第一章绪言
1.1课题背景
近年来，随着市场经济体制的建立和日趋完善，企业竞争日趋激烈，企业之间的竞争由原有的单纯满足消费者需求的竞争转向服务和价格的竞争，成本优势在买方市场下显得更加重要。所以要建立现代企业制度，提高企业的市场竞争能力，加强企业内部成本管理是管理工作中的重要环节。对于一个企业来讲，如何实现其财务管理的目标，成本管理在其中占有举足轻重的地位；成本与效益的关系，是提高经济管理活动中的核心关系。现代企业的成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用，通过预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计、成本管理专项等一系列的科学管理工作，以使其降低成本，提高企业的经济效益。降低成本不是成本管理的唯一目标，若降低成本带来的是销售额的减少以至利润的减少，不仅不能给企业带来利益，反而是损害，成本管理是一项系统工程，是全面和全过程的成本管理。
1.2研究的目的和意义
自上世纪八十年代，我国第一家大型连锁超市出现后，连锁超市在我国蓬勃发展，尤其是上海，形成了我国最大的三家连锁超市——联华、华联、农工商三足鼎立的格局。但我国大型连锁超市始终存在着成本过高、企业平均利润率低的现象，随着国内市场的开放，家乐福、沃尔玛、易初莲花等一大批外资大型连锁超市以其超低的价格策略打破了原有的三足鼎立的局面，加上中小型超市的不断扩张，使得原本就竞争激烈的大型连锁超市的发展更加艰难。如何加强我国大型连锁超市的成本管理，实施低成本的运营战略成为急需解决的问题。
本文通过研究我国大型连锁超市的现状，对我国大型连锁超市成本管理中存在的问题进行分析，借鉴国外成功经验，结合所学管理学知识，旨在探索我国大型连锁超市低成本运营战略如何有效实施。
第二章我国大型连锁超市的发展历程及现状
2．1我国大型连锁超市的发展历程及现状
1984年，我国第一家连锁超市——深圳百佳超市有限公司注册成立。面对上世纪八十年代末，九十年代初市场疲软的状况，我国开始积极探索连锁经营方式。1993年，国家正式提出要把发展连锁经营作为带有方向性的一项流通体制改革。经过二十多年的发展，我国的连锁企业取得了令人瞩目的成就。2009年，仅我国连锁企业前百强销售规模就达到1.36万亿元，同比增长13.5％，百强企业门店总数达到13.7万个，门店总数增长18.9％，百强企业销售额占社会消费品零售总额的11％。连锁经营对扩大国内消费需求、拉动经济增长、方便人民生活等方面的重要作用日益凸显，相比传统的经营模式，也显现出其优越性，大致表现在以下两方面：
规模优势。大规模运营一方面有利于分摊初期建设时的大量固定投资，从而保证效益的提高；另一方面，企业规模的大小也直接影响着企业的市场份额，从而进一步影响供应商的选择，相比传统的中小超市，大型连锁超市表现出较强的议价能力。
物流优势。超市的物流管理包括采购管理和门店配送管理，连锁超市的优势之一是“统一进货、集中库存”，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算。大量集中采购、配送，与生产厂商直接交易，有利于减少中间周转环节、节约流转开支、降低进货成本，同时也能防止假冒伪劣商品。
2．2我国大型连锁超市的特点
虽然大型连锁超市的优越性日益显现，但由于发展时间较短，与发达国家相比，我国的大型连锁超市呈现出不一样的特点：
2．2．1总体规模偏小
我国大型连锁超市业比起西方发达国家而言起步晚，因此，虽然近几年发展迅速，整体规模依然偏小。
对我国大型连锁超市总体规模的调查结果如表1-1所示：
表1-12009年中国大型连锁超市行业前十位企业一览表
相比之下，位居全球零售业之首的沃尔玛2008年的全球年销售额超过4000亿美元，远远超过2009年我国大型连锁超市行业前十位企业年销售额之和33277547万人民币。中国大型连锁超市与发达国家之间的巨大差距可见一斑。
2．2．2管理水平落后
从经营管理层面上讲，我国的大型连锁超市虽然经历了二十多年的发展，但仍然受到传统经营模式的影响，经营管理理念尚未完全转变，管理人才缺乏、整体素质不高，经营管理水平也相对落后。具体来讲，采购业务不集中、配送中心不配套，库存管理落后。导致各分店之间也只是使用同样的名称，没有实现真正意义上的连锁，商品的种类、品牌、价格、质量、规格在不同地区均有较大差异，甚至同一地区的不同分店差别也较大。超市各地分店之间名义上是连锁超市，但实际连而不锁，缺乏统一调度，难以形成商品的的相互补给。物流信息系统不完善，虽然大型连锁超市超过80％以上都采用了计算机管理，但连锁信息化策略仍不完善，信息传递和管理不够及时有效，对市场、资金流、物流的总体控制能力不强。低水平的运营管理，尤其是成本管理落后造成我国大型连锁超市的成本过高，严重制约了企业的发展。
2．2．3平均利润率较低
正是由于我国大型连锁超市整体规模不大，抗风险能力不强，难以形成规模优势，加之经营管理水平落后，导致运营成本过高，我国大型连锁超市平均利润率低。2001年中国91家年销售额超过1亿元的大型连锁超市的销售总额达1163亿元，比2000年上升53.1％，营业面积增长58.4％，门店增长51.3％，员工人数增长45.9％，但毛利率为17.4％，与上年基本持平，净利润率1.33％，比
上年下降了0.23个百分点。从这些数据中不难看出，随着我国大型连锁超市规模的不断扩张，其利润率增长速度已经放缓，中国连锁超市业发展的危险信号已经开始显露。
与国外相比，我国销售额前10名超市的毛利率平均水平是12.8％，而国外零售企业平均水平为20.56％，我国销售额前10名超市的净利润水平式1.77％，而国外零售业的平均水平为2.3％，差别巨大。相比8家国外著名超市企业（沃尔玛、家乐福、麦德龙、阿霍德、克罗格、塔格特、泰思科、伊藤洋华堂）和3家排名前列的国内超市企业（联华超市、华联超市、北京华联），中国的三大超市企业的毛利率几乎排在最末（如图2-1）。
图2-1 中外主要超市企业利润率比较
第三章我国大型连锁超市成本管理存在的问题和优化措施3．1树立成本优化管理观念
大型连锁超市不同于研发类的高新技术产业，也不同于普通的制造业，因其经营方式特点决定了必须将大部分资金投放到成本中来保证超市的正常经营，同时，高成本下的单位商品利润很低，每一件商品的售价和进价之间的差别往往只有几元、几毛甚至几分。如何优化成本管理是关键，如何使投入的成本得到最有效的回报，就必须从思想起步优化成本管理。在竞争日益激烈的超市行业，低成本运营必须被作为超市企业长期贯彻的战略来实施，很多企业明白这个道理，却很难在实践中实现，根本原因还在于思想上。低成本运营不仅要作为企业领导决策层的战略方针，更应该渗透到企业的每一个员工心中，通过员工培训，使企业从上到下树立起“勿以利小而不为，细微之处见大利”的观念，使每一位员工都全面深刻理解企业采购、流通、库存、营销、人力各方面的优化管理理念，并形成企业文化。只有这样，才能有效提高企业每一分成本付出的回报，实现企业的可持续发展。
3．2优化采购成本
3．2．1优化采购成本的意义
采购阶段是生产经营活动的起点，采购物品质量和价格的高低对企业的盈利水平起着基础性作用；另外，在企业的管理费用中，需要采购的各种物资也很多，对于大型连锁超市来讲，这一部分的支出同样不可忽视。因此，采购成本的优化成为大型连锁超市成本控制管理的重点和关键，如果连锁超市采购成本能够大幅度降低，就能在竞争中取得主动权。
3．2．2我国大型连锁超市采购成本管理存在的问题
首先是采购的黑洞现象。采购方式本身成为诱发个人牟利的原因和条件：一方面，采购人员可能因为利益机制等原因不能与对方进行讨价还价；另一方面，也有可能因为制度不严、私心作祟而故意采购质次价高的材料从中获取好处，由于市场经济条件下大部分商品已经由卖方市场转向买方市场，大部分商品供过于求，卖方为卖出自己的商品往往会制定诱人的促销政策，其中不乏用回扣诱导采购人员购买质次价高商品的暗箱操作，部分采购人员在巨大经济利益的驱使下不
惜铤而走险，弃企业利益于不顾。
其次，采购管理制度不健全，采购过程不规范，各分店间“连而不锁”直接造成大规模集中采购只是纸上谈兵。采购过程由采购部门全权负责，包括选择供货单位、确定产品价格、签订合同等都缺少相关部门或其他第三方进行监督管理，采购过程中随意性较强，没有统一的规范和标准。各个连锁店之间名义上是集中采购，实际大都各自为阵，导致企业议价能力不高。
3．2．3我国大型连锁超市采购成本管理的优化
建立完整的价格档案和价格评价体系。面对市场上品种繁多、价格参差不齐的商品，如何选择价低质优的商品是关键。企业通过网络全面收集同行业各供应商的价格信息，对所有采购商品建立价格档案，并建立相应的价格查询系统，这样便能实时、全面的掌握市场上的商品价格状况。在每一次采购前，通过对同质商品的不同商家的横向比较找出最低价；在每一次采购后，分析比较以往每一批采购物品的报价，便于掌握商品的价格变动趋势，预测价格走向，为下一次采购提供参考依据。
提高采购人员素质，建立有效的采购制度；规范采购过程，推行采购业务洽谈规范化、标准化。这是预防采购黑洞现象出现的有效措施。采购中的黑洞现象往往是采购人员素质不高，采购考核制度不完善造成的。通过个别教育、宣传、定期职工培训等方式提高采购人员思想素质，让他们逐步树立起公司利益既是个人利益的观念，能有效减少因个人私利诱惑造成的采购黑洞现象。另外，通过建立采购人员的绩效考核制度，将考核结果和绩效工资挂钩，在采购中能获得较多折扣的人员对应较多的绩效工资，能提升采购人员的自律能力，也能调动采购人员的积极性。从世界零售业巨头沃尔玛采购业务洽谈的成功经验不难发现，在采购中，他们力求做到谈判地点统一化和谈判内容的规范化，这样把沃尔玛的公司洽谈室作为谈判的主战场，谈判人员首先在心理上就占有优势，对谈判有利，也使谈判透明度高，规避了商务谈判中因采购员的个人问题造成的风险；按照公司规定的采购内容进行采购，采购什么商品、每种商品采购多少都按照公司规定进行也将大大防止采购人员投机行为。除此之外，建立第三方对采购部门的监督管理制度，也能防止采购中个人不当牟利。
实施供应商战略管理，建立快速反应的供应链。建立完善的供应商选择制度，通过价格、质量、交货、服务等方面严格控制供应商的选择：大型连锁超市的供应商，往往都是有长期稳定合作关系的，一旦确定对企业的影响是深远的，因此，在选择时就必须慎重，选择那些价低质优、交货及时、售后服务好的供应商尤为重要。对已建立伙伴关系的供应商，建立供应商档案，准确记录个供应商
的详细联系方式、地址、付款条款、交货条款、银行账号、交货期限、商品品质等方面，并进行适时动态监督，定期更新，及时掌握供应商的情况，正所谓“知己知彼，百战不殆”，只有这样，才能在业务谈判中掌握主动权。把与供应商建立双赢关系放在重要位置，如沃尔玛和宝洁公司，从上世纪八十年代中期开始至今，双方建立了长期而持久的供应商关系，宝洁公司通过pos能迅速获取沃尔玛的产销情况，及时调整生产，及时供货补货，形成快速反应的供应链，实现了双方的无缝连接，极大的提高了经营效率。
实施中央采购计划，构造全国乃至全球的采购体系。只有真正意义上实现了集中采购，才能将采购成本转移给供应商。大型连锁超市增加门店数量、增加卖场面积，无非都是为了扩大进货数量，从而在与供应商谈判的时候压低对方价格，但单纯这样做是不够的，只有实行了中央采购计划，构建全国的甚至像沃尔玛一样全球化的采购体系，真正的规模优势和采购中的渠道优势才能形成。通过规模优势和渠道优势能够让一些不惜以牺牲短期利润来换取市场份额的中小供应商以极低的价格出售商品；能向供应商收取大量附加费用，还能通过延迟付款、无理由退货等方式占用供应商资本。
建立电子订货系统。电子订货系统，是主要用于连锁超市的订货管理和盘点管理。利用电脑，可以实时掌握超市各类商品的销售情况和缺货情况，利用通讯技术，连接连锁总部、各分店、供应商、配送中心，实现商品选择、订货、配送、验收、付款等信息的快速传输，能大大降低采购成本、提高验收效率。
3．3优化流通成本
3.3.1优化流通成本的意义
在连锁经营中，流通费用占成本的很大比重，流通成本的高低无疑直接影响到超市的经营利润。沃尔玛前总裁大卫·道格斯曾经说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛最大的特点就是它拥有由信息系统组成的配送中心。对于零售企业来说，物质资源的节约和劳动消耗的降低都可以降低成本，但是这两方面都处于生产环节，没有多是潜力可以挖掘，但是存在于流通领域的物流费用却很大，有效降低物流费用就成为零售企业关注的焦点。美国平均商品物流费用仅占销售价格的7.53％，而澳大利亚则高达21.2％，差距惊人。
3.3.2我国大型连锁超市流通成本管理存在的问题
流通和采购体系的不完善。我们通常所说的沃尔玛的成功经验，往往是指其在美国的经验，沃尔玛在中国，因为流通、采购体系的不完善，政策环境的影响，沃尔玛在美国的很多战略都无法照搬到中国。沃尔玛天天评价背后是沃尔玛高效的物流配送体系、集中管理的配货中心。但在中国配货中心不完善、物流速度缓慢、供应商付款结算周期长都制约着沃尔玛的发展，同样也折射出中国大型连锁超市物流管理的瓶颈所在。
由于我国大型连锁超市总体规模依然偏小，市场集中度不高，无法像沃尔玛那样让自己的分店遍地开花，客观上难以形成连锁的集中配送体系。据统计，我国连锁企业中配送率仅为30％-40％，大都是分散配送，配送率低导致整车装载率低，回空率高（我国连锁企业各分店自有车辆实载率仅为25％），满车去空车回的状况屡见不鲜。不仅浪费大量运力，还降低送达速度和保证率。
除此之外，各分店间各自为阵，分别运输，运输线路不合理也会很大程度的增加运输成本，造成运力的浪费。
3．3．3我国大型连锁超市流通成本管理的优化
进行集中统一的配送，提高连锁超市整体的配送效率。集中配送制度是沃尔玛降低流通成本的法宝。沃尔玛以320公里为商圈建立一个配送中心，使一个配送中心可满足100多个周边城市销售网点的需求，保证每家店每两天配送一次货，沃尔玛85％以上的货物都是集中配送的，一般的连锁企业只有50％的货物是集中配送的，沃尔玛的配送成本仅占销售额的2％，是竞争对手的一半，其优势显而易见。在集中配送过程中还应特别注意以下细节：由于国内货运至今还大部分采用公路运输，而公路运输又是最容易出事故的运输方式，所以应该强调运输安全比运输速度更重要；保证连锁超市的物流部门24小时工作，以便于及时卸货；装货和卸货时，都遵循整箱装卸原则，不用每个商品逐个检查，节约人力物力。
建立自营和外包相互补充的配送模式。在美国等地，沃尔玛的物流配送80%通过外包来实现，远远高于其对手20到30个百分点，沃尔玛开店总是先建立起配送中心，再在配送中心一天的车程范围内选址开店，配送中心成了沃尔玛实现快速扩张的助推器。但在中国，国内第三方物流企业大都是传统的运输企业转型，并且在网络建设上还不完善，不能为流通企业制造一个快速通道，沃尔玛上海及北京的一些店面经常发生缺货现象，有些商品的缺货有时能长达一周。第三方物流服务水平不能跟上沃尔玛的物流管理。即使拥有自己的物流基地，但是对物流
企业的管理同样耗费高成本。公司被迫使用不协调的货运服务，中国有近380万家货运公司，却只有500万辆货车。平均每家货运公司车辆不足两辆，太分散的运输单位难以提供一条龙式物流服务。因此，作为国内的大型连锁超市要打破这样的瓶颈，首先要购买属于自己的运输设备和装卸设备，这样形成的自营式配送系统既有较高的效率又具有较强的灵活性，能够把商品准时、迅速、安全的送到各分店，虽然初期投入较大，但是拥有了自己的车队和专业配送人员，在无形中缩小了“管理半径”，管理成本也随之降低，几年内收回成本并不是问题；其次，外包式配送体系更不容忽视，必须根据实际情况选择第三方物流来调节旺季、淡季间车辆配送选择的矛盾。通过对大型连锁超市的日销售额分析比较我们不难看出，周末、节假日是其销售额猛增的时候，淡旺季运力需求的巨大差异则需要第三方物流来保证。只有这样，才能寻求自营和外包配送成本的最低额。
加强配送的计划性，事先确定合理的车辆配载和配送路线。由于每种商品的密度、单件体积、形状都不尽相同，所以在实际操作的时候应该实行轻重配装，这样既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用；根据各分店对不同商品的需求量和道路情况计划配送路线，能节省时间，防止绕路。事先计划并在计划中留有一定的富余车辆，以避免因临时配送、紧急配送、随时配送带来的额外的配送成本过高。
3．4优化存货成本
3.4.1优化存货成本的意义
存货是一项重要的流动资产，存货的存在势必会占用大量流动资金，一般企业的存货成本大约占企业总资产的65％左右，而大型连锁超市因为其零售业的独特性存货所占比例更高，存货的管理和调度，存货成本的高低，直接关系到连锁超市的整体运营情况和企业的成本控制。目前，存货成本高也成为制约我国连锁超市发展的一个关键因素。如何降低大型连锁超市的存货成本成为急需要解决的问题。
3．4．2我国大型连锁超市存货成本管理存在的问题
第一，存货管理组织框架简单，管理组织内部存在很多文问题。例如收货员之间的分工不明，权责不清，经常出现某仓储多人管理或某仓储无人管理的现象、极易造成彼此职权交叉，错收、漏收和商品被盗的现象；缺少专门的验货人员，难以实现内部监督控制；账面盘存数据混乱，以账面盘存数量代替实物盘存数，
往往导致存货信息失真，账面数字与实物信息出入较大；滞销品和畅销品处理不当，一方面滞销品挤压占用仓库，另一方面畅销品补货速度跟不上，人为的造成很大的潜在损失。
第二，存货管理信息技术落后，信息化程度低。我国现在的大型连锁超市的存货管理基本上仍然是采用简单的仓管人员进行管理，真正用信息管理系统来控制商品物流的超市很少，这种低水平的人工管理满足不了连锁超市高效率的要求；基于信息管理的自动识别技术、监控技术、网络技术以及卫星传输技术等方面的落后也使我国连锁超市无法实时、动态、高效的了解各种存货信息并实现存货信息资源在各部门、各分店之间的共享。
第三，存货管理的科学管理意识低。目前连锁超市管理人员的专业素质偏低，对经济管理知识不了解，他们对于仓储管理往往只是凭借已有经验来进行判断，主观性强，缺乏科学依据，这种没有科学的数字分析，先进的信息技术，更没有量化的超市畅销品与滞销品的需求来支撑的存货管理无法从各个环节来进行控制以达到优化存货管理的目的。
3．4．3我国大型连锁超市存货成本管理的优化
建立集中存储系统。通过集中存储可以全面及时的了解各个连锁分店的存货情况，以便于准确估量采购的时间和数量，减少商品的积压，提高库存周转率，各分店也不用将精力放在库存上，可以专心致力于提高其他环节的效率。另外，集中存储还能够提高仓库的利用率，减少各个分店建筑仓库的费用和保管人员的费用开支。
建立科学化、标准化的存货管理体系。建立内控机制，存货流程的每个环节都要设立独立的操作人员，建立彼此相互制约、相互监督的管理制度，并进行统一的审批；成立独立的仓储部门，把备售商品从供应部门、销售部门分离出来。对仓库的管理应实现科学化，仓库至少分为三个区域：大量存储区供整箱存储、销量存储区供拆零存储、退货区供退换商品存储，分区存储便于管理。优化存货的管理方法，采用ABC控制法对存货进行分类管理，这事意大利经济学家帕累讬于19世纪首创的，将种类繁多的超市存货分为A、B、C三类，A类存货品种、数量占存货总量的10％左右，价值战存货价值总量的70％左右，B类存货数量占总量的20％-30％，其价值战存货价值总量的20％左右，C类存货品种、数量占存货总量的60％-70％，价值战存货价值总量的10％左右。对超市而言，重点对A类存货进行监控管理。
建立自动补货系统。超市的存货成本和采购成本、缺货成本是紧密相连的。因此存货成本的优化不仅要从存货管理本身入手，还应在保证销售的情况下加强
对缺货成本的控制，寻求存储与采购成本之和的最低。具体来说，存货过多会占用过多的仓库和固定资产，形成较高的存货成本，且容易造成商品积压；而存货过少又容易造成商品缺货，进而造成采购成本过高。自动补货系统能把供应商、配送中心、超市自动的连接起来，优化运输流程、削减库存，实现供应链一体化整合。但国内的超市能建立起自动补货系统的很少，原因在于自动补货系统对参考数据的要求多、并且涉及到销售、采购、库存等多个部门，只要其中一个部门的数据出现问题就难以实现自动补货。为了确保数据能够通过EDI在供应链中畅通无阴地流动，所有以参与方（供应链上的所有节点企业）都必须使用同一个通用的编码系统来识别产品、服务及位置，这些编码是确保自动补货系统实施的唯一解决方案，而条形码技术就是保证编码一致的基础。
3．5优化营销成本
3.5.1优化营销成本的意义
营销成本是指与企业的营销活动有关的各项费用支出，他并不局限于企业成本的某一固定的环节，但主要涉及营销战略规划、客户关系、市场调研、定价策略、渠道规划、购买者行为分析、广告促销、销售管理、售后服务等，这些营销活动对于企业形象的树立、企业销售额和企业价值的增长都有密切联系。营销成本具有距离效益最近的特点。
3．5．2我国大型连锁超市营销成本管理存在的问题
大型连锁超市因为其企业特性拥有独特的营销系统，是一种可以集中管理的技术密集型行销网络，分为总部营销和分店营销两部分。其中，总部营销应从总体上制定企业的营销中长期计划，统一商品价格，对分店进行监督、管理，研究推行统一的促销政策；分店营销则负责推销商品和服务。
3．5．3我国大型连锁超市营销成本管理的优化
大型连锁超市的营销系统虽然是分总部和分店，但在其优化管理上是相互渗透的，分店的推销和服务必须以总部为企业设计的品牌战略和中长期为指导，总部营销目标的实现也离不开分店的推销与服务。因此，一方面，制定符合企业自身实际状况的发展计划和战略目标，另一方面，更重要的是，让每一个分店的每一位员工坚持顾客第一的原则。沃尔玛始终坚信，“顾客第一”是其成功的精髓，
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，感到家一般的温暖。只有服务好了顾客，才是最好的营销。
3．6优化人力资源成本
3.6.1优化人力资源成本的意义
现代社会的竞争是人才的竞争，新的经济增长主要依靠人力资源来完成，人力资源的稀缺也是制约社会经济发展的根本性因素。大型连锁超市的企业性质决定了其必定拥有数量庞大的员工，人力资源成本在成本管理中的作用举足轻重，如何有效的控制人力资源成本便很重要。
3．6．2我国大型连锁超市人力资源成本管理存在的问题
员工总体数量庞大，员工流动率高，导致取得人力资源成本和人力资源离职费用较高。这是连锁型消费品销售公司的企业性质决定的，大型连锁超市首先需要大量具有执行力的一线操作人员，另一方面，工作现场环境、大劳动量的压力和连锁企业经营环境的不可控因素决定了大型连锁超市的员工流动率势必要高于传统的生产型行业。
管理人员和员工素质不高，高素质的员工队伍缺乏。连锁型消费品销售企业的人员专业构成比例为大学占15.3％,大专为23.7％,其他为61％。管理人员的素质不高，连锁经营体系缺乏一套完整管理运作手册，总店对各连锁分店监管不力，加上员工素质不高，使得在不当利益驱动下，利用职务之便谋取个人利益的黑洞现象出现的频率升高，商品的价格、质量无保证。
大型连锁超市内部缺少专门的人员培训机构，也没有专职人员对员工进行培
训，造成人力储备不足。通过外部招聘管理人员难以发挥大的作用，而中高层管理人员的培训周期一般较长，难以及时的填补空缺，内部培训的缺少不能高效完成运营绩效的需求，储备人才与人力成本的矛盾成为制约我国大型连锁超市发展的一大问题。
人力资源管理制度不完善。我国的大部分大型连锁超市并未建立非常正规的人力资源管理制度。很多人力资源管理者由于没有受到过正规的专业训练。还没有掌握例如岗位分析、人员招聘、业绩考评、人员培训等人力资源管理技巧。公司招聘和选拔人才都还没有一个完整的标准和工作流程，还停留在传统的人事管理水平上。对员工的流失也没有详细的记录和分析。
3．6．3我国大型连锁超市人力资源成本管理的优化
在大型连锁超市中，销售人员和库存人员占了很大比重，这些人员一般都是以体力劳动换取劳动报酬，工作强度大并且工资往往较低，大型连锁型超企业员工的这一特性决定了其较高的流动率，但是高流动率并非坏事，我们不能一概而论，对于具体类型的员工要具体进行分析：如果员工的替换成本低于留住员工的成本，那么对于公司来说最好的选择是通过市场来获得劳动力。因此，在人力资源成本管理中应该遵循成本最优化原则，对不同的员工采取不同的政策，而不是一味的追求低流动率，而是应该通过一些鼓励、奖励政策尽力留住那些具有专业诀窍的员工、具有广泛外部关系的核心员工、具有人格魅力的核心员工和具有创新精神的核心员工。
制定完善的，有针对性的内部员工培训机制。因材施教，根据不同工种设立不同培训科目，使不同层次的员工获得不同专业性质的培训，大型连锁超市中工种类型庞大，不同工种的工作内容差别很大，比如采购员和收银员的工作内容是截然不同的，要求也大相径庭，采购员要求较强的谈判能力，收银员则要求收银细心谨慎、动作迅速，因此必须分专业培训，只有真正实现了不同工种的专业化操作，才能提高工作效率；加强员工素质教育，培养一批具有较高素质的核心员工队伍，这对于减少因个人因素导致的企业利益受损和形成良好的企业文化，将优化成本管理的理念渗透到每一项工作中都是至关重要的；建立完善的人力资源管理制度，规范人员的招聘、考核、提拔流程。如何用人才是成功的关键，但选出真正的人才是基础，只有这样才能做到人尽其才，让每一位员工发挥最大的效力。
人力资源成本的优化管理不同于企业其他方面的成本管理，优化人力资源的管理，实际上是要提高人力资源的投入产出比，因而管理者不能追求短期经济效益，单纯强调降低人力资源成本，忽视对人力资源的投资，而是要将目光放长
远，立足于企业可持续的发展，增加投入，加强培训，提高职业技能和素质，培养具有生命力的员工队伍。
第四章对我国大型连锁超市成本优化管理的合理化建议
通过分析我国大型连锁超市存在的问题，借鉴沃尔玛等西方发达国家大型连锁超市的成功经验，得出以下合理化建议：
第一，通过重点扶持，扩大企业规模，提升规模优势；完善统一管理，加强彼此联系，实现真正意义上的连锁。统一策划、统一进货、统一定价、统一配送、统一营销、统一培训。这一点对于大型连锁超市成本的优化管理来讲是最根本的，从前面的分析中我们不难看出，无论是采购还是库存还是流通还是人力资源，其成本过高都与我国大型连锁超市整体规模不大，集中度不高密切相关，这也是制约我国大型连锁超市发展的症结所在。如同一个简单的道理，商品的批发价格总是大大低于零售价格，在大型连锁超市的成本控制中也是如此，只有不断扩大规模，统一管理才能促进企业成本的总体优化。
第二，实行规范化、科学化、标准化的经营管理模式。沃尔玛的成功告诉我们，只有将企业成本管理的各阶段都控制在科学、规范、标准的管理模式中，从总店到分店自上而下，各环节都按规矩办事，才便于总成本的控制。中国很多大型超市成本过高的一个重要原因还在于缺乏科学合理的规范，这就给很多企图牟取个人私利而损害企业利益的员工提供了漏洞可钻，定量定额的标准化管理对于遏制企业成本因个人原因而提高具有重要意义。
第三，充分利用现代科技和信息化技术优化成本管理。在科技日新月异的今天，利用先进的科学技术能大大提高工作效率，在超市业的发展中，无论是超市收银的POS系统技术，还是基于C/S结构的超市库存管理系统对提高超市工作效率都是功不可没的。除此之外，利用信息化技术也很重要，在沃尔玛的成本管理中，配送中心的建设和信息化管理是其天天平价的有力支持，“天上一颗星”即信息化的管理大大降低了沃尔玛的物流和存货成本，而这也正是制约我国大型连锁超市物流成本的瓶颈。沃尔玛拥有自己的卫星，任何分店每卖出一件商品都能通过这颗卫星马上传输到总部，利于实现各分店之间的互通有无，通过信息化建立完善的电子订货、自动补货系统等，形成产、供、销三者的集成网络，对于降低物流成本具有重要意义。
第四，加强员工培训。任何环节的成本说到底最终都是由每一位员工去落实的，因此要优化成本管理，必须重视每一位员工的工作。通过员工培训，提高他们的专业技能，加强他们工作的责任心，提高他们的个人素质，对于从根本上降低公司成本是至关重要的。另外，作为大型连锁超市要取得长期稳步的发展，企业文化也不可忽视，员工培训可增强员工对企业的认同感，构建企业良好的工作氛围，促进企业的可持续发展。
以上是本人对于我国大型连锁超市的现状分析和一点合理化意见，希望对
我国大型连锁超市的良性发展有一定的帮助意义。
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外文资料
见附件pdf
中文翻译
成本管理概述
1-1企业使用成本的管理。下面是一些例子，有可能提供很多答案。
1．沃尔玛：通过精简放养和销售来控制成本。
2．康柏：通过提高生产性能和使用目标成本和其他管理技术来控制成本。
3．花旗集团：通过使用活性分析（见问题1月20日），以确定关键业务，并寻找那些很少货没有价值增加的业务来控制成本。
4．一个当地的学区或者公共的机构：控制成本以可动用的最少的资金提供最好的服务。
5．宝洁公司：通过评估其不同产品的盈利能力控制成本。
6．任何其他的大型的、多元化的制造商，比如宝洁：它需要使用成本管理的方法，分析不同产品的相对盈利能力。
7．一个小的机器店：根据成本管理的需要来确定是不是应当修理或者更换机器。
8．一间舞蹈室：为他们的老师分析和选择了不同的赔偿计划，并且以此确定它是否应该开一个新的舞蹈室。
1-2企业预计不会显着的成本管理信息用户
1．微软：这里的重点是形成战略联盟、创新及其竞争，对其他公司而言，在信息技术业务的成本管理更加重要，比如康柏、惠普及IBM，这些公
司在竞争、创新和价格上也同样重要。
2．范思哲：它是一个在高档时装公司的创新和竞争产品中处于领先地位的公司，成功的关键在于发展和吸引力的新观念的沟通，而不是成本管理
竞争成本。
3．其他时装业的公司。如香奈儿、纪梵希、阿玛尼：原因类似范思哲。
4．运动俱乐部：主要取决于球迷的支持，良好的教练和球员的收购发展。1-3成本管理信息是一个广泛的概念。它是信息的管理者需要有效地管理公司或非盈利组织的成本，包括财务信息：有关费用支出和收入以及相关的非金融类对生产率，质量的信息，以及其他对公司成功的关键因素。通常情况下，成本管理是首席财务总监即CFO的职责，但是首席财务总监往往都把这个责任推给控制器。
1-4在私营部门，财务会计标准委员会通常是一个独立的组织，为注册会计师（AICPA的美国研究所）提供有关财务报告的做法的指导。在美国注册会计师协会也会为注册跨及时提供教育机会。在公共部门，成本会计准则委员会（CASB）为那些从事于联邦政府相关的业务成本的会计标准，尤其是国防承包商。管理会计师协会（IMA）是致力于在美国管理会计师的主要组织。管理师协会（IMA）有杂志、通讯、研究报告、管理会计实践报告、专业发展研讨会和每月为企业提供
管理会计的广泛的继续教育的机会的技术会议。在加拿大，管理会计师公会起到了一个类似在美国的管理会计师协会的作用。类似的组织在世界各地的其他大多数国家都存在。财政行政学院（FEI）提供的服务很像IMA的财务管理人员，包括控制器和司库。由于其成员的性质不一样，财政行政学院往往把重点放在管理和业务控制的问题上，而少有放在产品成本、计划和决策职能上。
1-5对管理会计师而言，在管理会计（CMA）的证书是和他们的工作最相关的，因为它侧重于技能的类型，而技能的类型恰恰是一个管理会计师最需要的：经济、金融、管理、财务会计和报告、管理分析和报告、决策分析和信息系统。其他相关认证证书包括财务管理（CFM）和注册会计师（CPA）的证书。
1-6管理的四个职能包括：
1．战略管理-信息管理的需要，要健全有关的产品决策的选择、制造方法、营销技巧和渠道，和其他长期问题。规划与决策-信息需要用于支持更换
设备方面、经常性现金流量管理的决定、预算编制原材料采购、生产调度
和价格的确定。
2．管理和操作控制-信息需要提供一个公平、低效率的基础上确定的有效运作，以及奖励和支持最有效的管理者。
3．编制财务报表-信息需要提供准确的库存和其他资产的会计和报告要求，对财务报告的编制和管理的其他三个函数的使用。
4．1-7战略管理是最重要的管理职能，因为它最直接关系到企业的整体成功。在战略管理中，高层管理者往往决定企业如何参与竞争，是什么具体目标，这个具体的目标必须是制定了的和能成功实现的。这些战略的决心
和目标，推动了公司的所有其他活动。从企业未来发展的角度来看，战略
表现为一种计划，而从企业过去的发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式，从产业层次来看，战略表现为一种定位，从企业层次来看，战略
表现为一种观念，占绝也表现为在企业竞争中采用一种计谋。
1-8招商公司购买转售商品。商人按照出售对象分为批发商和零售商，将商品出售给其他商家的成为批发商，将商品直接出售给消费者的称为零售商。商品销售企业的例子包括大型零售商如希尔斯、沃尔玛、radio shack。商家使用成本管理信息存储，分销和客户服务。
制造企业使用的原材料、劳动力、生产设施和设备生产出产品。这些产品主要销往推销公司或作为原料的其他附加产品制造商。制造业的例子包括通用汽车、IBM和索尼，这些公司使用成本管理信息，以控制生产成本。
服务类公司给客户提供方便、自由、安全或者舒适。常见的服务业包括运输业（航空、公共汽车），金融服务业（银行、保险、会计），个人服务业（体能训练、美发美容），医疗服务业和法律服务业。这些公司使用成本管理信息并确定有利润的服务以控制提供服务的成本。政府和其他的非盈利组织，就像在服务行业的公司一样。但是这些组织他们提供的服务的量和他们获得的报酬之间没有直接的对应的关系。相反，无论是提供服务的性质还是客户接受的服务都是由政府
和慈善组织决定的。这些组织使用的成本管理和控制信息，以确定他们提供的服务的费用。
1-9开始的时候就比较困难，那老师可以使用1-1提到的有问题的公司的案例，或者教师自身的经验和理解。再次，如果学生有困难的时候，老师可能会问他们想去靠近自己家的公司，或者想到某一特定行业的公司，等等。
1-10随着企业的重心转移到销售和客户服务上来，互联网上的战略管理也有可能会发生变化。对一些企业而言，一个流行的网站能成为与其他企业区别开，吸引消费者眼球的重要因素。比如卓越、易趣、网络经济巨人Etrade都已经通过其网站或得了强大的竞争优势。其他公司可能会利用互联网来实现成本优势，我们基于互联网的交易处理系统、生产调度、采购、员工招聘等。由此看来，随着互联网的普及和发展，互联网可以有效的用于提高无论是成本领先或是产品领先的战略。公司要想在成本管理上或得成功，就应该更有效的研究利用互联网的方式。
1-11随着企业的经营业务逐渐转移到网络销售，客户服务所需求的成本管理信息有可能将因此而改变。比如，订单处理的成本就有可能发生巨大的变化。在网络环境下，在首次投资时，成本有可能会迅速增加，但每次交易的单位成本会一直上升直到新技术到位和开始运作，然后每次交易的单位成本会在产量的基础上不断下降。从战略的角度来看，关键问题可能是客户服务的那些可以通过网站来广泛实现的响应性和可靠性。是否及如何尽快在企业获得这些益处是一个很关键的问题。
1-12在当今的商业环境下，影响商业企业的成本管理的因素是：1．增加全球性的竞争，这意味着日益激烈的竞争环境，这样的环境能使所有企业的成本管理信息的需求变得更加具有竞争性；这也是有竞争力的非金融类企业中除了财务报告信息的成本管理信息的需要；
2．制造业和信息技术的飞速发展给成本管理信息提出新的需要以促进新的制造和产品介绍技术（例如，确定哪些技术是最有利于盈利的）；并将其纳入成本管理报告需要管理的信息有效的新技术里；生命周期成本的重要性-考虑产品或者服务的费用在其整个生命周期里从原料到销售和服务的总成本；
3．对于客户而言，这就要求成本管理报告，包括将关注的焦点集中于顾客满意的信息和客户不断变化的喜好等；
4．在管理组织中的变化是努力试着去将新的焦点转移到公司所有领域的雇员组成的跨职能团队上去，这些雇员组成的跨职能团队的努力工作是公司获得成功的关键所在。
5．变化的社会、政治和文化环境，需要企业扩张成本的管理报告，这包括相关的关键成功因素，即拥有企业的所有权之外的当地的雇员，政府官员和社区领袖的期望。
1-13在案文中以图表1-2表示，转载
成本管理论文开题报告 当前，我国国有企业体制改革不断深化，对于国有企业的内部自身管理要求越来越高。成本管理作为企业管理工作的重要内容，也 是国有企业管理改革中需要重点侧重的方面。目前，我国一些国有 企业由于成本管理意识不强，成本管理体系不健全，造成了企业经 营管理阶段的成本控制效果较差，成本开支大且浪费严重，对于国 有企业的利润增长与稳步发展形成了制约。因此，完善国有企业内 部成本控制管理体系，提高国有企业的成本控制管理水平，已经成 为国有企业管理的重头戏，这对于提高经济新常态下国有企业的生 存发展能力也具有重要的作用。 一、成本及成本管理概念 成本是指企业在生产经营或者项目投资活动中所消耗的生产要素以货币形式的表现，也就是说企业为了实现经济价值的创造而必须 进行的投入。成本管理则是要求在企业的经营活动中，通过对各个 环节成本的核算分析以及决策管理，降低成本支出并控制在最小的 范围内。对于企业而言，成本控制管理是一项系统性的工作，并不 仅仅是企业财务管理部门的事情，需要企业内部各个部门共同协助，系统性的对业务流程进行统筹管理，才能真正起到控制成本支出的 目的。 二、目前我国国有企业成本管理问题分析 1.国有企业内部的成本控制管理意识淡薄 虽然我国实施政企分离多年，国有企业自负盈亏，自主经营权不断提高，走上了自主经营、市场化竞争的道路。但是国有企业在管 理理念上，传统的思维模式仍然存在，成本控制管理的意识淡薄， 特别是由于国有企业管理责任人的流动性较强，更容易造成国有企 业在经营活动中出现短期行为，导致成本浪费行为的发生。 2.国有企业的成本控制管理方法落后
在成本控制管理上，国有企业缺乏现代化企业的成本控制管理方法，诸如在全面成本控制、价值链成本控制以及企业的战略成本控制等先进的控制方法未能在国有企业内部得到有效的使用，国有企业的成本控制管理体系还未能真正的形成全过程、全方位的成本管理体系，因而制约了国有企业成本控制管理的效果和质量。 3.国有企业针对成本管理的内部控制体系不完善 当前我国国有企业的内部控制环境较差，未能将企业的成本控制管理工作真正的延伸到企业的所有业务活动之中，而且企业内部的监督管理力度不足，更是导致成本控制管理的有些措施得不到有效的贯彻落实，制约了企业成本管理水平的提高。 三、提高国有企业成本控制管理的措施 1.优化国有企业内部全过程成本控制管理体系的建设 在国有企业的成本控制管理方面，应该构建能够实现事前、事中与事后控制的成本控制管理体系。在成本的事前控制上，重点是结合国有企业的实际情况，制定有效的成本控制管理标准，并将成本控制管理指标进行层层分解，落实到相关责任部门，同时制定成本控制管理的归口负责制度，以目标责任成本的方式进行管理。在事中的控制管理上，结合国有企业的经营活动以及项目建设过程，对各种成本支出加强控制，确保成本支出严格按照相应的预算计划执行，同时对于成本执行过程中出现的差异，及时的分析差异原因并采取纠正措施。在事后的成本控制上，则是通过成本报告制度，对成本管理具体执行情况进行考核分析，指导成本管理工作的开展。 2.将国有企业的成本控制与财务核算有机结合 在国有企业成本控制管理方法的确定上，应该注意将企业的成本控制与财务核算工作相结合，通过财务核算，及时对各项成本按照性质以及发生地点，进行归集汇总以及核算，并计算出企业经营活动的实际总成本与各责任单位活动成本，进而为成本控制管理工作的开展提供相应的依据。需要注意的是，在国有企业的成本核算工作的开展上，对于成本核算模式以及核算方法的选择，应该根据国有企业的经营业务活动或者是项目建设的具体情况选择最合理的核
数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP
中小企业成本管理问题及优化措施 摘要：近年来，我国中小企业不断增加，促进了国民经济的增长。中小企业的发展大大的增加了就业机会，带动了城乡经济的发展，促进了产业结构的升级，增加了我国的国民收入。目前我国的中小企业具有企业组织结构简单、市场反应迅速、创新能力强等特点，为我国国民经济的发展做出了较大的贡献。2008年世界金融危机爆发后，全球经济发展缓慢，我国企业发展面临较大的困境。与大中型企业相比，中小企业之间竞争激烈，资金支持力度不够，企业发展十分困难。针对这种情况，中小企业只有采取成本管理策略，降低企业的生产成本，提高成本管理水平，增强企业的竞争实力。本文主要分为三个部分，首先分析研究了中小企业成本管理存在的主要问题及产生这些问题的原因，并针对问题提出了相应的建议。 关键词：中小企业；成本管理；问题；形成原因；对策 一、当前中小企业成本管理存在的主要问题 1.成本管理观念落后和成本管理方法陈旧 中小企业的管理重点在生产销售环节，重视生产效率和销售量的高低，而对于成本管理缺乏足够的重视。中小企业
规模较小，体制不够完善，财务管理不够健全。大多数中小企业在成本管理中只关注生产环节的成本高低，而忽略了企业其它环节的成本管理。据相关统计，我国中小企业在生产环节进行成本管理的比例仅有54%，而能够将企业其它环节纳入成本管理的比例更低。目前中小企业成本管理大多采用降低成本的手段，减少生产环节资源、能源的使用，成本管理观念缺乏。根据成本效益原则，投入较小的成本应产生较大的经济收益。但中小企业的成本管理没有遵循成本效益原则，生产成本的降低伴随着经济利益的降低，产生恶性循环，阻碍了企业的进一步发展。在成本管理方法上，中小企业仍采用较陈旧的方式，没有创新的管理方法，无法提高企业的经济效益。当前企业的销售遵循以消费者为主的原则，消费者的需求具有多样性。中小企业的生产受销售环节影响，部分企业采用电脑化生产和自动化生产，满足消费者的多样需求。这种生产方式的成本计算应采用分批计算法计算生产成本，但大多数中小企业仍采用传统的成本计算方法。此外，中小企业的核算手段仍以手工核算为主，而大中型企业普遍采用电脑软件核算，核算时间短、速度快、精确度高，所以中小企业的核算手段比较落后。 2.企业成本管理缺乏市场观念 成本是企业长期发展重要因素。中小企业普遍认为企业发展需要投入更多的成本，提高成本的使用效率，以最少的
成本管理论文提纲：企业做好成本管理的思路及 对策 企业做好成本管理的思路及对策全文如下： 一、强化企业成本意识，重视成本管理的价值 每一个企业全体员工都必须树立成本意识，知晓成本管理的重要的价值。无论在任何时候、任何情况下，只有做好成本管理，降低 经营成本，才能保证企业利润，增强企业盈利能力。在不能保证企 业经营收入增长或者增长稳定的情况下，只有通过降低成本才能增 加利润，在提升企业经营收入的情况下，降低成本才能实现利润与 规模的同步扩张;在企业经营收入下滑的情况下，更应该做好成本控制，才能保证相应的利润。在积极地市场竞争环境下，每一个企业 要想更好地占有市场，赢得消费认可，必须不断的降低产品的销售 价格，赢得市场优势，降低成本是最为根本的途径之一。 作为企业的管理者和全体职员必须树立成本控制意识，成本控制管理事关企业发展，关乎每一个员工的切身利益，管理不仅仅是管 理层的责任，更需要全体员工的积极配合，才能在涉及、生产、销 售等具体环节得到最终落实。企业管理层不仅要制定好相关的制度，还需要做好宣传，让成本管理意识深入人心，确保每一个员工都能 从思想深处认识到成本管理的重要意义。让每一个员工都能把成本 控制当做自己的事情来做。 二、做到全过程控制成本管理 企业的成本管理贯穿全过程，需要从决策、投资到生产销售等诸多环节，做好产品的全周期管理。 1.加强前期决算成本控制，确保技术、经济的可行性。在设计阶段加强相关费用的控制，充分考虑产品的生产成本，确保批量生产 的高效，消除企业的后期不利影响。组织相关技术人员对产品设计 做出综合性评估，筛选出最优设计，如果采取招标的形式，通过竞
文档大全 >:中小企业成本管理论文一成本管理优化方案论文 中小企业成本管理论文—成本管理优化方案论文 摘要：建立现代化商业银行运行机制，是我国商业银行不可动摇的改革方向。伴随着我国经济发展速度的加快和国际竞争力的不断增强，特别是在加入世界贸易组织之后，我国金融业所面临的挑战与日俱增，不断增强，主要体现在企业的资源配置、经营管理理念、体制创新以及服务方式等方面。结合笔者长期的实践经验和相关理论知识，本文主要围绕优化银行成本管理方案这个话题浅谈了一下笔者的看法，希望对相关工作人员能够起到建设性的帮助。 一、银行成本优化管理的特殊意义 1. 银行成本优化管理的必要性 伴随着我国社会市场经济的不断发展，众多企业的发展LI标和经营理念逐渐进军于追求最大经济效益。银行自身扮演着经营资金的特殊角色，其工作的首要重心就在于提高企业资金的运营效率。成本、利润、竞争是我国商业银行经营管理的三大课题。成本是利润的基石，怎样核算和管理成本是我国商业银行经营管理的核心。国内商业银行经营理念的确经历了一个不断发展与深化的过程，但是现行银行的发展模式和资金管理理念却仍未能跟上时代发展的脚步，未能做到与时俱进，出现了诸如粗放式的管理方式、企业资金不计效益、负债不算成本以及银行内部的资源被无偿占据、使用等等，这不仅不能满足经济发展的需求，而且对银行追寻最大经济效益和提升自身竞争力以此获得更大的发展空间来说也是一个重要的阻碍。 另外，随着我国加入世界贸易组织以来，我国银行的发展理念和经营方式也逐渐步入了与国际化的轨道，例如我国银行对外资银行开放程度在不断扩大并进行了相关领域的友好合作，其先进科学的资金结算系统、完善科学的资金运行模式以及追求高效率、高效益的经营理念对我国银行改革U标和发展方向来说是一个很好的助推剂。同时对我国银行在结算、经营方面的讣算机化、数字化以及服务质量的优化等领域也起到了不可忽视的作用，但外资银行的进驻同时也给我国银行的发展带来了不少挑战和冲击。我国银行优化成本管理方案是既是基于国内实际发展情况的考虑，也是应对金融业国际化的必然选择。 2. 银行成本优化管理的重要性 随着我国对外资银行的逐步全面开放，国内银行LI询所面临的金融市场竞争日趋激烈。银行成本优化管理在提升银行经济效益的同时也有利于其适应激烈的国内外市场竞争；在促使其转换银行经营体制的同时也有利于优化银行的业务结构，从而推动节约型社会的建设。 二、银行成本管理方案优化
施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。
3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。
中小企业成本管理论文范文 一、当前中小企业成本管理的误区 尽管中小企业越来越重视成本管理，但部分中小企业主要实行一种以短期利益为导向、以事后核算为重点、狭义的算账报账型成本管理模式，在管理观念、管理内容和实际操作中普遍存在着以下几个误区：一是仅重视事后的成本核算，缺少事前的成本预测和成本决策;二是局限于形式上的成本管理工作，仅强调生产中的成本节约与成本降低，忽视领导者决策所导致的失误成本;三是只关注投产后的成本节省，忽略投产前的产品设计成本和研发成本;四是只关注日常生产经营过程中的显性成本管理(如直接材料、直接人工、制造费用等成)，忽视了企业在筹资管理、组织机构管理、品牌创立、组织文化建设等方面的隐性成本管理;五是只关注成本费用的报账数，忽略成本费用的实际发生数，导致成本费用真实性的下降;六是只关注生产领域的成本节约和产量提高，忽视了流通领域的产品销售成本;七是缺乏对自身价值链、产业价值链和竞争对手价值链等的全面分析，也不能及时根据企业所处环境变化积极采取竞争战略来设计成本管理模式。 二、中小企业成本管理创新的意义 毫无疑问，成本高低影响着中小企业对社会贡献的大小，决定着中小企业自身发展的程度;降低成本是中小企业增加利润的重要来源，也是增加社会物质财富的重要途径之一。具体来说，成本管理创新对中小企业有以下几个方面的现实意义：一是成本管理创新是保证中小企业正常运行的需要，有利于中小企业更加节约人力物力财力消耗，
遏制资源浪费，从而保证企业生产经营活动的正常进行;二是成本管理创新是提高中小企业经济效益的需要，有利于中小企业更好地控制生产经营过程中的各种耗费，增加企业利润，提高其经济效益;三是成本管理创新是提升中小企业市场竞争力的需要，有利于中小企业的产品成本和服务成本等低于其他企业同类产品及服务，使其取得更大的价格竞争优势，更为有效地提高其市场竞争力;四是成本管理创新是走出中小企业成本管理误区的需要，有利于广大中小企业通过成本管理切实获得生存和持续发展的持久竞争优势。 三、中小企业成本管理创新的策略 3.1更新成本管理观念，营造成本管理氛围 一要增强成本管理意识，树立创新的成本管理理念;二要实施成本管理战略，根据自身实际情况和全员的参与对成本管理进行规划;三要管理者及全体员工进行教育成本管理的宣传和培训力度，向其灌输生产与管理并重的思想;四是建设成本管理文化，充分调动全体员工力量，营造较为良好的成本管理氛围。 3.2实施全面成本管理，完善成本管理体系 一要将成本管理工作视为一项系统工程，实行全面成本管理，加强过程成本控制;二要采用产品生命周期报告法，关注产品成本的各个环节(包括设计、销售及消费阶段的成本控制)，从全局上控制企业成本;三要建立和完善成本管理的相关规章制度，明确相关职责，充分调动和发挥全体职工成本管理的积极性;四要构建和完善包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
物流成本管理与控制简答题： 第一章： 2、如何理解日本和欧美国家物流成本管理的发展阶段？对我国物流成本管理的发展有什么借鉴作用？ 欧美国家物流成本管理的发展： （1）物流成本认识阶段 （2）物流项目成本管理阶段 （3）引入物流预算管理制度的阶段 （4）物流预算管理制度确立阶段 （5）物流纯净评估制度确立阶段 日本物流成本管理的发展： （1）物流前期 （2）个别管理期 （3）综合管理时期 （4）扩大领域时期 （5）整体体制时期 （6）生产、销售、物流一体化时期 从整体上看，目前我国在物流总成本与物流服务水平的研究方面还处于起步阶段，对物流成本的研究相对还比较贫乏。 （1）从企业微观物流成本管理的角度来看，对物流成本的构成认识不清，“只见树木不见森林”。 （2）从社会宏观物流角度看，和行业和各地区的社会物流成本统计核算工作没有得到广泛开展。从微观上看，物流成本统计数据的缺乏会给企业的物流成本管理带来困难。 3、从微观和宏观上看，物流成本管理有何意义？ 物流成本管理的最终目标是要在保证一定物流水平的前提下实现物流成本的降低。 物流成本管理和意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间
的效益背反关系，科学、合理的组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本]提高企业和社会效益的目的。 从微观经济的角度观察： （1）由于物流成本在产品成本中占很大比例，在其他条件不变的情况下，降价物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。 （2）物流成本的降低意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业更多利润。 从宏观角度观察： （1）如果例行业的物流效率普遍提高，物流成本平均水平降低到一个新的水平，那么该行业在国际上的竞争力将会增强。对于一个地区来说，可以提高其在全国和全球的竞争力。 （2）全行业物流成本普遍下降，将会对产品的价格产品影响，导致物价相对较低，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。 （3）对于全社会来说，物流成本的下降意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物流劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，节约资源消耗的目的。 4、什么是“物流成本冰山说”？ “物流成本冰山说”理论是由日本早稻田的西泽修教授提出的。它的含义是说人们并没有掌握物流成本的总体内容，提起物流成本大家只看到露出海水上面的冰山一角，而潜藏在海水里的整个冰山却看不见，海水中的冰山才是物流成本的主体部分。 美国、日本等国家的实践表明，企业实际物流成本的支出往往要超过企业对外支付物流成本额的5倍以上。 物流成本冰山说之所以成立，除了会计核算制度本身没有考虑到物流成本外，还有3个方面的原因： （1）物流成本的计算范围太大。涉及的单位非常多，牵涉的面也很广，很
企业成本控制调查 随着近年来国内经济形势的变化，国内原材料价格普遍上涨等一系列因素对国内民营制造企业造成巨大的冲击。本文首先分析以制造企业为代表的民营企业内部存在的具体问题，并针对成本因素从控制与管理的角度研究了我国民营制造业。 当前，我国民营制造企业面临的形势颇为严峻，原材料大幅度涨价等难题已经让我国不少中小企业经营困难，甚至正面临停工或倒闭的危险。鉴于此，本文基于成本控制的视角，通过构建成本控制体系的方法对我国民营制造企业如何降低产品制造成本，平稳度过中国制造的寒冬进行了分析与研究。 一、当前我国民营企业所遭遇的外部生存压力 （一）原材料价格上涨 近年来，随着中国经济的快速发展，中国在石油、钢材、铁矿石、铜等初级产品的消费需求巨增。由于国内资源的匮乏，初级产品的巨大需求不得不通过大量进口满足，从而造成大量相关产品价格大幅度上涨。统计数据表明，由于全球铁矿石价格上涨65%，国内钢铁业生产成本2008年将上升20%以上。截至2008第一季度，国内钢材平均价格已上涨到每吨5300元左右，比去年全年平均价格上涨了600元左右。受此影响，机械制造、汽车、造船、家电、房地产等产业无法消化原材料上涨带来的压力，竞相提价。 （二）银行贷款利率上升
相对于民营企业对我国国民经济的贡献，其获得的金融支持相对不足，融资难一直是制约民营企业发展的瓶颈。尤其是今年以来，受多种因素影响，很多银行倾向于支持安全系数较高的非民营企业，银行贷款利率一再上升，一定程度上增加了民营的融资难度，使民营企业融资状况雪上加霜。目前央行一年期的贷款基准利率为7.47%，而企业拿到贷款的实际利率往往要比基准利率高20%—30%左右。民营企业无法筹集到足够的资金，导致企业资金不足，原材料无法购入。（三）人民币升值 由于人民币对美元的升值,大部分以出口为主的民营制造企业从签订合同到出口，收汇时间跨度大，受汇率波动的影响大。人民币升值加速意味着以美元计价的出口企业利润会直接遭受汇兑损失，2008年人民币对美元在一季度就升值了4%。出口企业的成本压力在上升，利润率明显下降，出口产品的价格优势减弱。 二、当前我国民营制造企业所面临的内在成长危机 当前我国民营制造企业面临外部压力从而暴露出许多问题，这些弱点使得我国民营制造“危机四伏”。我国民营制造企业内在不足归纳如下： （一）产品技术含量较低，缺乏技术创新 目前，我国民营企业尚未成为自主创新的重要主体，企业技术创新活动中存在诸多问题和矛盾。我国民营企业的技术创新活动首先是缺乏科学有效的人力资源激励、培养和管理机制，从而导致人才的流
战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)
毕业设计作品 某公司的管理费用的优化方案设课题名称计 姓名张三 班级201X级会计X班 专业会计专业 系部财经系 实习指导老师王五 院内指导老师李四 提交时间：2019年5月10日
目录 一、企业简介 (1) 二、调查概况 (2) （一）调查时间、地点 (2) （二）调查目的 (2) （三）调查对象 (2) （四）调查方法、调查人员 (2) 三、清三众连接器厂成本管理存在的问题 (2) （一）缺乏管理的意识观念 (2) （二）管理管理缺乏真实性 (3) （三）成本管理的范围受限 (4) 四、完善乐清三众连接器厂成本管理的措施 (4) （一）引入科学方法 (4) （二）明确管理方向 (5) （三）加强成本与质量的协调性 (5) 参考文献 (6)
于全球竞争变得越来越严重，给中小企业的发展带来了很多不确定性，企业必须要在发展中寻找适应的生存空间。知识经济的到来不仅改变了现行的成本会 计环境，而且改变了现行的生产管理模式。在经营管理上要全面决策和管理管理，而不是专门的职能管理，因此就需要将目标放到更远位置上，这种变化将为带来 一系列的转变。企业就需要结合成本会计理论和实践的需要，打破传统的思维模式，严格对成本进行科学有效的控制，降低生产成本，重视成本管理的问题，特 别是在战略层面上的考虑，需要采用作业成本法等现代成本会计方法，使企业在 市场上立于不败之地激烈的竞争，并为其发展战略的实施奠定了坚实的基础。因此，摆在中小企业面前的一个重要问题就是如何加强企业的成本控制，而要达到 这一目的就必须高度重视企业在成本管理中的管理。 乐清三众连接器厂生产成本管理的现状分析 一、企业简介 三众连接器厂位于中国浙江乐清市，成立于1994年。三众连接器厂主要生 产射频同轴连接器[2]，有近30个系列，2000个品种，主要产品有国际SMA、SMB、SMC、MCX、MMCX、CC4，SSMA，SSMB，SSMC，BNC、TNC等产品系列 均符合iec169，MILC-39012，DIN。公司已成为标准化运营、航天、电信、通 信、仪器仪表等安防行业的主要供应商之一。三众连接器工厂是专业生产、加工、销售射频同轴电缆元器件及连接器的专业厂家。公司的年营业额700万元/年- 1000万元/年；公司通过ISO9001管理体系认证，员工数量超过百人；是一个典 型的中小型制造企业。图3.1是三众连接器厂职位分配图：
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规 定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保
金利源公司成本管理研究 摘要 改革开放近30年来，我国中小企业发展迅速，取得了重要的成就，中小企业已成为我国国民经济中一支重要的经济力量，在我国社会主义市场经济发展中发挥着重要的作用.中小企业在我国国民经济发展中功不可没。 但是，近年来我国中小企业的发展也面临着融资难、人才缺、社会服务体系不健全、企业成本管理水平低等一些不容忽视和回避且垦待解决的老问题，同时又面临不断产生的新问题的压力。本文主要从成本管理的角度出发，认识我国中小企业在发展过程中成本管理存在的问题，经过分析，提出了强化我国中小企业成本管理的几点对策。 〔关链词〕小企业;成本管理;问题;对策;战略成本:电子商务
Cost Management of Small and Medium Industry Abstract 30 years of reform and opening, the rapid development of SMEs in China has made important achievements, small and medium enterprises in China's national economy has become an important economic force in the development of China's socialist market economy play an important role. Although SMEs contributed to national economic development in China. but in recent years the development of SMEs in China is also facing financial difficulties, lack of qualified personnel, social service system is not perfect, the low level of enterprise cost management can not be ignored and avoided and the number of Reclamation to be solved old problems, while constantly facing the pressure of new problems arise. This article from the perspective of cost management, awareness of SMEs in the development process of cost management problems through the analysis, the cost of strengthening the management of SMEs in China several countermeasures. Key words:Small business related word chains; cost management; problems; countermeasures; Strategic Cost: E-Commerce
北汽集团成本管理体系建设 如同管理是企业永恒的主题一样，成本管理也是每个企业CFO的基本职能。最基础、最平凡的事项往往是CFO履职质量的关键点，成本管理与CFO的风险控制、价值创造、提高财务领导力的主要使命直接关联，尤其是制造企业，面临着市场竞争的加剧，各种生产要素价格的变化、技术创新、商业模式创新都对CFO的成本管理理念提出了新的要求。在企业中，除了全面成本管理主张全员、全面、全过程的建立企业成本文化之外，建立企业的标准成本以实现对产品成本形成过程中的投产前控制、制造过程控制与流程过程控制相一致，同时应引入价值工程/价值分析方法，才可能建立起企业一套完整的成本控制体系。 中欧国际工商学院会计学教授苏锡嘉讲的“压缩费用比降低成本更容易，比如出差住宿，可以五星变四星，四星变三星，三星变锦江之星。”道出了我们CFO成本控制的尴尬之处，在现在的大数据、云计算、3D制造时代，企业的生产经营模式可能面临新的颠覆性的管理技术革命挑战，创新可能比知识产权更重要，传统的成本管理模式同样需要革新。只靠预算、标准成本规范、管理会计等手段，只关注费用的控制可能满足不了新形势下的成本控制目标，真正的全面成本管理，即成本技术优化模式已经在一些竞争类企业中探索。本期，笔者就谈谈自己对CFO成本理念的新思考。 价值工程思维 成本技术优化应在产品研发阶段利用价值工程原理，进行详细的论证分析。
价值工程(Value Engineering)是一种新兴的科学管理技术，是降低成本、提高经济效益的有效方法。自诞生以来，价值工程之所以得到迅速推广，是因为它提供了降本增效的有效途径。传统的管理方式强调分系统、分工各搞一套，造成人为的割裂，管理人员注重经营效果，侧重产品产量和成本，而技术人员则只管技术设计，侧重产品性能方面的考虑，加上设计者的个人考虑，自然会提高设计标准，诸如保险系数、安全系数等标准，这就形成了技术与经济脱节的状态，而价值工程则着眼于从两方面挖潜达到最佳经济效益，是符合现代化生产和现代科技发展规律的有效方法。 以汽车产品为例，汽车行业是完全竞争的行业，除了品牌影响、产品性能、档次等基本因素外，消费者选择购车的重要因素是商品的性价比，尤其是在产品同质化的情况下，哪个厂家的产品价格低廉，哪家产品就更具竞争力，而支撑产品低价的动因是单车成本。过去我们财务主管总是分析毛利率、关注变动费用与边际效益等直观财务指标，而对财务指标后面的价值分析关注不够，而当这些指标差强人意时又往往不知从何处下手?那种纯财务思维的“单打一”的成本控制模式已不合时宜，作为制造企业的CFO，应推动企业建立价值工程思维。在价值分析中要关注两点：一是识别关键的成本驱动因素;二是对标竞争者并找准差距。 以北汽自主品牌轿车为例，2013年销售20.2万辆，同比增长201.8%，北汽用了两年时间将自主品牌做到初具规模。但从盈利角度来看并不尽如人意，处于亏损状态。2014年我们的产销目标接近40万辆，盈利指标仍是我们的短板，面对研发费用、材料成本、制造成本、物流成本等各项费用的高企，我们应该先
案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，次控制研发控制成本，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例，而且以目标成本作为衡量的原则 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。
第一章物流成本管理与控制概述 明确物流成本管理的目的: 整个物流技术和物流管理的发展过程就是不断追求物流成本降低的过程。 物流成本含义: ( GB/T18354) 中定义为”物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现”还可定义为: 产品在实物运动过程中, 如包装、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。 分类: 宏观物流成本: 又能够称为社会物流成本。社会物流成本是指一定时期内, 国民经济各方面用于社会物流活动的各项费用支出。 微观物流成本: 货主企业物流成本: 物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。 物流企业物流成本: 物流企业在运营过程中产生的各项费用。相关理论学说: 物流成本冰山说( 西泽修, 日本早稻田大学) : 人们并没有掌握物流成本的总内容, 提起物流成本大家只看到露出海水上面的冰山一角, 而潜藏在海水里的整个冰山却看不
见, 海水中的冰山才是物流成本的主体部分。 成立原因: 1、会计核算制度没有考虑物流成本 2、物流成本计算范围太大 3、物流成本计算对象不明 4、选择哪几种费用列入物流成本 ”第三利润源”学说( 西泽修, 日本早稻田大学) : 三个利润源: 第一利润源——劳动对象 第二利润源——劳动者 第三利润源——劳动工具 1、物流活动能够单独盈利, 成为”利润中心”。 2、有效的物流服务能够给生产企业创造更好的盈利机会, 成为企业的”第三利润源”。 3、有效的物流服务能够优化社会经济系统和整个国民经济的运行, 降低整个社会的运行成本, 提高国民经济总效益。 物流成本交替损益规律 1．物流成本与服务水平的效益背反 2．物流功能之间的效益背反 物流成本管理系统基本内容: