战略管理咨询规划的作用主要有哪些战略管理咨询规划的作用主要有哪些
大家应该有所了解，战略管理咨询服务主要通过强化学习及实施规划方案来实现企业发展目标，企业战略管理咨询的行业前景广阔。因此，战略管理咨询的行业前景广阔。此外，战略管理咨询可运用各种科学方法进行定量及定性分析，以起能够提出切实可行的改善方案并指导实施企业的长远发展。那么，战略管理咨询规划的作用主要有哪些呢？
第一：对企业作全面客观的量化分析
独特的战略管理咨询可通过市场与竞争状况对企业作全面客观的量化分析，因此战略管理咨询可对企业竞争对手进行详细调查，并且其能分析竞争对手的优劣势以及总结行业成功经验与失败教训以避免重蹈覆辙。此外，战略管理咨询则对行业进行关键成功要素分析并发现行业关键变化驱动因素。
第二：确定企业核心资源与核心能力
战略管理咨询可分析企业内部情况以确定企业核心资源与核心能力，以此能够很好地找到公司持久发展的内在动力。除外，战略管理咨询在规划过程中可明确公司的使命、远景与价值观，其能够在此基础上确定企业业务范围与地域范围并确定公司的业务组合。
第三：分析企业发展多元化的可行性
战略管理咨询可根据企业业务协同效应来分析企业发展多元化的可行性，并确定企业多元化与专业化战略决策以确定进入或退出部分市场及其具体方案。另外，战略管理咨询可详细规划制订详细的战略实施计划与监督控制方法，进而其能够很好地为企业提出战略风险分析并提出防范建议。
除此之外，战略管理咨询规划能够帮助企业落实盘活存量，提高一个企业的经济效益，咨询规划主要从企业彼此之间的关系来分析并作出结构性调整。总而言之，有效的战略管理咨询能够很好地对企业作全面客观的量化分析，因此，战略管理咨询的重要作用可促进企业的多元化发展。
著名咨询公司远成集团公司发展战略规划方案 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
远成公司战略规划 第一章远成公司战略规划思路2 远成公司的战略规划五要素 (3) 公司远景 (3) 目标与目的 (3) 资源 (4) 业务 (4) 结构和体制 (4) 各要素之间的一致性 (5) 资源与业务之间的一致性 (5) 业务与组织结构、体制之间的一致性 (5) 组织结构、体制与资源之间的一致性 (5) 第二章远景规划6 远景规划的概念及意义 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (6) 战略任务 (6) 远成集团华东公司的远景规划 (6) 核心价值观 (6) 远景目标 (7) 战略任务 (7) 第三章资源分析7
内部资源分析 (7) 外部环境分析 (26) 第四章业务定位26 第五章总部定位26 现存问题 (26) 战略定位问题 (26) 原有各公司缺乏统一的战略，各公司的业务定位缺乏关联。 (26) 各公司缺乏持久的战略，变化过于频繁。 (26) 资源整合问题 (26) 信息不通畅，不能及时共享信息。 (26) 集团资源无法充分利用 (27) 营销管理问题 (27) 财务管理的问题 (27) 财务指标不透明 (27) 财务指标的核算原则不科学 (27) 人力资源问题 (27) 缺少科学合理的绩效考核 (27) 人员流动过于频繁 (27) 治理结构问题 (28) 原有治理结构无法统一管理 (28) 缺少激励高级管理层的方法 (28) 不利于未来的发展 (28) 总部定位 (28) 组建华东公司的设想 (28) 华东公司如何组成 (28) 产权关系与总公司和下属公司的产权关系 (28)
公司战略规划报告的撰写 公司战略规划报告是一份用于指导未来实践的框架。作为一份高质量的战略规划报告，应当能够体现前瞻性、可执行性、可理解性的高度结合。公司战略规划报告既是战略最终成果，也是被咨询单位用以评价咨询质量的主要依据。一、公司战略规划报告的格式 不同的公司所从事的行业、经营范围、公司规模以及所处的发展阶段都存在差异，公司所面临的战略环境和战略选择倾向性也不完全相同，只能根据战略咨询的实践经验，最大程度地以下适应面宽的公司战略规划参考格式。 一般来讲，公司战略报告咨询有以下四部分组成：封面、目录、战略规划正文、附录。就战略规划正文部分而言，应当包括以下主要内容： 第一部分：公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。 第二部分：环境分析。着重从宏观（PEST）、中观（行业竞争五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT 分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。尤其要突出顾客需求及其变化趋势的分析、行业特点与发展趋势、本公司所具有的优势与劣势等方面的准确的分析和判断。 第三部分：公司战略指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。由于愿景、使命、指导思想直接关系到公司具体战略的选择和设计，所以公司战略指导思想、战略依据、目标定位的内容经过反复讨论、广泛征求意见后凝练而成。尤其是公司发展体系的制定，既要有总体发展目标，也要有分事业部、分职能、分年度的具体目标。 第四部分：公司战略方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。在一个规模并不大的公司里，也要有发展战略的总体构想，并尽可能地按职能领域（如营销战略、生产战略、人力资源发展战略、研发战略、财务与筹资战略、国际化战略）分别进行撰写。 第五部分：公司战略的实施计划。在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。该部分应当包括以下内容：体制与机制的创新、核心竞争力的培养方案、组织结构的调整和扩充计划、产业纵向整合的方案、产品结构的调整和拓展、投融资计划、人力资源开发计划、企业文化建设方案等。 第六部分：保障措施。从提高战略规划可操作性的角度、战略咨询者还应当提供切实可行的保障性措施以及应当引起公司管理层注意的事项。例如，广泛宣传发动、注意组织引导、科学分解任务、推进依法治企、支持和谐发展观，从而最大程度保证战略方案得到实现。 以上所提供的框架是一份高度综合性的战略规划报告格式，涉及诸多职能领域的内容。如果所要撰写的是一份职能领域内（如人力资源管理、市场开发等）专项性的战略规划报告，上述框架可以作为参考，但应当考虑更为细化各职能领域的具体战略和实施方案。 二、其他注意事项 战略规划报告的文本格式固然重要，但开展战略制定过程中的许多关键性活
（XXXXXXXXXX）职能战略规划——举例标注红色 1、前言（明确制定和实施本规划的目的、范围和职责等。） 1.1目的 1.2 范围 1.3 职责 2、总体要求 2.1公司的使命、愿景和价值观 ●使命：持续打造精品厨卫及整体家居空间，为人类创造幸福生活； ●愿景：致力于成为国内乃至世界一流的厨卫一体化方案解决商； ●核心价值观：诚信、责任、创新、共赢 2.2本职能部门使命、愿景和管理理念 ●使命：以人才成就事业，以事业成就人才（人力资源） ●愿景：致力于成为最佳雇主（人力资源） 诠释：（包括从那几个方面、用什么指标去定位） ●管理理念：用人之长，不苛全责备,容忍因创新而产生的失误（人力资源）（管理理念展开，如人才理念等）
2.3 2012年－2016年华帝燃具股份有限公司总体战略： ●总体战略： 以用户价值为核心，国内与国际市场并重；坚持市场导向、产品创新和精益制造；以烟灶具为核心，不断孵化培育热水器、卫浴洁具等新的业务发展平台，实现烟灶全球第一，构筑整体厨房、整体卫浴产业旗舰。 ●总体战略目标： 2016年实现税前销售收入100亿元，利润10亿元，年平均规模增长率25%以上，年平均利润增长率20%以上。 ●总体业务战略： -烟机、灶具（核心）：主业产品，量利并行，实现行业No.1； -电（燃）热水器（成长）：培育产品，规模导向，快速上量，力争进入行业前三强； -卫浴洁具（种子）：培育产品，品质先导，品牌导向，至少一个项目进入行业前3名。 3、职能战略规划分析 3.1职能部门现状概述 （1）本系统的组织管理架构（人力资源要把整个公司的架构作一说明）：（2）本职能部门的主要职责 （3）本系统的人员结构（人力资源职能还要说明整个公司的人员结构，用图表形式加简单文字描述）：
成都管理咨询公司营销策略分析 目前，成都管理咨询公司的数量近千家，管理咨询公司如何在给客户提供广泛且专业的管理咨询服务的同时，制定好自身的营销策略，在成都管理咨询界独树一帜？成都大势管理顾问公司认为，咨询顾问和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色。 1.客户的基础 咨询业与许多其他专业服务一样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是一笔重要的资产。 咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复业务已占到总收益的75-85%。 咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色，向客户学习的确是重大的战略选择。
不询问客户的所思、所想，就得出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。 公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。 与经常性客户建立联系并加以管理，是专业咨询管理的又一项重要任务。没有客户，就没有咨询。咨询师不可能备货，一旦找到客户，马上供应。事实上，客户是服务生产的直接参与者。最低限度，他(或她)要帮助咨询师确定服务的范围，提供必要的信息，然后听取建议。在咨询过程中，是客户在“生产”，而咨询师，正如常常强调的，他主要充当媒介的作用。“向客户学习，与客户一同工作”是咨询公司应该树立的观念。 2.咨询服务的营销 在该行业中基础牢固的公司不喜欢运用各种营销技术，特别是广告，这不足为奇。同样的态度也在咨询师协会中流行。在美国，直到二十
（XXXXXXXXXX）职能战略规划——举例标注红 色 1、前言（明确制定和实施本规划的目的、围和职责等。） 1.1目的 1.2 围 1.3 职责 2、总体要求 2.1公司的使命、愿景和价值观 ●使命：持续打造精品厨卫及整体家居空间，为人类创造幸福生活； ●愿景：致力于成为国乃至世界一流的厨卫一体化案解决商； ●核心价值观：诚信、责任、创新、共赢 2.2本职能部门使命、愿景和管理理念 ●使命：以人才成就事业，以事业成就人才（人力资源） ●愿景：致力于成为最佳雇主（人力资源） 诠释：（包括从那几个面、用什么指标去定位）
●管理理念：用人之长，不苛全责备,容忍因创新而产生的失误（人力资源） （管理理念展开，如人才理念等） 2.3 2012年－2016年华帝燃具股份有限公司总体战略： ●总体战略： 以用户价值为核心，国与国际市场并重；坚持市场导向、产品创新和精益制造；以烟灶具为核心，不断孵化培育热水器、卫浴洁具等新的业务发展平台，实现烟灶全球第一，构筑整体厨房、整体卫浴产业旗舰。 ●总体战略目标： 2016年实现税前销售收入100亿元，利润10亿元，年平均规模增长率25%以上，年平均利润增长率20%以上。 ●总体业务战略： -烟机、灶具（核心）：主业产品，量利并行，实现行业No.1； -电（燃）热水器（成长）：培育产品，规模导向，快速上量，力争进入行业前三强； -卫浴洁具（种子）：培育产品，品质先导，品牌导向，至少一个项目进入行业前3名。
3、职能战略规划分析 3.1职能部门现状概述 （1）本系统的组织管理架构（人力资源要把整个公司的架构作一说明）：（2）本职能部门的主要职责 （3）本系统的人员结构（人力资源职能还要说明整个公司的人员结构，用图表形式加简单文字描述）： （4）其他面现状描述（包括所用信息系统、技术、流程等其他面进行描述）。
公司发展战略规划-战略管理-管理咨询 公司一般指中小企业，中小企业的通常特点是产品或服务品种单一或较少，企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中容易处于劣势。 红海咨询从多年咨询经验总结认为，中小企业为了生存和发展，往往仅能关注企业短期利益，忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理？战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题？中小企业战略管理如何开展、如何有效落地？ 2013年底，我国中小企业数量达4200多万家，占全国企业总数的99.8%，贡献GDP的58.5%，贡献外贸出口额的68.3%，贡献税收的52.2%，解决超过80%的就业，已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是，当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。 中小企业在战略管理中存在全局意识不强，规划执行不到位，评估机制缺失等问题；在基础管理中存在职责不明确，权责不匹配，制度不完善，信息化应用水平低，人力资源管理理念滞后等问题。 从现实情况来看，中小企业为了生存和发展，往往仅能关注企业短期利益，忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理？战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题？中小企业战略管理如何开展、如何有效落地？
五种战略选择 中小企业重视战略管理是十分必要的，须摒弃“大而全”的思想，结合中小企业实际，掌握关键成功因素，制定精简的“小战略”，推动企业快速发展。具体来讲，中小企业有以下选择途径： 1、填补战略 中小企业普遍势单力薄、竞争力弱，难以与大企业进行直接竞争和抗衡，参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚，选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位，选择国内外大型企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的策略，取得全国产销量第一的业绩。 2、借势战略 中小企业在发展前期的“借力借势”战略对于企业的生存和发展尤为重要。大型企业往往具有品牌优势和可靠的市场地位，中小企业可以通过提供有针对性的产品或服务，与大型企业建立长期问题合作，促进自身快速成长。 温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展，是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为“龙头”，采取“委托加工、协议加工、参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。 3、搭船战略
e ⅹⅹⅹⅹ科技有限公司 人力资源战略规划书 (草案) 拟定：ⅹⅹ 修订： 承办单位：咨询先锋工作室
时间：2004年12月 前言： ★期望通过人力资源战略规划： —明确人力资源管理工作的重点和方向，达成管理思想的一致 —通过人力资源战略重点实施，协助企业战略目标的实现 —为推进企业整体管理水平提供人力资源角度的科学思路和可行方案 ★人力资源规划将是： —确定人力资源管理的重点问题 —确定问题的解决模式 ★主要思路： —从企业管理层面看：如何发挥HR杠杆作用？发挥到什么程度？ —从人力资源管理层面看：如何进行专业化分工并整合职能以提升管理水平？ —从业务部门层面看：如何利用人力资源管理来帮助本部门目标达成？
人力资源战略规划结构
规划基础： 一、公司发展战略：立足于公安领域，开发全方位的公安综合管理信息系统软件，通过技术创新，市场创新、 服务创新，为全国公安工作管理智能化、办公自动化、信息传递网络化提供系统开发与技术保障服务，成为公安信息化产业基地。 二、公司05年经营目标： 1、财务目标：实现主营业务收入ⅹ万，营业利润率达ⅹ以上,资产增加值达，资产盈利率达 每股净利润达，每股净利率达。 2、客户目标： ◇在巩固省内市场的基础上，积极向外省拓展，取得ⅹ个以上的省级开发项目，ⅹ个以上的开发级项目，省外客户总数达ⅹ家以上，合同金额达ⅹ万以上。同时对于省内市场，要全面完成产品的二次开发及相关技术支持服务，争取将公司现有全套产品加以广泛应用，市场覆盖率达ⅹ完全消灭市场空白，合同实
施完成率达95%以上。 ◇灵活采取多种形式，全力加强企业宣导和产品推广，省级或跨省级主动推广达ⅹ次以上，地市级主 动推广ⅹ次以上，企业知名度达ⅹ以上，产品要全面进入政府采购市场和招标市场。 ◇进一步提高客户服务水平，研发部、市场部、工程技术部三线协同作业，从客户接洽、需求分析、产品立项开发、改良改进以及后续的技术支持维护、跟踪回访全程提高反应速度，加强客户服务意识和 提高服务质量，客户需求响应度、客户服务响应率、客户综合满意度三项指标均要创出历史水平，实 现客户服务水平的跨越式提升，为下一阶段全面实行客户关系管理奠定坚实基础。 3、内部管理规范性目标： ◇着重抓好组织结构、组织运行机制等基础管理框架的建立和完善。确保管理能适应灵活经营的需要 ◇适时适当的做好业务流程改善，依照业务开展要求以客户为中心的原则，建立强大的流程支撑体系。 ◇完善企业战略计划、财务管理、人力资源管理以及行政后勤管理等各项管理模块，促进管理职能的优化组合。 4、公司可持续发展动力目标： 分享中人网·共建中人网
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 ×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项 目计划书 Ⅰ咨询的对象、原则和目标 一、咨询的对象 本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。 二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。 2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，×集团公司才能实现企业价值最大化。 3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性，×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势，研究对集团公司产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。 4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。 5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望，要站在××市局大盘子的高度，结合××市局实际，来考虑和提出集团公司战略规划方案。
三、咨询的定位 本次咨询重点是公司的战略咨询，主要是通过对集团公司及各专业公司的产品、市场、流程、人才和财务等各个方面的现状进行分析，放在国网公司对多经企业进行分离与规范的政策背景和市场竞争越来越激烈的大环境下，对公司各项业务进行准确地定位，在此基础上，确定集团公司和各专业公司的发展目标，并对公司内部的资源进行有效地配置，设计出操作性强的实现途径。所设计的战略体现出其超前性、可行性、规划性和方向性，并为实现这一方向性的战略提供清晰的战略性途径。通过解决方向性问题使多经企业在一个更高的平台上得到健康发展。 四、咨询的目标 本次发展战略规划咨询项目的主要目标有： 1、明确集团公司和各专业公司在未来四年的发展目标和基本经营战略。 2、明确集团公司和各专业公司今后的产业调整方向和方式。 3、明确集团公司和各专业公司实施战略方案需要开展的有关人才、技术、资本、资质和项目方面的配套行动方案。 4、确定各公司的业务范围和地域范围、公司发展方向、进入或退出部分市场的具体方案等。 五、咨询的主要方法 一是详尽调研，包括资料调研、现场调研、访谈调研等内容，在详尽调查了解与本次规划工作有关的企业情况的基础上，形成多经企业战略分析报告，作为制定方案的依据；二是运用各种战略工具进行数据分析。收集企业内部及市场竞争对手的第一手数据，对数据进行处理，对企业经营的各个层面进行定性和定量的分析；三是会议论证，咨询的过程就是一个不断沟通的过程,按照既定的咨询流程，通过会议的形式来论证每个问题及其解决方案；四是企业考察，主要是对多经企业的考察，包括实地考察、资料收集、调研分析、撰写战略分析报告等内容；五是撰写方案，主要指总体战略规划方案和各个子方案，内容包括本计划书所论述的主要内容；六是辅导实施，这项工作是指协助方案实施、
战略规划部职责
管理变革 集团战略规划部工作 职能及岗位职责说明书 （讨论稿） 一、工作职能概述 （一）战略规划研究与制定职能 1、围绕集团发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行 研究，为集团领导提供决策依据和可供选择的解决方案。 2、研究和制定集团发展战略和中长期发展规划。 3、指导、评估和审核集团下属主要公司的中长期发展战略 规划的研究和制定工作。 4、跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和 完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标。 5、参与集团及下属业务板块战略性投资、资本运作、并购 重组、产业整合方案的研究与制定。 （二）企业管理变革和制度建设职能 1、围绕建立现代企业制度的要求，负责组织协调集团健全 法人治理结构和推进企业管理变革方面的研究工作。 2、负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、 核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工
作。 3、负责组织评估和审核集团总部各部门、各所属公司管理体系建设方案。 4、负责组织、协调、检查集团重大管理变革方案的实施和管理制度体系的建设情况。 （三）综合和决策研究职能 1、研究党和国家关于改革、开放和发展的重大方针政策，密切关注和分析研究宏观经济环境的变化趋势，追踪国内外企业发展和管理创新的最新动态，定期和不定期地为集团领导及下属公司提供国内外重大经济动态信息。 2、组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介组织，为集团的基础研究和重大战略决策的制定提供多样化的研究咨询服务。 3、为当好集团领导科学决策的参谋和助手，积极参与集团资本运作战略与策略、培育集团核心竞争力和可持续发展能力、深化国有资产管理体制与国有企业改革等方面的重要专题和决策研究。 4、集团董事会和总经理交办的其他专项研究工作。 二、岗位设置、岗位职责及任职条件 （一）部门经理 岗位职责：
战略规划咨询-战略管理-管理咨询 一、战略咨询目标 1、对企业的长远发展和未来结构有一个清晰的认识 2、将企业的战略愿景转化为具体的战略目标，明确何谓做大，何谓做强 3、明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应进入哪些新行业 4、将企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在各区域市场发展的具体战略目标 5、明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入 6、提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化 7、建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位。 二、战略咨询内容 1、发展战略关键因素分析 ●环境及竞争趋势分析； ●组织内部的战略关键因素分析； ●利润区及资源配置潜力、战略执行力分析。 2、发展战略制定 ●企业发展战略定位与设计 ●企业核心能力重塑 ●企业发展模式、战略布局及动态控制 ●企业职能战略
●战略发展阶段规划及实施方案的制定 3、盈利模式设计 ●目标客户与利润区分析与界定； ●企业价值链分析与设计； ●客户价值与获利方式（差异化战略控制方式，与终端客户的链接方式等）设计； ●产品、服务或解决方案设计； ●战略协同与全程供应链管理； ●独特赢利模式战略设计与控制。 4、企业品牌管理 ●品牌现状评估； ●品牌内涵、核心价值和品牌定位； ●品牌支持体系； ●品牌管理体系的建立； ●品牌整合营销。 三、分析工具与咨询模型 1、SWOT分析模型 2、PEST分析模型 3、波特五力分析模型 4、价值链分析模型 5、波士顿矩阵分析模型 6、回归分析模型 7、等值预测分析模型
8、趋势预测分析模型 9、战略地图及BSC平衡积分卡
职能战略规划举例 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
（XXXXXXXXXX）职能战略规划——举例标注红色1、前言（明确制定和实施本规划的目的、范围和职责等。） 目的 范围 职责 2、总体要求 公司的使命、愿景和价值观 ●使命：持续打造精品厨卫及整体家居空间，为人类创造幸福生活； ●愿景：致力于成为国内乃至世界一流的厨卫一体化方案解决商； ●核心价值观：诚信、责任、创新、共赢 本职能部门使命、愿景和管理理念 ●使命：以人才成就事业，以事业成就人才（人力资源） ●愿景：致力于成为最佳雇主（人力资源） 诠释：（包括从那几个方面、用什么指标去定位） ●管理理念：用人之长，不苛全责备,容忍因创新而产生的失误（人力资 源） （管理理念展开，如人才理念等）
2012年－2016年华帝燃具股份有限公司总体战略： ●总体战略： 以用户价值为核心，国内与国际市场并重；坚持市场导向、产品创新和精益制造；以烟灶具为核心，不断孵化培育热水器、卫浴洁具等新的业务发展平台，实现烟灶全球第一，构筑整体厨房、整体卫浴产业旗舰。 ●总体战略目标： 2016年实现税前销售收入100亿元，利润10亿元，年平均规模增长率25%以上，年平均利润增长率20%以上。 ●总体业务战略： -烟机、灶具（核心）：主业产品，量利并行，实现行业； -电（燃）热水器（成长）：培育产品，规模导向，快速上量，力争进入行业前三强； -卫浴洁具（种子）：培育产品，品质先导，品牌导向，至少一个项目进入行业前3名。 3、职能战略规划分析 职能部门现状概述 （1）本系统的组织管理架构（人力资源要把整个公司的架构作一说明）：
深圳市力创有限公司 战略规划报告 （2010-2014年） 2010年1月6日 目录 前言 一、战略管理过程 (一)战略分析 (二)战略制定 (三)战略展开 (四)战略控制 二、战略规划 （一）内外环境分析 （二）SWOT分析 （三）力创战略定位 （四）关键战略目标 （五）主要行动计划 三、战略展开 （一）市场营销战略 （二）技术创新战略 （三）生产制造战略 （四）人力资源战略 （五）财务资源战略 四、风险控制 （一）经营过程中的主要风险 （二）应对措施 前言
深圳市永隆行汽车服务有限公司（以下简称“永隆行”）创办于1997年，历时十余年的发展从一家小作坊式企业发展成为深圳汽车维修服务行业的领先者，目前永隆行在深圳市龙岗区、东莞市等地拥有8家大型连锁分店，占地面积超过16000平米，员工人数约350人。公司拥有高级技师10余人，中级技师30余人，各项专业设备数百件，公司目前有宝马、奔驰原厂检测电脑、刹车系统检测仪、美国鹰眼红外线四轮定位仪等行业前端设备。公司主要从事汽车维修、汽车保养、汽车装饰装潢、汽车精品销售、汽车钣金喷漆、汽车美容、代理保险等业务，目前在深圳乃至全国汽车后服务市场行业中已占有一席之地。 中国的私家车拥有量正在逐年攀升，计划于2011年超过4000万辆，超过日本成为世界上第二大私家车拥有国，预计于2015年达到8000万辆，届时可超过美国，成为世界上第一大汽车拥有国。目前汽车后服务市场发展前景广阔，但行业内极不规范，劣质配件、暴利产品等因素让客户产生畏惧。永隆行十余年来始终坚持“以客户为本”的经营服务理念，目前在龙岗区已扎稳脚跟，所有客户对“永隆行”品牌的认知度及依赖度已非常深刻。 2009年，国内唯一一家汽车后服务市场行业上市公司（股票代码：H00360）新焦点集团看中永隆行在深圳乃至华南地区的市场潜力，收购永隆行51%的股份，自此，永隆行步入快速发展的道路。 一、 战略管理过程 为了更好地制定和评审的公司战略，永隆行成立了战略委员会，由公司董事长、总经理、副总经理及各部门高层领导组成，主要负责公司战略的组织制定、定期评审、控制与调整。公司董事会负责对公司战略的最终审核、批准。 公司战略制定和管理的常设机构是运营管理部。运营管理部主要负责日常的战略分析、战略制定、战略展开和战略控制过程，并定期向战略委员会进行战略执行情况的汇报。 战略方案确定后，由总经理带领运营管理部、财务部、人力资源部、运营管理部、研发部等部门研究制定公司年度经营计划、各部门职能战略及业务工作计划，各职能部门具体负责年度业务工作计划的实施、评估及改进。永隆行的战略规划过程分为四个关键步骤，即战略分析、战略制定、战略展开和战略控制过程，分别说明如下： (一) 战略分析
学习发展类指标包括两大类：任职资格达标率和员工满意度。其中，任职资格达标率包括培训目标的达成率和任职资格体系建设，员工满意度包括薪酬体系评审有效性和合理化建议的采纳数量。 图8-5 战略地图与关键业绩控制点示意图 从战略地图可以看出，当企业的战略被确定下来之后，我们可以根据四类指标来确定企业业绩考核的关键点（即KPI）。其中一个有效的办法是根据战略对KPI进行评分，用四类指标对整个企业的目标进行评价。 企业的关键性业绩指标都可以进行具体的分解，下面是一个企业具体分解的例子，供大家参考。 【案例】 一家通讯企业在战略目标确定之后，将企业的指标分解为企业规模、财务、市场、客户、创新和管理等六大类，这些指标通过战略的导向能够非常有效的分解，得出KPＩ，比如规模指标包括营业收入、资产规模、公司市值、用户总数等，财务指标包括营业利润、三年收入增长率、市盈率、所有者权益的报酬、资产负债率、全员劳动生产能力；市场指标包括品牌知名度、产品离网率、三年用户增长率、网络覆盖率；客户指标包括客户满意度、千人投诉率、网络覆盖人口数、服务网点数、服务质量；创新指标包括新经营收入比例、研发投入占收入的比例、制度创新；管理指标包括使命、远景和价值对企业员工的渗透度、国际收入所占的比例、薪酬体系、统一的财务采购人员的调配、网络的质量和信息化的程度。 此外，通过绩效考核，可以形成非常有效的评衡积分法，如下图所示。 图8-6 平衡计分卡的评价关键点 【自检】 请您把下面的一些指标进行分类。请思考，企业应当怎样运用这些指标？ A.订单需求满足率 B.培训目标的达成率 C.合理化建议的采纳数量 D.目标市场的销售收入 E.重要客户满意度 F.产品性能达标率 G.目标市场占有率H.退换货率I.薪酬体系评审有效性 J.成本费用预算达成率K.优秀供应商的比例L.任职资格体系建设 M.供应商的种类N.新产品上市周期O.企业所得利润 财务类指标：___________________________________________________ 顾客类指标：___________________________________________________ 内部运营指标：_________________________________________________ 学习发展指标：_________________________________________________ 见参考答案8-1 企业战略规划组织设置 战略和计划控制机制 企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略开展工作，企业对战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。 1.制定战略规划和战略实施计划阶段 在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分制定。 2.制定预算阶段 此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定
（XXXXXXXXXX）职能战略规划——举 例 1、前 言（明确制定和实施本规划的目的、范围和职责等。） 1.1目 的 1.2 范 围 1.3 职 责 2、总体要求 2.1事业部的宗旨、愿景和价值观 使命：为人类创造美好生活 愿景：致力于成为全球最优秀的微波炉供应商 核心价值观：务实、创新、协同、共赢 2.2本职能部门使命、愿景和管理理念 使命：以人才成就事业，以事业成就人才（人力资 源） 愿景：致力于成为最佳雇主（人力资源） 诠释：（包括从那几个方面、用什么指标去定位） 管理理念：用人之长，不苛全责备,容忍因创新而产
生的失误（人力资源） （核心价值观展开，如人才理念、营销理念等） 2.3 2009年－2011年微波电器事业部总体战略： 总体战略： 以用户价值为核心，国内与国际市场并重；以微波炉为核心，微波炉做强、烤业务做大、照明业务做实；以价值创造为核心，实现国内生产与海外生产的区域协调布局；以做强做大为核心，构筑中国微波电器产业旗舰。 总体战略目标： 2011年实现销售收入85亿元，利润6亿元，年平均规模增长率16%以上，年平均利润增长率20%以上。 -微波炉（核心）：主业产品，量利并行，实现行业No.1； -大小烤箱（成长）：培育产品，规模导向，快速上量，力争进入行业世界前三强； -照明电气（种子）：培育产品，品质先导，品牌导向，至少一个项目进入行业前3名。 3、职能战略规划分析 3.1职能部门现状概述
（1）本系统的组织管理架构（人力资源要把整个事业的架构作一说明）： （2）本职能部门的主要职责 （3）本系统的人员结构（人力资源职能还要说明整个事业部的人员结构，用图表形式加简单文字描述）： （4）其他方面现状描述（包括所用信息系统、技术、流程等其他方面进行描述）。 3.2 关键成功因素分析 关键成功因素分析矩阵 因素A B C合计A102 B212 C001
战略发展部职能说明书 （四大职能，21项职责） 战略发展部要用心做好“助手、专家、门神、援兵”四个角色，履行四大职能。对于各业务板块及职能部门应以“达成目标举杯同庆，进度迟缓拼力相助”的态度，既监督又服务于业务发展，坚持战略方向，严守立项标准；勤于制定计划，提 前把控节点；善于发现问题，不断优化制度流程；严格执行指示，及时沟通汇报；协同相关资源，促进按期开业；坚持复盘检讨，不断创新优化，实现最大 协同产出。 一、总经办职能（日常工作） 1.总助职能：高效妥善地执行总经理下达的各项任务，落实会议决议，并 负有督促、检查责任。 2.会议管理：参与公司重大决策事项的会议，负责经营性层面的重大会议 管理，负责记录、整理，形成纪要。 3.文案撰写：督促各部门提供准确的报告、计划及相关统计数据。负责年 度综合性资料撰写，拟定年度经营计划、年度总结及其它综合性文稿。 4.上传下达：负责在上级公司、公司平级、子公司之间的文件及指令的呈 批、会签、传达、执行等工作。 5.合同校对：负责对外合同、对外函件的校对、修正。 6.协同优化：根据公司战略调整、业务发展情况，以战略方向及业务逻辑 为导向，定期对制度、架构及流程提出优化建议，获批后会同人力资源 中心进行调整，提升各部门协同效率。
7.公共关系：包括集团系统内各职能部门、各平台公司、各专业公司的沟 通、支持与协作。各级发改委、国资委、经贸局、商务委等各对口政府部门的沟通接待、政策解读、资源获取。五大行、同行、资管企业的情报获取、交流学习。 8.跟进反馈：促进重点项目及重要节点达成目标，及时准确地向总经理反 馈，提出建议，执行指示，督办跟进。 二、战略管理 1.战略研策：研究、跟踪与商业地产相关的国内外重大财经事件，国内政 策、国内外行业发展趋势，进行宏观环境及行业现状分析、行业预测， 定期提供研究成果报告，供领导层及事业部负责人参考，提供决策支持。 2.战略规划：结合政策、市场、社会等环境及趋势，根据公司中长期发展 规划进行SWOT分析，协助总经理制定年度战略规划、五年战略规划、重大项目规划。 3.战略分解：牵头并协助各事业部分解战略规划，制定阶段战略目标、关 键项目节点计划。 4.战略实施：按照战略规划的分解，站在全局角度，定期梳理工作，协调 各部门及资源，达成节点计划及项目成果。 5.创新业务：协助创新业务的研究与实施，对接集团有关创新业务的汇报、 管理工作。
集团公司发展战略规划咨询项目计划书战略报告管理咨询相关 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 ×××电力集团有限公司发展战略规划咨询项 目计划书 Ⅰ咨询的对象、原则和目标 一、咨询的对象 本次多经企业发展战略规划项目的咨询对象是×××电力集团有限公司及其分子公司。 二、咨询的原则 1、平稳、快速发展原则。平稳发展就是要使×集团公司按百年企业的发展理念构造可持续发展能力，快速发展就是要在短期内把×集团公司打造成为具有一定抗风险能力的电力多经优势企业。 2、企业价值最大化原则。企业价值最大化就是把×集团公司的价值建立在股东、职工、客户总体价值的基础上，唯有三者利益融为一体，×集团公司才能实现企业价值最大化。 3、因地制宜、实事求是原则。×集团公司未来外部环境的变化具有不确定性，×集团公司发展战略必须充分考虑到国网公司进一步强化多经企业分离与规范管理的趋势，研究对集团公司产生的影响；同时，分析未来国内市场变化趋势和竞争形势，合理估量企业的内部资源和可发挥的潜力，避免使×集团公司的发展过分超前或者错失良机。 4、适度超前原则。×集团公司战略规划应在综合分析国内外宏观经济环境和行业发展趋势的基础上，具有预见性和前瞻性地提出未来企业的发展目标和努力方向，并为未来的发展目标设想比较可信的实现途径和方式。 5、按指导意见办事的原则。充分理解和领悟××市供电公司对此项工作的要求和希望，要站在××市局大盘子的高度，结合××市局实际，来考虑和提出集团公司战略规划方案。 三、咨询的定位
企业战略规划部工作核心职责 现在很多大型企业都设置了战略规划部（或战略研究部、战略发展部、企业发展部、战略管理部等），但企业的所在的行业领域不同、企业规模不同、企业性质不同，战略规划部的具体职责也千差万别。有的企业战略规划部真正起到了为领导层决策提供战略支持的作用，而有的则逐步流于形式，在做一些与战略无关的工作。笔者认为，无论成立战略规划部与否，企业内部必须有固定的一批人才能做战略支持性的工作，为企业高层领导决策提供智力源泉。也就是说，无论内部的战略规划部是如何设置的，但角色定位应该基本一致：企业内部咨询机构、企业内部智囊团。 根据现有许多企业战略规划部的设置情况来看，战略规划部的核心职责一般包括以下工作：（1）负责制定公司中长期发展战略，并组织落实战略措施；（2）对宏观经济政策进行分析研究；（3）对公司所在行业动向、竞争等信息进行分析研究；（3）对公司欲进入的新的行业或细分市场进行分析研究；（4）跟踪研究国内外行业领先企业，做行业对标分析； （5）对公司重大投资项目进行可行性分析。除了以上核心职责外，有些公司的战略规划部还会负责公司品牌建设、企业文化建设、社会责任履行、战略绩效考核等工作。 如何使战略规划部真正起到战略指引和支持的作用呢？笔者认为，战略规划部应该做到“站的高、看的远、走的实、想的正”。
“站的高”：指战略规划部负责人及员工思想上要有高度，以整个公司视角上、整个行业视角上、整个宏观经济的视角上去审慎分析公司的过去、今天及未来，和公司高层领导站在同一个水平线上。 “看的远”：指战略规划部负责人及员工看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题，不能停留于现状，要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握，做到深谋远虑。 “走的实”：指战略规划部负责人及员工具体工作开展要务实、踏实，从企业真正需要入手，做详细但灵活的工作计划，并能够按周、按月、按季、按年出具相关分析成果，并与企业内关联部门进行有效地沟通和协调。 “想的正”：指战略规划部负责人及员工所出具的研究结论要客观公正、不偏不倚，要以企业核心竞争力为核心点去思考问题；所出具的研究成果要经过深思熟虑，并多次讨论验证，必要的情况下咨询外部专家。 企业战略规划部只有“站的高、看的远、走的实、想的正”，才能真正意义上发挥其应有的作用，并逐步成为公司内部智慧的来源。
附录2：公司战略规划报告的撰写 公司战略规划报告是一份用于指导未来实践的框架。作为一份高质量的战略规划报告，应当能够体现前瞻性、可执行性、可理解性的高度结合。公司战略规划报告既是战略咨询者的最终成果，也是被咨询单位用以评价咨询质量的主要依据。应广大读者的要求，我们就如何提高战略规划报告的写作质量提供以下看法，供参考使用。 一、公司战略规划报告的格式 不同的企业所从事的行业、经营范围、企业规模以及所处的发展阶段存在差异，企业所面临的战略环境和战略选择倾向性也不完全相同，我们无法提供能够统一模板，只能根据战略咨询的实践经验，最大程度地提供以下适应面宽的公司战略规划报告参考格式。 一般说来，公司战略规划报告由以下四部分内容组成：封面、目录、战略规划正文、附录。就战略规划正文部分而言，应当包括以下主要内容： 第一部分：公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。 第二部分：环境分析。着重从宏观、行业中观、产品市场竞争微观三个层次的环境来加以研究，旨在发现机会与威胁，为战略制定和战略实施提供客观依据。尤其是要突出顾客需求及其变化趋势的分析、行业特点与发展趋势、本企业所具有的优势与劣势等方面准确的分析和判断。 第三部分：公司战略指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对企业愿景、使命、战略指导思想的初步看法。由于愿景、使命、指导思想直接关系到公司具体战略的选择和设计，所以，就公司战略指导思想、公司战略依据、目标定位的内容表述要反复讨论、广泛征求意见、最后凝练而成。尤其是公司发展目标体系的制定，既要有总体发展目标，也要有分事业部、分职能、分年度的具体目标。 第四部分：公司战略方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要经营单位的具体战略。在一个规模并不大的公司里，也要有发展战略的总体构想，应当尽可能地按职能领域（如营销战略、生产战略、人力资源发展战略、研发战略、财务与筹资战略、国际化战略）分别进行撰写。 第五部分：公司战略的实施计划。在选定了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进企业发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。该部分应当包括的内容：体制与
战略咨询项目总结报告 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
中国铁路物资总公司 明确战略优化组织提升综合竞争力 战略咨询项目 方案制定阶段总结报告 暨项目辅导阶段工作计划安排 2004年7月20日 中国北京 2004年4月26日至7月20日，在中铁物资总公司及所属公司的大力配合下，新华信项目组完成了中铁物资战略咨询项目方案制定阶段的所有工作。在方案制定的过程中，新华信项目组和中铁物资中高层进行了广泛的沟通。下面就项目的进程做一简单回顾，并对项目实施辅导阶段的工作进行相关安排： 在项目的前3周里，新华信项目组对中铁物资进行了全面访谈，完成了对中铁物资内部资源诊断和外部环境的分析工作，并于5月21日向中铁物资高层提交了第一阶段的成果，包括： 1.中国铁路物资总公司战略咨询项目第一期工作汇报（上册） - 内部管理诊断报告.................................PPT版 2.中国铁路物资总公司战略咨询项目第一期工作汇报（中册） -内部资源能力分析及现有行业研究报告...............PPT版 3.中国铁路物资总公司战略咨询项目第一期工作汇报（下册） - 多元化行业研究报告...............................PPT版
4.中国铁路物资总公司战略咨询项目第一期工作汇报 - 标杆企业案例.....................................PPT版接下来的4周里新华信项目组按照项目要求，初步制定了中铁物资战略发展规划，并提出了中铁物资企业体制与产权改革、管理模式与组织结构调整的基本方案，并与6月24日、25日两天向中铁物资高层和中层做了第一次正式汇报，提交的成果为： 中国铁路物资总公司企业体制、产权结构及组织管理改革方案（讨论稿）............................................ PPT版 在听取中铁物资高层和中层意见的基础上，结合新华信项目组的独立分析判断，新华信项目组完成了中铁物资企业体制、产权结构、管理模式及组织结构改革的方案制定工作，并于7月20日向中铁物资高中层做最后汇报和确定方案。提交的成果为： 5、中国铁路物资总公司企业体制、产权结构、管理模式及组织结构 改革方案（修正稿）.................................... PPT 版 在项目的最后阶段，新华信项目组制订完成了中铁物资发展战略与规划，其中包括中铁物资10-15年发展远景规划，3-5年发展计划，核心业务发展战略规划以及新业务发展战略规划。同时，项目组还完成了中铁物资财务规划与资本运作规划，以及中铁物资人力资源规划方案。在规划制定的过程中，项目组与中铁物资高层及相关部门，包括政研规划处、财务处、人事组织处、劳资处等就规划方案进行了深入的沟通；在