第一章
1.薪酬：指雇员在其工作岗位上为雇佣者付出劳动或劳务并实现了一定的价值后所获得的各种货币收入和各种福利酬劳之总和。
1)不同国家不同文化的理解：
中国，维持生命生存的必需品；日本，与等级制度有密切联系；欧洲，一种生命和能力的价值。
2)不同历史发展时期的理解：
1920年前，工资，简单劳动者付出劳动的报酬1920年后，薪水，脑力劳动者的收入
1980年后，Compensation薪酬，平衡、补偿、保障的意思
3)不同角度对薪酬的理解：
社会：全体成员的可支配收入，适当的薪酬有利于调节整个社会的稳定，推动社会的和谐发展；企业：成本；员工个人：出卖劳动力后所得的报酬
4)不同角度对薪酬的理解：
表现形式不同分成货币薪酬（基本工资、奖金、各种补贴津贴等）和非货币薪酬（员工福利：保障计划、家庭福利、改善健康状况）
5)薪酬的本质就是一种公平的买卖或交换关系。
2.薪酬的构成：
1)是否是直接货币：货币性（工资、奖金、各种津贴补贴、分红）
非货币性（保险福利、定期或不定期的实物发放、文娱活动）
2)薪酬的基本发生制：
●外在薪酬（货币性薪酬、福利性薪酬、非财务性薪酬）/（头衔、终身雇佣的承诺、工作环境和人际关系）
●内在薪酬：表扬与晋升后所产生工作荣誉感和成就感等（参与决策的权利、自主安排工作额时间、发挥能力的机会、有兴趣的工作内涵）
3)薪酬的支付量的界定：计时薪酬（月工资制、日工资制、小时工资制）、计件薪酬：
4)较为全面的一种薪酬构成：基本薪酬、绩效薪酬、激励薪酬、间接薪酬
●基本薪酬：指一个组织主要根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能、能力和资历而向员工制服的稳定性报酬
●绩效薪酬：指企业对员工过去行为和已取得成就或者达到某种既定绩效的认可，往往是根据员工在企业内工作时的行为表现进行绩效考评后，得到绩效考评结果而支付给员工的薪酬。
●激励薪酬：是企业根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬，是在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。
●间接薪酬：是一种补充性报酬，一般指福利与服务，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工，例如带薪休假、成本价的住房、子女教育津贴等等。
3.薪酬结构：指组织员工薪酬的各种构成项目和它们在薪酬中各自所占的比例。
4.薪酬结构分类：
●以能力为导向：指员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。
优点：激励员工积极向上，提高自身能力缺点：适应性差，成本高，高薪低能
●以工作为导向：根据员工所承担的职务的重要性、职务的高低来决定工资。
优点：激励员工积极向上，创新力和凝聚力
缺点：只重眼前利益，缺少长远规划，只重个人发展，缺少团队协作
●以绩效为导向：根据员工近期的劳动绩效决定的工资。
优点：激励性强，调动内在积极性
缺点：只重眼前利益，缺少长远规划，只重个人发展，缺少团队协作
●组合薪酬结构：岗位技能工资或岗位绩效工资，员工各方面的付出都会得到相应的薪酬
优点：综合考虑员工的付出，扬长避短、积极整合的作用，适用各种组织
缺点：会扼杀一部分员工的积极性，大锅饭现象
●新型薪酬结构：将短期激励和长期激励结合在一起，加入一些新兴的薪酬项目，对员工进行分
类，行程新型的结构项目和结构比例。
优点：综合考虑员工的付出，扬长避短、积极整合的作用，适用各种组织
缺点：会扼杀一部分员工的积极性，大锅饭现象
5.薪酬的功能：
●对社会的作用：有利于社会稳定；有利于社会劳动力资源的最优化配置；有利于调节社会对职
业的评价
●对组织的作用：对外有利于树立组织形象；对内有利于增强组织凝聚力和组织竞争力；有利于
组织控制成本；有利于组织保留优秀的员工
●对员工的作用：补偿、维持和保障的作用；承认员工的工作价值；鼓励高业绩、高职位
6.薪酬管理：是对组织支付给员工的那部分报酬进行计划、实施、调整、管理的过程。
7.薪酬管理与招聘、培训、绩效管理的关系：
招聘管理是人力资源管理中极为重要的一环：
●招聘配置是组织吸引人才，选拔人才和留住人才的过程，在招聘的过程中，薪酬是最先让招聘
者了解和吸引招聘者的，一个有竞争力的薪酬才会引起更多应聘者的兴趣。
●培训是给新老员工传授完成本职工作所需的基本知识和技能的过程；开发是促进新老员工知识
面和能力层的提高。培训和开发不仅能增长员工的知识和技能，使之更有效率工作的同时，员工也能加薪，这是一个良性循环。
●绩效管理是组织对员工在特定的时间内的工作绩效进行考核、控制和改进的过程，是薪酬管理
的重要依据。绩效有时在一定程度上为薪酬调整提供参考依据，如果绩效考核是科学合理的，那么薪酬的设置也是科学合理的。
8.薪酬管理的内容：薪酬计划、薪酬管理制度、人工成本核算、薪酬总额管理、日常薪酬管理工作
9.薪酬计划：是组织成本的重要组成部分；人工成本的支出越来越大，合理的薪酬计划十分有必要。
10.制度薪酬计划的方法：从下而上法；从上而下法
11.薪酬管理制度：是组织根据劳动的复杂、精确、繁重程度，劳动责任的大小，能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素，将各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度。
12.薪酬管理制度=薪酬管理制度的设计+薪酬制度的调整+薪酬管理制度的完善和创新
13.薪酬管理制度的设计必须考虑：
（1）薪酬水平与薪酬结构设计（三层次）：吸引并保留员工必须支付的；有能力支付的；实现组织战略目标所要求的
薪酬结构的类型：高弹性类、高稳定类、折中类
（2）薪酬等级设计：分层式薪酬等级、宽泛式薪酬等级
（3）固定薪酬的设计，确定不同等级之间的薪酬相差幅度，即薪酬级差
薪酬浮动幅度：在同一个薪酬等级中，最高层次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距
（4）浮动薪酬的设计
14.薪酬管理制度的调整（6个）：
工资调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整
15.人工成本：组织在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用。
人工成本=组织从业人员劳动报酬总额+社会保险费+福利费+教育费+劳动保护费+住房费+其他人工成本（招聘解雇费、工会经费、技工学校经费、外聘员工人工费、咨询顾问费、离岗人员基本生活费）
人工成本核算的意义：组织更好地规划，降低成本，提高竞争力；可以根据自身情况，寻找合适的
人工成本投入产出点，取得最大的经济效益，调动员工积极性。
16.薪酬管理的发展历史：
①早期工厂制度阶段：工资水平降到最低限度的观点
②科学管理阶段:围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策
泰罗的差别计件工资制；甘特的“完成任务发奖金”制度；斯坎伦的团体激励薪酬计划
③行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度
17.薪酬管理的影响因素：
1)外部环境：政府政策、法律法规；文化、风俗和习惯；劳动力市场；生活水平
2)组织内在因素：组织经营战略；组织人力资源管理制度；组织文化；组织经营性质和内容；组
织的财务状况
3)员工个体自身素质：教育程度影响薪酬；薪酬与经验；年龄、外贸有时也会影响薪酬
18.薪酬管理的未来发展趋势：
企业薪酬管理理论也随着管理实践和各种相关科学的发展而不断发展，影响着企业薪酬管理基本理念和基本风格的变迁；从工业革命给早期工厂制度带来巨大的冲击开始，发展到今天网络经济对管理变革的全面渗透，指导企业薪酬管理实践地薪酬理论也在不断发展。
传统薪酬管理经历了三个阶段：①早期工厂制度阶段：工资水平降到最低限度的观点②科学管理阶段:围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策③行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度.
从管理学角度出发，管理现实中的环境因素复杂多变，薪酬制度并不能得到如此理性的执行，薪酬作为影响员工行为的巨大作用已经逐开始萎缩，工作的满足感慢慢变得更有效地影响着人们的行为。
第二章
1.战略性薪酬管理：指利用薪酬工具来适应内外环境的变化，协助企业经营战略得到顺利的确定和有效实施，具体体现为一系列薪酬管理的过程和活动，是对薪酬战略的具体实施。
2.战略性薪酬管理的基本内容
1)支付的依据：
●基于员工工作或岗位为依据
●基于员工技能或能力为依据，技能工资一般应用于蓝领，能力工资一般应用于白领；
●基于员工绩效为依据：基于个人绩效和团队绩效；基于短期绩效和长期绩效
2)薪酬水平的确定：是指与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位组织的薪酬水平
包括：薪酬整体水平的确定、基础工资、奖金和福利等
3)薪酬设计与调整：固定薪酬和变动薪酬的组合；薪酬的调整
4)福利（补充性报酬）管理，主要内容：确定福利总额、明确实施福利的目标、确定福利的支付形式和对象、评价福利措施的实施效果
5)薪酬管理模式，通过薪酬管理模式制定薪酬制度与决策的问题：集权管理还是分权管理；员工参与度高低；秘密支付还是公开支付；薪酬制度偏刚性还是弹性
3.战略性薪酬管理的原则（4个）：系统性原则、专业性原则、信息化原则、参与性原则
4.参与性原则的作用（3个）：
帮助识别对提高绩效有意义的权变因素，并最终体现在组织各层级的绩效考核标准上；增强对薪酬体系与薪酬管理的理解和接受程度；把薪酬管理作为学习和开发的过程
5.建立战略性薪酬管理的步骤（5个）：审视内外部环境中的权变因素；确定驱动组织绩效的关键因素；明确关键因素对薪酬成本和员工技能、态度与行为的要求；制定薪酬战略来实现上述要求；执行薪酬战略并对其重新评价与调整
6.战略性薪酬管理的评价标准：
1)战略性薪酬管理对提升组织绩效的作用：降低人工成本、吸引和留住人才、引导员工行为、促
进劳资和谐
2)战略性薪酬管理对企业竞争优势的作用：价值性、难以模仿性、有效执行性
7.薪酬战略与组织总体战略：薪酬战略与多元化战略；薪酬战略与国际化战略
8.薪酬战略与组织发展战略：成长战略（领先型）、稳定战略（跟随型）、收缩战略（滞后型）
●成长战略：在企业的成长阶段，关注与市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略
●稳定战略：在企业的稳定阶段，一种旨在保持市场份额或运营成本的战略
●收缩战略：指企业在经营困境时期，通过缩小一部分经营业务来摆脱危机的战略
9.薪酬战略与组织竞争战略（3个）：
成本领先战略（滞后型）、差异化战略（客户满意度）、创新战略（领先）
●成本领先战略：企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、创新以合并等内容的战略
●差异化战略：在企业的稳定阶段，一种旨在保持市场份额或营运成本的战略
●创新战略：以产品的创新和产品的生命周期的缩短为导向的一种竞争战略
10.企业初创期的薪酬战略
特征：综合实力弱、成长速度不稳定、发展方向不明、管理工作不规范
原则：基于技能的薪酬体系；注重外部公平；强调个人绩效；鼓励为承担风险付酬
组合政策：固定薪酬以中、低水平为主，长期激励行政管理政策：集权管理、较低的员工参与度11.企业成长期的薪酬战略
特征：发展速度快、资源不足、环境多变、管理复杂
原则：基于技能；兼顾内外公平；注重团队绩效；鼓励承担风险
组合政策：低基本工资，福利；高激励工资行政管理政策：低员工参与度，秘密支付
12.企业成熟期的薪酬战略
特征：发展速度慢、企业治理和组织结构趋于完整、良好企业形象、管理逐步由集权模式向分权模式发展
原则：以岗位为基础、强调资历、注重内部公平、注重团队绩效
组合政策：高基本工资，福利行政管理政策：高员工参与度，公开支付
13.企业衰退期的薪酬战略
特征：环境恶化、产品老化、企业效益下降、抗风险能力下降
原则：基于技能；注重外部公平；注重个人绩效；不鼓励承担风险
组合政策：较高基本工资，福利行政管理政策：较低员工参与度和集权式管理、秘密支付14.薪酬战略与HRM战略的区别：
即使执行再完善的薪酬战略，企业薪酬成本和员工技能、态度与行为的改变也并非易事，原因在于薪酬战略只是驱动组织绩效提升的一部分，而不是全部。
薪酬管理只有与人力资源管理系统相互配合，才能有效地解决人力资源的问题，必须做好两方面准备：关注降低薪酬成本；认识到薪酬管理是人力资源管理的后向职能。
15.薪酬战略与招聘战略的关系：
招聘战略对薪酬战略有着基础性的影响，员工招聘的结果直接影响着薪酬战略的制定标准，薪酬战略所具有的特征也有助于员工招聘活动的成功开展。招聘数量与筛选标准的选择对薪酬成本的影响；招聘数量与筛选标准的选择对员工激励的影响。
16.薪酬战略与培训开发战略的关系：
投资组合观点的薪酬战略：薪酬战略与人力资源开发战略之间更具有类似资产的“投资组合”关系。薪酬战略和人力资源开发战略作为两种资产工具，都可使企业的资产-人力资源-产生保值增值的效果。
总薪酬战略：是对薪酬管理与人力资源开发战略进行整合与平衡。事实上，在薪酬计划内，狭义的薪酬战略侧重于短期的人力资源投入产出效应，而人力资源开发战略则更侧重于长期的投入产出效应。
17.薪酬战略与绩效战略的关系：绩效指标设计的科学性、公平性和合理性，会对薪酬体系产生影响，完善的薪酬体系才能建立有效的薪酬管理体系。
薪酬战略的选择：行为绩效还是结果绩效、长期绩效还是短期绩效；团队绩效还是个人绩效。
薪酬战略与绩效战略的整合。
第三章
1.工作薪酬制度：企业以岗位为基础向员工发放薪酬的一种模式。企业通过对岗位工资的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位工资的相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪。
2.工作薪酬制度的理论前提：工作岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的；工作岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能。
3.在企业的实际操作过程中，需要注意的问题（2个）：
●谁来进行测评？（高层管理者、人力资源部的专家以及各部门管理者、外部咨询专家）
●工作岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况
4.工作薪酬制的特点：是一种相对稳定的薪酬；在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平与竞争性劳动市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才；是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬（决定因素：员工所从事的特定工作；在组织内维持员工薪酬公平性的需要；支付具有竞争力薪酬的需要）
5.工作分析：职位分析、岗位分析，企业可以通过各种有效的方法来收集和某一特定岗位有关的多方面信息，从而可以全面分析、全面了解该岗位。
6.与工作分析相关概念：
●行动：工作要素，工作活动中不必再继续分解的最小单位。
●任务：工作任务，工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的工作所作的具体描述。
●职责：由某人在某方面承担的一项或多项任务组成的相关任务的集合
●职位：岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，在组织中的每个人都对应着一个职位或岗位。
●职务：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
●工作：指一个或一组职责类似的职位所形成的组合，一个工作可能涉及的一个职位，也可能涉及多个职位
●工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群
●职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合
●职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
7.工作分析的具体步骤：
●准备阶段：确定各自分析的目的与用途、成立工作分析小组、对工作分析人员进行培训、做好其他必要的准备
●调查阶段：制定工作分析的时间计划进度表；根据工作分析的目的，选择收集工作内容及相关信息的方法；收集工作背景的资料；收集职位的相关信息
需要收集的信息：工作活动、工作中人的活动、在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品、与工作有关的有形和无形因素、工作绩效的信息、工作背景条件、工作对人的要求
●分析阶段：整理资料、审查资料、分析资料
●完成阶段：编写工作说明书；对整个工作分析构成进行总结；将工作分析过程的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面正发挥工作分析的作用
8.工作说明书的编写：工作描述、工作规范
9.工作说明书的具体项目：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件；任职资格；其他信息
10.工作说明书的发展趋势：以“服务”为特征的工作方式；“素质模型”为主要标志的新的招聘标准
11.工作分析的方法：
●资料分析法（适合稳定岗位）：工作分析的大部分信息来自以前的文档，利用现有的资料对工作的权
利、标准、条件做调查分析。
●访谈法：针对工作目标、工作内容、工作性质和范围，工作所需知识与技能等内容工作分析专家与被
分析的任职者进行访谈以获取该职位的信息。
缺点：耗时较多，成本较高，访谈双的谈话技巧对效果影响较大
●观察法：运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，
并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。
●问卷调查：对有关工作内容、工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分，
然后对结果进行统计与分析，找出共同的有代表性的回答，并据此写出工作描述，再反馈该职务工作者的意见，进行补充和修改。
●关键事件记录法：工作成功或失败的行为特征或事件。
优点：被广泛运用于人力资源管理；描述职务行为，建立行为标准更加准确
缺点：需要花大量时间去收集“关键时间”并加以概述和分类
●写实分析法：通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。
2.工作评价：根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职
资格等因素的差异程度，进行综合评价的活动。
3.工作评价的原则：对事、一致性、因素无重叠、针对性、反馈、独立、保密
4.工作评价的方法：职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法、评分法和海氏评价法。
5.职位排序法：以工作中取得的成就为基础，根据员工工作的相对价值由高到低进行排序，得到一张明确
的工作成绩序列表，并以此为依据，设定组织的薪酬等级。
优点：简单、容易操作、省时省力
缺点：带有一定主观性、无法准确地得知职位之间的相对价值关系，适用于规模较小的公司
6.职位分类法：先将组织中所有的职位化分类型，再划分等级，在每个类型的职位中再选取一个关键性职
位，配上经工作分析后得到的工作说明，形成一个参考标准，然后将待评价的职位与关键职位比较，即可评价出该职位的薪酬等级
操作步骤：需要对职位进行工作分析，得到职位描述和职位规范信息；
同职位排序法一样，建立一个评估小组对职位进行分类；建立一个职位级别体系
优点：灵活性强缺点：主观性强，适合大型组织
7.因素比较法：是一种量化的工作评价方法，根据组织关键或标志性岗位的薪酬标准及确定这一标准的薪
酬要素，将组织各类的岗位与之相比较，来直接确定薪酬水平的方法。
实施步骤：
●进行工作分析建立职务说明书，成立工作评价小组；
●选择组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场薪酬水平的岗位作为基准岗位；分
析基准岗位找出共同的报酬因素；
●将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上；
●将待评估的岗位在每个报酬因素上分别于基本岗位比较，确定待评估职位在各个因素上的分值或工作
率；
将待评估职位在各个报酬因素上的工作率或者分数相加，得到待评估岗位的工资水平。
优点：可计算出具体的报酬金额缺点：复杂
8.要素计点法：选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一
定的分值，这个分值也称为“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对岗位进行评估，得到每个岗位的总点数，以此绝地当岗位的薪酬水平。
优点：容易被人理解和接受，评定准确性高缺点：操作过程较为复杂
9.评分法：把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。
优点：公平性和准确性缺点：实施复杂、周期长、耗费大
10.海氏评价法：所有职务所包括的主要的付酬因素只有三种（智能水平、解决问题的能力和植物所承担
的责任）
优点：精确合理缺点：耗时长、复杂
11.基于工作薪酬等级的意义：
①通过实施岗位分析，企业可以得到各个岗位间的相互关系。
②从理论上将是一个循序渐进、缺一不可的过程。然而，不同的企业在实际操作过程中却不必生搬硬套
整个流程。每个企业要根据自身的实际情况来做相应的调整。
③只需要定期关注薪酬水平的市场发展趋势，由此作出相应的调整。
12.进行基于工作薪酬等级的评定与划分：
①通过实施岗位分析，企业可以得到各个岗位间的相互关系。然后把这种岗位间的相互关系转化为薪酬
体系的基础。所以，首先要对各个岗位进行分类和定级定等。
②基本流程：岗位横向分类→细分种类→细分小类→岗位定级定等
应注意的问题：
①在实际工作中，企业内员工的头衔和工种区别相当大，决不仅限于这两大类，所以需要细分
②一般情况下，工作岗位分类的层次宜少不宜多，最常见的为两个层次，最好不超过三个
13.进行市场薪酬调查：
①选定相关市场（相同地区、相同行业、在同一商品或劳务市场内竞争的企业）
②确定调查范围③搜集资料④资料分析
14.建立薪酬等级：如果企业规模较大，就应该将工作评价所评定的困难程度、重要性、责任及性质相似
的工作归入各种薪酬等级。
决定薪酬级数需要考虑的因素：①公司规模，规模大级数多；②工作种类，种类多，范围广；
③利用工作分布图分级，聚在一起的点群归入同一等级
15.薪酬幅度：是在薪酬等级中所设最高及最低薪酬之间的差距，也是每一薪级可能支付的范围。
16.薪酬重叠：指两个相邻职级间的重叠部分，这样的薪酬结构允许员工在某一职级内获得较高的薪酬。
17.工作薪酬制度的建立与实施（6个）：岗位定级定等；进行市场薪酬调查；建立薪酬等级；建立薪酬幅
度；确定一定的薪酬重叠；确定具体的计算方法
第四章
1.能力或技术薪酬制：是以员工所具备的能力或技能作为薪酬支付的根本基础，即以人的能力要素作为薪
酬支付的直接对象。
2.技能薪酬制度：指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、知识的深度和广度来支付基本薪酬的一
种薪酬制度，适用于操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
3.技能薪酬制度的特征：员工所获得的薪酬是与知识、一种或多种技能而不是职位联系在一起的。
4.技能薪酬计划已经广泛应用于电信、销售、银行、保险公司以及其他一些服务行业的公司，成为一种重
要的薪酬决定模式。所涵盖的职位也扩展到白领和专业技术人领域，时间证明，它能够在任何类型和任何规模的组织中存在。
5.技能薪酬制度的优点：
从企业的角度看：
生产率提高、成本降低、提高人员和工作的流动性、更大的薪酬增长机会、适合大公司
从员工的角度看：个人平均工资率上涨；工作稳定性提高；增进企业的理解；员工自我管理能力提高；
满意度的提高；员工责任感增强等
6.技能薪酬制度实施应具备的机制（适用规模较大公司）：
●完善技能分析机制以及对技能群和技能水平的精确定义
●同一个技能群中，需要对不同的技能水平确定不同的工作水平
●监管技能薪酬系统运行的政策以及届时这些政策的合适的理由
●明晰技能认证和再认证程序；沟通原则以及解释政策的适当理由
7.员工技能的分析方法
基于技能的薪酬方案，是以对员工技能的分析作为设计基本薪酬结构的依据的。
①功能性工作分析——FJA法：包括工作特点分析和员工特点分析。以员工所需发挥的功能与应尽的
职责为核心，列出了需加以手机和分析的信息类别，规定了工作分析的内容。
四个部分：任务描述；工作特点分析——工作者的功能量表（任何工作，都离不开人、事、信息这三个基本要素）；员工特点分析；考虑四个因素（需要多大程度的指导；需要运用什么程度的推理和判断能力；具备多高的学习能力；所要求的口头及评议表达能力如何）
主要特点：将工作的写实描述与功能的抽象评级相结合
②职位技能评级——FES法：
9个基本评价因素：知识范围、监控程度、指导程度、复杂性、工作范围和影响、人际交往、人际交往的目的、身体素质、工作环境
③弗莱希曼工作分析系统：专门分析工作对人的能力提出的要求
主要特点：能对工作的能力要求提供一个量化的全景描述，具有广泛的实用性，但系统的建立比较耗时耗力，操作复杂
8.技能深度：指员工掌握的特定技能的专业水平高低
9.技能宽度：指员工掌握的与某项具体工作相关的技能种类
10.技能垂度：指员工自我管理的能力和限度，包括时间规划、领导、协调、控制等
11.技能模块的界定：技能是构建技能模块的基本要素；技能类型分为初级、中级、高级三个水平层次；
每个技能模块有三种技能要素构成（基础技能、核心技能、选择技能）
12.员工技能鉴定方法：笔试测验、现场操作、情景模拟
13.技能模块的定价
①确定技能模块的相对价值（从两方面评价：技能获取的难度、技能模块相对组织的重要性）
②外部市场调查（选择与外部竞争组织相对的典型技能模块，寻找技能模块点数与薪酬水平之
间的关系，从而确定组织内技能模块的市场薪酬线和薪酬政策线）
14.能力：一个包含了技能、知识、及人格特征的有层次的结构
15.麦克利兰“冰山模型”：将人员个体素质的不同表现方式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以
下部分”
●将人员个体素质的不同表现方式：
“冰山以上”：基本知识、基本技能，是外在表现，容易了解与测量的部分
“冰山以下”：社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，不容易受外界影响改变，但却起关键性作用
●针对不同能力层次的不同表现方式：技能薪酬、知识薪酬、胜任力薪酬、基于任职资格的薪酬
16.四种典型的能力薪酬计划：
①技能薪酬：一般主要用于从事专业技术劳动的员工，如：蓝领技术工人和专业技术工人，需要技能
培训、技能认证和鉴定机制支撑
②知识薪酬：与技能薪酬属同一体系，强调员工的学习和培训，如：技术工人及专业管理、服务和专
究人员
③基于胜任力的薪酬：指那些能够促使人们视线优秀业绩的“冰山以下”的深层人格特征，如成就导向、
诚信、自信等软能力，如：中高层职业经理管理者及技术专家等白领人员
④基于任职资格的薪酬：员工培训、薪酬及职业生涯发展都可以和任职资格体系密切联系起来，形成
一个综合的基于能力的开发、激励及职业发展系统，如：专业性的管理类、技术类和服务类人员
17.确定能力薪酬水平的做法：以基准职位转换法进行外部参照；以等价职位对应法信息内部参照
18.能力薪酬制度实施的三个平衡点：能力的解析、开发、评估和定价，最终为了让能力生效，促进从能
力到绩效的实现。
●按能力付酬往往关注能力发展和行为导出的过程，而较难严控绩效结果
●按能力付酬可能会强调个体能力，弱化团队效能
●由于人力资本投资是一项长线投资，因此能力的开发与生效也往往是一个相对的过程。
19.将职位基础与能力的要素集合：
●在进行职位评价时，增加报酬要素中有关能力要素的权重
●以职位评价定薪等，以能力评价入薪级
●对应职位等级，开发基于任职资格等级的宽带薪酬
①提炼组织核心能力：将员工所具有的能力划分为三个层次（核心能力、能力模块、能力指标）；企
业中的人力资源是核心能力的主要来源；核心能力与人力资本的关系：战略目标——核心能力——核心人才——相应的人力资源管理策略；人力资源活动可使企业产生不可替代的之力资产，最终形成核心竞争力。
②实施能力分析：能力必须是可测量的、可观察的、可以鉴定的。能力使员工自身得到长足的发展，
主要指：知识、技能、专业经验和成功、专业规范
③能力分级：对于组织经营管理的各个环节，将组织的所有职位分成若干职系，每一职系有包括若干
职种，最后将每一职种分为高、中、初，每一职级分为三个职等，职等则与薪等一一对应。
④能力评价：是能力薪酬方案设计的关键一，具有一般性，很难测定，一般在招聘时先行测试。当新
员工通过试用期，则需要进行第一次能力评价，以后每次定期地能力评价都成为员工能力等级晋升的依据。
⑤能力评价的具体办法：专业知识评价、专业经验与成功评价、专业技能评价、行为评价、能力评价
⑥能力与企业战略、部门职能的关系
22.五个尺度平量、剖析企业工作：具有决策、沟通与社交能力；执行技术性工作的能力；身体灵活度；
操作设备与器具的技能；处理资料的能力。
23.人力资源管理领域的核心能力（4种）：
领导与变革管理能力；经营能力；人力资源只能的领导力；人力资源技术能力
24.能力薪酬制度的设计流程（6种）：
职位等级评定；能力指标制定；员工培训；自检与证据整理；评价；结果反馈
25.能力薪酬制度的优点与局限性：
优点：员工获得了更多的发展机遇，组织获得了一支灵活性强的劳动力队伍；支持扁平型组织结构；鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定了基础；组织学习具有支持作用
缺点：培训费用上升；除非会员有机会使用所获得的能力，否则对组织没有价值；员工薪酬到达薪酬结构顶端时，导致流失率上升
第五章
1.绩效：综合性指标，包括员工劳动的结果，具体指员工生产的产品数量和质量，还包括员工其他的贡
献。
2.绩效薪酬：
广义，是个人、团队或企业的业绩与薪酬之间的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而变化的一种工作制度；
狭义，是指与绩效管理相关的薪酬制度，具体指与员工的业绩和行为表现的相关薪酬形式。
3.绩效薪酬早期理论：
●马斯洛需要层次理论（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要）
●赫兹伯格双因素理论：想要真正激励员工，必须满足其成长的需要，强调员工的责任和认可，这些激
励因素才能长久地激励员工
●弗洛姆期望理论：当某个特殊的结果对某人的价值非常高，并且此人认为他有较大的把握去完成这个
任务以获得期望的结果时，激励就会产生作用。
●亚当斯公平理论：当员工感觉自己在自己工作上的投入（努力程度、工作行为等）和产出（如工资）
对等时，将会受到激励；反之，员工将会产生不满
4.绩效薪酬发展趋势：呈现多样化的趋势，实践证明，一方面可以提高企业绩效，即其工作绩效可以直接
提升组织绩效；另一方面，发展本质上是战略性薪酬管理与传统薪酬管理的有机结合，也是当前绩效薪酬发展规律与趋势
5.绩效薪酬的意义（4个）：体现公平和公正；激励与约束并存，同时可降低监督成本；注重个人目标与企
业目标的统一；降低的固定成本
事先确定好的接管的绩效标准来支付薪酬的，因此所有的个人绩效薪酬制度有一个共同的特点，即找到一个可以用来与之从而确定工资金额的既定绩效标准。
优点：促进绩效提高、更具公平性、降低企业的监督成本
缺点：弱化团队合作、强化激励效果、损害企业的长期效益
形式：
(一)计件绩效薪酬制包括：
●直接计件薪酬制E=[(n-m) ×w+r]×t
优点：简单易行，员工容易理解，激励效果明显缺点：适用范围小，结果难区分
●泰勒差别计件绩效制E=n·mL（产量标准在100%以下时）E=n·mH（产量标准在100%以上时）
优点：比较客观缺点：最低最高，对于中间层不太合理
●梅克里多件绩效制：将员工分为三个等级，劣等、中等、优秀
优点：工资可以递增，比较合理
(二)标准工时绩效制：以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付激励工资水平的形式。
优点：不必随着每一次报酬率变化而重新计算，更为实用，必须保证员工始终以相同的努力程度和工作质量进行工作
(三)奖金制度
●一次性奖金：节约奖、安全奖、超产奖、质量奖、发明创造奖、出勤奖
●哈尔西50/50奖金制：通过时间研究确定完成一项任务的标准时间限额，来作为标准工时
●罗恩奖金制：在分享成本节余时，在分享比例上有一定的差别安排，而不是简单的对半开
●甘特奖金制：将完成的工作时间标准有意设置成个人需要非常努力才能达到的水平，实际工时等于或
少于工时定额，工人工资报酬的增长就会快于产量的增长。
8.团队绩效薪酬制：也称团体（群体）奖励计划，是将员工的薪酬与其所在的团体（部门或企业）的绩效
相联系，并以团体（部门或群体）为主要激励对象。
9.主要形式：
●小组奖励制：指人数少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金）
奖金分配方式：平均分配奖金；根据其对小组绩效的贡献大小得到不同金额的奖金；根据组员的基本工资占小组所有成员基本工资综述的比例确定奖金比例
优点：可以鼓励组员学习新的技术，强调团队内部和团队建设的合作
●收益分享制：是将一整个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指
标进行比较，然后按照某一事先确定的比例，把节约额度在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。
企业常用的收益分享制:斯坎伦计划、鲁克计划（激励生产率的提高）、销量增进分享计划（以劳动时间比率公式作为基础）
●利润分享制：是企业在向员工支付了劳动工资之后，再拿出一部分利润或超额利润对员工进行分配的
制度。
支付形式：现金支付方案、延期支付方案
●收益分享制与利润分享制的区别：实施范围大小不一；对业绩的衡量角度与激励力量不尽相同；奖励
支付的周期不同
10.团队绩效薪酬制优点：提高员工团队意识；降低绩效管理成本；
缺点：降低员工个人努力程度；影响员工人际关系
11.长期绩效薪酬制：又称长期激励计划，指根据超过一年（通常3~5年）的绩效周期来评定员工业绩并
据此对员工进行激励的薪酬制度。
12.主要形式：
1)股票持有计划：
●经营者持股计划：指经营者按照与资产所有者阅读的价值出资购买一定数额的本企业股票，并享有的
一切权利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。
按其性质划分：股票购买、股票奖励、后配股、虚拟股票、业绩单位
●员工持股计划：是长期激励的一个重要手段，它是指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委
托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式内容：①受益人的范围与数量，主要是确定持股员工的资格
②员工持股的总量控制和员工股票的分配。
另一种股票期权的分配方法：员工、管理者和经营者统一按照为企业的服务期分配分值；此外，一些国家的法律一般规定，任何一名参与者个人所拥有的股票期权不得超过该计划所涉及的证券总数的一定比例。
类型：杠杆型的员工持股计划、非杠杆型的员工持股计划
2)股票期权计划：
●股票期权：是给予经营者在未来一段时间内按预定的价格（行权价）购买一定数量本公司股票的权
利。
股票期权并不是股票，是一种权利而非义务，不可在赠予后立即执行，公司将股票期权赠予受益人时，并没有授予他们行权的权利。
3)期股计划：
●期股：指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经理人员的个人账户中，公司经理人员在达到预期业
绩或预约时间后予以兑现。
●股权计划的显著作用就是使经理人员分享一定的剩余索取全，并承担风险，故对其激励具有长期性和
行为的约束性，有利于企业资产增值和发展。
●期股制度的要素构成（5个）：实施激励主体；期股受益人；期股的有效期；期股协议购买价格；期
股的购买数量。
●股票期权与期股经理人员的激励效果上的区别：在期权激励方式中，经理人只承担很小的风险，产生
很大的杠杆激励作用。期股激励的特征是“收益共享，风险共担”，并以较为稳健的方式鼓励公司，避免过度的冒险，一般来讲，期权激励的效果要大于期股激励的效果。
13.长期绩效制的意义：
有利于吸引和保留优秀人才：长期绩效通过让员工参与利润分配，不仅肯定了员工对企业的贡献，而且增强员工的归属感和认同感，，激发员工的积极性和创造性，对员工的激励作用非常大，这种激励方式着眼点在于长期，有助于优秀人才的留任。
提高企业长期效益：长期绩效制可以促使经营者更多关心企业的长期价值，对防止其短期行为、引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。
第六章
1.薪酬调查：通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上个职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。
2.薪酬调查的目的（5个）：调查薪酬水平；调整薪酬结构；评估竞争对手的劳动力成本；制定薪酬预算和控制人力成本；了解其他企业薪酬管理的发展新趋势
3.薪酬调查的具体操作步骤（9个）：确定调查的目的；确定调查所涉及的市场范围；确定要调查哪些组织；确定要获得的信息；设计并制定调查问卷；确定调查方法；整理和统计调查问卷；分析调查结果；调查薪酬调查报告
4.分析调查结果的方法：
1)频度分析
2)趋中趋势分析（三种方法）：算数平均数、加权平均数、中位数
3)离散分析（三个指标）：标准差、四分位、百分位
4)回归分析
5.薪酬水平确定的影响因素：
●外部宏观因素
1)社会经济发展水平：一个国家的经济进步过程，同时也就是社会薪酬水平提高的过程，薪酬水平的增长要与全社会劳动生产率的增长报酬合理的比例，
2)市场经济体系：劳动力市场的供求状况、竞争对手的薪酬水平、地区居民生活水平、物价变动
3)政府政策及相关法律：《宪法》、《劳动法》、《所得税法》
《劳动法》明确规定了工资分配原则、最低工资规定、工资支付、节假日工资和加班工资
●微观组织环境：
①企业的性质：
传统的、劳动密集型企业，劳动力成本所占的比重相当大，企业在薪酬决策时就会考虑到这些因素，尽量把员工的薪酬定得很低，以求降低劳动成本，把节省的资金用于扩大企业规模等方面；
高新技术或资本密集型企业，更为关注薪酬成本可能会给自己带来的收益，只要高薪酬吸引来的优秀员工能够创造出高水平的收益就行了，而且他们也有能力支付高薪，人才远比资金重要的多
②企业的经济效应；
③企业的管理哲学和企业文化；
④企业的生命周期：任何企业的发展必须经历创业、发展、成熟和衰退（或再发展）四个不同的
发展时期。不同时期对形成模式及形成策略的设计有着不同的要求。创业阶段，强调基本形成的安全功能；发展阶段，强调激励功能；成熟阶段，发挥综合功能；衰退阶段，鼓励创新。
⑤劳资双方的谈判：主要受物价指数、组织经济效益、利润增加程度、劳动力市场价位、劳资力
量对比及其进展状况等因素影响
●个人内在因素（7个）：工作表现、资历水平、工作环境
工作技能：工作技能要求越高，工作复杂程度越南，工作环境越恶劣，其薪酬水平就越高
岗位责任轻重和难度大小：通常岗位越高、承受责任越大的人，其薪酬也越高
工作年限：工作起到稳定员工队伍，降低流动成本的作用
工作量：工作量差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因
6.薪酬水平：指在一定时期、一定领域内员工薪酬的高低程度
在评价两个企业外部竞争力大小时，常常是简单地将一个企业中所有员工的平均薪酬水平与另一家企业的全体员工平均薪酬水平进行比较
7.如何使薪酬水平具有竞争性：
比较职位与职位之间或者不同企业中同类工作之间的薪酬水平；薪酬水平高低决定了企业外部的竞争力，一个企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到其在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。
薪酬的竞争力通常是通过选择高于（领先型薪酬策略）、低于（滞后型薪酬策略）和与竞争对手相同（跟随型薪酬策略）的薪酬水平来实现的。根据不同的职业类别制定不同的薪酬策略，可以保证企业在劳动力市场上的竞争力，同时有利于合理控制成本。
8.竞争性薪酬水平的重要性（2个）：吸引、保留和激励员工的作用；控制劳动力成本的作用；
9.竞争性薪酬水平的确定（2个）：
●给予核心员工以具有个性竞争力的薪酬；
●根据企业的生命周期制定具有企业整体竞争力的薪酬水平（创业阶段，滞后策略；成长阶段，领先策略；成熟阶段，跟随策略；衰退阶段，滞后策略）
10.浮动薪酬的内涵：
①浮动薪酬是指与相对固定薪酬来讲具有风险性的报酬，包括奖金、佣金等短期激励和起鼓、股票
期权等长期激励。
②它的获得通常是非固定的和不可预知的，与劳动者的具体工作表现成正相关。
③在薪酬设计中，应使用固定薪酬和浮动薪酬的比例与岗位的特点相结合。在一般情况下，岗位对
企业总体经营业绩的影响越大，则该岗位薪酬中的浮动比例也越大，反之则越小。
11.浮动薪酬的实施条件：
①在实行浮动薪酬制度钱，需要确定一个生产指标或基数，是顺利实行浮动薪酬制度的关键。
②在确定指标之前必须经过大量的调查和论证，在实施浮动薪酬时还应有比较健全的劳动定额管理
和人事考评制度，才能保证浮动薪酬制度的合理性。
③保证浮动工作发放的合理性设定原则如下：第一，劳动者对于获得浮动薪酬是有需求的；第二，
劳动者通过努力能够获得浮动薪酬；劳动者获得浮动薪酬并不是一帆丰顺的，需要付出相当的努力并经历一定风险
12.宽带薪酬：对多个薪酬等级一级薪酬变动范围进行重新组合，从而形成相对较少的与行政职位或岗位相对应的薪酬等级，以及相对应的薪酬变动范围，结果就将原来企业中的十几个甚至几十个的薪酬等级压缩到七八个等级，相应的每个薪酬等级的变动范围也大大提高。
13.宽带薪酬的特征：
优点：
●打破了传统薪酬结构的等级观念；引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；
●有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发；
●增强组织的灵活性和创新性思想的出现
缺点：
●要求管理者更加注重员工个人的发展与培训，对沟通管理要求较高；
●结构形式过于宽泛；要求宽松管理赋予了职系经理更大的薪酬决策和管理权限；
●加大了绩效管理的难度。
第七章
1.薪酬设计的原则（8个）：战略性原则、经济性原则、激励性原则、公平性原则、竞争性原则、合法性原
则、团队奖励原则、多元化原则
●战略性原则：强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬战略和制度必须体现
企业发展战略的要求并支持企业战略的实现，力求做到薪酬战略化管理。
●经济性原则：强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
●激励性原则：强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即激励效果。
●竞争性原则：按照市场价格付薪的原则，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬设计，必须参考劳
动力市场薪酬水平的变动，即体现内部公平性的同时兼顾外部竞争性。
●公平性原则：员工对公平的感受主要来自以下几个方面：
（1）与外部其他类似企业或行业比较产生的感受；
（2）与企业内其他类似职位或类似工作量的薪酬相比较产生的感受
（3）对企业薪酬制度在执行过程中的公正性、严格性和公开性所产生的的感受、
（4）是对最终获得薪酬多少的感受
内在公平：指企业内部员工对其薪酬表示认可，与企业内部其他员工相比，其所得薪酬是公平的；
外在公平：指与同行业其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬具有竞争力，才能保证招募到优秀人才，同时留住优秀员工。
2.薪酬设计的流程：
制定薪酬战略（明确企业总体战略）→工作分析（编写工作说明书）→工作评价（明确工作差异及评估标准）→薪酬调查（取得地区与行业的薪酬数据）→薪酬定位（确定薪酬水平）→薪酬结构设计（薪酬因素及数值的确定）→薪酬评估与控制（评估及成本控制）
3.工作评价：在工作分析的基础上，划分工作类别，参照工作说明书，以工作内容、所需技能、对组织的
价值以及外部市场为基础，对工作进行综合测定评价，弥补了传统工作评价中简单与职务挂钩的缺陷，通过综合评价各方面因素得出工作级别，有助于解决薪酬等级差异问题。
4.工作评价的方法：按建立的时间顺序依次为排列法、分类法、因素比较法、要素计点法等。
5.混合型的评价方法，大多使用的是定量分析技术，为确定可与外部劳动力市场相比较的薪酬水平提供了
方便，但缺点使用起来较为繁琐，著名的海氏评价法便是其中之一。
6.薪酬设计的方法：
(一)岗位与技能结合的薪酬设计：各种行业、各种所有制企业。不论大小，均可采用岗位技能薪酬制，
特别是对生产性企业和技术含量较高的企业，采用技能薪酬制更能显示其优越性。
步骤：
①建立岗位劳动评价指标体系
②确定各要素的比重及评分标准
③确定岗位薪酬标准
④确立技能薪酬标准
⑤确定岗位单元与技能工资单元的比重
⑥辅助薪酬设置
(二)职位与绩效相结合的薪酬设计：适用范围较广，对于行政管理类职位、服务类职位较为合适
相关内容：制定岗位工资标准；制定绩效工资考核发放办法；健全福利制度
(三)能力与绩效相结合的薪酬设计：适用于员工的能力与组织的绩效和个人的绩效有直接关系的职位，
如企业技术骨干、主要研发人员等
步骤：界定能力的内涵、确定能力的等级、绩效考核并设定绩效考核系数、增加奖金单元
(四)年薪制的设计
年薪制：以年度为单位计算和支付员工的薪酬，员工大部分薪酬与其工作绩效有密切相关，但它又
与一般绩效的薪酬设计不同，主要是针对企业的中高级管理者、重要岗位的员工骨干等设计的。
步骤：确定月工资、设定各种福利制度、确定年终奖金、确定长期报酬
(五)多元组合薪酬得设计：称为结构薪酬制或分解薪酬制，是根据薪酬的不同组成要素和不同作用，将
薪酬划分为几个部分，通过对各部分薪酬数额的合理确定，构成员工的全部报酬。
组成：基本薪酬、职位薪酬、能力薪酬、绩效薪酬、年功薪酬
多元组合薪酬制是一种较为优秀的薪酬制度，反映出劳动所包含的潜在、流动和凝固三种形态。7.薪酬调整：是保持薪酬关系动态平衡，实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬系统运行管理的一项重
要工作。
8.薪酬调整需要注意的问题：薪酬的内部公平性、薪酬的外部公平性、企业的经营状况、薪酬调整空间、
9.薪酬调整的原则（6个）：公平性原则、科学性原则、保密性原则、与组织战略目标相一致性原则、成本
效益原则、系统性原则
10.薪酬调整的类型：
1.薪酬水平的调整：
整体调整（基于国家政策的调整、基于市场变化的调整、企业经营状况）
个别调整（职位晋升、业绩与能力、特殊原因、工龄）
2.薪酬结构的调整：
●调整内容：
纵向薪酬等级结构的调整：薪酬等级数的调整；薪酬等级复读的调整
横向薪酬结构的调整：调整固定薪酬和变动薪酬的比例；调整不同薪酬形式的组合模式
不同薪酬等级人员比例的调整，调整组织内高、中、低不同薪酬等级员工的比例，是薪酬调整的中心环节。
●调整方法：调整不同等级人员在薪酬总额中的比重；调整工资标准和工资率（3个优点）
使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；比较适合于非专业化、无明显专业区域的工资岗位和组织；有利于增强员工的创造性和全面发展意识。
第八章
1.福利：是一种补充性报酬，是企业基于雇佣关系，以企业自身的支付能力为依托，并在一定程度上受国
家的强制性法律法规所制约，向员工提供用以改善其本人和家庭生活质量的工作以非货币性薪酬和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。
2.福利的特点（3个）：福利性、均等性、集体性
3.福利的作用：
对企业：避税功能、吸引和保留人才的有力手段、提高员工工作效率并促使员工努力工作的激励作用对员工：增加员工收入，带来实惠和方便；解除员工的后顾之忧、保障员工身心健康和家庭和睦
4.福利的历史与发展：
国外：福利伴随着工业化的发展和产业工人的增加逐渐兴起，发展历史可以追溯到19世纪初甚至更早的时期
我国：新中国成立以来，我国福利的发展受计划经济与市场经济体制改革的影响，划分为统包阶段、过度阶段、创新阶段
统包阶段：1951年开始过度阶段：1979年，国务院发布《关于国营企业实行利润流程的规定》创新阶段：20世纪90年代中期，社会养老、医疗保险制度的覆盖面扩大，补充养老保险和医疗保险计划日益发展
5.福利的分类：
根据法律的强制性：法定福利、企业福利；根据实施范围或支付对象：全员性福利、特种福利以及特困福利；根据福利选择的灵活性：固定福利、弹性福利；根据福利的表现形式：经济性福利、非经济性福利
6.福利管理：指对福利项目的设计、实施、调整的过程。
7.福利管理的优点：为许多员工提供了生活上的方便，减轻了员工在生活琐事和家务劳动方面的负担，帮
助员工解决了员工自己难以解决的许多困难，丰富了员工文化生活，在满足广大员工的物质生活需要和精神生活需要方面，都发挥了积极的作用，其结果必然增强了组织的凝聚力和竞争力。
8.福利管理的缺点：具有一定的时间效应，应及时了解外部和内部环境的变化，以及员工内在需求的变
化，及时作出相应的修改和调整
9.福利管理的原则：合理性原则、必要性原则、计划性原则、协调性原则
10.福利管理的主要内容：
确定福利总额；明确实施福利的目标；确定福利的支付形式和对象；评价福利措施的实施效果（福利管理最后且非常重要的一环，实施效果的好与坏直接梵音出是否遵循了福利管理的主要原则，是否把组织的资金用在刀刃上，是否能激励员工更努力地为国家卫组织作出更多的贡献）
11.法定福利：是由国家相关和法规规定的福利没人。国家法定福利具有强制性，任何企业都必须执行。
12.社会保险
●养老保险：是依据法律规定，有社会对因年老退出劳动领域的劳动者，提供生活保障的一种社会保险
制度，一般由国家、用人单位、个人三方共同承担。
●医疗保险：又称疾病保险，指劳动者因工患病、负伤、残废和死亡时获得经济救助的一种社会保险制
度，用人单位按职工工资总额的6%缴费，个人按本人月工资收入的2%缴费。
●失业保险：是指依据法律规定，在劳动者有就业愿望但因非主管原因而暂时丧失有报酬或有收益的工
作时，由国家和社会依法提供基本生活保障和再就业帮助的一种社会保险制度。
期限：失业人员前所在单位和本人按照规定累计缴费时间不满1年不足5年的，领取失业保险金期限最长为12个月；累计缴费时间满5年不足10年的，领取失业保险金的期限最长18个月；累计缴费时间10年以上的，领取失业保险金的期限最长为24个月。
●工伤保险：是指劳动者因工作原因受伤、患职业病、致残或死亡。暂时或永久劳动能力丧失时，从社
会保险基金中获得法定的医疗生活保障以及必要的经济补偿的社会保险制度。【0.5%缴纳，个人不缴纳】
●生育保险：是依据法律规定，由国家和社会对生育妇女，提供医疗服务和基本生活保障的一种社会保
险制度。
13.法定假期：企业职工依法享有的休息时间。（包括：劳动者每日休息时间；每个工作日内的劳动者的
工间、用膳、休息时间，每周休息、法定节假日、带薪年休假、特殊情况下休息如探亲假、病假休息）14.住房公积金：指依据国家的政策法令所建立起来的强制性住房储蓄计划，由城镇各单位及其在职职工
共同缴存的长期住房储金。（全国5%，上海7%）
15.用人单位福利的意义：
①用人单位福利：指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。
②用人单位的福利水平除了与直接员工需求的水平先关外，更取决于其经济效益，每个用人单位有不同
的可以满足员工需求的资源。
③用人单位福利有利于内部建立和形成合理的劳动关系，有助于稳定这类员工的情绪，提高工作积极
性，起到市场配置劳动力，合理调节劳动力流向的作用。
1.根据福利本身是否涉及金钱或事物，用人单位福利又可以分为经济性福利和非经济性福利。
经济性福利（11个）：住房、交通、饮食、教育培训、医疗保险、有薪节假、文化旅游、金融性、其他生活性福利、津贴补贴（针对在特殊劳动条件下的员工所付出的额外劳动消耗、生活费用以及对员工身体健康造成的损害所给付的一种货币补偿）
2.津贴和补贴的作用：有利于在企业内部建立和形成合理的劳动关系，有助于稳定这类员工的情绪，提高其工作积极性。津贴项目及其标准还可以起到市场配置劳动力，合理调节劳动力流向的作用。
3.组织补充保险与商业保险：非经济性福利（咨询性服务、保护性服务、工作环境保护）
4.影响福利方案设计的因素：
●外部环境：国家相关法律法规政策；市场工资水平；相关税收制度；劳动力供求状况
●内部环境：企业经营效益；企业薪酬策略；员工构成；工作特征
5.福利方案设计模式：
●依据员工福利提供的水平进行划分：市场领先型、市场追随型、市场拖后型、组合型
●依据福利项目的内容进行划分：经济型福利、非经济性福利
●依据福利提供的灵活性进行划分：固定模式、弹性模式
16.福利方案设计：
(一)弹性福利方案设计
1)含义：允许员工在一定时间和金额范围内，从企业所提供的福利项目中，按照自己意愿进行选择与组
合的福利方案。
2)优点：方便企业管理和控制成本；提高福利的适应性与针对性；提高福利资金的使用效率
3)缺点：设计和管理相对复杂、遭遇员工“逆向选择”问题；对团队精神有冲击；不容易形成福利的规模
效应
4)种类：附加型、核心家选择型、弹性支用账户、福利“套餐”
5)步骤：
①系统清点企业拥有的法定和自行设计的福利项目；
②查明福利项目是否与企业文化、宗旨、经营目的相冲突；
③对员工个人、整体按规定提供和自行设立的福利项目进行精确地年度预算；
④定期开展企业内部福利调查；
⑤定期将本企业的福利政策与工会和其他行业协会政策以及人力资源市场上存在竞争关系的公司
政策进行比较；
⑥根据调查结果，结合实际情况对福利计划适当调整、改进与完善；
⑦为保证福利政策和实践地统一，必须将其整体计划编写到员工手册中。
6)设计原则（4个）：设计要符合企业的支付能力；做好充分的需求调查，调动员工参与的积极性；清
晰界定不同项目之间的关系
1、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利 （1）基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员支付的相对稳定的经济性报酬基本工资反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异 基本工资的调整取决于以下因素： 总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度 市场上同质劳动力的基本薪酬 雇员的经验、技能进一步丰富提高及由此带来的业绩的变化 （2）可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。（3）间接薪酬或福利与服务（员工服务和福利）：与基本薪酬和可变薪酬不同的是，员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。一般包括非工作时间付薪、向员工个人以及家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康级医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。(指用人单位支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。包括休假、服务和保障。 ) ?其价值：1、避税；2、提供保障；3、调整员工购买力手段 ?各国的服务和福利差别较大。 2、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？ 答：(1)难点：薪酬的内部公平性和外部竞争性。 薪酬的内部公平性或者内部一致性。 绩效报酬的公平性。 薪酬管理过程的公平性。 （2）决策：薪酬体系决策。薪酬水平决策。薪酬结构决策。薪酬管理政策决策薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 3、3P是什么？ 答：薪酬体系决策的主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。薪酬体系主要包括三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系运用最为广泛。 职位薪酬体系：企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的是员工从事工作
海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资
单71-76（6分） 多116-119（4分） 知识：10%，能力20% 第五章薪酬管理（4） 第四节员工福利管理 第一单元福利总额预算计划 【学习目标】 通过学习掌握企业福利总额预算计划的编制方法。 【知识目标】 1．福利的本质 本质上，福利是一种补充性报酬，是以服务或实物的形式支付给员工，例如带薪休假、成本价的住房、子女教育津贴等。 福利有多种形式，包括全员性福利、特殊福利、困难补助。 2．福利管理的主要内容 确定福利总额，明确实施福利的目标，确定福利的支付形式和对象，评价福利措施的实施效果。（多04.05，多08.05） 3．福利管理的主要原则（单03.08，多12.11） (1)合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或支出，因此，福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效果。（单03.11） (2)必要性原则。 (3)计划性原则。 (4)协调性原则。 企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中，比如：员工食堂、工作餐、子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、医疗费、带薪休假、带薪旅游、带薪培训等。（单03.11，单04.11，单06.05） 【能力要求】 1．各项福利总额预算计划的制定程序和内容如下（多05.11） （1）该项福利的性质：设施或服务； （2）该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数； （3）该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算I （4）新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准 （5）根据薪酬总额计划和工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成夺是否能控制在薪酬总额计划内。 第二单元各类保险金和住房公积金核算 【学习目标】
人力资源管理《薪酬管理》知识点总结知识点框架 知识点：薪酬管理概述 一、战略性薪酬管理 （一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理 企业战略的层次： A.发展战略或公司战略。 案例：依托并购战略发展的企业、依托连锁战略扩充规模的企业…… B.经营战略或竞争战略。 案例：依托低成本发展的企业、依托促销扩充市场规模的企业…… 1.成长战略 关注市场开发、产品开发、创新等内容。 （1）类型：内部成长战略和外部成长战略。 （2）薪酬管理指导思想 企业与员工共担风险、共享收益。 【案例】 某服装连锁企业在快速成长期与骨干店长签署《股份收益共享权益书》和《店面经营风险共担责任书》。 （3）薪酬方案 ①短期来看，基本薪酬低。 ②长期来说，实行奖金或股票选择权等计划。 2.稳定战略或集中战略 （1）稳定战略 强调市场份额或运营成本。 【案例】 某房地产企业快速扩张后，逐渐转向内部运营成本战略上来，成立“制度建设与流程再造小组”，提升内部运营效率与对外服务质量，通过2年锻造内功，企业市场份额持续保持在较高水平。 （2）人力资源关注点 稳定现有的掌握相关工作技能的员工。
（3）薪酬管理 ①薪酬决策集中度高，薪酬确定以岗位本身为准； ②基本薪酬和福利所占的比重较大； ③薪酬跟随或略高于市场平均水平，长期内不会有大的增长。 3.收缩战略或精简战略 （1）企业面临困境，一般采用低成本策略。 （2）薪酬管理指导思想 经营业绩与员工收入挂钩。 （3）薪酬结构 基本薪酬比例低，尝试股份所有权计划，鼓励员工共担风险。 （二）适用于不同竞争战略下的薪酬管理 1.创新战略 （1）以产品创新及缩短产品生命周期为导向。 强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度。 【案例】 雷军与他的小米手机。 手机ID设计全部由小米团队完成。从2011年8月第一代“小米1”诞生，到小米1S、2、2A、2S、3、4到2015年1月小米note；2015年3月，小米又发布了女神版小米Note。 创新的线上销售模式。 （2）薪酬体系 对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬和奖励，基本薪酬以劳动力市场的通行水平为准且略高于市场水平。 2.成本领先战略 （1）以低于竞争对手的价格向客户提供产品。 >>追求效率最大化、成本最小化。 【案例】 美国沃尔玛连锁店是全球最大的连锁零售商，其重要原因就是运用了成本领先战略。主要表现在采购、存货、销售和运输等环节。 例如，采用直接购货、统一购货和协助供应商降低成本等方式。 （2）薪酬体系 在薪酬水平方面比竞争对手的薪酬相对较低，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。 3.客户中心战略 （1）以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。 >>强调客户满意度。 【案例】 海尔流程优化： 商场购物—拨打客服电话—客服联系顾客—送货—签收—安装—签收—回访 服务标准：穿戴鞋套、出示工作证、礼貌用语等。 （2）薪酬体系 >>根据提供服务的数量与质量来支付薪酬； >>根据客户服务评价来支付奖金。 （三）全面薪酬战略 1.含义
熙泰天诚驾驶培训有限公司 员工薪酬管理制度 <暂行制度> 办公室 2015.1
员工薪酬管理制度 第一章总则 第一条：目的 为规范驾校的员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立驾校与员工合理分享驾校发展带来的利益机制，促进驾校实现发展目标。 第二条：原则 驾校坚持以下原则制定薪酬制度 1、按劳分配为主的原则 2、效率优先兼顾公平的原则 3、员工工资增长与驾校经营发展和效益提高相适应的原则 4、优化劳动配置的原则 5、驾校员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平 第三条：职责 一、员工薪酬管理暂时由驾校的行政人事部门负责，主要职责有： 1、拟订驾校薪酬管理制度和薪酬预算； 2、核算并发放驾校员工工资； 3、受理员工薪酬投诉。 4、核算、填制、审核上报《员工薪酬月报表》和《转正、调动、晋升、汇总月报表》； 第二章薪酬结构 第四条：薪酬构成 驾校员工的薪酬主要包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、津贴/补贴、奖金、福利。 即：工资＝基本工资＋岗位工资＋加班工资+绩效工资＋津贴/补助＋福利＋奖金–扣款。 （一）基本工资
1、基本工资参照《云南省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》。根据我市职工平均生活水平，生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定，最低工资标准元，我驾校拟定为元。 2、由于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位工资分为A.B.C等级，根据岗位评价情况和薪酬市场调查，确定各岗位最低和最高基本工资限额，并推算出各等级工资数额。 （二）岗位工资 1、岗位工资综合考虑员工的职务高低、学历技能高低、岗位责任大小、能力强弱、贡献多少、经验丰富与否，在本驾校从业时间长短等因素而确定。 2、根据岗位评价的结果参照员工工作经验、技术、业务水平及工作态度等因素确定相应岗位工资等级，将驾校所有岗位划分为高层、中层和基层三个层次，暂定管理、财务、行政人事、办公室、训练场等几大部门。 3、岗位工资其它规定 ⑴驾校岗位工资标准须经驾校领导批准； ⑵驾校可根据经营状况变化而修改岗位工资标准； ⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由行政人事部提出初步意见报驾校校长批准后执行，对从事专业性较强岗位的人员，驾校可视情况而定。 ⑷根据“变岗变薪”原则，员工晋级则增薪，降级则减薪。薪酬变更从岗位变动的后1个月起调整。 （三）绩效考核： 根据员工个人工作业绩做出的考核。各岗位规定其任务额，如果连续数月未完成任务额，驾校有权随时进行岗位培训。任务额定义：根据驾校各部门规定。 （四）津贴/补贴
第五章薪酬管理 第一节薪酬调查 第一单元薪酬市场调查 一、知识要求 （一）薪酬市场调查的概念、种类、作用 1、概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 2、种类： 从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查； 从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织；从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查； 从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。 3、作用： 1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。 2)为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。 3)有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。 4)有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。 （二）岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系（论述题可写上的点） 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提；（外部公平-薪酬水平） 1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一； 2）为了保证内部公平性原则，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一； 3）为了体现个人公平原则，确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。 二、能力要求：薪酬调查的具体程序和步骤 确定调查目的——>确定调查范围——>选择调查方式——>薪酬调查数据的统计分析——>提交薪酬调查 分析报告 1、确定调查目的：首先应当明确调查的目的的要求和调查结果的用途，调查结果可以为以下工作提供参 考依据： 整体薪酬水平的调整——薪酬差距的调整——薪酬晋升政策的调整——具体岗位薪酬水平的调整 2、确定调查范围：确定调查的企业——>确定调查的岗位——>确定需要调查的薪酬信息——>确定调查的
薪酬管理-期末考试 1.单选题 1.1 2.0薪酬设计技术是(C)层面的东西。 a认知 b应用c操作d运用 1.2 2.0 (C)是由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域或 业务流程节点。 a任务要素 b工作任务c职责d职位 1.3 2.0在以下薪酬主要构成模块中，具有高差异性和高刚性的是(A) a基本薪酬b奖金 c保险 d福利 1.4 2.0一般说来，短期奖金适用于各个管理层级，而长期奖励更多的是针对(C)管理者的一种奖励。 a低层 b中层c高层 d各个 1.5 2.0按照(B)模式,奖金所占的比重较大,而福利、保险所占的比重较小，基本薪酬所占比 重也相对较小。 a折中b高弹性 c高稳定 d低弹性 1.6 2.0不属于职位薪酬体系的前提的是(C) a职位内容是规范化 b职位内容基本稳定c职位的职级较少 d按照个人能力安排职位 1.7 2.0在职位评价的各种方法中，属于量化评价，并采用职位与尺度比较的方法是(C) a排序法 b分类法c要素计点法 d要素比较法 1.8 2.0产品技术含量高、专业性强、市场狭窄的行业，应适当提高(A)的比重。 a基本薪酬 b佣金 c奖金 d福利
1.9 2.0规模较大、投资回报率较高的企业通常会采用(A)薪酬水平政策 a薪酬领袖政策b市场追随政策 c拖后政策 d混合政策 1.10 2.0不属于高薪酬水平带来的可能收益的是(D) a减少甄选费用 b增加离职成本 c减少劳动纠纷d减少管理压力 1.11 2.0在以下薪酬主要构成模块中，具有低差异性和低刚性的是(D) a基本薪酬 b奖金c保险d福利 1.12 2.0企业加薪的幅度取决于企业的(B) a企业规模b支付能力c发展速度 d行业地位 1.13 2.0采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在(C)上。 a薪酬管理的规范化b薪酬管理的标准化c目标激励d薪酬管理的分权化 1.14 2.0著名心理学家弗鲁姆的研究表明，人们对个人努力或工作业绩有不同的预期，当这种预期对个体具有吸引力时，人们才会采取行动，这一理论是(B) a需求层次理论b期望理论c公平理论 d双因素理论 1.15 2.0以下不属于法定福利的是(A) a咨询性服务b法定节假日 c住房公积金 d探亲假 1.16 2.0不属于薪酬水平及其外部竞争性的重要性的是(D) a吸引、保留和激励员工 b控制劳动力成本 c塑造企业形象d保证企业的内部一致性 1.17 2.0在员工远远超出工作要求，表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励的是(C) a基本薪酬 b浮动薪酬c特殊绩效认可计划d一次性奖金
第八章 薪酬管理与员工福利 主题：１．报酬管理 ２．工资与奖金 ３．员工福利 阅读: ●主要参考书中的9,10,11,12,15. ●企业生命周期与薪酬设计 《中国人力资源开发》 2002．No.1 P31 ●企业薪酬制度改革若干问题 《中国人力资源开发》 2002．No.1 P66 ●对某汽车制造企业薪酬设计的诊断分析 《中国人力资源开发》 2002．No.4 P36 ●美国上市公司CEO的报酬制度研究 《中国人力资源开发》 2002．No.4 P57 案例：１．如何设计奖金制度 ２．这样的工资制度可不可行？ １．影响薪酬制定的主要因素有哪些？
２．针对[案例１]提供的材料，你将向唐为民推荐什么形式的奖金制度，为什么？ 刘永行（东方希望集团总裁）就韩国与中国同类企业的员工生产效率做了调查比较，结果是“给我的刺激非常之深，回来后好几个晚上都睡不好觉”。 韩国西杰集团曾在中国内蒙的乌兰浩特建厂，250吨的处理能力，他们雇佣了155人，效率与韩国企业比居然有10倍的差距。经过一段时间，他们觉得效益太差，就把这个厂给关了。 问题： 是什么原因导致中国企业的生产效率不如韩国企业？
设备先进程度差距？否！管理水平差距？同样是韩国人管理的厂也关了。 “中国人做事不到位” 韩国：员工手脚不停，手头工作做完了，就一定安排有别的事做；他们一专多能，如果某以岗位空闲，它就会做一些其他事，以节省人力。 中国：员工不能一专多能；还存在我把自己的事情做得差不多就够了的想法。 因此，单就员工的生产效率而言，韩国员工的生产效率是中国员工的10倍。 刘永行得出结论：中国的人力资源成本是非常之昂贵。 这种差距不是靠管理就能解决的，管理
【6091】薪酬管理复习题 一、简答题 1、薪酬含义 答：指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体服务和福利。 2、工资决定理论的派别 答：工资决定理论流派主要有：（1）边际生产力理论（2）集体交涉薪酬理论（3）劳动力市场歧视理论（4）人力资本理论（5）效率薪酬理论。 3、影响薪酬水平的三大因素 答：1.企业内部的因素， 2.企业外部的社会因素，3.企业员工个人因素 外部因素对薪酬的影响：1.劳动力市场的供求关系 2.产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平 3、地区及行业因素4、地区生活指数5、社会经济环境6、现行工资率7、与薪酬相关的法律法规 企业内部因素对薪酬的影响：1、组织战略2、企业的规模3、企业经营状况4、企业远景5、薪酬政策6、企业文化7、人才价值观 个人因素对薪酬的影响：1、工作表现2、资历水平3、工作技能4.工作年限5、工作量6、岗位及职务差别 4、薪酬浮动幅度的步骤 答：(1)划分薪酬等级（2）确定薪酬变动范围（3）确定薪酬区间的叠幅。 ●5、薪酬预算的目标 答：①降低企业劳动力成本；②有效影响员工行为，鼓舞员工士气，增强员工绩效表现，减小员工流失率；③推动企业绩效水平提高；④增强企业在市场上竞争力；薪酬预算最根本的目标是：提高薪酬成本的可控程度，有效地控制薪酬成本支出，从而达到合理控制企业经营成本的作用； 主要有以下两个方面的目标：1、降低企业的劳动力成本2、有效影响员工的行为①员工的流动率受到雇佣关系中诸多因素的影响，而薪酬水平是其中非常重要的一个影响因素。 ②员工的绩效表现对于企业而言也是至关重要的。 ●6、薪酬诊断的项目及内容 答：薪酬诊断的项目和内容，可以具体为：1、薪酬政策诊断：检查当前企业所实施的薪酬政策是否符合以下原则：①与企业经营战略的基本方向和未来目标是否相一致。②与企
1.什么是薪酬？与360o报酬体系的关系如何？ 所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。薪酬，即360o报酬体系中的经济型报酬，涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养养老金以及其他各种福利保健收入。 2.什么是基本薪酬、奖励薪酬、间接薪酬、成就薪酬（绩效加薪）？ 基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工制服的稳定性报酬。 奖励薪酬：对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是组织为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。 间接薪酬：员工福利与服务，不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬组成部分，不以现金形式为支付手段。 成就薪酬：当员工在组织作出重大贡献后组织以提高基本薪酬的形式支付给员工的报酬。 3.绩效加薪与可变薪酬之间的联系与区别有哪些？ 联系：绩效加薪与可变薪酬都是与员工的绩效联系在一起 区别： ①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，它是以员工的基本薪酬为基础的，绩效加薪的百分比往往取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级。因此，绩效加薪的百分比是不需要而且往往也不可能去与员工实现协商或沟通，但是可变薪酬及奖金则往往是以影响员工的未来行为或业绩为目的的，因此奖金的计算公式、收益分享的比率以及股权授予的日期等等都是事先约定好的。 ②绩效加薪一旦确定，就会永久性地增加到基本薪酬上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样绩效加薪就会产生一种累积作用。而可变薪酬则不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须努力工作才能有指望获得新的绩效奖励。因此，由于绩效加薪的累积效应，即使是在较短时间内不会对企业成本开支构成太大问题，但在一段较长时间内却很有可能给企业带来较大成本压力。而可变薪酬则基本上没有这方面问题，由于它是与员工业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性影响。 4.通过对360o报酬与薪酬的学习和了解，对你有哪些启发？ ①与内在薪酬相比，注重外在报酬尤其是薪酬，这是由于外在报酬比较容易定性也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以加以清洗定义、讨论或者比较和谈判。因此薪酬在企业报酬体系中处于一种特别重要的地位。 ②员工对薪酬的抱怨不一定是因薪酬而起，可能组织中存在其他方面一些的问题，比如监督管理水平、职业发展机会、员工对工作的影响力和决策参与水平等等。员工有时会以要求提高外在报酬的方式来弥补他们对企业中内在报酬不足的不满。在这种情况下，简单地增加薪酬往往并不能从根本上解决由于内在报酬不足而导致的冲突。 ③内在报酬与企业薪酬成本降低之间不存在必然联系。企业可以通过工作系统设计、增强员工对企业的影响力以及调整人力资本的内部流动政策来为员工提供内在报酬，但是这种做法本身却并不一定能起到降低企业薪酬成本的作用，实际上，它可能会要求更高的薪酬。然而，由于内在报酬有可能会刺激员工的献身精神，挖掘工作潜力，同时对绩效、间接劳动成本、创新以及员工队伍的灵活性产生积极的作用。因此即使内在报酬无法帮助企业降低在薪酬方面的开支，它对企业的生产率提高以及竞争力提升也是具有积极作用的。 ④企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。管理者必须决定用外在报酬还是内在报
【Word版，可自由编辑！】 薪酬管理
薪酬管理中的若干重要决策： ①薪酬体系决策:任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础 ②薪酬水平决策:薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 ③薪酬结构决策:薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 ④薪酬管理政策决策:主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题 第一章：薪酬管理总论 1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。 2.薪酬：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的直接货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。 3.报酬与薪酬的区别：（理解） 薪酬——报酬体系中经济性报酬中的直接货币性收入 =基本薪酬+可变薪酬 总薪酬——报酬体系中的经济性报酬=基本薪酬+可变薪酬+福利 4.总薪酬的构成 基本薪酬+可变薪酬+间接报酬（福利服务）+其他报酬形式 5.基本薪酬含义： 一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的工作技能或者能力而向员工支付的相对稳定的报酬 6.绩效加薪与可变薪酬的区别： ①时间上： 绩效加薪：对员工过去绩效进行的奖励，无事前协商或沟通 可变薪酬：以鼓励员工未来工作业绩为目的，事先约定 ②积累性上： 绩效加薪：基本薪酬增加，一旦增加永久增加，有累计性 可变薪酬：某一个绩效周期，不存在积累性，具有灵活性 7.间接薪酬的特征 ①支付方式不同：实物或延期支付，可避税降低成本，有保障作用 ②有固定成本特征：与工作时间、绩效无直接关系 8.薪酬管理
员工薪酬管理制度和加班管理制度（试行）
加班管理制度（试行）一、总则 （一）目的
为提高效率，兼顾公平，对员工额外劳动进行合理补偿，保障员工身体健康，保证公司生产工作的有序进行，特制定本制度。 （二）职责 1、各职能部门负责本部门人员的加班管理，对本部门及基层单位的加班情况进行例行监督检查，同时按规定将本部门人员的加班情况报至人力资源部。 2、人力资源部协助各部门作好员工加班管理工作，不定期检查加班管理制度在各部门的执行情况，对加班异常情况进行监督检查。 3、部门经理负责对所管部门及基层单位加班的人员、频次、时间安排、加班补贴总量进行建议，人力资源部和分管副总进行审批。 （三）适用范围 公司全体员工。 （四）原则 1、效率至上原则。各部门须有计划的组织生产经营、开展各项工作，提高劳动生产率和工时利用率，对加班加点从严控制。 2、健康第一原则。各部门在安排加班时，必须结合加班人员身体状况，对加班频次、时间长短及与正常上班时间的间隔做出合理安排，保证员工的身体健康。 3、调休优先原则。员工加班后，应优先安排调休，确因工作需要无法调休的，计算加班补贴。 4、总量控制原则。对各部门加班补贴参照历史数据进行年度总额控制，以不超过部门原工资的5%为上限，部门可以根据月生产任务的松紧度以丰补欠。 二、文件内容 （一）加班认定 1、各部门只有在具备下列条件之一时，才可组织员工加班： ⑴在正常休息时间和节假日内工作不能间断，须连续生产、运输或作业的； ⑵须利用休息时间和节假日停产时间进行设备检修保养、工程施工的； ⑶发生自然灾害、事故或者其他原因，威胁生命财产安全或有可能造成较大负面影响，需要紧急处理的； ⑷为完成公司下达的紧急任务的。
第一章薪酬与薪酬管理概述 （1-1）薪酬：是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。P1 （1-2）工资（wage）：货币报酬以小时记工p2 薪金、薪水（salary）：一般而言，；劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。P3 薪酬（compensation）:内在薪酬与外在薪酬（我们通常提到的薪酬是指经济性报酬，也称外在薪酬）p3 薪资（pay）：货币形式的劳动支付薪酬，非货币形式支付的短期薪酬形式，如,补贴、工作津贴、物质奖励等。P4 （1-3）薪金与工资的区别：薪金与工资的主要区别在于支付对象和支付形式的不同。在实际生活中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪金、薪水。相应的，把脑力劳动者或者政府机关、事业单位工作的人员的收入称为薪金，把企业职工的报酬称为工资。在许多情况下，工资与薪金、薪水之间是可以通用的。P3 （1-4）广义的员工薪酬(Employee Compensation)：是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付，包括两部分：（1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。P4 薪酬的结构:内在薪酬：(1-5)工作特征模型核心特征：技能多样性；任务同一性；任务重要性；工作自主性；反馈。P5 图1-1 （1-6）外在薪酬：包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬（Merit Pay）、各种激励性薪酬和各种延期支付计划。P5 （1-7）薪酬体系的内容：薪酬包括------基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬p5 图1-2
第八章薪酬管理制度 一、薪酬管理制度 第一章基本原则 第一条公司的薪酬分配制度按现代企业制度的要求贯彻按劳分配、效率优先和兼顾公平三项基本原则。 第二条根据激励、高效的原则，员工薪酬的收入与其为公司创造的效益和工作业绩挂钩。 根据简单实用、便于操作的原则，公司在建立平等竞争、用人制度及相应的岗位基础上，实行岗位系数工资制，体现以岗选人、以岗定薪、拉开差距、考核升级的原则。 根据公司发展的需要，薪酬管理制度与人力资源管理紧密结合，体现能够留住人才、吸引人才、激励人才、人尽其才的作用。 第二章管理规则 第三条根据聘任、管理、考核、分配一体化的原则，公司各部门、各类人员及由公司直接聘任员工的薪酬分配统一由公司总经理工作部管理，并实行统一的岗位系数工资制。 第四条以工程建设期为时间单位的公司各项目经理部聘用的员工的薪酬标准，由项目经理参照社会劳动力价格确定，经公司总经理同意后，报公司总经理工作部备案。 第五条公司年度薪酬发放应严格控制在公司董事会核定的年度薪酬总额以内。公司总经理工作部根据总经理的指令和公司的生产经营指标，对公司的年度薪酬总额实行动态管理。 第六条公司任何部门未经总经理批准发放钱物，均视为越权行为，应追究有关人员的责任。 第七条公司员工的薪酬标准在签订劳动合同或岗位聘用合同时明确，主要根据劳动复杂程度、劳动强度、劳动责任、劳动环境等因素确定。 第三章薪酬构成 第八条公司员工的薪酬由三个单元构成：基本薪资、岗位薪资、奖金。 第九条薪酬各单元相加为员工实际薪酬。
第十条员工的基本薪酬为岗位对应的基本薪酬基数。 第十一条员工的岗位薪酬为岗位对应的基本薪酬基数×系数×实际出勤天数。 第十二条奖金分为月度奖、季度奖、年终奖及其他专项奖金，奖金基数由总经理根据当期的生产经营成效确定。 第十三条设立总经理专项奖，由总经理嘉奖当期为公司生产经营作出突出贡献的员工。总经理专项奖总额为当期奖金总额的30%。 员工的奖金为当期奖金基数×系数×出勤天数+总经理专项奖。 试用期内的员工薪酬标准按拟聘用岗位薪酬的60%执行。 第四章特殊情况下的薪酬计发 第十四条因工作需要，经部门以下领导批准加班加点，可以依据加班加点时间计发加班薪酬。 第十五条加班加点薪酬的计算方法为： 日薪酬=月基本薪酬／21.75天 小时薪酬=月基本薪酬／（月计薪天数×8小时） 第十六条加班加点薪酬的计算标准为：正常工作日加点为本人小时薪酬的150%。休息日加班薪酬为本人薪酬的200%，节假日加班薪酬为本人薪酬的300%。 第十七条员工依法享受本公司的年休假、探亲假、婚、丧假等期间，不扣发本人薪酬，但不得因为休假影响公司的正常工作。 第十八条员工当月请病假、事假，超过三个工作日以上，当月薪酬按实际出勤天数×日薪酬计发。 第十九条员工请病假超过一个月（30天），基本薪酬按75%计发，岗位薪酬、奖金停发；请病假超过六个月基本薪酬按60%计发，请病假超过一年即被认为不能胜任在本公司工作，终止劳动合同，或双方协商解决。 第五章薪酬支付 第二十条公司执行下发月薪制度，每月10日根据上月的考勤结果向员工支付上月的薪酬。季度奖、年终奖和其他专项奖金根据公司的生产经营情况和考核结果，由总经理决定发放时间。 第二十一条公司员工的薪酬不进行公开，由财务部在指定银行设立个人账户，员工的薪酬由公司财务部统一办理，转入个人账户。 第二十二条薪酬计发人员及各类公司员工均不得随意打听、传播别人的薪酬情况，避免盲目攀比。 第二十三条员工的个人所得税由公司代扣代缴。 第二十四条因员工个人原因给公司造成损失应赔偿的，可以在本人月薪酬总额内
《薪酬管理》一、名词解释（共18个词，考其中5个） 1、基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 2、薪酬管理：企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式作出决策并不断进行调整的管理过程。 3、岗位分析：对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。 4、工作描述：对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 5、战略性薪酬管理：以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 6、薪酬水平外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上竞争能力的大小。 7、薪酬水平定位：企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。
8、薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之间的比率。其大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素。9、薪酬区间渗透度：考察员工工薪水平的一个工具，它反映了一位特定员工在其所在薪酬区间的相对位置。 10、薪酬调查：通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。 11、薪酬水平：企业支付给内部不同职位和员工平均薪酬的高低状况。 12、计件工资制：把一线员工生产的产品量与收入直接挂钩的薪酬形式，适用于生产任务明确、产品数量和质量易于测量和统计的工种。 13、法定福利：政府要求企业为雇员提供的一系列保障计划，由企业和雇员分别按工资收入的一定比例缴纳社会保障税，其目的在于降低受了严重工伤或失业的工人陷入贫困的可能性，保障他们的被赡养人的生活，以及维持退休人员的收入水平。 14、薪酬预算：管理者在薪酬管理活动中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。 15、绩效：绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况。 16、员工持股计划：通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。 17、薪酬水平调整：在薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额，使内部一致性和外部竞争性综合平衡的过程。 18、薪酬沟通：为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动
江苏省自学考试人力资源管理专业（本科段）复习资料 薪 酬 管 理 （任正臣主编） 课程代码：06091 [2013年版] 第一章薪酬与薪酬管理概述 一、名词解释 1.薪酬：是企业对员工为企业所作出的贡献（包括员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。 2.工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。 3.报酬：是员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。 4.薪金：又称薪俸、薪给、薪水，一般劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。 5.基本薪酬：是指组织根据员工所承担的工作或员工所具备的完成工作的能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 6.可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。 7.薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 二、填空
1. 简答 1.薪酬的形式： （1）经济性报酬和非经济性报酬 （2）物质薪酬和非物质薪酬 （3）内在薪酬和外在薪酬 （4）全面薪酬 2.薪酬的结构： （1）基本薪酬 （2）可变薪酬 （3）间接薪酬或福利与服务 3.薪酬管理的地位与作用： （1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现（2）薪酬管理战略是企业的基本战略之一 （3）薪酬管理影响着企业的盈利能力 4.薪酬的影响因素： A企业外部因素 （1）国家法律法规 （2）当地的经济发展情况及物价水平 （3）劳动力市场的供给状况 （4）其他企业的薪酬状况 B企业内部因素 （1）企业的经营战略和企业文化 （2）企业的发展阶段 （3）企业的财务状况 C员工的个人因素 （1）员工所处的行业和职位 （2）员工的绩效表现 （3）员工的工作年限 5.薪酬管理的目标： （1）薪酬的外部公平性或外部竞争性 （2）薪酬的内部公平性或内部一致性 （3）绩效报酬的公平性 （4）薪酬管理过程的公平性 6.薪酬管理的原则： （1）公平性原则 （2）有效性原则 （3）合法性原则
For personal use only in study and research; not for commercial use For personal use only in study and research; not for commercial use 薪酬管理（高起专）-学习指南 一、单项选择题 1. 关于高层管理者的薪酬构成，正确的是（）。 A.总薪酬中基本薪酬所占的比重相对比较小，奖金所占的比重非常大 B.根据其事业成熟曲线来确定薪酬水平 C.具有双重职业发展和薪酬通道 D.可能获得较高的基本薪酬，奖金的重要性不大 2．绩效奖励计划主要关注的是薪酬构成中的（）。 A.固定薪酬 B.浮动薪酬 C.间接薪酬 D.直接薪酬 3．在薪酬构成中不以员工为企业工作的时间为计算单位的部分称为（）。 A. 基本薪酬 B．可变报酬C．间接薪酬 D．外在报酬 4. 以下（）适合建立一种有代表性的角色能力模型。 A.人力资源管理 B.领导力 C.经理人员 D. 财务管理 5. 专业技术人员技术水平认定的主要渠道不包括（）。 A.各种社会性专业技术协会 B.企业内部评定 C.高等院校 D.外部劳动力市场 6. ( )是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
A. 职位描述 B．职位分析C．职位评价D．薪酬调查 7.职位评价中的要素记点法，其操作的核心要素不包括（）。 A.确定报酬要素 B.选择典型职位 C.确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重 D.报酬要素的等级划分和量化尺度 8. （）是指对职位的每一构成要素赋予量化的价值，然后将这些价值加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。 A. 排序法 B. 分类法 C. 要素计点法 D.要素比较法 9. 下列企业中（）不适合建立能力薪酬体系。 A. 知识性员工占主体的高科技企业 B．服务型员工占主体企业 C. 组织结构扁平化、网络化的企业 D. 外界环境稳定的企业 10. 有关成功分享计划的特征，描述错误的是（）。 A.根据经营单位的核心业务流程制定关键绩效指标 B.要求经营单位中的部分员工参与 C.管理层与基层员工共同制定绩效目标 D.鼓励持续不断的绩效改进 11. 市场领先薪酬策略是根据预测到的下年（）时的市场平均薪酬水平，来确定本企业下年度全年的薪酬水平，这样就使得本企业薪酬水平在全年中都（）市场平均水平。 A. 年中低于 B．年初略高于 C．年底高于 D．年中高于 12.实施薪酬拖后策略的高科技企业一般是因为（）。 A. 规模较小 B．边际利润率较低 C．没有支付能力 D．没有支付意愿 13. 胜任能力这一概念是由以下（）学者提出的。 A. 麦克莱兰 B. 泰勒 C. 马斯洛 D. 赫兹伯格 14.劳动力参与率是决定劳动力供给量的一个重要因素，它是指有工作的人数和正在找工作的人数之和与（）的比率。 A. 没工作的人数 B．劳动年龄人口 C．16岁以上的总人口 D．16岁以下的总人口 15. 企业的福利管理中，企业需要（）。 A.开展福利调查 B.决定为谁提供福利 C.福利的申请与沟通 D.核查企业财务状况 16.下列关于薪酬调查的目不正确的是（）。
1. 薪酬和报酬的几点结论： （1）员工和企业都倾向于重视外在报酬 （2）员工对于薪酬的抱怨并不一定是薪酬引起的 （3）内部报酬和企业薪酬成本降低之间不存在必然的联系 （4）企业必须在内在报酬和外在报酬之间实现平衡 2. 薪酬的历史演变过程 （1）把工资降到最低限度的专制阶段 （2）“温情主义”阶段 （3）围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策 （4）考虑员工心理需求的薪酬制度 3. 薪酬的功能是什么？对企业来说： （1）促进战略实现，改善经营绩 效 （2）塑造和强化企业文化 （3）支持企业变革 （4）控制经营成本 对员工来 说： （1）保障经济功能 （2）激励功能 （3）社会信号功能 对社会来 说： （1）劳动力市场配置 （2）监督和统计 （3）影响国民经济 薪酬的形式是什么？ （1）基本薪酬 （2）激励薪酬 （3）间接薪酬或福利与服务 5. 薪酬变动的依据是什么？ （1）总体生活费用的变化或者通货膨胀 （2）市场上同质劳动力的基本薪酬 （3）员工具有的知识，经验，技能的变化以及由此导致的绩效变化（4）企业所处的行业，地区产品占有率等 6. 激励薪酬的目的：在薪酬和绩效之间建立直接联系 7. 试简述激励薪酬和绩效加薪的区别 （1）绩效加薪以基本薪酬为依据，激励薪酬以员工未来的绩效为目的（2）绩效加薪是永久的，激励薪酬是周期性的 8. 间接薪酬或者福利与服务的价值是什么？ （1）减少了以现金形式支付给员工的薪酬 （2）调整了员工购买力的手段 （3）福利为员工将来的退休生活或者一些可能发生的不测事件提供了保障9. 薪酬的目标是什么？ （1）效率（提高绩效，改进质量取悦客户和股东；控制劳动成本）（2）公平 （3）合法 薪酬目标指导着薪酬体系的设计，并作为衡量薪酬体系成功与否的标准10. 薪酬模型的四种政策？ （1）外部竞争性 （2）内部一致性 （3）薪酬管理 （4）员工贡献 11. 薪酬管理面临的挑战