变更管理制度 1．0 目的： 为了规范变更管理，消除或减少由于变更而引起的潜在事故隐患，特制定本制度。 2．0 范围： 适用于本公司对人员、管理、项目、工艺、技术、设施等永久性或暂时性变化的控制。 3．0 职责： 3.1总经理负责公司管理、项目变更的批准，管理事业部负责人员的变更批准，生产事业部负责批准工艺、技术、生产设施的变更。 3.2各部门负责本部门的变更提出申请并实施。 4.0 变更类型： 4.1工艺、技术变更 a.新建、改建、扩建项目引起的技术变更； b.原料介质变更； c.工艺流程及操作条件的重大变更； d.工艺设备的改进和变更； e.操作规程的变更； f.工艺参数的改变； g.公用工程的水、电、气的变更； 4.2设备设施的变更 a.设备设施的更新改造；
b.安全设施的变更； c.更换与原设备不同的设备或配件； d.设备材料代用变更； e.临时的电气设备； 4.3管理变更 a.法律法规和标准的变更； b.人员的变更 c.管理机构的较大变更； d.管理职责的变更 e.安全标准化管理的变更； 4.4项目变更 a.公司、分公司规模扩展项目的变更。 b.计划、在建的工程项目的变更。 c.公司重大科技、创新、课题项目的变更。 d.公司重大新产品、技术创新产品研发项目的变更。 e.新建、改建、扩建公司现有基础设施的变更。 5.0 变更审批程序： 变更管理的程序一般包括下列内容：变更申请计划的起草和提交、变更的风险情况分析、申请计划的审批、变更所需对比试验（试验、验证）的申请及实施、试验结果评价及审批、通知相关方、新编及修改文件、变更前培训、变更实施、变更实施后再评价等。 5.1变更申请计划的起草和提交
项目变更管理制度 1 范围 本制度规定了公司项目变更管理的职责、变更范围、工作程序、质量记录等。 本制度适用于公司项目建设过程中发生的各类变更。 2 职责 2.1 工程部是项目变更的归口管理部门，负责项目变更的监督与管理工作。 2.2 财务部参与项目变更的方案论证，负责项目建设土建工程变更的造价稽核。负责项目的变更ERP维护工作。 2.3 设计单位是项目变更的技术管理部门，参与审核初步设计和实施方案，并提出专业审核意见。负责主要工艺技术设计变更审定。 2.4 综合管理部负责项目安全、消防、环保、职业卫生、防雷和节能变更方案的论证。 2.5项目组是项目变更的实施单位，负责变更的提出、申报，以及批复后的实施。 3 范围 3.1 一般变更： ——设备及材料的名称、规格、安装方式等发生变化，没有超出原设计工艺技术要求的； ——设备、材料及工程量的数量发生变化，不改变工艺技术要求且在单项批复预算内的； ——项目实施进度超出批复要求的。 3.2 重大变更 ——设备材料名称、规格、安装方式等发生变化，超出原设计工艺技术要求的； ——设备、材料及工程量的数量发生变化，超出单项批复预算但未超出项目总批复预算的； ——因实施方案漏项，或新增加的超出原设计工艺包内容的； ——特种设备实施内容发生变化的。 3.3 技术方案变更 ——改变批复方案工艺包内容的； ——关键设备主体技术指标、工艺控制参数进行变更的； ——安全、消防、环保、职业卫生相关内容进行变更的。 4、工作程序 4.1 项目发生变更前，由项目组提出变更申请（附表一），说明变更原因、变更利益、变更成本、变更带来的影响以及变更实施计划等，并提供相应的支持性文件。 4.2 按以下流程进行变更审批： ——对于一般变更由项目组提出，经工程部批准后进行实施； ——对于未超出项目总批复预算的重大变更，由项目组提出，经设计单位技术确认，工程部审核，公司分管副总经理批准后实施； ——对于超出项目总批复预算的重大变更、技术方案的变更，由项目组提出，工程部组织相关部门进行论证，论证通过后，拟文上报公司批复后实施； ——特种设备发生变更，按国家相关规定进行。 4.3 对已批准的项目变更，项目组应按计划进行实施，并确保变更内容的实施质量及安全性满足相关要求。
工程变更管理规定及流 程 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
云南睿城建设项目管理有限公司工程 变更管理办法及流程 第一条、目的 1、为了加强变更管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，特制定本变更管理办法及流程。 2、通过对变更申报资料进行审查、审批，确保变更的及时性、合理性和经济性，消除变更对工程成本和进度带来的消极影响。 第二条、变更是对原设计内容进行完善、修改及优化，变更共分为三类： 1、一般变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观；变更发生费用在2万元（含）以下的； 2、较大变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观；变更发生费用在2万元至10万元（含）以下的； 3、重大变更：对原方案、原系统、主要结构布置、主要尺寸、坐标、主要标高、主要设备及主要使用功能改变及变更发生费用在10万元以上的。 第三条、变更的体现形式分为四类： 1、由建设单位(业主单位)提出的变更； 2、由监理单位提出的项目变更； 3、由设计单位提出的项目变更； 4、由施工单位提出的项目变更。 第四条对上述提出的工程变更，提出部门备齐相关原始资料，按本变更管理办法中图一及图二进行逐级上报审批。 第五条变更应将工程变更内容描述清楚。如：工程名称、变更原因、变更时间、变更部位、图纸比例、图示尺寸、规格型号、材料材质等，应达到根据变更单可准确计算工程量。 第六条变更单由项目部分专业依发生先后顺序进行编号。
第七条变更的控制 1、变更控制原则： 符合国家规范：变更应是对原设计中不满足国家规范、法规的部分进行变更，使之满足国家相关规范、法规； 保证使用功能：变更应是对原设计中不合理的部分进行变更，变更后应比原设计更合理、更满足使用功能； 降低建造成本：在不影响使用功能、满足国家规范的前提下，变更方案应更加节约成本； 保证建造工期：在不影响使用功能、满足国家规范的前提下，变更方案应更缩短施工周期； 2、变更内容： 原设计中不符合国家规范、法规的内容； 原设计中某些施工工艺做法现场难以实现、改进后更加合理的内容； 原设计中某些功能要求不能达到或违背承诺而需要进行改进的内容； 原设计中存在的遗漏、缺陷等内容； 由于某种需要公司提出的对原设计的更改内容； 3、相关部门职责： 项目部： 3.1.1 办理设计单位、监理单位和施工单位提出的变更申请手续； 3.1.2 对拟变更的施工工艺进行把控； 3.1.3 负责变更的实施； 审批2万元（含）以下变更并报公司备案； 合同成本部： 对拟发生的变更进行经济分析；估算变更成本； 变更实施后，核算变更实际发生额是否在估算范围内； 跟踪变更的落实情况； 总工： 审核变更实施的可能性及施工工艺合理性；
变更管理规定
第一条目的 为了规范变更管理，消除或减少变更而引起的潜在事故隐患，特制定变更管理制度。 第二条范围 本制度适用于公司所属部门及生产车间的变更管理。对人员、管理、工艺、技术、设施等永久性或暂时性的变化进行有计划的控制。变更的实施履行审批及验收程序，对变更过程及变更所产生的风险进行分析和控制，以避免或减轻对安全生产的影响。 第三条依据 《危险化学品从业单位安全标准化规范》（AQ3013-2008）《企业安全生产标准化基本规范》（AQ/T9006-2010） 第四条内容 1、职责的划分：人力资源部负责管理变更管理。 设备部负责设备变更管理。 生产中心负责工艺技术变更管理 项目部：负责新建、扩建项目的技术变更 2、工艺、技术变更主要涉及工艺技术、工艺参数等超出现有设计范围的改变(如压力等级改变、压力报警值改变等)。包括：（1）生产能力的改变； （2）物料的改变(包括成分比例的变化)； （3）化学药剂和催化剂的改变； （4）工艺设备设计依据的改变； （5）工艺参数的改变(如温度、流量、压力等)；
（6）安全报警设定值的改变； （7）仪表控制系统及逻辑的改变； （8）软件系统的改变； （9）安全装置及安全联锁的改变； （10）非标准的(或临时性的)维修； （11）操作规程的改变； （12）试验及测试操作； （13）装置布局改变； （14）产品质量改变。 3．设备设施的变更主要包括： （1）设备设施的更新改造； （2）安全设施的更新改造； （3）更换与原设备不同的设备或配件； （4）设备材料代用变更； （5）临时的电气设备变更等。 4．管理变更主要包括： （1）法律法规或标准的变更； （2）人员的变更； （3）管理机构的变更； （4）管理职责的变更。 5．设计变更 设计变更是指在设计交底后或在施工过程中，参与建设任一方提出对工程的材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术标准及施
工程建设项目变更管理暂行办法 第一条为了进一步规范政府投资工程建设项目变更行为， 严格控制工程造价，确保工程变更科学合理、严谨规范、廉洁高效，根据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》、《公路工程设计变更管理办法》、《水利工程设计变更管理办法》、《房屋建筑和市政基础设施工程 施工设计文件审查管理办法》及国家投资建设项目的相关规定，结合我县 实际制定本暂行办法。 第二条本办法适用本县政府投资（含使用国有资金）建设项目的工 程变更。 第三条本办法所称政府投资工程建设项目的变更，是指政府投资工 程建设项目在施工过程中发生的下列情形： （一）工程设计图纸的变更； （二）因建设单位原因造成施工方案的变更； （三）重要材料与设备的改变； （四）施工现场条件等实际情况与勘察报告等技术资料不符引起的现 场签证及变更； （五）工程量清单与费用的调整； （六）因法律、法规、规章调整引起的变更； （七）其他导致工程造价发生较大变动的变更。 第四条政府投资工程建设项目变更应当遵循科学、合理、经济，先 批准、后变更；先设计、后施工的原则。 工程变更应以书面或补充合同的形式签订，具体内容应与招 - 1 -
标文件、施工合同相一致，不得签订与主合同、招标文件精神相违背的补充合同。不得以工程变更名义，通过签订补充合同的形式肢解工程，规避招投标。 第五条工程项目施工中，遇暗沟、古墓、软基等地质实际 情况与地质资料不符及不可预见且急需处理的情况，工程变更增加额在 50 万元以上（不含 50 万元）的，建设单位（监理单位）应组织相关专家召开变更审查会议，商定处理方案，形成书面意见，报县政府批准后实施。 抢修抢险应急工程及遇不可抗力等原因的，建设单位应在应急处理后及时履行报批手续，并保留相关影像资料。 第六条工程变更的程序： （一）由提出变更方以书面形式报监理单位，说明变更项目的名称、 理由、概算及对工期影响； （二）建设单位组织相关责任单位进行实地勘察，初步核实变更的理由及变更的工程量； （三）建设单位、施工单位、设计单位、勘察单位、监理单 位对工程变更的理由及变更的工程量进行洽商，并由参与洽商各方代表在洽商记录上签字盖公章； （四）需要设计单位出具变更文件的，应说明变更理由，由设计单位项 目负责人签字并加盖设计单位的“设计出图专用章”方为有效。涉及重大设 计变更的，须经原审批机关批准或施工图审查机构审查并报主管部门备案； （五）工程变更洽商一致后，由施工单位以书面形式明确变更内容， 监理单位对工程变更引起的合同工期、质量、进度、造 - 2 -
附件2： 系统变更管理办法 第一条为规范信息化系统变更管理，确保集团信息化管理系统有效运行，制订本办法。 第二条本办法适用于集团公司总部，所属各公司可参照本办法，结合公司实际制定相应管理制度。 第三条下表所示的操作都视为系统变更行为，应遵照本办法执行。按照对系统的影响程度对变更进行分类：大型★中型☆小型◇
第四条角色和职责 （一）变更申请人：负责申请变更，配合相关人员进行变更需求调研，并确认变更需求。在执行计划中，确认变更实施计划满足时间、成本和质量等要求。 （二）系统运维专员：负责对用户进行变更需求调研，根据需求给出初步的解决方案，并组织变更评审。在执行计划中，负责制定和组织执行变更实施计划。 （三）变更评审小组：由信息部门负责人根据变更内容确定人员
组成，负责对最终是否进行变更给出评价，并确定最终变更方案。 （四）运维支持团队：分为内部支持团队和外部支持团队，分别负责公司内部和厂商的具体实现。 第五条变更管理 变更管理流程分为：变更申请、变更需求调研、变更方案建议、变更评审、制定变更计划、确认变更计划、执行变更计划、变更交付八个步骤： 1．变更申请：由变更申请人根据变更类型进行变更申请，并将变更申请发送给系统运维专员。 2．变更需求调研：由系统运维专员组织调研，在变更申请人配合下，完成对变更需求的调研分析。 3．变更方案建议：由系统运维专员根据变更需求，给出初步的方案建议。 4．变更评审：由信息部门负责人确定变更评审小组成员，评审中修改并确定变更的实施方案，小型变更由部门负责人审批，大、中型变更由信息分管领导审批。 5．制定变更计划：由系统运维专员根据已审批的方案，联系内部或外部支持团队，共同评估和协商，制定变更实施计划。 6．确认变更计划：由变更申请人对计划中的功能、性能、时间、成本等进行确认。
公司制度建设实施方案 为推动公司制度建设工作的进一步开展，促进公司各项制度的有效落实，着力提升制度执行力，使制度在优化工作流程和提升管理效能中发挥更大作用，制定如下实施方案： 一、遵循原则 1、坚持简洁有效,便于执行的原则； 2、坚持动态持续改进，流程明确和制度落实相结合的原则。 二、基本要求 1、根据部门职责分工进行制度编制或修订完善，实行归口管理，分管领导和综合办公室共同把关，要求编制制度内容与其他制度内容不冲突，不重叠，体现公司制度管理的统一性。 制度定稿的流程：责任部门拟稿（格式参考附件）→征求意见（制度内容涉及的主要部门/执行人）→综合办公室负责人签字（格式、基本内容完整性审核反馈）→拟稿部门分管领导签字→履行公司程序下发。 2、制度文件应包含以下五个基本内容：目的、工作内容与要求、部门职责分工、工作流程、监督与考核。 三、计划安排和工作步骤 1、职责分工 公司制度建设的管理部门为综合办公室，主要职责是：负责制度体系建设及管理工作；根据工作需要负责向各管理部门提出制度编写要求；负责对制度编写的内容规范、落实情况检查等工作；负责统筹制定制度优化方案，并负责逐项督导落实；配合公司制度建设的各项工作。 公司的制度责任部门即公司制度的编制及督导执行部门为公司各专业职能管理部门。 各专业职能管理部门负责公司制度的制定及督导执行（包括调研、起草、征求意见、宣贯及培训、负责所编制制度的执行情况的检查与
意见反馈、申请修订等）。主要编制修改的制度及流程有: （1）部门主要职责分工、部门员工岗位说明书、部门内部工作流程、部门内部员工管理规范。 （2）与本部门有关的与其他部门对接工作的流程及建议。 综合办公室是制度的最终审定下发部门，负责制度下发的行文格式、文字校对和最终的审稿、下发工作；负责制度下发流程的严格执行工作；负责制度的分类管理工作。 2、完善落实分四个阶段，具体如下： 第一阶段：公司制度流程建设阶段（3月-4月份完成） （1）结合综合办公室的安排，将各部门现有制度进行整理报送综合办公室进行统一审核。所有报送的制度经公司统一专题会议定稿签发。 （2）制度流程建设时间安排 ①2013年3月20日前，各部门制定并提交制度建设计划，计划经会议讨论通过后实施。计划要求制度建设要将本部门主要工作职能100%覆盖，不得有功能缺失，同时有合理的时间安排，后附计划进行倒排表。每周最少不得少于一个制度及流程建设。 ②每周一下午周例会最后是制度讨论时间，每周例会最少审定两个制度。 遇特殊事件时，调整时间或顺延至次日，届时会由综合办公室及时通知。 参加会议人员考勤执行原会议制度。 第二阶段：公司制度和工作流程的梳理优化工作（4-5月份） （1）制度流程建设与梳理优化同时进行，4月份各部门根据通过审批的职责分工及定岗定位，理出自己部门负责业务的主要流程和流程接口，分管领导做好把关工作。 以安全管理、运营管理、设备管理、物资管理、人力资源管理、工程管理、财务（报销）管理、档案管理、办公耗材及费用管理为主线，各职能部门明确主要工作涉及的流程和流程接口，4月分开始，
变更管理规定 Prepared on 22 November 2020
变更管理制度 1.目的： 对变更项目进行有计划的控制，确保公司安全生产工作的有效运行。特制定本制度 2.范围： 本程序适用于公司各类变更项目的管理。 3.职责： 生产部是本制度的管理部门，负责制定、修订本制度。负责变更的组织和管理。 技术部负责生产工艺、技术项目变更的组织和管理；负责现有厂区新建、改建、扩建项目和公共区域的技术项目的变更申请和实施。 设备部负责机械、设备、设施项目变更的组织和管理；负责现有厂区新建、改建、扩建项目和公共区域设备的变更申请和实施。 变更项目所在车间负责本部门变更申请和实施。 人力资源部负责组织机构及人员变更的管理。 安环部负责法律法规、安全设施的变更管理及各项变更的安全审查。其他各职能部门负责对各主管项目变更的组织和管理。 4.程序和管理要求 变更类型 变更管理类型、项目及主管部门职责表
a)设备的检修和维护； b)更换同一型号的设备或管线； c)清扫容器、管线或其它设备； d)更换同一型号的配件；
e)日常的设备、设施防腐保温处理； f)修理或重新标定的仪器、仪表； g)工艺参数在控制指标范围内的调整。 变更程序 a、生产部制定《变更管理制度》和《变更申请表》、《变更验收表》，监督实施，对所有变更内容进行备案。 b、变更项目所在部门或主导部门负责变更申请、变更项目的风险评价、组织实施与变更材料收集管理。 c、安环部负责审查变更项目风险评价和风险控制措施。
d、审查部门负责人负责变更的审查和验收并为变更实施部门提供必要技术支持，完善实施方案。 a)变更申请前先由车间、技术、设备、安环、生产等相关部门进行初步论证，确定变更的可行性和实施方案，确定申请部门。 b)原则上变更项目所在单位或主导部门负责提出变更申请，按要求填写《变更申请表》，制定实施方案、进行风险辨识、编制风险控制措施。 c)《变更申请表》填写后，由部门负责人初步审核，签署部门意见，报安环部。 变更的审查、审批 不通过则返回变更申请单位补充完善后重新填写《变更申请表》进行审查手续。 变更的实施和运行 有技术部或设备部主导的变更应组织变更区域关联部门明确分工后组织实施。 a)变更项目申请单位编制变更项目实施计划，明确项目内容、责任人员和控制目标；进行危害和影响分析，制定变更项目实施方案和异常情况应急预案，并报相关部门审查； b)变更项目相关职能部门和变更项目所在单位，及时将批准的变更项目实施方案和异常情况应急预案通知有关单位和岗位人员； c)变更项目相关职能部门及车间安排专业人员，进行实施过程的现场监督。实施过程中如有变更，则按本程序重新办理变更手续；
工程设计变更及工程技术变更管理办法 第一章总则 一、为明确工程相关单位、业主（或称发包人、甲方、招标人、建设单位，下同）内部各部门的职责范围及权限，规范工程变更（简称变更）的分类及申报审批程序，保证工程质量与进度，有效控制工程投资，特制定本管理办法。 二、本办法适用于致远地产有限公司工程设计变更。工程变更所遵循的原则为优化设计、不降低原设计使用要求、尽量降低或少增加工程成本，并按分类、分级的原则快速、准确、有序地予以处理。 三、所有工程设计变更，按本办法经批准后由工程部下发变更指令并经过公司领导审批后，施工单位（或称承包人、中标人、乙方，下同）依据变更指令进行工程变更。没有变更指令，施工单位不得进行上述变更。任何工程变更均不表示，也不应以任何方式使原施工合同作废或无效。 四、由于施工单位过失、违约或毁约及施工方法或工序引起的变更指令，变更增加的费用由施工单位承担，业主有权不予认可和支付相关的变更费用，且工期不得顺延。 五、所有工程都须编制施工预算和施工图预算。施工预算是指根据合同、施工图纸会审确认后的施工图、中标文件（如
投标原则及单价等）及招标文件等编制而成的造价文件。施工图预算是指编制单位根据合同、施工蓝图、定额文件及定额计价法的计价原则和有关规范等编制而成的造价文件。 六、增加合同外项目，引起工程数量和相应的单价、合同总价变化，应按照本办法的有关程序确定费用。 七、工程项目变更须有技术论证和经济分析，并按程序报批后实施。对于某些特殊的工程变更（如抢险等时间上不允许的），经济分析未能及时与技术论证同步报送的，可先报该项目投资估算，但经济分析应在技术论证上报7天内报审，经审批的经济分析作为投资控制的依据。 八、工程变更是指经批准后由监理单位根据规定下发指令的任何工程改变。以会审确认后的施工图为基础，凡相对于会审确认后的施工图发生工程数量变化的项目均为工程变更项目。工程变更造价控制以会审确认后的施工图编制的施工预算为基础，单项金额相对于施工预算对应项目变动的金额作为工程变更审批权限依据。施工预算仅因与会审确认后的施工图数量发生变动差异的，按有关规定报批。在施工预算报批之前，出现与中标造价、合同造价有变动的项目应按工程变更程序报批。工程变更具体包括但不限于：设计变更、工程签证、设备材料变更、新增项目等。 九、监理单位和项目管理单位要加强工程变更管理，建立工程变更台账，按月度对各类变更项目、原因、工程数量、费
信息系统变更管理办法 1、目的与依据： 依据《信息化管理控制程序》文件要求，为规范信息系统变更与维护管理，提高信息系统管理水平，优化信息系统变更与维护管理流程，特制定本办法。 2、使用范围： 信息系统有了新的IT特性和服务可用性，或显露新的威胁和脆弱性的一个后果，如：新规程、新特性、软件更新、硬件更新、新用户及附加网络和互连。 3、术语/定义： 信息系统变更：由软件变更和硬件变更组成。 软件变更：软件已开发或采购完毕并正式上线、且由软件开发组织移交给应用管理组织之后，所发生的软件系统运行支持及变更工作。 硬件变更：当硬件设备采购完成并安装调试完成后，所发生的硬件系统运行支持及变更工作。 4、职责分工： 4.1企管信息部： 4.1.1负责信息系统变更过程的组织、实施及培训。 4.1.2负责规划和分配变更所需的基础设施资源； 4.1.3负责制定系统变更风险控制管理；
4.2 科技管理部 4.2.1 负责对信息系统变更过程中产生的资料进行归档保存； 4.3 业务单位 4.3.1 负责整理信息系统变工需求并填写《系统变更申请表》； 4.3.2 负责配合信息系统变更测试并填写《用户测试报告》； 4.3.3 负责配合完成信息信息系统变更相关培训。 5、工作程序： 5.1 信息系统变更需求由业务单位提出《系统变更申请表》（附件一）交主管部门审批； 5.2《系统变更申请表》审核完成后由由企管信息部和业务部门共同完成变更前期准备工作并； 5.3 企管信息部根据相关需求编制变更计划或方案，组织业务部门在测试环境中完成测试工作； 5.4信息系统变更提出单位根据变更计划或方案填写《用户测试报告》（附件二），提交业务部门负责人和IT主管领导签字确认通过； 5.5 在进行软件变更前必须对原系统进行文件级冷备份； 5.5 信息系统变更过程根据变更范围参考相关管理办法执行：软件变更依据《信息化软件开发管理办法》或《信息化系统实施管理办法》执行，硬件变更依据《信息化硬件设备管理办法》或《信息化设备维修工作流程》执行； 5.6 在信息系统变更完成后，系统管理员和业务部门的最终用户共同撰写《程序变更验收报告》（附件三），经业务部门负责人签字验收后，
计划变更管理收藏 计划变更管理，是企业中项目管理思路的集中体现，也是企业项目管理手段的集中体现，对企业整体的项目管理能力具有关键性的作用。 1，计划变更的必然性及其目地 大家都知道，项目本身具有临时性、独特性的特点，而且项目过程也是个逐步优化、完善的过程。 项目的临时性、独特性的特点，说明了不同项目过程之间必定存在着差异，因而不同项目的过程不可能完全一样，也就不可能在一个项目当中完全重现另外一个已经完成的项目的全过程。这一点与那些以复制为主的运营式管理是有很大区别的。因此，每个项目都必须根据自身的实际特点来制定适合的项目计划。 项目的计划是为了实现项目目标的要求，根据已经获得的项目相关信息，对未来项目过程所做出的假设，如果相关信息越全面、越真实，相关环境越稳定，这种前瞻性的假设也就越可靠，与将来的实际差异可能也就越小。假设本身具有不确定性，加之当今外部环境的变化无常，包括外部市场或客户的需求、企业内部的管理环境、项目组中的人员变动等各种因素，都使得这种假设的不确定性更加增大。只有到项目完全结束后，项目的整个过程才是完全确定的。这就是所谓的项目的动态性特点。因此，就需要在项目的实际过程当中，通过计划变更，根据当前最新的项目进展情况，随时对项目计划做出适应性调整，不断的使项目计划更贴近于真实情况，尽可能降低计划与实际的差异，以保证对项目全过程的有效控制，实现对项目的管理。 另一方面，在项目初期制定项目计划时，由于对相关项目信息的掌握不充分、不具体，而且还有可能是后续阶段的项目任务需要根据前期阶段的工作成果才能进一步具体安排，所以难以把项目过程中一段时期以后的计划做得非常具体。因此，在制定项目计划时，经常会在总体的里程碑计划的框架下，分阶段制定某阶段内的详细计划。前一个阶段结束了，再根据前一阶段的结果制定下一阶段的具体计划。这样，在整个项目的过程当中，每一阶段计划的细化，其实也是对整个项目计划所做的变更。通过变更手段，避免在项目初期信息不充分的情况下制定无谓的远期详细计划，但又能在项目进程当中根据项目的进展情况及时制定出可行的详细计划，以支持项目管理的需要。 因此，在一个项目过程当中，对计划进行变更是必然的。根据以往的经验，各方面都要对计划变更给以足够的重视，通过对计划变更的管理起到控制项目的作用。 计划变更过程通常要满足以下的管理要求： （1）确定变化的发生，制定相应的对策。
厦门百城建设投资有限公司 工程变更管理办法（2018版） 第一章总则 第一条为加强工程建设管理，规范工程变更行为，保证工程质量、投资，根据《厦门市财政性投融资建设项目预决算管理办法实施办法》（厦财建[2013]117号）、《厦门市财政局关于进一步优化市级政府投资基建项目工作流程的通知》（厦财建[2016]36号）、《厦门市发展和改革委员会厦门市财政局厦门市建设局关于进一步强化市级财政投融资项目投资管理的补充通知》（厦发改投资[2017]690号）等文件精神，结合公司实际情况对《厦门百城建设投资有限公司工程变更管理办法》（厦百程[2014]255号）进行修订。 第二条本办法所称工程变更是指自工程开标之日起至工程合同结算前，对已批准的施工图设计文件、招标工程量清单所做的修改、完善和调整的行为。 第三条工程变更应符合国家有关工程技术标准和规范要求，符合工程质量、安全和使用功能的要求，符合环境保护、节约用地的要求，并有利于节约投资、加快施工进度。各参建单位应在深入调查、充分论证的基础上提出，避免在同一工点发生二次变更。 第四条本办法适用于公司代建的各类财政性投融资项目工程主体的变更。因工程主体变更引起的水保、环保、规划、用地、用海等发生重大变化的，应按照相关规定履行相应变更报批手续。公司自营项目可参照本办法执行。
第二章职责与分工 第五条工程变更实行业主项目部负责制，工程建设管理部、总工办、工程管理部参与审核，公司领导根据权限审批。 （一）业主项目部负责组织工程变更方案的论证、审核、报批（或审批）等工作，督促承包人落实工程变更方案，做好工程变更的汇总工作。 （二）工程建设管理部参与复杂工程或重要工程的变更方案审核，审查工程变更手续履行情况，抽查工程变更的执行情况，并将检查结果纳入业主项目部年度绩效考核。 （三）总工办参与复杂的工程变更或重要的工程变更的方案审核，协助业主项目部做好工程设计方案变更的报批工作，协助业主项目部对接市发改委。 （四）工程管理部参与工程变更方案论证与变更施工图审查，负责审核工程变更预算，审核工程变更审批手续的履行情况，抽查工程变更的执行情况，并将检查结果纳入工程建设管理部和业主项目部的年度绩效考核，协助业主项目部办理工程变更预算的报批工作，协助业主项目部对接主管部门和市财政审核中心。 第三章工程变更分类 第六条工程变更分为重大工程变更、较大工程变更和一般工程变更。 （一）有下列情形之一的属于重大工程变更： 1.道路路线方案调整的； 2.工程主要结构物（如隧道、桥梁、互通等）设计方案发生变化的； 3.工程标准、等级、使用功能发生变化的；
工作计划规范管理制度 为确保公司工作计划目标的有效分解和落实，及时掌握工作状态，落实目标管理，促进公司生产经营活动的有序开展，强化计划执行力度，提高计划管理的效率和效果，特制订本制度。 一、计划目的 使分项工作和整体工作方向保持一致，工作条理清晰，点位明确，管理规范，顺利实施公司的生产经营目标。 二、计划种类 （一）按性质分为公司计划、部门计划和个人计划。 （二）按时间分为年度计划、月计划和项目节点计划。 三、计划要素 计划要素包括计划内容、责任主体、完成时间和考核标准。 （一）计划内容：是指工作具体内容，要求描述要具体、明确，与实际一致，不得含糊其辞； （二）责任人：每项具体工作必须有明确的责任人； （三）完成时间：每项工作均应有明确的完成时间，完成时间必须与公司总体工作节点一致； （四）考核标准：每项工作必须有明确可考核的标准，不得模棱两可。 四、计划节点 （一）年度计划： 年度计划应在每年末12月20日（节假日提前）前将第二年度年度计划编制、审核完成并公布。年度计划考核时间为上年末月26日至本年末月25日止，编制时间为每年11月1日至12月20日间。 （二）月计划
月计划应在每月24日（节假日提前）前将下月计划编制、审核完成并上报公司办公室，以便监督落实和考核。月计划考核时间为上月26日至当月25日止。每月22日下午4:00以会议形式制定月计划（节假日提前）。 （三）节点计划 项目工程于公司确定之日起5日内、临近节点工程于节点前3个月制定倒计时计划，由分管领导组织相关人员、办公室通过会议的形式制定，报总经理批准后执行； 五、计划编制 （一）公司实行部门计划和个人计划相结合的管理形式，行财类管理人员主管级以上人员、工程技术类管理人员现场代表及以上人员需要制定个人计划，部门负责人计划代替部门计划；工作计划内容为本部门（岗位）职责规定的工作内容、各种会议决议及上级临时安排的工作任务；工作计划采用统一的格式编制（见附件），由办公室负责编制并组织实施。工作计划必须由部门第一责任人认可后上传公司办公室； （二）副总经理应根据分管工作总体经目标，结合公司总经理临时下达的指令，对所管辖的各部门计划进行整合，列出需要跟踪和检查的重要事件。 （三）办公室负责于每月26日前将各部门月工作计划上报董事长、总经理。 （四）工作计划必须按以下要求编制。 1、主要工作内容：部门（岗位）职责规定、在计划时间段内应实施或完成的工作事项，会议决议、上级领导临时安排的工作实现；工作事项描述简约、明确、具体。 2、完成日期：指预计完成某项工作事项的具体日期，跨计划时间段的工作事项要明确本计划时段内应完成程度。 3、责任主体：工作计划中必须明确各项工作的责任主体，落实到个人。 4、目标设定：重点工作事项必须设定达成目标，跨度工作应设定阶段目标，并在阶段工作总结中对目标达成情况进行自我评价。 5、工作计划必须根据公司年度经营目标及项目节点计划分解行成月计划的重点内容，年度工作计划中的重点工作应在月工作计划中具体体现，避免造成工作偏差。
北京宝驰通置业有限公司设计变更管理办法 北京宝驰通置业有限公司 二〇一六年八月
目录 第一章总则 第二章释义 第三章设计变更的会签及审批权限第四章设计变更通知单 第五章设计变更的内容要求 第六章设计变更的管理要求 第七章设计变更的后评估 第八章附则 附件 1.设计变更统一编号体系 2.设计变更处理流程图 3.设计变更申请审批单（内部） 4.施工图修改通知单 5.设计变更费用确认表 6.工程预算审批表 7.工程变更完工验收单 8.设计变更、洽商统计台帐（通用）
第一章总则 为规范北京宝驰通置业有限公司（以下简称公司）的设计变更，明确设计变更管理的职责及流程，有效控制设计变更的发生率，保证项目投资目标的实现，特制订本办法。 本管理办法编制依据首创置业BPI流程中设计变更管理办法。 第二章释义 1．设计变更是指经由设计单位发出的，对正式施工图纸的修改、调整和补充。 设计变更可由各参建方提出，经建设方内部商讨或与设计单位协商认定后，由设计单位统一发出《施工图修改通知单》。它是除施工图以外的正式施工依据。设计变更包括： ●由于设计图纸本身错漏，进行纠正、补充、完善设计等，以及由此导致 发生构造或做法变动、材料代换、数量增减、工作量改变等。 ●由于建设方要求提出改变建设标准、结构和使用功能，增减工程内容或 重新划分调整施工范围，导致做法变动、材料代换、数量增减、工作量 改变等。 ●由于施工过程中，采用新工艺、新材料或其它技术措施等，以及施工错 误或配合失误不可更改，导致发生构造或做法变动、增减工程量、材料 代换、数量增减、工作量改变等。 2．按照是否有费用发生，设计变更分为经济变更、技术变更，设计变更费用应按合同约定工程结算时办理结算。 第三章设计变更的会签及审批权限 1．设计变更原则上应在实际发生前进行公司内部申请会签，并按公司会签结果执行。 2．设计变更申请部门为工程部，相关部门为设计管理部、成本管理部，市场营销等。 3．设计变更申请前，原则上应对可能发生的合同价款增减（即变更费用）进行预估，预估可由预估可由施工单位进行（报变更时附上量、价）或成本管理部组织顾问公司进行预估，预估的结果及依据应作为申请的附件资料（预估未审核不作为结算价）。 4．设计变更申请应以《设计变更申请审批单（内部）》的形式进行（汇签表格式见附件三），由相关部门提出意见，根据下述审批程序进行审批。
招投标与工程变更管理办法
大家元工程招投标管理办法 工作内容 第一条收集经营信息，掌握市场动态，深入调查研究，组织协 调好前期的招标工作； 第二条组织或参与承建商、供应商考察、考评活动，建立并维 护承建商、供应商名册； 第三条负责编制工程招标的资格预审文件及招标文件；负责开 展工程招标资格预审及相关的报批工作； 第四条负责起草、审核合同、协议、契约文件，参与合同谈判 和会签，负责合同管理工作； 第五条做好前期招标与合同签订的档案管理及保密工作。 第六条协助工程部、财务部及其他部门完成公司交办的各项工作任务。 工作制度及流程 工程立项单位的征召招标文件的编制及会审招标文件 的发放及招标答疑定标及核价报审合同谈判与合同签订 第一条招标项目的立项：原则上需求部门负责填 报《招标立项意见书》，《招标立项意见书》必须按要求 填报和审批。 第二条主体工程、地基与基础工程、大批量装修 工程、园建工程等由合同预算部牵头组织招标策划会， 主管领导主持，工程部和预算部经理参加，会议纪要须 随招标立项书一起呈报总经理签字确认。 第三条单位的征召 1.投标单位的合格标准：须是品牌和综合实力全国500强单位、本省前100强或国际著名品牌和企业,确无全国及全省行业排名的，入选企业应为行业领先企业。
2.确定投标合格单位流程：由合同预算部根据需要下发搜集单位通知书至工程部、预算部、综合部（根据工程性质可以增加一些相关部门），以部门为单位，经部门负责人签字确认后将单位推荐表送至合同预算部（逾期不再接受推荐），合同预算部根据立项部门相关意见，筛选拟入选单位并组织工程部（根据工程性质可加入其它部门）进行考察，考察完成后，各个参与考察人员独立编写考察报告，合同预算部综合各成员意见确定最终合格投标单位报总经理审批。 3.严禁任何部门、个人以任何借口询问、打听投标单位情况。 4.合同预算部做好对合格投标单位的整理维护，并建立合作伙伴单 位库，做好单位库的保密工作，严禁外泄。 第四条招标文件的编制及会审 1.合同预算部负责招标文件和工程量清单和预算编制。预算部需 保证工程量清单的准确性及完整性；预算编制需保证工程量及计价的 准确性。 2.设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中明确设计条件，并由 工程技术部制订详细的设计标准或要求。 3.合同预算部须组织立项部门、预算部及其他相关部门对招标文 件进行会审，会审由合同预算部主持。 第五条招标文件的发放及招标答疑 1.合同预算部负责发标及招标答疑，招标答疑必须采用书面形式 集中解答，投标单位数量达到三家以上（含三家）方可发标。 2.合同预算部须仔细核对领取招标文件人员的身份证原件、法定 代表人身份证明或法人授权委托书，与合格单位审查资料不符的不许 发标。 3.合同预算部须分别引导拟投标的主体单位到现场踏勘，并告知 初步确定的建筑形式及投标的报价方式，提醒投标单位及时了解当地 的造价信息、税收及备案要求等，为正式报价做好前期准备工作。 第六条开标及评标 1.开标必须有公司领导参加，由合同预算部牵头组织，现场开标 人员不得少于5人，其中合同预算部必须2人以上，工程部、综合部
计划变更管理 乔东 计划变更管理，是企业中项目管理思路的集中体现，也是企业项目管理手段的集中体现，对企业整体的项目管理能力具有关键性的作用。 1，计划变更的必然性及其目地 大家都知道，项目本身具有临时性、独特性的特点，而且项目过程也是个逐步优化、完善的过程。 项目的临时性、独特性的特点，说明了不同项目过程之间必定存在着差异，因而不同项目的过程不可能完全一样，也就不可能在一个项目当中完全重现另外一个已经完成的项目的全过程。这一点与那些以复制为主的运营式管理是有很大区别的。因此，每个项目都必须根据自身的实际特点来制定适合的项目计划。 项目的计划是为了实现项目目标的要求，根据已经获得的项目相关信息，对未来项目过程所做出的假设，如果相关信息越全面、越真实，相关环境越稳定，这种前瞻性的假设也就越可靠，与将来的实际差异可能也就越小。假设本身具有不确定性，加之当今外部环境的变化无常，包括外部市场或客户的需求、企业内部的管理环境、项目组中的人员变动等各种因素，都使得这种假设的不确定性更加增大。只有到项目完全结束后，项目的整个过程才是完全确定的。这就是所谓的项目的动态性特点。因此，就需要在项目的实际过程当中，通过计划变更，根据当前最新的项目进展情况，随时对项目计划做出适应性
调整，不断的使项目计划更贴近于真实情况，尽可能降低计划与实际的差异，以保证对项目全过程的有效控制，实现对项目的管理。 另一方面，在项目初期制定项目计划时，由于对相关项目信息的掌握不充分、不具体，而且还有可能是后续阶段的项目任务需要根据前期阶段的工作成果才能进一步具体安排，所以难以把项目过程中一段时期以后的计划做得非常具体。因此，在制定项目计划时，经常会在总体的里程碑计划的框架下，分阶段制定某阶段内的详细计划。前一个阶段结束了，再根据前一阶段的结果制定下一阶段的具体计划。这样，在整个项目的过程当中，每一阶段计划的细化，其实也是对整个项目计划所做的变更。通过变更手段，避免在项目初期信息不充分的情况下制定无谓的远期详细计划，但又能在项目进程当中根据项目的进展情况及时制定出可行的详细计划，以支持项目管理的需要。 因此，在一个项目过程当中，对计划进行变更是必然的。根据以往的经验，各方面都要对计划变更给以足够的重视，通过对计划变更的管理起到控制项目的作用。 计划变更过程通常要满足以下的管理要求： （1）确定变化的发生，制定相应的对策。 在变更管理中，一个首要的内容就是确定变化的发生。项目中出现的各种问题，往往都是有前兆的，特别是如果能够做好风险管理，就可以对可能出现的问题进行预防。但是，只有到了风险演变成为实际问题时，才能够对计划进行变更并按照新的计划执行。因此，正式的计划变更，就意味着变化确实已经发生。管理者针对这一变化必然
信息系统变更及发布管理制度 为规范软件变更与维护管理,提高软件管理水平,优化软件变更与维护管理流程,特制定本制度。 一、变更流程 1、系统变更工作可分为下面三种类型: (1)功能完善维护,业务部门由于业务发展或业务处理的需要,所产生的对系统的现有功能进行修改、完善的需求。 (2)系统缺陷修改,系统设计和实现上的缺陷会引发业务操作中的异常。对系统缺陷进行修复的需求。 (3)统计报表生成,业务部门统计报表数据生成的需求。所要求的统计报表数据不能够通过应用系统现有功能提供。这些报表有的只是一次性使用,有的需要经常使用。 2、系统变更工作以任务形式由相关科室和计算机管理员协作完成。系统变更过程类似软件开发,大致可分为四个阶段:任务提交和接受、任务实现、任务验收和程序下发上线。 3、因紧急问题处理引发的系统变更处理,具体流程参见《紧急变更流程》。 4、相关科室提出系统变更需求,并将变更需求整理成《系统变更申请表》,由科室负责人审批后提交给信息中心。 5、计算机管理员负责接受需求,进行分析需求后,向开发人员提出系统变更建议。
6、实现过程应按照软件开发过程规定进行。系统变更过程应遵循软件开发过程相同的正式、统一的编码标准,并经过测试和正式验收才能分发。 7、计算机管理员组织相关科室对系统程序变更严格按照功能要求在备用服务器上进行全面调试,并撰写《程序变更验收报告》,提交科 室负责人和计算机管理员签字确认通过后才能分发,并对前一版本撤销。 8、计算机管理员负责对系统变更过程的文档进行归档进行版本管理,变更过程中涉及的所有文档应至少保存两年。 二、紧急变更流程 1、紧急事件的报告科室发现系统异常,导致业务处理无法正常进行,必须迅速处理解决时,问题发现人将问题报告给计算机管理员。计算机管理员根据问题信息,进行问题的初步诊断,如有可能,对问题原因进行分析定位,并给出解决问题的建议。 2、紧急事件变更启动计算机管理员接到紧急问题上报后,及时与进行讨论和交流,了解情况,并最终判定是否属于紧急事件。确定属于紧急事件后,由计算机管理员启动紧急事件变更流程,并根据其重要性和紧迫性分配优先权,组织人员采取相应的处理流程。 3、紧急事件变更处理 计算机管理员组织人员进行紧急事件变更处理。紧急事件变更流程的变更处理同一般问题变更流程,包括分析、设计、实施、测试、验收,但需使用专设系 统用户账号进行紧急事件变更,并进行明确的紧急事件变更文档记录。
计划管理制度 1、目的 为确保公司年度生产经营管理目标的实现，确保日常经营管理按照计划、执行、检查、纠正的程序（即PDCA循环）开展，实施年度计划制度与月度计划制度； 2、适用范围 本制度适用于公司年度生产经营计划与月度生产经营计划的全过程。 3、职责权限： 3.1年度生产经营计划制度包括年度经营目标的确定、年度重点工作提出、年度经营方针制定。 由董事长、总经理共同提出年度经营方针、管理理念、经营目标； 提出年度产销量目标与技术指标，项目建设目标计划； 财务部提出年度经营目标（营业收入、利润、成本费用等）计划； 党群部提出年度企业文化建设目标计划； 人力资源部提出年度定编定岗、人才培养、稳岗目标计划； 其余部门根据自身职责确定年度工作目标计划。 经各部门会审后，提交公司党委会议，确定年度方针目标，由、财务部、党群部共同汇总，以红头文件下达年度经营目标计划，并下发执行。
3.2月度生产经营计划依年度生产经营计划分解到各月执行，月度计划包括月度生产经营目标与月度重点工作安排，由编制、总经理批准后，以工作表的形式下达至各单位作为月度考核计划指标。 4、工作要求 4.1年度生产经营计划作为年度工作指导目标，要具有示范性、指导性、科学性，拒绝假、大、空、虚，要具有操作性、可执行、可落实，切实起到指导全年生产经营管理的目的。 4.1.1各单位/部门在制定年度计划时，一是要与基层单位、部门、人员充分沟通、探讨、论证，二是要契合公司年度经营目标，紧紧围绕公司年度开展计划工作。 4.1.2各单位/部门要积极参与计划提出和审议工作，并提出意见与建议，确保计划科学性、操作性，起到指导性作用。 4.2月度生产经营计划要根据生产经营的实际情况进行规划、调整，要具有实时性、具体性、完整性，拒绝脱离实际，切实与市场环境和生产形势结合，确保月度经营目标的实现。 4.3 时间安排：于每年12月15日前完成次年生产计划，财务部于每年1月30日前完成当年财务计划，其余部门于当年1月15日前提交部门年度工作目标，当年1月20日召开年度生产经营计划会审会议，确定年度生产经营计划，当年2月15日前完成年度生产经营目标管理文件编制、下发工作。 各单位/部门每月18日前制定本单位、部门次月工作计