美国波多里奇国家质量奖绩效评分标准
发布时间: 2008-5-30 16:55:27
1 领导（120分）
“领导”项用于评审组织的高层领导如何确立价值观、方向、绩效期望和以顾客及其他
相关方为中心的经营观念，以及如何授权、创新、学习。
同时还用于评审组织的管理和组织如何致力于履行公共责任、支持主要的社会活动。
1.1 组织的领导（70分）
描述高层领导如何领导组织、组织的管理体系、高层领导如何评审组织的绩效。在组织
的申报中，包括回答以下问题：
a. 高层领导方针
1）高层领导如何确立和贯彻组织的价值观、短期和长期目标、绩效期望？在绩效期
望中高层领导如何把为顾客和其他相关方创造和衡量价值作为中心？高层领导与全体
员工、主要供方和合作者对价值、方针和期望的交流沟通如何？高层领导如何确保上述
内容的双项沟通？
2）高层领导如何创建一个授权、创新和灵活的环境？如何创建一个组织和员工不断
学习的环境？如何创建一个养成和遵守法律和道德行为的环境？
b. 组织的管理
如何在组织的管理体系中纳入下列关键因素：
——组织行为的管理责任；
——财务责任；
——内部和外部审核中的独立性；
——必要时，包括对相关方的保护和相关方的利益。
c. 组织的绩效评审
1）高层领导如何评审组织的绩效和能力？如何利用评审结果来评价组织的成功、竞争力、短期和长期目标的进展，以及适应不断变化的
需求能力？
2）高层领导定期评审的主要绩效的测量方法？组织最近的绩效评审发现了什么？3）高层领导如何把对组织的绩效评审结论用于决定主要经营结果的持续改进和突破性改进的优先顺序和创新？这些优先顺序和创新机会如何在组织内得到贯彻执行？必要时，如何恰当的传达到供方和合作者以确保组织的一致性？
4）如何评估高层领导，包括总经理的绩效？必要时，如何评估董事会成员的绩效？必要时，高层领导如何运用绩效评审发现的问题
改进自身领导的有效性，以及改进董事会和领导体系？
1.2公共责任（50分）
描述组织如何履行对公众的责任，确保道德行为和尽好公民义务。在组织的申报中，包括回答以下问题：
a. 公共责任
1）组织的产品、服务和运作是如何给社会带来影响的？必要时，为了达到和超过规章和法律要求，组织确定的主要过、测量和目标是什么？与组织的产品、服务和运作相伴而来的风险所涉及的主要过程、测量和目标是什么？
对目前和将来的产品、服务和运作，如何预测其对社会的影响？如何积极主动地对待这些问题？
b. 道德行为如何确保在内部和外部所有相关方中遵守职业道德？在管理结构中，与主要合作者共同监视整个组织道德行为的主要过程和测量或指标是什么？
c. 支持主要社会活动
组织如何积极地确保和加强其主要社区关系？如何识别主要社区活动，确定组织参与和
支持的重点方面。组织的主要社区是哪里？
组织的高层领导、员工如何对改善这些社区做出贡献？
2 战略策划（85分）
“战略策划”项用于评审组织如何制定战略目标和实施计划，以及如何对战略目标和计划进行部署和测量。
2.1 战略制定（40分）
描述组织如何确立战略目标，包括提高组织的竞争地位、总体绩效和确保将来的成功。
在组织的申报中，包括回答以下问题：
a. 战略制定过程
1）组织的总体战略策划过程是什么？关键步骤是什么？谁是主要参与者？短期和长期策划时间范围是什么？这些时间范围如何设定/
组织的战略策划过程如何考虑时间范围？
2）组织如何确保策划活动考虑以下关键因素？如何收集和分析有关的数据和信息以考虑这些与战略策划相关的因素：
——顾客和市场的需求、期望、机会；
——组织的竞争环境和与竞争对手相比的竞争能力；
——可能影响组织的产品、服务和运作方式的技术和其他关键革新或变化；
——组织的强势，包括人力资源和其他资源；
——组织把资源改用于更优先考虑的产品、服务和领域的机会；
——财务的、社会的、道德的、法规的及其他潜在的风险；
——国内的或全球的经济变化；
——组织特有的因素，包括相关方和供应链的需求，强势和弱势。
b. 战略目标
1）组织的主要战略目标是什么？请提供完成战略目标的时间表。对于这些战略目标，组织最主要的目的是什么？
2）组织的战略目标如何棉队在概述部分所反映的自制多面临的挑战？日和确保战略目标权衡了短期和长期的选择和机会？
如何确保战略目标权衡了所有主要相关方的需求？
2.2 战略部署（45分）
描述组织如何把战略目标转化为活动计划，总结组织的活动计划和相关的绩效测量、指标。通过只要绩效的测量或指标来预测组织未来的绩效。
在组织的申报中，包括回答以下问题：
a. 活动计划的制定和部署
1）如何制定和部署活动计划来实现组织的只要战略目标？包括如何配置资源以确保完成组织的活动计划？如何确保组织的活动计划导致的
主要变革能够得到支持？
2）短期和长期计划是什么？组织的产品和服务、、顾客和市场可能发生的只要变化是什么？组织将如何运作？
3）根据短期和长期的战略目标及活动计划，组织的主要人力资源计划是上呢么？4）与活动计划相关的跟踪改进的只要绩效测量或指标是什么？如何确保组织的整体活动计划测量系统增强组织的一致性？如何确保组织的测量系统覆盖了所有只要部署
领域和相关方？
b. 绩效的预测
对于在2.2a（4）中所确定的主要绩效测量或指标而言，组织对短期和长期战略策划的绩效预测如何？如何把组织的绩效预测与竞争对手绩效预测相比较？必要时，如何与主要比较基准、目标和以往的绩效相比较？
3 以顾客和市场为中心（85分）
“以顾客和市场为中心”项对评审组织如何确定顾客和市场的需求、期望和喜好，以及组织如何与顾客建立良好的关系，并确定导致顾客获取、顾客满意、顾客忠诚与保留的关键因素。
3.1 对顾客和市场的了解（40分）
描述组织如何确定顾客和市场的需求、期望和喜好，以确保其保持与组织的产品和服务的关系，并创造新的机会。
在组织的申报中，包括回答以下问题：
1）如何确定或瞄准顾客、顾客群和市场区域？在这一过程中如何考虑竞争对手的顾客和其他潜在的顾客和市场？
2）如何听取或学会确定主要顾客要求和期望（包括产品和服务特性）及其对顾客购买决定的重要性？如何对不同的顾客或客户群确定不同的方法？
如何使用来自当前和从前的顾客的相关信息，包括营销和销售信息、顾客忠诚和保留信息、赢/输分析和顾客抱怨信息？如何使用这些信息来实现产品和服务策划、营销、过程改进和其他经营发展目的？
3.2 顾客关系和顾客满意（45分）
描述组织如何建立获取、满足和留住顾客的机制，如何增加顾客忠诚、如何创造新的机会、如何确定顾客满意。
在组织的申报中，包括回答以下问题：
a. 顾客关系的建立
1）如何建立获取顾客、满足和超过顾客期望、增加顾客忠诚和重复交易，并增强稳固的关系？
2）顾客寻求信息、开展业务及表达不满的主要途径是什么？针对没一种顾客接近的方式，如何确定与主要顾客在联络方面的要求？
如何确保将这些要求传达给“顾客反馈链”中的所有员工和过程？
3）组织的抱怨管理程序是什么？如何确保抱怨得到有效和及时的解决？如何通过合作者对所有抱怨进行统计和分析以用于改进整个组织？
4）如何根据经营的需求和经营方向，保持与顾客接触并建立良好的关系？
b. 顾客满意的确定
1）如何确定顾客满意和不满意？如何对不同顾客群采用不同方法？如何确保其测量方法捕捉到用于超越顾客期望、保护其未来经营和增强稳固关系的有用信息？如何把顾客满意和不满意的信息用于改进活动？
2）如何对顾客的产品、服务和交易的质量进行跟踪，以获得及时和有用的反馈信息？
3）如何获取并使用有关竞争对手和/或同行比较对象的顾客满意度的信息？
4）如何使满意度测量方法能适应经营需求和经营方向？
4 测量、分析和知识管理（90分）
“测量、分析和知识管理”项用于评审组织如何、选择、收集、分析、管理和改进其数据、信息和知识资产。
4.1 组织绩效的测量和分析（45分）
描述如何在组织的各层次和个部分进行绩效数据、信息的测量、分析、调整和改进。在组织的申报中，包括回答以下问题“
a. 绩效测量
1）如何选择、收集、调整和综合数据和信息以便跟踪日常运作情况和组织整体绩效？如何运用这些数据和信息以支持组织的决策和创新？
2）如何选择并确保关键的比较、数据和信息以支持运作、战略决策和创新？
3）如何保证绩效测量系统适应经营需求和经营方向？如何确保绩效测量系统具有应
对急剧的或非预期的组织的或外部的变化的灵活性？
b. 绩效分析
1）运用何种分析来支持高层领导对组织的绩效评审？运用何种分析来支持组织的战略决策？
2）如何是“组织级”分析的结果与工作小组和“基层级”的操作相联系，从而能够为决策提供有效支持？
4.2 信息和知识管理（45分）描述组织如何确保所需的有关员工、供方和合作者、顾客的数据和信息的质量和可获得性。
描述组织如何建立和管理其知识资产。
在组织的申报中，包括回答以下问题：
a. 数据和信息的可获得性
1）如何获得所需要的数据和信息？如何在必要时使员工、供方和合作者、顾客使用这些数据和信息？
2）如何确保硬件和软件可靠、安全和匹配？
3）如何保持数据和信息收集方式，包括软件和硬件适应经营需要和方向？
b. 组织的知识
1）如何管理组织的知识以便：
——收集和传递员工知识；
——转换来自顾客、供方和合作者的相关知识；
——发现和分享最佳的实践经验。
2）如何确保数据、信息和组织的知识具有下列性质：完整；及时；可靠；安全；准确；保密。
5 以人为本（85分）
“以人为本”项用于评审组织的工作系统和员工学习与激励措施如何按照组织的整体目
标和活动计划来充分开发和利用员工潜能，
并评审组织在建立与保持有助于业绩卓越、个人及组织成长的工作环境和员工参与的氛围方面努力。
5.1 工作体系（35分）
描述工作和职位的设置如何使员工和组织取得高绩效。描述报酬、职业进步、相关工作经验如何使员工和组织取得高绩效。
在组织的申报中，包括回答以下问题：
a. 工作的组织和管理
1）如何对工作和职位进行组织和管理，以促进合作、主动性、授权、创新性和企业文化？如何对工作和职位进行组织和管理，
以达到不断适应经营需要的灵活性？
2）组织的工作系统如何利用不同的观念、文化和与组织相互影响的员工和顾客群体的观点？
3）如何在工作部门、职位和地域之间达到有效的沟通并分享技能？
b. 员工绩效管理系统
组织的员工绩效管理系统，包括员工信息反馈，是如何支持取得高绩效工作的？组织的员工绩效管理系统是如何支持以顾客与经营为中心的？
组织的报酬、表彰和相关的奖励和激励方法是如何增强高绩效的工作和以顾客与经营为中心的？
c. 雇用和职业进步
1)如何确定未来员工所需要的个性和技能？
2)如何招聘、雇用和留住新员工？如何确保员工表示不同的观念、文化和群体？
3)如何有效完成领导和管理岗位职责，包括高层领导的成功策划？如何在整个组织有效管理所有员工的职业进步？
5.2 员工学习和激励（25分）
描述组织的员工教育、培训和职业发展如何支持组织实现整体目标和对高绩效做出贡献。描述组织的员工教、培训和职业发展如何形成员工的知识、
技能和能力。
在组织的申报中，包括回答以下问题：
a. 员工的教育、培训和职业发展
1）员工教育和培训活动如何致力于达到组织活动计划的要求？员工的教育、培训和职业发展如何致力于满足与组织的绩效测量、绩效改进和技术革新相关的主要需求？员工的教育和培训方法如何平衡短期和长期的组织目标和员工学习、职业发展的需求？2）员工的教育、培训和职业发展如何致力于满足与新员工定向、多样性、有道德的经营实践和管理及领导能力提高相关的只要需求？员工的教育、培训和职业发展如何致力于满足与员工、工作场所和环境安全相关的关键需要？
3）如何从员工及其监督人员和管理人员中发现并确定作为教育和培训需求的输入？如何把组织的学习与知识资产融合到教育与培训中？
4）如何实施教育和培训计划？如何从员工及其监督人员和管理人员中发现输入，并将其用于教育和培训输出的选择？使用哪些正规和非正规的实施方法？
5）如何增强业务知识和技能运用？
6）如何评价教育和培训的有效性（考虑个人和组织的绩效）？
b. 激励和职业发展
如何激励员工充分发挥和运用他们的全部潜能？如何利用正规和非正规的机制来帮助员工达到与工作和职业相关的发展和学习目标？
管理人员和监督人员如何帮助员工达到与工作和职务相关的发展和学习目标？
5.3 员工权益和满意程度（25分）
描述组织如何保持一个有助于员工保障权益、满意和工作积极性的工作环境和员工支持
组织的氛围。
在组织的申报中，包括回答以下问题：
a. 工作环境
1）如何改善工作现场员工的健康、安全和人机功效？员工如何参与对其改进？每一个关键的现场因素的绩效测量或目标是什么？如果不同的员工群体或工作部门的工作环境不同，工作现场因素的绩效测量或目标有何显著差别？
2）如何确保工作场所对紧急事件或灾害有所准备？如何为员工和顾客的利益努力确保经营的持续性？
b. 员工支持和满意程度
1）如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素？这些因素如何按不同的员工数、类别进行细分？
2）如何通过服务、利益和政策来支持员工的工作？如何使其满足不同类型员工个性化的需求？
3）用什么样的常规的评价方法和测量来确定员工的利益、满意程度和积极性？这些方法和测量如何针对不同的劳动力和员工类型而有所不同？如何通过其他指标，如员工利益、缺勤率、抱怨、安全及生产效率来评价和提高员工的利益、满意程度和工作积极性？
4）如何将评价结果与主要的经营结果想联系，以确定改进工作环境的重点，并营造员工支持组织的工作氛围。
6 过程管理（85分）
“过程管理”项用于评审组织过程管理的主要方面，包括创造顾客和组织价值的产品、服务、经营的主要过程和主要支持性过程。该项涉及所有只要过程和所有工作部门。
6.1 价值创造过程（50分）
描述组织如何识别和管理创造顾客价值和实现经营成功和增长的主要过程。在组织的申报中，包括回答以下问题：
1）如何确定主要的价值创造过程？组织创造或增加价值和产品、服务、经营的主要过程是什么/这些过程如何为组织、顾客和其他主要相关方创造价值？这些过程如何为获利能力和经营成功做出贡献？
2）如何确定只要的价值创造过程的需求，必要时，融入来自顾客、供方和合作者的输入？这些过程的主要需求是什么？
3）如何设计这些过程以满足所有的主要需求？如何把新技术和组织的知识融入到这些过程的设计之中？如何把寿命周期、生产率、成本控制和其他高效和有效的因素融入到这些过程的设计之中？如何实施这些过程以确保其满足设计需求？
4）使用哪些主要的绩效测量或指标来控制和改进价值创造过程？如何使这些过程的日常运行确保满足过程的主要需求？如何把过程测量用于管理这些过程？如何在适当时把顾客、供方和合作者的输入用于管理这些过程？
5）如何在适当时将检验、试验和过程或绩效审核的费用降到最低？如何防止缺陷和返工，并在适当时将保修费用降到最低？
6）如何改进价值创造过程以达到更好的绩效，减少变异，改进产品和服务，并与经营需要和方向保持一致？如何将这些改进与组织的其他部门和其他过程分享？
6.2 支持性过程（35分）
描述组织如何管理对价值创造过程提供支持的主要过程。
在组织的申报中，包括回答以下问题：
1）如何确定主要的支持性过程？支持价值创造过程的主要过程有哪些？
2）如何确定主要的支持性过程的需求，必要时，融入来自内部和外部顾客、供方和合作者的输入？这些过程的主要需求是什么？
3）如何设计这些过程以满足所有的主要需求？如何把新技术和组织的知识融入到这
些过程的设计之中？如何把寿命周期、生产率、成本控制和其他高效和有效的因素融入到这些过程的设计之中？如何实施这些过程以确保其满足设计需求？
4）使用哪些主要的绩效测量或指标来控制和改进价值创造过程？如何使这些过程的日常运行确保满足过程的主要需求？如何把过程测量用于管理这些过程？如何在适当时把顾客、供方和合作者的输入用于管理这些过程？
5）如何在适当时将检验、试验和过程或绩效审核的费用降到最低？如何防止缺陷和返工？
6）如何改进价值创造过程以达到更好的绩效，减少变异，改进产品和服务，并与经营需要和方向保持一致？如何将这些改进与组织的其他部门和其他过程分享？
7 经营结果（450分）
“经营结果”项用于评审组织经营方面的绩效和改进提高，包括顾客满意程度、产品和服务绩效、财务和市场占有率的成效、人力资源结果、运行绩效、管理和社会责任，评审也包括把组织的绩效水平与竞争对手的水平相比较。
7.1 以顾客为中心的结果（75分）
描述组织以顾客为中心的主要结果，包括顾客满意程度和顾客认可的价值。必要时，将结果按顾客群和市场进行细分。包括适当的对比数据。
提供数据和信息，以回答下列问题：
1）在顾客满意和不满意的主要测量或指标方面，组织目前的水平和发展趋势如何？如何与竞争对手的顾客满意程度相比？
2）在顾客认可的价值、顾客的忠诚和保留、偏爱建立其他顾客关系的只要测量或指标方面，组织目前的水平和发展趋势如何？
7.2 产品和服务结果（75分）
描述组织的产品和服务的主要绩效结果。必要时，将结果按产品类、顾客群和市场进行
细分。包括适当的对比数据。
提供数据和信息，以回答下列问题：
对顾客重要的产品和服务绩效的主要测量或指标方面，组织目前的水平和发展趋势如何？如何将这些结果与竞争对手的绩效进行比较？
7.3 财务和市场结果（75分）
描述组织的财务和市场地位的主要业绩结果，必要时可按市场细分。包括适当的比较数据。
提供数据和信息，以回答下列问题：
1）财务业绩的主要测量或指标目前的水平和发展趋势如何？必要时，包括财务回报和经济价值的综合指标。
2）市场业绩的主要测量或指标目前的水平和发展趋势，包括市场份额或地位、经营增长和新市场的进入情况如何？
7.4 人力资源结果（75分）
描述组织主要的人力资源结果，包括工作体系的绩效和员工的学习、发展、权益和满意程度。必要时，可将结果按劳动力差异和员工的类别划分，包括适当的对比数据。
提供数据和信息，以回答下列问题：
1）在工作体系的绩效和效率方面的主要测量或指标目前水平和发展趋势如何？
2）在员工的学习、发展方面的主要测量或指标目前的水平和发展趋势如何？
3）在员工的权益、满意和不满意程度方面的只要测量或指标目前的水平和发展趋势如何？
7.5 组织的有效性结果（75分）
描述对实现组织有效性结果起重要作用的主要经营绩效。必要时，可将结果按产品类和市场细分，包括适当的对比数据。
提供数据和信息，以回答下列问题：
1）主要的价值创造过程的运行绩效的只要测量或指标目前的水平和发展趋势如何？包括生产率、周期、供方和合作者绩效和其他有效性和效率测量指标。
2）主要的支持性过程的运行绩效的主要测量或指标目前的水平和发展趋势如何？包括生产率、周期、供方和合作者绩效和其他有效性和效率测量指标。
3）组织战略实现情况的只要测量或指标的结果如何？
7.6 管理和社会责任结果（75分）
描述组织的管理和履行社会责任的主要结果，包括财务责任证据，道德行为、对法律的遵守和组织的公民义务。必要时，可将结果按经营单位进行划分，包括适当的对比数据。
提供数据和信息，以回答下列问题：
1）组织在财务责任的只要测量或指标方面，目前的水平和发展趋势如何？必要时，既包括内部情况，也包括外部情况。
2）组织在管理活动中道德行为和相关方信任方面的主要测量或指标的结果如何？3）组织遵守法律法规的主要测量或指标的结果如何？
4）组织在支持社区尽公民义务方面的主要测量或指标的结果如何？
日、美、欧三大质量奖对比分析 一、引言 市场竞争与TQM模式:要想在竟争日益加剧的世界市场上获得生存和发展,必须建立以质量为基础,面向市场、面向顾客的发展战略。全面地了解世界各主要质量奖的评价标准、过程和模式,是在国际市场上竞争所不可缺少的。实际上有很多组织已经认识到,在全球市场上站稳脚根的唯一方法是使自己成为一个成功的“全面质量组织”。自50年代以来,世界各主要工业国家和地区陆续设立了名目不同的质量奖,以推动本国或本地区的全面质量管理活动,并作为TQM的“标准”模式加以推行。这些模式可作为企业自我评估的依据。其中,日本的戴明奖,美国的马可勃得国家质量奖和欧洲质量奖是世界最著名的,其TQM模式受到了广泛重视。 二、世界三大质量奖的概况 （一）日本戴明质量奖 1、产生背景 世界范围内影响较大的质量奖中，日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是日本科学技术联盟（JUSE）为了纪念威廉·爱德华·戴明（William Edwards Deming，1900－1993）博士而设立的。1950年，戴明博士应日本科学技术联盟之邀向日本企业界人士做了为期8天的演讲，这次讲习班使日本企业界对于开展统计质量控制的意义有了深刻认识。此后，日本科学技术联盟以戴明博士捐赠的讲义稿酬作为基金，创设了这一奖项。 2、戴明奖的种类与评价标准 戴明奖共分为三类： （1）戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织： 对全面质量管理的研究取得杰出成绩； 对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩； 对传播全面质量管理做出杰出贡献。 （2）戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。 （3）质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。 3、戴明质量奖的作用 （1）推进了企业的标准化活动 企业通过申请戴明质量奖，建立和完善了企业综合管理体系，推进了企业的标准化活动，提高了企业的管理和质量改进意识，提高了全员积极参与TQC活动和质量改进的积极性，提高了产品质量、劳动生产率和企业的凝聚力，使质量改进和标准化活动成为企业的自觉行动。（2）给日本企业的TQC带来极大的直接或间接影响。 日本企业通过申请戴明质量奖，把TQC作为企业参与市场竞争的武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施。戴明质量奖提高了企业的凝聚力，纠正了企业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。 （二）美国波多里奇国家质量奖 1、产生背景 马尔克姆·波多里奇1981年至1987年任美国商业部部长。由于他长期致力于美国质量管理工作，在促进美国国家质量管理的改进和提高上做出的突出贡献。为此，在他去世后，美国通过了国家质量改进法案，建立了以他的名字命名的国家质量管理奖。 2、波多里奇奖的种类与评价标准
2009-2010年 美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则
目录 P 前言：组织简介 P.1 组织的概况 P.2 组织的现状 2009-2010 类目和条目分值1 领导120 1.1 高层领导70 1.2 治理和社会责任50 2 战略策划85 2.1 战略制定40 2.2 战略展开45 3 以顾客为关注焦点85 3.1 顾客契合40 3.2 顾客的声音45 4 测量、分析和知识管理90 4.1 组织绩效的测量、分析和改进45 4.2 信息、知识和信息技术管理45 5 以员工为本85 5.1 员工契合度45 5.2 员工环境40 6 过程管理85 6.1 工作系统35 6.2 工作过程50 7 结果450 7.1 产品结果100 7.2以顾客为关注焦点的结果70 7.3 财务和市场结果70 7.4 以员工为本结果70 7.5 过程有效性结果70 7.6 领导结果70 总分1,000
从组织简介开始的重要性： 关于组织的简介十分重要，因为： ·它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点； ·它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果； ·评审员和评委在开展评审工作，包括现场审核时，据此来了解申奖组织，了解申奖组织认为重要的那些方面（申奖组织将会被依据准则要求，对照在组织简介中描述的环境、关系、影响和挑战来进行评价）； ·它本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现某些主题信息互相矛盾、很少信息或是根本没有信息，则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用，组织就可以针对这些主题来计划行动。 P 前言：组织简介 组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。 P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？ 说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。 在报告中，要答复以下问题： a. 组织的环境 (1)组织的主要产品是什么？将产品提供给顾客的交付机制是怎样的？ (2)组织文化的主要特征是什么？组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么？组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？ (3)组织的员工概况是怎样的？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？他们的教育水平如何？促进员工完成组织使命的关键因素有哪些？说明员工构成和职位构成的多样性、组织化的劳资谈判单位、关键利益以及特殊的健康和安全要求是什么？ (4)组织主要的设备、技术和设施是怎样的？ (5)组织运营的法规环境是怎样的？有哪些适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，相关行业标准，环境、财务及产品的法规？ b. 组织的关系 (1)组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？ (2)组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？ (3)组织关键的供应商、协作者、合作伙伴和分销商类型是怎样的？这些供应商、协作者、合作伙伴和分销商在组织的工作系统以及组织关键产品和顾客支持服务的生产与交付中起到什么样的作用？组织与其供应商、合作伙伴、协作者沟通和维护关系的关键机制是什么？这些供应商、合作伙伴、协作者在组织的创新过程中具有什么作用（如果有的话）？组织关键的供应链要求是什么？ 注解： N1. 所谓“产品供应”和“产品”[P.1a(1)]指组织向所处的市场提供的各种货品和服务。在将产品提供给终端顾客的
全国质量奖评比标准[复制链接] zhouyudlm 发短消息加为好友zhouyudlm 最后登录2010-5-14 注册时间2007-4-6 阅读权限5 体力0 热心0 6SQ币34 积分3 精华0 帖子9 主题0 新手上路 新手上路, 积分3, 距离下一级还需2 积分 热心0 6SQ币34 1# 发表于2008-4-14 09:22 |只看该作者|倒序浏览|打印全国质量管理奖管理办法 全国质量管理奖管理办法 (2002年修订) 第一章总则 第一条为贯彻落实《中华人民共和国产品质量法》，表彰在质量管理方面取得突出成效的企业，引导和激励企业追求卓越的质量管理经营，提高企业综合质量和竞争能力，更好地适应社会主义市场经济环境，更好地服务社会、服务用户、推进质量振兴事业，特设立全国质量管理奖（以下简称质量管理奖）。 第二条质量管理奖是对实施卓越的质量管理并取得显著的质量、经济、社会效益的企业或组织授予的在质量方面的最高奖励。 第三条为了科学、公正、客观地开展质量管理奖评审工作，制定本办法。 第四条质量管理奖评审遵循为企业服务的宗旨，坚持“高标准、少而精”和“优中选优”的原则，根据质量管理奖评审标准对企业进行实事求是的评审。 第五条质量管理奖每年评审一次。由中国质量协会（以下简称中国质协）按照评审原则、当年质量管理实际水平，适当考虑企业规模，以及国家对中小企业的扶植……政策确定授奖奖项。 第二章评审范围 第六条质量管理奖评审范围为：工业（含国防工业）、工程建筑、交通运输、邮电通信及商业、贸易、旅游……行业的国有、股份、集体、私营和中外合资及独资企业。 第七条非紧密型企业集团不在评审范围之内。 第三章组织机构、职责 第八条质量管理奖评审机构由质量管理奖审定委员会和质量管理奖工作委员会两级机构组成，工作委员会常设办事机构为质量管理奖工作委员会办公室。 第九条质量管理奖审定委员会由政府、行业、地区主管质量工作的部门负责人及有权威的质量专家组成。负责研究、确定质量管理奖评审工作的方针、政策，批准质量管理奖评审管理办法及评审标准，审定获奖企业名单。 第十条质量管理奖工作委员会由具有理论和实践经验的质量管理专家、质量工作者和评审人员组成。负责实施质量管理奖评审，并向审定委员会提出获奖企业推荐名单。 第十一条质量管理奖工作委员会办公室设在中国质协，其主要工作是：拟订、修改质量管理奖评审管理办法和评审标准；培训、评聘质量管理奖评审人员；组织实施质量管理奖资料审查和现场评审；对获奖企业进行监督和帮促。 第四章评审人员 第十二条质量管理奖评审人员应具备以下资格条件： 1、能认真贯彻执行党的方针、政策，熟悉国家有关质量、经济的法律、法规和规定； 2、教育水平：具有大学或大学以上文化程度；
波多里奇国家质量奖的历史沿革 在国内绝大多数波奖的介绍资料中，对波奖产生的历史背景介绍大多离不开以下套路：美国的经济增长自20世纪60年代末开始减缓，生产率出现下降，企业的赢利也大大萎缩，全美国的企业因为质量问题而导致的平均额外成本占总销售额的20%。到20世纪80年代，当时美国市场被日本占领，美国在产品质量和过程质量方面的领导地位受到了国外竞争对手的严重挑战。此时日本企业与产品在全球大获成功，全面质量管理（TQM）迅速向世界各国普及推广，并且在实践中产生出适应时代变化的质量管理论和方法。 许多有远见的美国工商业界人士和一些政府领导人开始认识到：质量在美国企业中的重要性日益凸显，重新强调质量，对美国企业来说，已不再只是一种选择，而是一种必需。在这种背景下，许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖的国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国产品质量、劳动生产率和市场竞争力。 马尔科姆?波多里奇出任美国商业部长期间为美国产品质量和质量管理水平做出了巨大贡献，积极推动出台了《质量改进法》，并起草了法案的初稿。为了纪念他为推动美国的质量振兴所付出的巨大努力，1987年8月20日，美国总统里根签署了以他名字命名的美国100－107号公共法案“马尔科姆?波多里奇国家质量改进法”。依据该法案，美国波多里奇国家质量奖创立。 上述内容基本概况了美国波多里奇国家质量奖诞生的历史背景，但上述内容只是对历史进行了描述，缺少对宏观历史背景的解读。因此，我们没法从这段历史描述中去把握波奖诞生背后的逻辑，也无从汲取对今天有价值的东西。那么我们该如何去解读波奖的历史沿革呢？
要弄清楚这个问题，首先要了解战后的国际格局。美国是二战胜利的最大受益者，在战后确立了全球领导地位，这一地位在经济领域的体现就是“布雷顿森林体系”。该体系中美元与黄金挂钩，成为替代黄金进行国际贸易结算的货币。这套金本位制的美元体系反过来巩固了美国的经济地位，成为美国企业全球竞争力的重要支柱。这套体系也被戏称为“黄金美元”。 进入20世纪60年代，美国卷入越南战争。战争的巨大开销使得美国财政不堪重负，政府只能通过印发钞票来填补巨额债务。然而，大量印钞必然造成严重的通货膨胀，进而导致美元信用大幅缩水。以至于到了70年代，美国政府被迫宣布美元与黄金脱钩，自己放弃了“布雷顿森林体系”。 失去了国家货币体系的庇护，美国企业界长期存在的问题突然爆发，其集中表现就是在于日本企业的竞争中处于全面下风。这才有了之后美国企业大范围推行全面质量管理（TQM），国会出台《质量改进法》，政府设立波多里奇国家质量奖等一系列举措。历史证明，这些举措是成功的。进入90年代后，美国企业的产品和服务质量水平大幅提升。加之科技革命的兴起，美国迅速完成了产业升级，重新占据了世界经济的领导地位。 回顾波奖诞生前后的这段历史，我们可以梳理出美国企业在这一时期的发展脉络：外部环境突变、经营陷入困境、大力提升质量、重振昔日雄风。从这个脉络中我们可以发现两个事实：一、外部环境的变化会导致企业出现集体性经营困境；二、摆脱困境的方法是提升企业质量。质量之于企业如同内力之于武者，外部环境则是这位武者的对手。武者如果经常与一类对手较量，久而久之就会熟悉对方套路，形成对策的惯性。然而一旦对手有变，原有的套路就会失效，内力较弱的武者就无法适应，一步步溃败。相反，内力深厚的武者则可以做到以不变应万变，始终立于不败之地。因此，企业只要做好自身的质量，无论外部环境如何变化，都能做到“不管风吹浪打、胜似闲庭信步”！
波多里奇国家质量奖获得者(1988年到2009年, 其中一些奖项在某些年度空缺). Malcolm Baldrige National Quality Award Winners 2009 （5） Honeywell Federal Manufacturing & Technologies Kansas City, Mo. (manufacturing) MidwayUSA Columbia, Mo. (small business) AtlantiCare Egg Harbor Township, N.J. (health care) Heartland Health St. Joseph, Mo. (health care) VA Cooperative Studies Program Clinical Research Pharmacy Coordinating Center Albuquerque, N.M. (nonprofit) 2008 （3） Cargill Corn Milling North America Wayzata, Minn. (manufacturing) Poudre Valley Health System Ft. Collins, Colo. (health care) Iredell-Statesville Schools Statesville, N.C. (education) 2007 （5） PRO-TEC Coating Co. Leipsic, Ohio (small business) Mercy Health Systems Janesville, Wisc. (health care) Sharp HealthCare San Diego, Calif. (health care) City of Coral Springs Coral Springs, Fla. (nonprofit) U.S. Army Armament Research, Development and Engineering Center (ARDEC) Picatinny Arsenal, N.J. (nonprofit) 2006 （3） MESA Products, Inc. Tulsa, Okla. (small business) Premier Inc. San Diego, Calif. (service) North Mississippi Medical Center Tupelo, Miss. (health care)
常识：三大世界质量奖的历史由来 三大世界质量奖 设立政府质量奖，是目前政府鼓励企业提高质量管理水平、增强核心竞争力的国际经验。自1951 年日本设立国家质量奖“爱德华·戴明奖”以来，全球已有70 多个国家和地区实施这一制度，如美国“马尔科姆·波多里奇国家质量奖”、“欧洲质量奖”等。这三大世界质量奖也被称为卓越绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。 日本爱德华·戴明质量奖 戴明博士（1900-1993）是美国最著名的质量控制专家之一。1950年7月，他受日本科学家与工程师联合会（JUSE）邀请赴日本讲学。在日期间，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。听课的人们将这8天课程的速记、笔录汇总整理为《戴明博士论质量的统计控制》的手抄本竞相传播，戴明博士随即慷慨地把这一讲稿的版税赠送给JUSE，为了感激戴明博士的这一慷慨之举，JUSE会长建议用这笔资金建立一个奖项，以永久纪念戴明博士对日本人民的贡献和友情，并促进日本质量控制的持续发展。1951年，日本国家品质最高奖———戴明奖由此建立。 戴明质量奖给日本企业的全面质量控制TQC 带来极大的直接或间接影响。日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动TQC 活动，经过几十年的努力，逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了令世人瞩目的经济奇迹。获得戴明质量奖是一种荣誉，更代表一流的竞争力，它是日本企业追求卓越愿景的实现目标。现在，戴明质量奖已成为享誉世界的奖项。日本的松下、丰田、美国的佛罗里达电力等都曾获得戴明应用奖。 美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖 1980年，日本在美国NBC 电视台播放记录片，介绍日本通过全面质量控制TQC （西方翻译成全面质量管理TQM），创造出优异产品的情况。同时，第一次向美国介绍日本戴明质量奖及其在创造经济奇迹中发挥的作用。美国有4000万人观看了这部记录片，反映了当时美国市场被日本占领，美国企业岌岌可危，美国民众的焦虑和希望美国经济复兴的愿望。 在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴趣。许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖的美国国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。美国商务部部长马尔科姆·波多里奇坚持认为，TQM 是美国经济繁荣和国家强大的关键因素，这导致了美国众议院科学技
2015-2016美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框架图的变化 2015年3月20-21日，深圳市卓越绩效管理促进会面向全市举办了“新版（2015-2016）《卓越绩效准则》培训班”。培训班由国内、香港、深圳等多地卓越绩效管理专家，香港的江奇峰老师主讲。新版标准有系统性的改动，更加简洁易懂。包括：核心价值观首次修改，卓越绩效模式框架图也做了调整，2015-2016版标准产生了三个关键的主题：管理变革、大数据、气候变化，标准的每一类目也有改动。 新版标准主要体现在导向的前沿性和被证实有效的最佳实践。标准总是基于商业公司和其他组织成功实践的总结。组织把这些实践嵌入到企业整合系统视野的绩效管理，可以引领企业持续成功。无论组织规模大小都同样有效。 本文主要说明一下卓越绩效准则框架图的变化。 旧版：在2007年到2013-2014年的卓越绩效准则（本文称为旧版卓越绩效准则，下同）框架图1中，均使用了如下类似“汉堡包”的模式。顶部为组织概述（或组织简介）（说明组织的经营环境、关系和面临的挑战），表明从1领导到7 经营结果七个类目都是在组织特定的背景下。中间为两个三角，左边的三角为“领导作用三角”，强调了领导关注顾客和战略的重要性，组织的领导通过以顾客与市场为中心倾听顾客的声音，满足其需求并建立良好关系，进行战略策划；右边的三角为“经营结果三角”，组织的人员通过过程管理产生经营结果；两个三角之间的双向粗箭头表明了两者之间的交互关系。汉堡包的底部为类目 4 测量、分析与知识管理，它与各类目也有交互关系。 新版：新版卓越绩效准则框架的变化较大，见图2。框架图重新设计以强调卓越绩效准则的系统性，从形状上类似于一个碟子，类目2、3、5、6、7的名称都简化了，分别为2-战略，3-顾客，5-员工，6-运营，7-结果。江老师提出，领导、顾客、战略构成了“发展方向三角”，与旧版的领导作用三角比，强调了组织发展方向的重要性；而员工、运营与结果构成了“核心能力三角”，体现了组织的核心能力。 下面我们看一下新的框架图四个特点： 1. 标准环环相扣的结构反映出整个系统的关联性 新版准则中领导、战略、顾客、员工、运营、结果六个类目用类似于蜂巢的六角形结构（或蜂窝结构）蜂窝结构非常坚固，故被应用于飞机的羽翼以及人造卫星的机壁。蜂巢是严格的六角柱形体。它的一端是六角形开口，另一端则是封闭的六角棱锥体的底，由三个相同的菱形组成。18世纪初，法国学者马拉尔奇曾经专门测量过大量蜂巢的尺寸，令他感到十分惊讶的是，这些蜂巢组成底盘的菱形的所有钝角都是109°28′，所有的锐角都是70°32′。后来经过法国数学家克尼格和苏格兰数学家马克洛林从理论上的计算，如果要消耗最少的材料，制成最大的菱形容器正是这个角度。从这个意义上说，蜜蜂称得上是“天才的数学家兼设计师”。如果蜂巢呈圆形或八角形，会出现空隙，如果是三角形或四角形，则面积会减小，所以在这些形状中六角形是效率最好的。 新版准则框架图中六角形的结构体现了绩效系统的高效率，而各个过程的结果也是六角形的，体现了绩效系统的有效性。而整合将各个类目联系到一起，反映了整个绩效系统的关联性。 2. 组织简介是联系绩效系统每一个方面的背景 旧版卓越绩效模式的框架图中，组织简介作为汉堡包的顶部，仍是分立的一个部件，而新版卓越绩效模式框架图中，组织简介作为卓越绩效准则七个类目构成的绩效系统各方面的背景。也就是说，七个类目中每一个部分都是在在组织简介这个大背景下，围绕组织简介背景所确
2001年全国质量管理奖获奖企业名单"全国质量管理奖"获奖企业： 宝山钢铁股份有限公司 海尔集团公司 青岛港务局 上海大众汽车有限公司 青岛海信电器股份有限公司 "全国质量管理奖提名奖"的企业： 上海三菱电梯有限公司 大连三洋制冷有限公司 中国建筑第一工程局第四建筑公司 "全国质量管理奖鼓励奖"的企业： 中国嘉陵工业股份有限公司（集团） 上海日立电器有限公司 广东美的集团股份有限公司 四川长虹电子集团有限公司 山东新华制药股份有限公司 上海贝尔有限公司 珠海格力电器股份有限公司 2002年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 上海三菱电梯有限公司 中建一局建设发展公司 上海日立电器有限公司 联想（北京）有限公司 青岛啤酒股份有限公司 厦门ABB开关有限公司 “全国质量管理奖”提名奖企业： 武汉钢铁股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 山东新华制药股份有限公司 宜宾五粮液股份有限公司 上海通用汽车有限公司 广东美的制冷设备有限公司 兖州煤业股份有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 青岛澳柯玛股份有限公司 中国石油化工股份有限公司长城润滑油分公司 中国石化仪征化纤股份有限公司 济南钢铁集团总公司 山东东阿阿胶股份有限公司 安徽飞彩（集团）有限公司 2003年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 制造业： 武汉钢铁股份有限公司、 宜宾五粮液股份有限公司、 兖州煤业股份有限公司、 贵州茅台酒股份有限公司、
济南钢铁股份有限公司 服务业： 大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司 “全国质量管理奖”提名奖企业： 中国石化仪征化纤股份有限公司 约克（无锡）空调冷冻设备有限公司 清溢精密光电（深圳）有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 恒源祥（集团）有限公司 南通醋酸纤维有限公司 陕西建设机械股份有限公司 青岛澳柯玛股份有限公司 正泰集团公司 中国网通集团天津市通信公司 万辉涂料有限公司杭州卷烟厂 2004年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖企业： 上海国际机场股份有限公司 中天建设集团有限公司 南通醋酸纤维有限公司 浙江正泰电器股份有限公司 杭州卷烟厂 英特尔产品（上海）有限公司 中国网通集团天津市通信公司 清溢精密光电（深圳）有限公司 “全国质量管理奖”鼓励奖企业： 金东纸业（江苏）有限公司 万辉涂料有限公司 安阳市电业局 华北石油管理局第一机械厂 涟源钢铁集团有限公司 宁波宝新不锈钢有限公司 青岛钢铁有限公司 青岛建设集团公司 陕西建设机械股份有限公司 万丰奥特控股集团 万向钱潮股份有限公司 中利科技集团有限公司 中铁建设集团有限公司 2005年全国质量管理奖获奖企业名单“全国质量管理奖”获奖的企业： 制造建筑业： 广西玉柴机器股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 中铁建设集团有限公司 青岛建设集团公司 浙江德力西电器股份有限公司 湖南华菱涟源钢铁有限公司 服务业： 香港地铁有限公司（香港） 浙江移动通信有限责任公司
医院住院病历书写质量评估标准（100分）
说明 （一）住院病历质量设百分制进行评价。 （二）用于病历环节质量评价时，按评分标准找出病历书写中存在的缺陷，不评定病历等级。 （三）用于病历终末质量评估时： 1、先用单项否决的方法进行筛选，病历中存在两项单项否决所列缺
陷，为乙级病历，存在三项单项否决所列缺陷者，为丙级病历，不再进行病历质量评分。 2、选合格病历按照评估标准进行质量评分。 3、对每一书写项目的扣分采取累加的计分办法，最高不超过本书写 项目的总分值。 如：病程记录部分总分值50分，在病程记录部分扣分累计最高应为50分，不得超过该分数。 4、总分值为100分，根据所得分数划分病历等级： ≥90分为甲级病历； 89～70分为乙级病历； 69分以下为丙级病历。 处方点评细则及评分标准 项目点评内容备注扣分及原因 处方规格 处方规格正确、各类处方区分明确（5分） 内容完整规范1、处方楣栏填写齐全（10分） 患者姓名、性别、年龄（婴儿要注明月龄、体重）、 科别、病室、床位号、住院号、开具日期等（一 项不完整扣2分）。 2、临床诊断（5分）无诊断扣5分，诊断不规范扣2分。 3、药名正规，字迹清楚（5分） 处方一律用规范的中文名称（无中文名称的可用 英文名称）书写；药品名称必须使用国家规定的 通用名（不得使用中、英文简写、化学分子式等 代替）。 4、药物剂型清楚（5分） 中文药品的剂型写在中文药品名称后面，英文药 品的剂型，用英文写在英文药品名称前面，应注 明含量；一种药品名称和剂型的中英文不得混用。 5、药物剂量、数量准确、清楚（5分） 剂量应当使用公制单位：重量以克（g）、毫克 （mg）、微克（μg）、纳克（ng）为单位；容量 以升（l）、毫升（ml）为单位；国际单位（IU）、 单位(U)。 6、用法正确，必要时向患者交待清楚 （10分） 书写规范，不得使用“遵医嘱”、“自用”等含糊 不清的字句。处方字迹清楚，不得涂改。如有修 改，必须在修改处签名。 处方签名1、具有处方权的医师签全名（5分）一般应按照药品说明书中的常用剂量使用，特殊 情况需超剂量使用时，应注明原因并再次签名（签2、调配、核发人双签名（5分）
附件1 编号：_____________ 中国质量奖（组织）申报表 申报单位：___________________（盖章） 所属行业：___________________ 推举单位：___________________（盖章） 申报日期：_____年___月____日 国家质量监督检验检疫总局印制
填报讲明 1. 中国质量奖（组织）申报材料由申报表、自我评价报告和证实性材料三部分组成，所填数据及提供资料必须真实、准确，数字及各类符号应填写正确、清晰、完整。本表封面编号由“中国质量奖”评审表彰委员会办公室统一填写。 2. 申报表中需按年度填写的指标，系指申报年份前三年（连续）的指标（特不注明的除外）。要紧经济效益、质量安全、节能环保等指标均按国家有关规定填写。如表内填不下可另加附页或自行复印表格，未填项要讲明缘故。 3. 申报表中“一、组织差不多情况”填写备注如下： ①经济类型指国有、有限责任、股份、集体、联营、私营、港澳台资、外商投资企业等，组织规模按照《中小企业划型标准规定》（工信部联企业[2011]300号）填写。 ②质量治理人员是指组织各级机构质量、检验、计量、标准等岗位的中层及高层治理人员。 ③带“□”的项目，请选择相应的符合项在“□”内打“√”。 4. 申报表中“二、组织简述”按照GB/Z 19579-2012《卓越绩效评价准则实施指南》附录B要求填写，字数不超过3千字。 5. 申报表中“三、要紧经济效益与质量指标”填写备注如下： ①9-15项指标填写参见《关于改进工业经济效益评价考核指标体
系的内容及实施方案》（国统字[1997]303号文）的要求。 ②16-19项指标填写参见《国家统计局关于同意执行工业企业产品质量指标统计调查制度的函》（国统函[2005]131号）有关要求。 ③指标项目可据行业实际调整或细化，关于非制造业，16-19项指标可依照行业实际情况删减或增加，但需讲明理由，并在自我评价报告中详细讲明本行业的相关经济指标及结果。 6. 申报表中“五、要紧市场、安全、环保和节能指标”填写备注： ①“要紧市场指标”中市场占有份额和顾客中意程度指标需提供证实性材料；多类不产品可分表填写。 ②安全、环保和节能指标项目可据行业实际调整或细化，并提供依据及监测结果等证实性材料。 7. 自我评价报告应要紧围绕组织的领导、战略、顾客与市场、资源、过程治理、测量、分析与改进、结果等内容，从采纳方法、工作展开和实施结果三个方面用事实和数据讲明实施卓越绩效的时刻、过程、做法、成效和经验。需要追溯性讲明的质量活动限申报前三年内；无追溯性讲明的质量活动只需讲明近年情况。报告文字力求简要，不超过5万字。 8. 证实性材料包括组织合法经营的证明，产品和各类治理体系认证证书复印件，销售额证明、纳税证明（由税务部门出具并盖章，注明应纳税金额、实际纳税金额）、出口创汇证明（由海关或外汇治理部门出具并盖章）、三废治理达标证明（由环保部门出具并盖章）、节能减排与环保的证明，顾客中意度调查报告、外部审计报告、上市
美国波多里奇国家质量奖绩效评分标准 1 领导（120分） “领导”项用于评审组织的高层领导如何确立价值观、方向、绩效期望和以顾客及其他相关方为中心的经营观念，以及如何授权、创新、学习。同时还用于评审组织的管理和组织如何致力于履行公共责任、支持主要的社会活动。1.1组织的领导（70分） 描述高层领导如何领导组织、组织的管理体系、高层领导如何评审组织的绩效。在组织的申报中，包括回答以下问题： a.高层领导方针 1）高层领导如何确立和贯彻组织的价值观、短期和长期目标、绩效期望？在绩效期望中高层领导如何把为顾客和其他相关方创造和衡量价值作为中心？高层领导与全体员工、主要供方和合作者对价值、方针和期望的交流沟通如何？高层领导如何确保上述容的双项沟通？ 2）高层领导如何创建一个授权、创新和灵活的环境？如何创建一个组织和员工不断学习的环境？如何创建一个养成和遵守法律和道德行为的环境？ b.组织的管理 如何在组织的管理体系中纳入下列关键因素： ——组织行为的管理责任； ——财务责任； ——部和外部审核中的独立性； ——必要时，包括对相关方的保护和相关方的利益。 c.组织的绩效评审
1）高层领导如何评审组织的绩效和能力？如何利用评审结果来评价组织的成功、竞争力、短期和长期目标的进展，以及适应不断变化的需求能力？ 2）高层领导定期评审的主要绩效的测量方法？组织最近的绩效评审发现了什么？ 3）高层领导如何把对组织的绩效评审结论用于决定主要经营结果的持续改进和突破性改进的优先顺序和创新？这些优先顺序和创新机会如何在组织得到贯彻执行？必要时，如何恰当的传达到供方和合作者以确保组织的一致性？ 4）如何评估高层领导，包括总经理的绩效？必要时，如何评估董事会成员的绩效？必要时，高层领导如何运用绩效评审发现的问题改进自身领导的有效性，以及改进董事会和领导体系？ 1.2公共责任（50分） 描述组织如何履行对公众的责任，确保道德行为和尽好公民义务。在组织的申报中，包括回答以下问题： a.公共责任 1）组织的产品、服务和运作是如何给社会带来影响的？必要时，为了达到和超过规章和法律要求，组织确定的主要过、测量和目标是什么？与组织的产品、服务和运作相伴而来的风险所涉及的主要过程、测量和目标是什么？ 2）对目前和将来的产品、服务和运作，如何预测其对社会的影响？如何积极主动地对待这些问题？ b.道德行为
全国质量奖标准 1 领导（120分） 领导条款用于评价高层领导如何确立组织的价值观、发展方向、绩效期望，以顾客及其他受益者为中心，如何授权、创新、学习。同时还评价组织的监管系统，以及组织如何履行其社会责任。 1.1 组织的领导（70分）方法--展开 说明高层领导如何领导组织，如何评估组织的绩效。说明组织的监管系统。 a. 高层领导的作用 ⑴组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望是什么？组织的高层领导如何确立和落实组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望？高层领导如何为顾客及其他受益者创造价值,使之达到平衡,并将其纳入到组织的绩效期望中？ ⑵高层领导如何向全体员工传达组织的价值观、发展方向和绩效期望？如何传递到主要供应商和合作伙伴？高层领导如何确保在以上方面的双向沟通？ ⑶高层领导如何为授权、创新、快速反应创造一个良好环境？如何为组织和员工的学习创造一个良好环境？如何为遵守法律法规和道德行为规范创造一个良好环境？ b. 组织的自律 组织的监管系统是如何致力于解决以下关键因素的？ ·组织行为的管理者责任
·财务责任 ·内部审计和外部审计的独立性 ·股东和受益者利益的保护（适当时） c. 组织绩效的评价 ⑴高层领导如何评价组织的绩效和能力？如何评价组织的竞争绩效，以及长、短期目标的实现程度？如何评价组织变革的能力？ ⑵高层领导定期进行绩效评价的主要方法是什么？近期的主要绩效评价中有何发现？ ⑶高层领导如何根据绩效评价的结果确定组织持续改进的优先次序，以及主要业务突破性改进的优先次序？如何根据绩效评价的结果确定组织创新的机会？这些优先改进次序和创新的机会如何在组织内部贯彻执行？如何适当地在供应商和合作伙伴中实施，以确保组织的一致性？ ⑷如何评价高层领导，包括首席执行官的绩效？如何评价董事会各成员的绩效（适宜时）？如何运用组织绩效评价结果来改进高层领导的领导效率，以及董事会和领导系统的效率？ 注： 1. 组织的发展方向[1.1a(1)] 与组织的愿景和标准[ 2.1]及[2.2]中的战略目标及活动计划相关。组织的愿景在组织简介中说明。 2. 高层领导的组织绩效评价[1.1c]，可从[4.1b]组织绩效分析和[2.1]、[2.2]战略目标及活动计划中获得相关信息。高层领导的组织绩效评价还包括在内部和外部有关评价中得到的信息。
编号： HLB-ZLBZ-011-03 制定日期： 2015-12 修订日期： 2018-09-01 修订版次： D-03共3页执行日期： 2018-09-10 高邑县医院 护理文件书写质量考核标准 检查部门：检查日期：检查人： 项目质量标准分值 结构 2有符合医院实际的《护理文件书写实施细则》 （2 分） 使用电子打印体温单( 产科新生儿体温单除外 )2 患者信息填写完整、准确1 新入院、转入患者当日6:00 、14:00 、18:00 测量、记 录 3 次体温、脉搏、呼吸，危重、术后 3 天患者，每2 日 6:00 、 10:00 、 14:00 、 18:00 至少测量记录 4 次 发热患者（体温≥ 37.5℃）每日测 4 次体温、脉搏、 2呼吸，连续测至体温正常 3 天 一般患者每日6:00 、 14:00测 2 次体温、脉搏、呼吸1 手术患者术前晚18:00加测一次，手术日数标记正确1 在 40℃ -42 ℃之间，纵向记录入院、转入、分娩、出 院、死亡时间，时间精确到分。1 过程(96 分）体各种特殊标记绘制正确1温入院时测量患者身高有记录（7 岁以下患儿免测）1单入院时测量患者血压有记录（7 岁以下患儿免测）1 24 住院期间每周或根据病情、医嘱测量血压并记录2分 入院时测量患者体重有记录2住院期间每周或根据医嘱测量体重并记录1 根据病情或医嘱记录出入量，重症、特级护理患者必 1须记录 24 小时出入量（不足24 小时的注明小时数） 出入量与重症护理记录出入量相符1 患者大便次数，时间以前一天14:00 至当日 14:00 ， 1记入当日的大便栏内，与草底一致。 药物过敏的记录到补充说明栏，皮试阳性的记入皮试 当天，以后体温单逐页第一天显示，多个过敏药物的，2纵向顺延记录。 脉搏短绌患者，心率、脉搏绘制正确1 打印医嘱单，护士在每页护士签名处手签全名，字迹 1清晰，无涂改。 医 患者信息填写完整、准确1嘱 单医嘱用法开具正确2 9医嘱执行及时、正确2分签名符合病历要求1药敏试验结果标记及时、正确2 《入院护理评估单》在入院、转入 4 小时内由责任护 2士或值班班护士完成 6 按内容要求逐项填写，字迹清楚，评估属实、无漏项2分 评估有药物过敏史者，写明药物名称，并在体温单上 2录入，其它过敏项目如实记录，不在体温单上录入 1
卓越绩效管理模式，排名世界前三名的先进管理模式，现已被众多优秀的企业采用，也被作为全国各地市质量奖的评审标准。目标：评价企业管理成熟度，梳理企业管理现状，提升企业绩效，促使企业不断实现可持续发展。以下为（2001年~2016年度）获得全国质量奖企业名录 2001年全国质量奖获奖企业名单 宝山钢铁股份有限公司 海尔集团公司 青岛港务局 上海大众汽车有限公司 青岛海信电器股份有限公司 2002年全国质量奖获奖企业名单 上海三菱电梯有限公司 中建一局建设发展公司 上海日立电器有限公司 联想（北京）有限公司 青岛啤酒股份有限公司 厦门ABB开关有限公司 2003年全国质量奖获奖企业名单 武汉钢铁股份有限公司 宜宾五粮液股份有限公司 兖州煤业股份有限公司
贵州茅台酒股份有限公司 济南钢铁股份有限公司 大众交通（集团）股份有限公司大众出租汽车分公司2004年全国质量奖获奖企业名单 中天建设集团有限公司 南通醋酸纤维有限公司 浙江正泰电器股份有限公司 杭州卷烟厂 英特尔产品（上海）有限公司 上海国际机场股份有限公司 中国网通集团天津市通信公司 清溢精密光电（深圳）有限公司 2005年全国质量奖获奖企业名单 广西玉柴机器股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 中铁建设集团有限公司 青岛建设集团公司 浙江德力西电器股份有限公司 湖南华菱涟源钢铁有限公司 香港地铁有限公司 浙江移动通信有限责任公司
上海移动通信有限责任公司 深圳海外装饰工程公司 2006年全国质量奖获奖企业名单 制造、建筑业： 珠海格力电器股份有限公司 万向钱潮股份有限公司 扬子石油化工股份有限公司 山西太钢不锈钢股份有限公司 中交第二航务工程局有限公司 浙江万丰奥威汽轮股份有限公司 服务业： 广东移动通信有限责任公司 上海市电力公司市区供电公司 小企业： 恒源祥（集团）有限公司 提名奖： 万辉涂料有限公司、上海航空股份有限公司、广西柳工机械股份有限公司、宝鸡石油机械有限责任公司、华北石油管理局第一机械厂、浙江宝石缝纫机股份有限公司 鼓励奖： 青岛钢铁有限公司、河北移动通信有限责任公司、康奈集团有限公司、奥康集团有限公司、青岛喜盈门集团有限公司、远东电缆厂
住院病历质量评价标准
该病历查出缺陷：_____项，共计扣_____分，该病历得分：_____分。其他需说明适事宜： 病历评审员签名： 日期：
说明：1、本评价标准适用于对医疗机构的住院病历质量评价，包括对病历的环节质量评价及终末质量评价，同样部分可运用于其他各类病历质量评价； 2、用于病历的环节质量评价时，按评分标准找出病历中存在的缺陷，不评定病历等级； 3、用于病历的终末质量评价时： （1）首先用单项否决法进行筛选（单项否决共计17条，评分表上“·”号注明，单列附后）。病历中存在的单项否决所列缺陷之一者，为乙级病历；存在3项单项否决所列缺陷或缺入院记录者，为丙级病历；存在单项否决所列缺陷的病历不再进行质量评分； （2）经筛选合格病历按照评分标准进行质量评分； （3）对每一书写项目扣分采取累加的计分方法，最高不超过本书写项目的标准分值，如：病程记录部分标准分值为40分，在病程记录部分内的扣分累计最高可达40分； （4）对复杂疑难患者病历、查房内容体现国内外新进展以及有教学意识的加3--5分； （5）总分100分，根据所得分数划分病历等级：≥90分为甲级，≥70分为乙级，＜69分为丙级。 附： 1、病历中存在以下重大缺陷之一者病案质量属乙级病历。 （1）首页医疗信息未填写； （2）传染病漏报； （3）缺首次病程记录或首次病程记录中缺主要诊断、鉴别诊断及诊疗计划； （4）危重患者住院期间缺科主任或副主任医师以上人员查房记录； （5）缺手术记录； （6）缺有主治及以上的上级医师签名确认的手术方案； （7）新开展的手术与大型手术缺由科主任或授权的上级医师签名确认； （8）缺有主治及以上的上级医师签名确认的诊疗方案； （9）死亡病历缺死亡前的抢救记录； （10）缺出院记录或死亡记录； （11）缺有创检查（治疗）、手术同意书或缺患者（近亲属）签字； （12）缺对诊断、治疗起决定性作用的辅助检查报告单； （13）有证据证明病历记录系拷贝行为导致的原则性错误； （14）缺整页病历记录造成病历不完整； （15）有明显涂改； （16）在病历中模仿他人或代替他人签名。 2、病历存在以下重大缺陷者病历质量属丙级病历： （1）终末病历缺入院记录（实习医师代笔视为缺入院记录）； （2）存在3项以上单项否决所列缺陷；
国际上三大奖介绍 （日本戴明奖、美国波多里奇奖和欧洲质量奖）近年来，通过提高设立国家质量奖来提升企业的管理水平已成为许多国家强化和提高产业竞争力的重要途径。除美国、日本、欧盟、加拿大等发达国家和地区外，许多新兴的工业化国家和发展中国家也都设立和开展了国家质量奖。在全世界所有国家质量奖中，最为著名、影响最大的当推日本爱德华〃戴明质量奖(Edward Deming prize)、美国马尔科姆〃波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige award）和欧洲质量奖(European Quality award)，这三大世界质量奖被称为卓越绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。 一、日本的爱德华〃戴明质量奖 （一）戴明质量奖产生的背景 20世纪80年代，日本经济的发展和日本企业与产品的竞争力受到全世界的瞩目。日本《经济白皮书》把日本经济取得成功的原因归结为三点：一是重视人才资源和教育培训；二是吸收和消化国外的先进技术，适用于本国的国情；三是形成了适应经济形势变化和不同发展阶段的经济系统。日本是通过吸收和消化国外的先进技术来提升产业竞争力的典范，戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用。
美国的爱德华〃戴明博士最早把质量管理介绍到日本。1949年日本科学技术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座.1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，使当时处在幼年期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。 JUSE把讲义印刷的版税支付给戴明，戴明没有接受这笔钱，并声称将其用于推进日本的质量管理活动.为了永久纪念戴明对日本人民的友情和贡献，日本科技联盟设立了爱德华〃戴明质量奖，用以推动日本工业质量控制和质量管理活动的发展。随后，戴明博士的著作《样本分析》在日本出版，并且再次赠送了该书的版税.至今，JUSE仍然负责管理戴明质量奖的所有经费。 （二）戴明质量奖的评价标准 戴明质量奖分为戴明奖、戴明应用奖和戴明控制奖。 戴明奖授予在质量管理方法研究、统计质量控制方法以及传播TQC 的实践方面做出突出贡献的个人； 戴明应用奖授予质量管理活动突出，在规定的年限内通过运用TQC 方法，获得与众不同的改进效果和卓越业绩的企业，戴明应用奖还授予国外的企业；