人工、材料、机械设备、计价索赔和合同管理等经营活动过程中，不执行公司有关规章制度、管理办法，不履行或不正当履行责任，责任缺失、失职渎职致使项目出现亏损，公司利益遭受损失的责任追究制度。
第三条责任成本追究分两种：
1、过程追究，指公司各管理部门对项目部进行日常例行检查、审计部门的过程审计和按季进行的经济活动分析中，发现项目部出现亏损，立即进行责任追究。
2、结果追究，指内部审计完成后，发现项目出现亏损进行的责任追究。
第四条项目责任成本追究，按照人事管理权限办理。
第二章责任追究机构与职责
第五条：成立项目责任成本追究领导小组：
组长：董事长党委书记、总经理
常务副组长：党委副书记纪委书记、总经济师
副组长：公司其他领导班子成员
成员：纪检监察部、企业发展部、审计部、财务部、工管中心、经营核算部、人力资源部、物资设备部、施工技术部、法律事务部负责人组成。
领导小组对项目责任成本追究的处理进行决策。
第六条领导小组下设办公室，设在纪检监察部，其成员由领导小组成员组成，具体负责项目责任成本追究的受理、审查、呈报等日常工作。
第七条按照各部门职责，负责跟踪检查项目部在经营活动过程中，由于不规范行为导致的亏损，并协助纪检监察部提报领导小组办公室。
第八条项目部职责
1、接受领导小组和有关业务部门的检查、审计，并如实提供资料。
2、依照领导小组安排，说明经营管理的失职行为。
第三章责任追究范围与处罚
第九条责任追究的范围
1、没有认真执行《项目部管理系列办法》和公司各项规章制度，造成政令不通、项目内部管理混乱、成本管理失控的；
2、施工组织不利，造成工期严重滞后，安全、质量管理失控、相关技术资料缺失或施工方案不进行经济论证，盲目组织施工，加大成本支出的；
3、对外部劳务队伍管理使用，不严格执行《公司外部劳务队伍管理实施细则》、《劳务结算管理办法》，产生法律纠纷，给企业带来经济损失的；
4、材料采购不按规定进行招标，零星采购不比质比价，采购物资的价格明显高于市场价，疏于管理造成材料积压、丢失被盗、变质损坏以及擅自采购、私自处理设备，设备租赁价格明显高于市场价的；
5、财务不按流程操作，基础资料缺失，成本、资金管理混乱，会计档案遗失。提供虚假财务信息，不能真实反映项目盈亏的；
6、项目班子决策失误、管理不严、用人不当，造成经济损失的；
第十条：项目部责任成本过程追究
1、经济处罚。在项目施工过程中由于管理不善连续两个季度出现亏损，造成较大经济损失且扭亏无望的，对项目经理、书记和直接责任人，按照亏损额的5%进行处罚；对连带责任人（包括第二责任人、项目班子成员、一般管理人员），按照亏损额的3%进行处罚。
2、行政处罚。在项目施工过程中由于管理不善连续两个季度出现亏损，造成较大经济损失且扭亏无望的，对项目经理及相关责任人给予撤职处分，并相应给与警告、记过、记大过处分直至下岗。
第十一条：项目部责任成本结果追究
1、经济处罚。项目经理、书记按照亏损额的5%进行处罚；项目部其他班子成员按照亏损额的3%进行处罚；3、管理人员和相关责任人按照亏损额的2%进行处罚。
2、行政处罚。按照项目亏损的严重程度及责任大小分别给予：警告、记过、记大过、撤职、留职查看和开除。涉及触犯法律规定的移交司法机关调查处理。
项目部在竣工末次清算中，由于项目部自身原因出现严重亏损或造成后期索赔、清欠指标没有完成形成呆账、坏账造成严重潜亏被撤职的项目经理，在撤职期间不得担任公司部门领导或项目班子成员职务，只能从事一般管理工作。并规定其今后不得担任项目经理期限为：亏损额在工程总价1%以内的1年内不得担任项目经理职务；亏损额在工程总价1%-2%以内的3年内不得担任项目经理职务；亏损额在工程总价2%-3%以内的5年内不得担任项目经理职务；亏损额在工程总价3%以上的终身不得担任项目经理职务.
第四章责任追究程序
第十二条：责任追究的提出：
1、组织决定或主管领导提出；
2、公司主管部门或有关监督部门提出；
3、举报；
4、其它渠道提出。
第十三条：按照领导小组要求，由纪检监察部牵头组成调查组，全面、客观、公正的对项目部亏损情况进行初步调查，弄清事实，取得证据。在查清事实的基础上将调查结论报领导小组。
第十四条：由领导小组常务副组长、项目分管领导组织召开领导小组办公室会议，听取责任单位和责任人陈述和辩解，根据有关文件精神和责任追究办法提出处理意见，连同有关资料提交领导小组，由领导小组最后决定处理结果，并在30日内将结果公布。
第十五条：若被处罚人不服处理结果的，可在收到处理决定十五日内，向领导小组办公室提出意见，领导小组办公室接到意见后，进一步核实并呈报领导小组认定最终结果。此次认定为最终结果，领导小组办公室不再受理被处罚单位和人员的任何质疑。
第十六条：领导小组办公室要将处分和罚款结果以书面形式告知被追究人员，并存入本人档案。
第五章附则
第十七条：直接责任人是指在其职责范围内，不履行或不正当履行自己的职责，对造成项目亏损最直接，起决定性影响的人员。
第十八条：领导小组及办公室人员与责任人有利害关系，可能影响公正处理的，实行回避制度。
第十九条：经济处罚的缴纳，本人在接到通知三十日内一次交清或从工资逐月扣除，所有经济处罚由财务部门统一收缴。
第二十条本办法适用于公司所属各在建项目经营活动的各个环节及人员（分公司比照本办法执行）。
第二十一条：本办法由纪委监察部负责解释。
编号：QC/RE-KA6677 中建四局项目成本管理实施细则 标准范本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. （管理规范示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________
中建四局项目成本管理实施细则标准范 本 使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。 中建四局项目成本管理实施细则 第一章总则 第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。 第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行
的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称"公司"均指"公司或分公司"。 第二章成本预测与计划 第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。 第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费
开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障
中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。 （一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式； （二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；
（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式； （四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测： 在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企
项目成本管理实施办法 一、总则 随着建筑市场竞争的日益激烈，单纯依靠预结算赢得经济效益已成为历史。项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现，因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障。因此，我们必须加强项目成本管理，深化成本意识，强化核算意识，以管理降低成本，以质量求生存，以科技求效益，以效益求发展，才能将本企业做强、做大。 二、适用范围 本细则适用于本公司所有自营工程项目。 三、组织机构 为了保证企业发展目标的实现，使成本管理不断向程序化、制度化、规范化的方向发展，公司特成立“项目目标责任管理委员会”，为本办法的贯彻执行提供有力的组织保证。 四、定义 为了便于本办法的推广和实施，对各种成本及各种费用等基本概念有一个正确而统一的认识和理解，特定义如下： 1、预计总收入：在整个工程施工期间某个阶段根据与业主签订的工程施工合同的 合同价款、补充或新增合同的合同价款及在合同履行过程中经业主确认的变更或索赔价款计算的预计总收入。 2、预计总成本：与预计总收入相对应在整个施工期间某个阶段按市场行情计算的 整个施工期间预计发生的总成本。 3、预算成本：对合同报价进行价本分离计算的报价成本。
4、目标成本：是指根据工程实际情况、按施工组织设计、企业内部施工定额、结 合本企业管理水平和企业需求降低成本的要求，在实际成本发生前计算确定的项目标准成本，即公司与项目经理部签订的《项目目标管理责任书》中规定的成本目标。 它是项目控制成本支出的标准，是降低成本的奋斗目标。 5、实际成本：指成本计算时期内，完成工程项目的施工所发生的实际施工费用、 现场管理费用的总和，是人、材、机、项目现场管理费消耗数据的实际反映。 6、项目成本核算：是指以工程项目为对象，对施工生产中的各种消耗数据进行审 核、记录、归集、分配、分析等的工作。是项目成本管理最根本的标志和最重要的内容。 7、项目成本管理：制定成本目标计划，按成本目标计划开支，以实际与计划目标 比较，衡量经营活动的成绩与效果，并纠正不利差异。 8、劳务分包：指工程劳务的承包（含包清工或包部分辅材和小型机具）。 9、工程分包：指分项工程的承包（包工包料）。 10、人工费：指直接从事于建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 11、材料费：指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、 零件、半成品等费用。 12、机械费：指使用施工机械作业所发生的机械使用费。 13、措施费：为完成工程项目施工，发生与该工程施工前和施工过程中技术、生活、 安全等方面的非工程实体项目所产生的非生产性费用。 14、现场经费：指为施工准备、组织施工和管理所发生的费用。 五、项目成本核算各部门的职责 ㈠公司 1、工程技术部：负责提供施工组织设计，对商务部及项目经理部进行交底，并负 责新技术、新工艺的推广应用、监督和指导。 2、商务部：负责按本办法规定编制工程项目预算成本和目标成本，并提供工、料、 机及费用汇总表，经公司总经济师审定后，报送公司项目目标管理委员会审核，此项工作在工程开工前完成。负责每年度发布企业内部分包（含劳务分包）价格信息，
公司案件管理办法 第一章总则 第一条为规范本公司诉讼与非诉讼案件管理工作，依法、及时、高效处理诉讼、非诉讼案件，最大限度地维护公司的合法权益，根据相关法律法规的规定，制定本办法。 第二条本办法所称诉讼是指本公司及下属子公司（以下合称为“公司）在经营管理过程中发生的，以本公司为当事人的各类诉讼及仲裁案件，包括：民事诉讼案件、劳动争议诉讼案件、行政诉讼案件、执行案件、申请复议案件以及各类仲裁案件等。公司以第三人身份参加诉讼的，依照本办法执行。 本办法所称非诉讼是指本公司在经营、管理过程中发生的，以本公司为一方当事人，采取协商、调解（司法机关/仲裁机构主持的除外）等方式解决有关纠纷或争议的法律事务活动。 如无特别约定，本办法所称纠纷案件包括诉讼案件及非诉讼案件。 第三条诉讼案件直接影响公司的合法权益及声誉，因此公司应本着诚实信用平等自愿、等价有偿、互惠互利的原则、开展经营管理工作，尽量避免诉讼案件的发生，对发生的的诉讼案件应充分重视，及时、妥善处理，有效规避、控制风险，避免造成不应有的损失。 第二章管理部门、职责、权限
第四条纠纷案件管理实行业务部门和法务部分工管理、密切配合的原则。纠纷案件发生部门或纠纷案件涉及事项的主管部门是纠纷案件管理的业务部门，法务部是纠纷案件管理的归口部门。 第五条业务部门的主要职责 1、负责提供纠纷案件涉及的事实情况及证据材料； 2、参与纠纷案件处理讨论； 3、根据需要承担部分纠纷案件处理事务工作； 4、负责与纠纷案件相对人的商谈和解工作； 5、负责协调纠纷案件处理涉及的费用支出及收取（律师费除外）； 6、建立非诉讼案件工作台账和档案管理制度； 7、根据纠纷案件处理需要承担的其他工作。 第六条法务部的主要职责 1、制定纠纷案件管理制度，并负责组织实施； 2、牵头负责纠纷案件的司法程序处理； 3、负責纠纷案件处理涉及的外聘律师费用管理； 4、会同业务部门制作重大案件专题汇报并供本公司管理层和相关部门阅知； 5、建立诉讼案件工作台账和档案管理制度； 6、负贲纠纷案件的报备工作； 7、签收、发送法律文书（非诉讼案件除外）； 8、根据纠纷案件处理需要承担的其他工作。 第七条纠纷案件处理完结前（诉讼案件应在裁决/调解书生效前），案件处理的参与者不得泄露案件的信息内容，坚持保密原则。如违反保密规定，在案件处理
1. 目的 为提高海尔地产集团成本管理水平，增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求，特制定本制度。 2. X围 适用于海尔地产集团及下属各公司。 3. 术语和定义 3.1 项目成本：因投资开发项目而发生的土地、配套、建安工程、销售、工程管理、财务等所有与项目开发有关的费用，称为项目成本。 3.2 成本管理的基本原则：合理制定目标，明确管理责任，强化过程控制，规X操作程序，降低开发成本，提升产品价值。 3.3 成本监控的任务：建立开发项目成本目标，明确成本管理责任，考核成本管理的绩效，不断完善成本管理制度和管控措施，形成有效的成本监控系统。 4. 职责 4.1 成本管理中心 4.1.1 制定、优化、修正集团成本管理制度，督促、指导各下属公司建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 4.1.2进行市场调研，对建筑市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，处理有关政策性问题。 4.1.3 对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，合理配置资源，组织调研，做好项目前期策划中的成本控制。 4.1.4适时分解各项目成本的实际构成，编制、审核成本目标，跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各下属公司做好项目操作过程中的成本控制工作。 4.1.5对目标成本的执行情况以及成本管理相关责任部门（包括下属公司）的成本管理工作进行检查、考核。组织对开发项目的设计概算进行会审并向决策委员会提交审核报告。
XXXXXX股份有限公司 案件责任追究办法 第一章 总则 第一条 为进一步增强公司各级机构合规经营和案件风险防范意识，规范案件责任追究工作，有效遏制各类案件及重大违法违规行为，强化各级人员责任意识，保障公司稳健发展，依据《中华人民共和国保险法》、《保险机构案件责任追究指导意见》（保监发〔2010〕12号）等法律、法规，特制定《XXXXXX股份有限公司案件责任追究办法》，以下简称为“办法”。 第二条 本办法所称各级机构，是指总公司及其各级分支机构。 第三条 本办法定义的案件包括以下内容： （一）触犯《中华人民共和国刑法》，构成贪污、挪用、侵占、诈骗、商业贿赂、非法集资、洗钱、传销等犯罪，人民法院已经做出生效判决的案件，或者人民法院尚未判决，但案件事实已经基本查清，实际损失已确定发生的案件。 （二）违反《中华人民共和国保险法》等法律、法规、规章，受到保险监管部门等金融监管部门及其他行政机关重大行政处罚的案件。 （三）违反公司规章制度，给公司造成重大损失，或者社会影响恶劣、造成系统性风险的案件。 第四条 本办法所称案件责任人员，是指对案件的发生负有责任的公司各级机构人员，包括直接责任人和间接责任人。 直接责任人，指对保险案件或责任事项负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员，即决策、组织、策划、实施、参与实施违法犯罪行为，或部署、授意、默许、胁迫、协助他人实施违法犯罪、违规行为的公司
各级机构人员，以及其他不履行或不正确履行职责，对形成案件风险、引发不良后果起直接作用的违法违规人员。 间接责任人，指在职责范围内，不履行或不正确履行职责，未能有效制约或防范案件的发生，对案件造成的风险或不良后果起间接作用的公司各级机构人员，包括经营管理责任人和其他间接责任人。 前款所称经营管理责任人是指对发案机构具有经营管理责任的公司各级机构高级管理人员和部门负责人。前款所称其他间接责任人是指在其职责范围内，因故意、过失或不尽职尽责，对应制约、管理或监督的工作不履行或不正确履行职责，对造成案件风险或不良后果负间接责任的董事、监事，以及合规负责人等其他高级管理人员和部门负责人。 本办法所称各级机构人员，包括各级机构员工和为其代理业务的保险营销员等。 第五条 涉及党员领导干部的问责须在执行本办法的同时报送公司党委，根据情节给予党纪处理。 第六条 公司案件责任追究应当遵循“事实清楚、证据确凿、责任明确、程序合法、权责对等、逐级追究、公平公正、惩教结合”的原则，根据案件性质、涉及金额、风险损失、社会影响程度等情况，在核实相关人员责任的基础上予以追究。 第七条 公司根据案件责任追究办法，开展案件责任追究工作，根据公司内部管理路径由责任追究机构发布下辖机构人员的责任追究处理决定。 第二章 责任追究方式 第八条 公司案件责任追究的方式包括：纪律处分、组织处理和经济处分。 纪律处分由轻到重依次包括：诫勉谈话、通报批评、警告、记过、记大过、降级（职）、撤职、留用察看、开除。 组织处理包括：调离、停职、引咎辞职、责令辞职、免职等。 经济处分包括：扣减薪酬等。
工程项目责任成本管理办法 （征求意见稿） 为适应整个建筑市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。 第一章总则 第一条责任成本是指在工程项目施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者掌控的成本。也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。可控成本，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。责任成本管理，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或费用，划分成若干成本或费用中心(生产单位和业务部门)，形成责任中心，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或分解责任成本预算。 第二条推行项目责任成本管理的基本措施： 1．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。 2．必须编制切实可行的责任成本预算。 3．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总工程师和总经济师。 4．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任"。 5．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。 第三条本办法适用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。 第二章责任成本管理体制 第一条公司组织机构及管理职责：
项目成本管理制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。
（二）职责分工： 财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支 工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。 机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各
保险股份有限公司案件责任追究管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强公司案件风险防范意识，规范案件责任追究工作，有效遏制各类案件及重大违法违规行为，根据《中华人民共和国保险法》、中国保监会《保险机构案件责任追究指导意见》等法律、法规及规范性文件，结合公司实际，制定《xx保险股份有限公司案件责任追究管理办法（xx版）》（以下简称“本办法”）。 第二条本办法所称案件包括以下三类案件： （一）司法案件：指触犯《中华人民共和国刑法》，构成贪污，挪用，侵占，诈骗、商业贿赂、非法集资、洗钱、传销等犯罪，人民法院已经作出生效判决的案件，或者人民法院尚未判决，但案件事实已基本查清、实际损失已确定发生的案件。 （二）重大行政处罚案件：指违反《中华人民共和国保险法》等法律、法规、规章，受到保险监管部门等金融监管部门重大行政处罚的案件。 （三）重大违规案件：指严重违反公司规章制度，给公司造成重大损失，或者社会影响特别恶劣、造成系统性风险的其他案件。 第三条本办法所称案件责任人员，是指对案件的发生负有责任的公司员工和保险营销员，包括直接责任人和间接责任人。 直接责任人，指对案件负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员，即决策、组织、策划、实施或参与实施违法犯罪行为，或部署、授意、默许、胁迫、协助他人实施违法犯罪行为的公司员工和保险营销员，以及其他不履行或不正确履行职责，对形成案件风险、引发不良后果起直接作用的违法违规人员。 间接责任人，指在职责范围内，不履行或不正确履行职责，未能有效制约或防范案件的
发生，对案件造成的风险或者不良后果起间接作用的公司员工和保险营销员，包括经营管理责任人和其他间接责任人。 前款所称经营管理责任人是对发案机构具有经营管理责任的公司高级管理人员和部门负责人；前款所称其他间接责任人是指在其职责范围内，因故意、过失或不尽职尽责，对应制约、管理或监督的工作不履行或不正确履行职责，对造成案件风险或者不良后果负间接责任的董事、监事，以及合规负责人等其他高级管理人员和部门负责人。 第四条案件责任追究遵循“事实清楚、证据确凿、责任明确、程序合法、权责对等、逐级追究、公平公正、惩教结合”的原则，根据案件性质、涉案金额、风险损失、社会影响程度等情况，在核实相关人员责任的基础上予以追究。 第二章责任追究方式 第五条案件责任追究方式包括：纪律处分、组织处理和经济处分。 纪律处分由轻到重依次包括：警告、记过、记大过、降级（职）、撤职、留用察看、解除劳动合同。 组织处理包括：调离、停职、引咎辞职、责令辞职、免职等。 经济处分包括：降薪、赔偿经济损失等。 上述案件责任追究方式可以单处或并处。 第六条对导致案件发生的直接责任人，在核清违法违规事实后，属公司员工的，按规定的程序和标准追究其责任，构成犯罪的，一律予以解除劳动合同，给公司带来经济损失的，由公司视情况进行追偿，获得不当得利的，应予以追回。 第七条对导致案件发生的直接责任人，属非公司员工的，如营销员等，依照相关的法律、法规和代理合同追究其责任。 第三章责任追究标准和范围
工程项目责任成本管理办法（征求意见稿） 为适应整个建筑市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化,达到合理降低成本的目的。现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，堵塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。 第一章总则 第一条责任成本是指在工程项目施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者掌控的成本。也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。可控成本，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。责任成本管理，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或费用，划分成若干成本或费用中心(生产单位和业务部门)，形成责任中心，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或分解责任成本预算。 第二条推行项目责任成本管理的基本措施： 1．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。 2．必须编制切实可行的责任成本预算。 3．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总
工程师和总经济师。 4．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任。 5．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。 第三条本办法适用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。 第二章责任成本管理体制 第一条公司组织机构及管理职责： 公司为责任成本管理控制层 一、组织机构：公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标（分包、物资采购、设备租赁）、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。 二、管理职责：负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；收集整理本公司的分部分项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。公司经济核算办公室，每半年定期对公司所属项目责任成本执行情况，形成书面分析报告，上报公司责任成本领导小组。
项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。（二）职责分工： 财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金
计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测（成本红线） 通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 （一）成本计划的编制 项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成
项目部收入成本管理办法 第一章总则 第一条为规范xxxx集团有限公司xx铁路MHTJ-17标段工程项目二分部验工计价行为，掌握工程进度，及时清算工程款。根据《xxxx 集团xx铁路建设有限公司验工计价管理办法》文件的要求，结合项目精细化管理具体要求，特制定本办法。 1、验工计价应坚持实事求是和及时性原则,真实反映已完工程价值。 2、项目部验工计价的分类 3.依据中标合同编制计价表，上报局指挥部，考虑局降造后对局指挥部进行计价。 4.依据公司对项目部下达的责任状，编制责任成本验工计价上报公司，对公司进行责任成本验工计价。 5、按照公司架子队管理要求，每月对专业分公司及架子队进行计价。 6、每月按照各架子队上报的各外协队伍收方工程量，完成劳务队伍网上结算和项目部会签等验工计价工作。 7、项目部工经部是验工计价工作的主管部门，负责建立各种验工计价台帐，负责指导和管理项目部的验工计价工作。 - 1 -
第二条为规范xx铁路项目的二次经营行为，统一和完善日常管理，及时清算工程二次经营费用，调动各专业分公司、架子队和各部门相关管理人员的积极性最大化争取xx项目的利润,根据《xxxx集团xx铁路建设有限公司工程二次经营管理办法》文件的要求，结合xx 公司要求制定本办法。 变更设计必须坚持“先批准，后实施；先设计，后施工”原则,未经批准自行变更和施工的架子队要承担全部责任。 第三条为强化项目部项目责任成本管理，提高管理水平，实现效益最大化，根据《xxxx集团xx铁路建设有限公司工程项目责任成本管理办法》(xx六太经〔2014〕25号）文件的成本管理流程思路，结合项目精细化管理具体要求，特制定本办法。 第四条为进一步加强架子队建设，充分发挥架子队成本管理的主动性和积极性，根据《公司xxxx集团xx铁路建设有限公司工程项目责任成本管理办法》、《xxxx集团xx铁路建设有限公司项目生产经营季度考核管理办法》集约化管理及架子队建设要求，特制订本办法。 第二章验工计价管理 第五条组织机构 1.项目部成立验工计价领导小组 组长：xx副组长：xx组员：xx.要求参建的专业分公司及架子队成立负责人为首的验工计价领导小组 组长：架子队队长 副组长：架子队其他班子成员 组员：架子队相关管理人员 第六条项目各部门职责 - 1 -
客户投诉责任人处罚管理规定
客户投诉责任人处罚管理规定 第一条为加强客户投诉管理，规范客户投诉工作，提升客户服务标准化，有效减少客户投诉问题发生，根据公司《客户投诉管理规定（修订版）》、《客户投诉工作考评办法（修订版）》、《客户投诉责任人处罚管理暂行规定》和《客户投诉责任人处罚管理补充规定》等相关制度，制定本规定。 第二条本规定适用于直接与公司签订劳动合同的所有人员，或与公司签订劳务合同关系单位委派到公司工作的人员。 第三条处罚应遵循“尊重事实、依法合规、严谨客观、证据确凿、区分责任、惩教结合、公正透明”的工作原则。如实核定每件有效投诉案件是否存在投诉责任单位与个人，不得推诿、掩饰与诿过，也不得借机打击报复。 第四条投诉受理部门在投诉案件转出前收到投诉人要求撤销投诉时，能够撤销投诉；在投诉案件转查处机构后，该案件即被认定为有效投诉案件，无论是否存在被投诉责任人，该有效投诉案件均不可撤销。 第五条客户投诉责任类型 本规定所指客户投诉责任，主要为各经营单位在经营管理的各业务环节中，明显没有达到或违反了客户服务标准及相关作业
流程标准化文件中的规范要求，从而造成客户或投诉人投诉的责任问题，按投诉责任原因分为服务态度、疏忽或过失、失职或渎职三种。 其它涉及违法违规等问题引发的投诉责任，按照公司相关制度规定办理。 （一）服务态度：工作人员在服务过程中，因态度不好违反了客户服务标准及相关作业流程标准化文件中的规范要求，被客户或投诉人投诉指证并予以坚持，且当事人无法举证说明自身不存在态度不好。 （二）疏忽或过失：工作人员在服务过程中，因疏忽大意违反了客户服务标准及相关作业流程标准化文件中的规范要求，给客户或投诉人造成了物质损失或精神损害并被投诉。 （三）失职或渎职：工作人员在服务过程中，因未履行职责或故意违反了客户服务标准及相关作业流程标准化文件中的规范要求，给客户或投诉人造成了物质损失或精神损害并被投诉。 第六条客户投诉责任的认定 （一）由受理投诉的客户服务管理部和理赔中心（或产品线），依据客户服务标准及相关作业流程标准化文件规定，按投诉原因提出客户投诉责任问题，确定客户投诉级别。
项目责任预算成本管理办法 （试行稿） 根据对集团公司《完全成本管理办法》等办法的学习，结合我公司的现状和以往兄弟单位好的经验做法，力求把项目成本控制在责任成本范围内，达到单位与职工双赢的目的，在建筑市场的微利时代使公司不断发展壮大。也使项目有目标可循，明确项目责任与利益的关系，增加项目的责任心与动力，对项目效益管理的好坏作出明确的奖罚措施，特制定本办法。 按照集团公司责任预算成本管理的要求，我公司已建立： 一个体系：工程公司--工程项目部，工程公司作为利润中心严格按责任预算成本管理办法向项目部收取责任利润；工程项目部作为成本中心应严格按责任预算成本管理办法控制成本支出。 两个挂钩：项目上交款与责任预算成本承包额挂钩；项目职工收入与责任预算的执行情况挂钩。 两个划清：1、划清经营（责任）利润与项目管理利润的概念， 经营利润=净中标额-责任预算成本额； 项目管理利润=责任预算成本额-项目支出总额 2、划清项目责任工资与效益工资，责任工资在责任预算成本管理承包费中开列；效益工资从项目管理利润分成中支出。 两个不准：未下达责任预算不准收取上交款；项目部未开展责任成本管理，未进行经济活动分析（成本核算）的不准发放责任工资，项目部责任工资必须报公司分管领导签字后方可发放（效益工资由公司兑现）。 三个统一：统一预算工资标准；统一项目部管理人员费用包干标准；统一责任预算编制办法。 五项制度：外部劳务录用制度（分包单价、结算由公司成本部确定，其他事项按分包管理办法执行）；大宗材料采购、大型设备租赁按招标采购、租赁制度；方案的逐级优化和工程数量逐级控制制度；责任预算动态调整制度（调整条件在本办法后面有规定）；督察考核奖惩制度（后有详细说明）。 成立以总经理为组长，总工程师、总会计师为副组长，财务、审计、施技、设备、市场、成本部为组员的成本管理领导小组。 本办法是按“算、包、管、兑现”的基本思路进行操作，算即编制项目责任成本预算；包即项目承包，公司与项目经理签订项目承包合同；管即公司对项目责任预算成本执行情况进行全过程跟踪考核及审批
中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行"标价分离"和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指"公司或分公司"）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第一节责任成本管理领导小组及其职责 一、责任成本管理领导小组 组长： 副组长：成员： 二、责任成本管理领导小组职责 责任成本管理领导小组对项目责任成本管理负全责，定期召开会议，对项目部责任成本管理的重大问题做出裁定，其主要职责如下： 1?负责制定项目责任成本管理实施细则，科学划分责任中心，准确编制中心责任预算, 完成公司下达的各项经济技术指标，对项目盈亏负责。 2?负责成本中心责任预算调整的审议和批复； 3?负责审议各责任中心的成本分析报告，并提出整改措施； 4?对各责任中心的经济纠纷进行调解和做出裁决； 5?负责对项目责任工资、效益工资的考核兑现，定期分析项目责任成本盈亏； 第二节岗位责任工资考评与分配办法 一、岗位责任工资及其标准 1、项目工资总额的确定（公司成本部核定） 依据定岗情况、人员使用计划由公司成本管理部按照定岗定员结合工期，进行编制，本项目责任工资总额（包含项目经理工资）待定。 2、岗位工资标准的确定 以公司成本部核定的岗位责任工资总额为基础，按照工期提前和岗位控制人数，采取倒算的形式，结合制定原则等确定岗位工资，本项目责任工资基数待定。 制定原则： “以岗定员、精干高效、责权挂钩、兼顾效益” 岗位责任工资标准确定时主要考虑了五个方面的因素（岗位、责任、劳动强度和劳动环境、劳动时间、公司有关规定）。 岗位责任工资的制定分三个档次： 第一档为项目部管理层 同时，各分部现场人员工资要相对提高
第二档为各部室负责人、测量队队长等 第三档为各部室科员及后勤等保障人员 同时，个别工种及岗位，根据劳动强度、责任范围以及岗位重要性做相应调整。 需要明确的几点： 1、岗位责任工资并不代表每月固定收入，而是每月百分百完成考核指标、按照计划全额完成任务、无成本超耗并有节余后才可得的工资收入。 2、岗位责任工资对岗不对人，结合项目部职工聘任合同制的实施，对不能胜任该岗位的人员，将随时进行更换。 3、岗位工资以部门及分部等集体单位考核，部门主管及分部指挥有权自主分配，但要接受考评小组 监督。 i g 4、岗位工资分配体现多劳多得的原则，以调动员工的积极性，如果本部门或分部有 请假或离岗的人员，其它代替他工作的成员有权按离岗人员缺勤时岗位工资的40%再分配。 二、岗位责任工资考核 1、岗位责任工资考评小组 项目部成立岗位责任工资考评小组，办公室设在合同部，合同部负责具体实施。机构如下： 2、岗位责任工资考评组成： ①、成本及进度考评：（占整个岗位责任工资考评的60% 考评小组考评即由考评小组考核，与项目部领导层、业务部门、分区挂钩的全员考评，考评主要以分区为单位，其中进度占50分、成本节超占50分，每月26日根据各工队完成的工程量、发生的成本等，计算该分区的完成进度比例和成本节超比例，节余成本作为效益工资进行上报，每季度由局指批复后再兑现分配，超耗成本按照超耗比例扣减岗位责任工资。项目部领导层及各业务部门取四个分区进度、成本节超比例的平均值。以上确定比例的基数为本月施工计划，具体比例计算由工程部、合同部统计汇总分析并经考评小组审核后确定。见“岗位责任工资综合考评表一”。 ②、考评小组考评（占整个岗位责任工资考评的40% 根据我部下发的“关于成立项目管理督察组和开展定期工地大检查的通知”，结合平 时不定期督察和每月5号、10号、25号对各部室业务管理、自身管理和各分区技术管理、质量管理、安全管理、现场管理、环保管理、后勤保障、职工管理等检查结果，填制“督 察通知单”和“工地定期检查评分表”，月底由合同部汇总扣分，并以此作为岗位工资考评的依据。见
银行（信用社）案件责任追究暂行办法 第一章总则 第一条为切实加强全省农村信用社的案件防范工作，进一步明确各级机构负责人、部门负责人和营业网点负责人以及相关工作人员在案件防范工作中的责任，加大案件责任追究力度，促进各级机构管理和业务人员切实履行工作职责，强化内控管理，有效遏制各类案件发生，根据中国银监会的有关规定以及银监局《关于印发〈省农村合作金融机构案件责任追究指导意见〉的通知》（银监发〔2006〕356号）的有关要求，制定本办法。 第二条本办法所称农村信用社包括农村信用社合作社、县级农村信用合作社联合社、县级农村信用合作联社（含合作银行）、市农村信用合作社联合社、省农村信用社联合社各市办事处、省农村信用社联合社。 第三条本办法中的案件是指涉及农村信用社的诈骗、盗窃、抢劫、贪污（职务侵占）、贿赂、挪用公款（资金）等刑事案件和违规违纪案件，以及由于违规违纪行为造成农村信用社资金风险或损失的其他案件。 第四条本办法所称案件责任人员包括农村信用社案件的当事人、制约人、知情人和各级负领导责任的人员。 当事人是指直接作案或参与作案的农村信用社工作人员。 制约人是指按照有关法律法规、内部管理制度的规定和岗位
职责分工，与当事人有相互制约关系，因未正确行使其职责阻止案件发生的农村信用社工作人员。 知情人是指明知当事人作案，未能及时报告、制止的农村信用社工作人员。对于知情人的认定，要有充足的证据。 负领导责任的人员是指未按照有关法律法规、内部管理制度规定和岗位职责的要求严格履行管理职责，致使发生案件的农村信用社高级管理人员及其他负责人。 第二章案件责任确定 第五条各级农村信用社均要建立案件问责机制，与内控、风险机制有机结合，有效遏制各类案件发生，防范风险。 第六条县级以上（含县级）农村信用社均要建立案件问责委员会，作为案件责任认定及有关责任人进行处理的决策机构。 县级联社（含合作银行）问责委员会由县级联社理事长、主任、副主任、监事长以及监察、稽核、人事部门负责人组成，一般为7—9人，委员会主任由县级联社一把手担任（统一法人社为理事长，未统一法人社为主任），副主任由监事长担任。 市级联社问责委员会由市联社理事长、主任、副主任、监事长以及监察、稽核、人事部门负责人组成，一般为7—9人，委员会主任由市联社理事长担任，副主任由监事长担任。 市办事处问责委员会由办事处主任、副主任以及监察、稽核、人事部门负责人组成，一般为5—7人，委员会主任由市办事处