坜新医院一年期医师毕业後一般医学训练计画
ACGME六大核心能力评估表
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收益管理的7大核心竞争力 7 core competencies for revenue management 酒店业发展到今天，竞争白热化，复杂程度空前。收益管理对行业的贡献显而易见，大多数酒店管理者把收益管理列为酒店管理必不可少的一环。因此有必要对整合战略战术以及争取主动权的核心竞争力进行研究。 一个公司的文化、部门结构、科技水平和员工素质都影响着收益管理主动权的发挥。为了保证取得胜利，最好能够使有些核心的收益管理要素成为企业文化的一部分。比如： 一个组织内的收益管理专家必须是精于制定战略战术，懂得前沿技术，对商业活动流程和客户行为习惯熟捻于心，与同事相处融洽，能够决定前进方向并且感染他人一起前进。 对最新技术手段的合理运用可以帮助收益管理者处理海量信息，把收益管理带上一个新的高度。 制定目标和了解正确衡量酒店绩效表现状况的数据分析纬度对于挖掘潜在盈利能力来说至关重要。 下面是7条制胜核心竞争力。 1.企业文化 公司整体对收益管理的重视和认知十分重要。这需要自上而下的支持。如果酒店的总经理或者公司的首席执行官不去理解和支持，收益管理很难贯彻到底。同样的，酒店管理层和资深员工如果不能提供适当的帮助，其他员工往往不能明白收益管理的重要性，使得很多好的计划不能落实。 2.部门结构 酒店在决策过程中往往会听到很多对收益管理战略的质疑，这时就需要收益总监有足够的权威和决策权，否则很难扫除大家的疑议推行明智的销售计划，最终又退回到揽越多生意越好的阶段，而事实上，从总体计算每间可售房收入的角度看，有些生意会有损酒店的利益最大化。 3.需求预测 对未来的每日需求量进行预测是收益最大化的必经之路，也是所有战略决策的出发点。需求预测进行之前要对酒店的需求量有合理的预期，还要对过去团队房和散客房的情况做到心中有数。一旦收益管理专家把这些因素整合起来，未来的定价策略也就基本成型。历史信息的整理和更新最好有规律地进行，这样才能保证及时抓住获得最大收益的机会。 4.定价策略
ICU护士专业核心能力评估表 科室评价日期 自评层级他评层级委员会评定层级 请您根据您对自己的真实评价在每题之后自评选项中以“√”勾选出最符合您意见的项目（单选）。如果您对某个问题不能肯定回答，请选择最接近您真实感觉的答案。请护长根据护士平时的工作能力在他评选项中以“√”勾选出最符合您意见的项目（单选）。 N1a没有实践 N1b小部分实践 N1c一般 N2 大部分实践N3熟练 N4精通 一、一般资料： 1.您的年龄______岁。 2.您的护龄______年。 3. 所属医院级别： ①三级甲等②二级医院③其它_________ 4. 您在ICU工作的时间为______年。 5.目前所在ICU专科是： ①MICU ②SICU ③NICU ④PICU ⑤CCU ⑥综合ICU ⑦其它_________ 6.您曾服务过的其他护理专科（请列举）：___________________________ 7.您在ICU的主要工作职责： ①临床护理②临床护理教学③临床护理行政管理④其它_________ 8.您的学历为： ①中专②在读大专③大专④在读本科⑤本科⑥研究生及以上 9.您的职称为： ①护士②护师③主管护师④副主任护师⑤主任护师 10．您在ICU所属的层次为：（可根据各医院对护士的工作职责分层次情况填写） ①护长②组长③专科护士④责任护士⑤辅助护士⑥其它_________ 11.您是否接受过ICU专科知识培训： ①是②否 12.若您接受过ICU专科知识培训，其方式为： ①系统培训②分散培训③个别指导④自学⑤其它_________
13. 您接受的ICU专科培训的级别是： ①科级②院级③省级④国家级⑤其它_________ 14.您总共接受ICU专科培训的时间有： ①少于7天②1-2周③3-4周④5-6周⑤超过6周 15.您认为您的工作能力怎样？ ①非常好②较好③一般④较差⑤非常差 二、ICU专业核心能力 （一）掌握和运用ICU设置与管理的能力 （二）掌握运用对危重病人护理的能力
精益现场七大核心任务 主讲：邵忠华（工厂运营高级顾问） 课程对象：工位长、班长、组长、线长、拉长、担当、工段长、领班、主管、值班长、制造长、区长、车间主任等一线管理人员及后备力量。 【课程背景】 中国是制造业大国，但是中国制造离世界级制造还有很大的差距。同时，当今的制造型企业正面临着巨大的变革和艰巨的挑战： 市场需求的个性化发展； 用户对产品外延的追求； 产品生命周期不断缩短； 产品的标准追求国际化； 员工的流动性不断加大…… 如何提升企业的制造管理水平？如何应对以上众多挑战？ 关键是加速人才队伍的建设！其中，一线管理者的培养是非常关键的一环。一线管理者在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁作用，是公司目标和策略的执行者，他们的素质及管理水平极大地影响着公司的经营绩效。 然而，大多数企业的一线主管都是从技术岗位直接提拔的，他们技术能力过硬，但是对于如何带领团队完成现场KPI缺乏足够的经验与方法 现场管理者应该管什么？ 现场管理者如何更好的履行现场管理职责？ 现场管理者如何带领团队达成卓越KPI？ 现场任务如何有效、出色的完成？ 优秀制造业的现场管理者是如何管理现场并改善现场的？ …… 本课程将带领您共同寻找最佳答案！结合先进企业的现场管理经验及改善经验，我们将帮助现场管理者梳理现场的七大核心管理任务，并提供实用、具体的管理工具，帮助管理者出色达成管理任务，最终有效提升现场管理者管理水平与现场绩效。
【课程价值】 实战—大量真实的现场改善案例，让学员快速掌握TPS现场改善实战经验；深化—全程实战与生产方式模拟训练,寓教于乐，可迅速学以致用； 系统—全面掌握现场主管70%的现场系统实作技能； 体系—建立自主运营的改善问题循环系统和日常运营的团队管理体系。【培训内容】 第一章：班组基础管理 班组长是现场管理者 为什么要学习管理 管理的四项基本职能 现场管理十大内容 现场管理的特点 班组长现场管理七大任务 班组长的职场理念 七大任务活动层次 七大任务活动流程 现场管理基本方法 第二章：七大任务之一---安全管理 班组安全管理概述 班组长的安全管理职责 班组安全管理流程 班组安全管理活动 六类重点事故 班组长的安全管理技法 确保安全的防范措施 危险化学品 案例分享 第三章：七大任务之二---品质管理 品质管理概论
儿童核心能力金字塔理论体系 ——作者：王文捷 儿童核心能力金字塔理论体系是由全纳优童创始人王文捷先生在十多年教学实践中摸索总结出的关于儿童核心能力训练的理论基础。 什么是儿童的核心能力呢，儿童核心能力，是每个儿童在生活、学习和成长过程中，必须具备的能力，也称一般性能力，是多项能力的集合，是掌握知识、技能和实现社会价值的必要条件和基础。 他的主要特点是： 第一点能力培养重过程，知识掌握重结果， 第二点能力的形成和发展远较知识的，获得要慢 第三点掌握知识和技能是以一定能力水平为前提的 第四点能力水平制约着掌握知识、技能的快慢、深浅、难易
“儿童核心能力金字塔”是依据儿童身心健康发展规律，以及能力发展的关键期， 培养儿童坚实的能力基础和能力应用，它解释了儿童能力培养的三大核心问题： 第一个问题是能力培养的关键要素是什么； 第二个问题是能力培养的关键时期如何把握； 第三个问题是不同能力培养的相互影响和重要性等； “儿童核心能力金字塔”把影响孩子未来发展的能力要素，用金字塔的形式体现 出来，按照“核心能力的基础”“基础性的核心能力”“发展性核心能力”以及“核 心能力的外在表现”分成四组，组合起来成为一个“金字塔”。 最底层的基本要素是：感觉统合的能力和左右脑的均衡发展， 倒数第二层是多元情操智能和多元认知智能， 倒数第三层是策略和创造的智能， 最上面也就是金字塔的塔尖是能力的应用暨外在表现，主要是指孩子知识，语言、行为的外在表现。
我们每一个人都希望孩子的外在表现优秀，如果孩子在将来要站在金字塔的塔尖上，那么要具备金字塔塔尖下面一、二、三层的能力，越在金字塔底端的能力对儿童 越重要。 感觉统合能力与全脑均衡发展是儿童能力发展的基础，是奠定儿童生理学习能力的 基石，是所有儿童科学发展过程中最重要的必修课； 情操智能和认知智能是能力发展的核心，情智共进是知识和技能学习的保障，是儿 童高效学习的基础； 而策略和创造智能是能力水平的高级表现，也是能力培养的高级目标，是“优童工程”的核心。 为了便于理解和记忆，请家长朋友们伸出您的右手，大拇指代表孩子的外在表现，小 拇指代表感觉统合能力和左右脑均衡发展，无名指代表多元情操智能，中指代表认知 智能，食指代表策略创造的能力，当我们把四个手指收紧后，做出“你很棒”的手势，就代表当我们的孩子具备了这些能力，我们相信孩子的未来是最棒的。
ICU护士专业核心能力评估表 科室姓名评价日期 自评层级他评层级委员会评定层级 请您根据您对自己的真实评价在每题之后自评选项中以“√”勾选出最符合您意见的项目（单选）。如果您对某个问题不能肯定回答，请选择最接近您真实感觉的答案。请护长根据护士平时的工作能力在他评选项中以“√”勾选出最符合您意见的项目（单选）。 N1a没有实践 N1b小部分实践 N1c一般 N2 大部分实践N3熟练 N4精通 一、一般资料： 1.您的年龄______岁。 2.您的护龄______年。 3. 所属医院级别： ①三级甲等②二级医院③其它_________ 4. 您在ICU工作的时间为______年。 5.目前所在ICU专科是： ①MICU ②SICU ③NICU ④PICU ⑤CCU ⑥综合ICU ⑦其它_________ 6.您曾服务过的其他护理专科（请列举）：___________________________ 7.您在ICU的主要工作职责： ①临床护理②临床护理教学③临床护理行政管理④其它_________ 8.您的学历为： ①中专②在读大专③大专④在读本科⑤本科⑥研究生及以上 9.您的职称为： ①护士②护师③主管护师④副主任护师⑤主任护师 10．您在ICU所属的层次为：（可根据各医院对护士的工作职责分层次情况填写） ①护长②组长③专科护士④责任护士⑤辅助护士⑥其它_________ 11.您是否接受过ICU专科知识培训：
①是②否 12.若您接受过ICU专科知识培训，其方式为： ①系统培训②分散培训③个别指导④自学⑤其它_________ 13. 您接受的ICU专科培训的级别是： ①科级②院级③省级④国家级⑤其它_________ 14.您总共接受ICU专科培训的时间有： ①少于7天②1-2周③3-4周④5-6周⑤超过6周 15.您认为您的工作能力怎样？ ①非常好②较好③一般④较差⑤非常差 二、ICU专业核心能力 （一）掌握和运用ICU设置与管理的能力 （二）掌握运用对危重病人护理的能力
企業核心競爭力的七大表現形式！ 企業核心競爭力的七大表現形式！ 精益管理，精益求精，促進企業核心競爭力的發展，保持企業持續發展，穩步前進，在市場競爭上佔優勢！ 那麼企業核心競爭力表現在哪里呢？ 企業核心競爭力主要表現在以下七個方面： 1、核心技術能力。技術是產品的靈魂，企業只有擁有了核心技術，才可能生產出核心產品，為企業贏得超額利潤。由於科技日益發展，技術壽命有不斷縮短的趨勢。企業要想獲得持續核心技術能力，必須重視企業的研發能力，加大投入，進行技術創新，生產出企業所需要的核心技術。 2、核心行銷能力。在市場經濟體制中，"皇帝的女兒也愁嫁"的現象並不為奇，究其原因之一，行銷是其薄弱環節。現在的市場大多是買方市場，為爭奪顧客，企業競爭激烈，在技術差異化日益縮小的今天，這種競爭往往表現為行銷能力的競爭。通過行銷，企業創立核心品牌，甚至名牌，從而為企業贏得競爭優勢。 3、核心生產能力。企業核心能力的水準要通過產品來展現，而生產能力則是將技術變成產品的仲介，它部分地決定了產品的品質優勢和成本優勢。由於在大部分領域，生產能力都是屬於低級核心競爭力，因此，企業必須逐步將這種核心競爭力向高級核心競爭力過渡。 4、核心管理能力。企業核心管理能力包括企業獲得內外部資訊能力、決策能力和執行能力。一個企業不論形成多少核心資源，如沒有對自身進行SWOT分析，並在此基礎上進行正確決策，將整個企業大系統快速高效運行，那麼這些資源都不能給企業帶來競爭優勢。 5、權變能力。現代社會是一個到處充滿變數的社會，企業要想生存，必須對外界事件做出有效的反應，以保持競爭優勢。商界大量事實表明，得以生存的不一定是那些最強大的企業，而是那些最能適應變化的企業。 6、資訊化能力。在現代社會，資訊就是財富。企業如何獲得所需要的各種資訊直接影響到企業的決策。企業只有實現資訊採集、加工和管理的系統化、網路化、集成化、資訊流通的高效化和即時化，最終實現全面供應鏈管理和電子商務，才能形成企業核心競爭力，促進企業發展。 7、核心員工能力。人力資源是企業的第一資源，它對企業的發展具有決定作用。作為其中的重要一環，核心員工能為企業創造巨大的價值。有資料表明，企業中80%的業務是由20%的員工完成的，這20%的員工就是企業核心員工的一部分。企業應通過制定人力資源戰略來為核心員工創造好的環境，使他們更好地為企業服務。 企業核心競爭力是一個企業能否長遠發展的關鍵，是促進企業成長壯大的根本力量！ 第 1 頁，共 1 頁
以战略为导向的设计院核心能力建设 核心能力（或称核心竞争力）是从核心技术中衍生出的一个概念。早在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之就注意到，一些企业致力于发展“骨干技术”，并以此为基础构筑自己的竞争优势，这些骨干技术虽然不像辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势，由此产生了“核心技术”的概念。后来经过许多大企业的实践和发展，核心技术这一概念逐步延伸成为各式各样的技术和能力，包括品牌、研发、生产、销售等所有有用的东西。1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里?哈默（Gary Hamel）于发表在《哈佛商业评论》的《企业核心竞争力》一文中首先提出了“核心能力”的概念，并迅速被学术界、企业界广泛认可和推崇，成为目前管理思维的主流。 近年来，国内许多企业已经意识到核心能力建设的重要性，但如何去规划和建设企业的核心能力，成为困扰众多企业的一大难题。笔者认为，从企业战略入手，是建设核心能力的一种比较行之有效的途径。本文以勘察设计企业为例，探讨企业核心能力的建设。 一、设计院的战略选择 目前，我国设计院大多处于战略转型时期。一方面，原有的部门垄断和行业垄断壁垒被逐步打破，设计院的发展有了更广阔的外部空间；另一方面，政府的引导和市场竞争的日趋激烈也在推动设计院不断思考业务模式的转型，以支持企业的不断发展。纵观我国设计院近年来的发展，在战略转型过程中呈现出以下趋势： 1.设计院向工程公司转型 在整个工程建设的价值链上，传统的设计院牢牢把握着设计环节，但对于工程建设的其他环节，如投融资、咨询、建设、监理等，则很少涉足。随着近年来市场需求的不断变化和市场竞争的日趋激烈，越来越多的设计院尝试将业务拓展业到价值链的其他环节。在实践中，比较常见的是设计院向工程公司转型，以设计为龙头，带动整个工程建设。特别在化工、冶金、电力等行业，EPC已经成为行业内大型设计院的主要业务模式，部分设计院已成功转型为具有较强综合实力的工程公司。 2.区域扩张 区域扩张也是近年来设计院发展的一大趋势。受传统管理体制的影响，设计院通常是由政府或行业主管部门发起成立，在市场方面具有较强的地域性。随着市场的放开，设计院的业务区域发生了很大的变化，很多具有一定实力的设计院在不断地向外部市场扩张，有些设计院甚至在国际市场逐步形成了较强的竞争能力。 3.业务多元化 利用原有的资源和能力向新的业务领域拓展，是近年来设计院发展的另一个趋势。很多设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还会考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如一些专业性较强的设计院（如交通、电力类设计院）也开始大力开拓市政、民用建筑等业务，一些民用建筑设计院也开始大力发展装饰、景观等业务。 面对多种选择，企业应该如何定位，如何把握自身的战略方向，是众多设计院需要考虑的最基本的问题。 二、基于战略的核心能力建设
领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥 在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。 近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。 结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考： 一、领导力的本质是影响力 一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。 说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误
中国注册护士核心能力量表 填表说明：本量表包括58个条目。请认真阅读每一个条目，并决定该陈述对您适用的程度或发生的频率。按照下面的频率分数在相应条目后面的空格内画“√”（0=没有能力；1=有一点能力；2=有一些能力；3=有足够的能力；4=很有能力）。您可能觉得更愿意在一个比较隐私的地方填写此表，答案没有“对”或“错”，因此请您务必尽可能真实回答每一个项目。 3 4 项目0 1 2 1 在紧急情况下，能分析和确定出首要危机。 2 促进同事间的合作与信任并坦率交换个人思想。 3 全面评估护理服务对象的身、心、社会及精神方面的健康状态。 4 需要时，表现出乐意分担他人工作负担的愿望。 5 确定患者最迫切的需求并将其纳入护理计划中 6 了解有关医疗卫生系统的新动态和信息。 7 综合分析不同来源的资料。 8 对护士及其他工作人员提供咨询。 9 合理利用先进的设施改进护理服务。 10 尊重患者或委托人的隐私权。 11 依照护理实践法律条文履行护理职责。 12 按照护理计划实施精确、安全、全面和有效的护理。 13 为满足患者的需要与健康队伍中的其他人员进行协调和合作。 14 以积极的方式解决矛盾冲突。 15 试图寻找多种方法来解决问题。 16 提供多元文化护理服务。 17 用实践经验及自己的知识评判他人所提出的理论。 18 指导和帮助新入职护士适应新的工作环境。 19 清楚滴口头表达事实、思想观点和看法。 20 确定他人的学习需求（包括患者、家属和新入职护士） 21 根据第一和第二手资料制定护理计划。 22 做出有根据和经过良好判断的临床决定。 23 书面表达条理清楚，文字恰当。 24 认可个人或群体信仰和文化习俗的差异。 25 用多种方法查找相关研究资料。 26 鼓励患者及家属参与制定和执行护理计划。 27 对自己的工作负责人。 28 仔细检测和记录患者的病情进展。 29 对家属提供情感上的支持。 30 认同他人的付出和所取得的成绩。 31 展现出个人发展方向。 32 根据他人行动适当调整个人行动。 33 在护理实践中尊重服务对象的自我选择和决定的权利。
中层管理者需要具备的核心能力 什么是中层管理者，中层管理者是三个不同的角色,是上司,是同事，也是下属，那么中层管理者在企业经营过程中发挥着承上启下的关键性作用,优秀的中层管理者需要具有目标管理、大局观念、带领团队、高效执行、激励下属、沟通技巧六大核心能力。这六大核心能力是决定中层管理者领导力水平的关键性指标,下面简要介绍中层管理者需要具备的一些能力,从而达到改善中层管理者绩效水平的目的。 一、中层管理者的角色认知 (一)中层管理者的目标分析与讨论 (二)中层管理者的角色分析与讨论 (三)中层管理者的能力要求分析与讨论 二、目标管理：管理目标 (一)课堂测试:发现自己的特点 (二)如何提高目标的敏感性:在思考与行动间选择 (三)如何进行有效的目标转化:高效行动的准备 (四)如何向下属阐述工作目标：赢得支持的法宝 (五)如何建立团队的共同目标：激活团队的力量 (六)如何调整团队任务目标:灵活的原则与智慧 三、大局观念 (一)课堂测试:发现自己的特点 (二)如何将企业、部门和员工的目标进行统一? (三)全局利益至上 (四)为什么要尊重内部规则？ (五)将主动牺牲视为谋求更大的利益 (六)倡导合作才能形成合力 四、带领团队 (一)课堂测试:你带领团队的特点是什么? (二)如何建立团队成员的共同目标? (三)部门负责人在团队中的角色与定位 (四)团结所有成员的黄金法则 (五)士气不是鼓舞出来的，而要营造 (六)如何理性面对下属的矛盾？
五、高效执行 (一)课堂测试:你的执行力有哪些特点? (二)如何找到执行的方向：瞄准目标 (三)如何做好执行的准备：组织有效 (四)停止空想，开始行动:让自己具有行动精神 (五)灵活推进工作的技巧 (六)执行力中的沟通策略与技巧 六、激励下属 (一)课堂练习:你会激励下属吗？ (二)如何了解并评价下属的特点 (三)如何发现下属的需求? (四)为什么要尊重下属的个性和行为风格 (五)指导下属工作过程的技巧 (六)帮助下属谋求职业发展 七、沟通技巧 (一)课堂练习:你会沟通吗？ (二)学会让自己主动 (三)有效倾听他人的四大技巧 (四)深入内心，理解他人 (五)中层管理者反馈的特点 (六)提高沟通效率的技巧 深圳爱度投资发展有限公司错误!未定义书签。本文出自：错误!未定义书签。
销售必备七大能力 一、忍耐力 忍耐最不容易做到的，做过销售的人都知道，刚开始一个客户没有的时候你要忍耐。曾看到过很多刚踏入销售行业的人半途而废都是不能坚持的结果，可能你需要忍耐一个月、半年甚至一年才开始积累到一些客户，你的业绩和收入才能相应的提高，因此如果你是机会主义者千万不要去做销售。 在销售过程中仍然需要忍耐。和客户约好的时间，你准时到达，可是客户临时有事或者正在开会，你应该如何？忍耐，不然你必定失去这个客户。早年前我也做过敲门销售，一栋二十九层的楼，每层八户人家，从下“扫”上去，见门就敲，结果是20%的人对你的敲门极端反感，门没开就要你“滚”；40%的人不是很耐烦，开门告诉你“快走”；30%的人反应平淡，说“我不需要”，只有10%人能够有耐心听你介绍完你的产品，而且还不一定购买。没有忍耐力做的下去吗？ 二、自控力 很多时候销售人员是单兵作战的，销售人员每天要去开发客户，维护客情等，这些都不可能完全在领导的监督下进行，企业唯一的控制方式就是工作日报表，以及每天开会汇报个人的工作状况，可是如果真想偷懒是非常容易的，比如故意去较远的客户那里，路上可以休息；本来半小时谈完，结果谎称谈了三小时等等，这种方式除了损害企业的利益，更重要的也是阻碍自身的发展。我的一个朋友张先生时任某国际传媒公司中国区客户总监，他曾说当年刚投身销售工作时无论刮风下雨每天早8点出门到晚上10点回家，中午饿了就吃面包和矿泉水，三个月时间没有休息，才签下第一个客户。正是有了这种自我发展的要求和良好自控能力，我那位朋友才能取得今天的成就。这种成就不是靠“每日拜访表”“每天的情况汇报”逼出来的，完全靠自控。 三、沟通力 沟通是销售人员的必不可缺的能力，沟通含有两层含义：一是准确的采集对方信息，了解对方真正意图，同时将自身信息也准确传达给对方，二是通过恰当的交流方式(例如语气、语调、表情、神态、说话方式等)使得谈话双方容易达成共识。 良好的沟通是成功销售的关键，一次有个销售主管与某超市老板谈了多次，
核心能力与团队建设 一、核心能力 国内外对核心能力的定义或内涵、界定的论述不完全一致，尚无统一和严密的理论体系。按照国外的定义，核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技术和有机结合的多种技术流的学识。企业界的定义是指公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势和超额利润。做为农业科研单位，我认为核心能力应该包含以下几个方面。 （一）创新力 1、管理创新 管理创新是指把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业或单位以更有效地实现组织目标的活动。农业科研单位只有不断的创新才能为当地农业生产提供源源不断的科技成果。科研单位内部运行机制必须创新，坚持以人为本，建立科学的用人机制，使科技人员能量释放最大化，形成充分调动人才积极性和创造潜能的良好环境，推动分配制度改革，探索新形势下科研单位工资分配办法，切实体现能者多劳和多劳多得。逐
步扩大收入分配差距，落实技术、知识产权、管理等生产要素参与收益分配的政策，鼓励科技人员在科技创新和产业化的实践中先富起来，建立能够适应现代管理制度的新型组织结构，体制结构和运行机制，从而促进科技水平更快的提升和科技成果更大规模的推广。 2、技术创新 科研单位要结合本地农业发展实际选课题、上项目、组织力量开展科研攻关，突出人才培养和知识更新，通过走出去、请进来，横向、纵向合作等多种方式，提高科研人员的整体素质，促进科研上档次，上水平，多出成果，出好成果，要充分利用本地农业资源，仔细研究农业发展的需要。加强地方适应性农业新品种的选育和引进，加大应用、实用技术的创新和开发力度，为本地区农业发展提供强有力的科技支撑。 3、人才创新 深化内部改革提升自主创新能力创新用人机制，定岗定责，推进开放、流动、竞争、协作的用人机制，改革收入分配制度，使分配向科研有成果，产业有贡献，管理有成效的员工倾斜，形成促进科研创新的激励机制。积极引进人才，补充人才，形成合理的人才梯度。 （二）团队凝聚力 有一个好的团队是完成工作的基础，科学研究更是如
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。 1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。2.难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不
断建立和强化独特的核心能力。 3.价值的可变性。在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。 1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。 2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。 3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。 4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。一种
大数据的七大核心具体价值 随着移动互联网的飞速发展，信息的传输日益方便快捷，端到端的需求也日益突出，纵观整个移动互联网领域，数据已被认为是继云计算、物联网之后的又一大颠覆性的技术性革命，毋庸置疑，大数据市场是待挖掘的金矿，其价值不言而喻。可以说谁能掌握和合理运用用户大数据的核心资源，谁就能在接下来的技术变革中进一步发展壮大。 大数据，可以说是史上第一次将各行各业的用户、方案提供商、服务商、运营商以及整个生态链上游厂商，融入到一个大的环境中，无论是企业级市场还是消费级市场，亦或政府公共服务，都正或将要与大数据发生千丝万缕的联系。 近期有不少文章畅谈大数据的价值，以及其价值主要凸显在哪些方面，这里我们对大数据的核心具体价值进行了分门别类的梳理汇总，希望能帮助读者更好的获悉大数据的大价值。 核心价值究其用户到底是谁？ 谈及价值，首先必须要弄清楚其用户到底是谁？有针对企业数据市场的，还有针对终端消费者的，还有针对政府公共服务的；其次要弄清楚大数据核心价值的表现形式、价值的体现过程以及最后呈现的结果。 商业的发展天生就依赖于大量的数据分析来做决策，对于企业用户，更关心的还是决策需求，其实早在BI时代这就被推上了日程，经过十余年的探索，如今已形成了数据管理、数据可视化等细分领域，来加强对决策者的影响，达到决策支持的效果。还有企业营销需求，从本质上来说，主要聚焦在针对消费者市场的精准营销。 对于消费者用户，他们对大数据的需求主要体现在信息能按需搜索，并能提供友好、可信的信息推荐，其次是提供高阶服务，例如智能信息的提供、用户体验更快捷等等。 还有，大数据也不断被应用到政府日常管理和为民服务中，并成为推动政府政务公开、完善服务、依法行政的重要力量。从户籍制度改革，到不动产登记制度改革，再到征信体系建设等等都对数据库建设提出了更高的目标要求，而此时的数据库更是以大数据为基础的，可见，大数据已成为政府改革和转型的技术支撑杠杆。 数据，除了它第一次被使用时提供的价值以外，那些积累下来的数据海洋并不是无用的废物，它还有着无穷无尽的“剩余价值”，关于这一点，人们已经有了越来越多的认识。事实上，大数据已经开始并将继续影响我们的生活，接下来让我们共同探索大数据的核心价值吧！当然这是需要借助于一些具体的应用模式和场景才能得到集中体现的。 《大数据时代》一书作者维克托认为大数据时代有三大转变：“第一，我们可以分析更多的数据，有时候甚至可以处理和某个特别现象相关的所有数据，而不是依赖于随机采样。更高的精确性可使我们发现更多的细节。第二，研究数据如此之多，以至于我们不再热衷于追求精确度。适当忽略微观层面的精确度，将带来更好的洞察力和更大的商业利益。第三，不再热衷于寻找因果关系，而是事物之间的相关关系。例如，不去探究机票价格变动的原因，但是关注买机票的最佳时机。”大数据打破了企业传统数据的边界，改变了过去商业智能仅仅依靠企业内部业务数据的局面，而大数据则使数据来源更加多样化，不仅包括企业内部数据，也包括企业外部数据，尤其是和消费者相关的数据。 随着大数据的发展，企业也越来越重视数据相关的开发和应用，从而获取更多的市场机会。 一方面，大数据能够明显提升企业数据的准确性和及时性；此外还能够降低企业的交易摩擦成本；更为关键的是，大数据能够帮助企业分析大量数据而进一步挖掘细分市场的机会，最终能够缩短企业产品研发时间、提升企业在商业模式、产品和服务上的创新力，大幅提升企业的商业决策水平，降低了企业经营的风险。
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。 核心能力模型库之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示： 1．设立可测量的员工绩效优良标准。 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
作者：大卫?德克莱默和田涛 中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。 中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。 早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。 华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。 华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。 图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远 毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。 要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西
本工具讲明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过关心企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训进展，甚至用于界定薪酬级不。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们讲那个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没讲，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，确实是特不宝贵的清晰科学的能力词典。公司能够借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级方法。 核心能力模型库之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。行为示范：
1．给出特不具体的指导方向。 2．清晰解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查职员是否明白对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从不人那儿同意工作时要坚决而自信（如：关于不合理的要求要勇于讲“不”）。 行为示范： 1．为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配。2．给不人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为幸免个人或工作小组的超负荷劳动，能够拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清晰的标准监督绩效。设立一般标准并依照这些标准进行一致性比较。 行为示范：
核心能力训练标准、考核标准 具体操作方法
为进一步完善教学考核与评价体系，各类课程均建立符合能力培养要求的质量评价、考核标准和工作规范，特别是实践教学环节质量考核评价标准，建立健全教学质量监控机制。建立《畜牧兽医专业实践技能考核题库》，制定《畜牧兽医专业学生实践技能考核标准》，引入职业资格证书，实施“双证书”教育。规定畜牧兽医专业学生，必须取得畜牧兽医专业相关的2个以上职业资格证书方可毕业。 根据不同课程类型采取灵活的考核形式，如笔试、口试、实操、项目工作业绩指标、学生互评、平时与期末综合评价等，尤其是实行形成性过程评价制，注重学生综合职业素质的培养。以学生为中心，生产流程为导向、真实工作任务为主要内容，融“教、学、做”为一体，按照职业能力和素质的标准，改革教学方法和手段，建立“5+3+2”任务驱动工学结合的职业素质教学模式，强化学生职业技能和可持续发展的学习与创业品质的培养，提高学生团队合作、协调沟通、组织指挥、计划控制、演讲表达、市场预测、营销等能力。 在“5+3+2”循环中，“5”是核心，是学生知识、基本技能、专门技术培养的主要场所，在教学过程中，教师要根据各模块课程的特点，采用多种教学方法，体现“以学生为中心”的教学理念，按照“教、学、做”合一的原则，大力改革教学方法和手段，将“工”与“学”进行有机结合。因此，在教学方法上实施现场教学、项目驱动教学、案例教学法、讨论式教学和探究式教学等，高度重视实践性教学环节，以真实生产任务来设计专业综合实训项目，让学生通过具体的生产任务掌握知识、技能，做到学以致用；在教学手段上借助于现代教育技
术、生产型设备、活的动物和真实的职业环境，提供有利于学习与培训的条件。 在教学实施中，理论教学要根据生产现场的真实生产任务，采取案例教学或多媒体教学方式，每节课由教师创设一定的情境，使学生直面生产环节，以利于提升学生的动手实践能力；实践教学要以真实职业体验为目标，真实生产任务为内容来设计专业综合实训项目，采取任务驱动或项目引导教学方式。在教学中，要求教师对教学内容中涉及的知识、技能、生产任务、材料等资源进行合理组合，以实用为主，从教学需要出发，融合教师的教学思想、教学风格和方法，实现工学结合教学，全面培养学生的综合职业素质。 “3+2”是学生以员工身份进入产业工作场所，体验生产过程，以完成生产任务来获取工作经验，是学生利用“早中晚”3次和周末2次时间进行真实工作任务的过程。为了有效地使学生能真正体验真实生产流程，我们按照实际岗位要求，将养猪、养牛、养禽、养羊、饲料种植、兽医门诊等生产或工作过程按任务要求下达，学生以小组活动方式参与不同的任务，以达到任务指标，即完成情况来评定学生的综合职业素质，使学生在校就能获得工作经验。通过这种模式，能使学生明白岗位工作职责、需要哪些能力?如何锻炼自己?以及怎样通过培养才能达到目标!这种“边学习、边生产、边提升”的方式，使课堂学习不再被动，知识与技能学习有任务、有项目，理论学习可通过参加生产实践来升华掌握程度，真正做到“教学做”合一。