某某集团竞争力存在的问题和对策分析
1 某某集团概况和其所处的行业背景
1.1 某某集团概况
某某集团有限责任公司是由原第二砂轮厂改制而成的国有独资企业,是目前国内最大的磨料磨具生产制造企业,集团公司由某某（集团）股份有限公司、二砂实业总公司、二砂有限责任公司、郑州玻璃制品有限公司等单位组成。某某现有各类设备2200多台套,生产的产品有磨料、固结磨具、超硬材料及制品、涂附磨具、玻璃制品等。具有年产磨料38０００吨,固结磨具1６0００吨，超硬材料及制品１５0万克拉,涂附磨具70０万平方米,玻璃制品7万吨的生产能力。主要产品出口亚洲、北美、欧洲等69个国家和地区，年出口创汇率在2０00万美元以上[1]。下表是某某集团的主导产品的技术水平和在市场上的销售情况:
表１－1 某某主导产品技术和市场状况
由表可以看出，某某的主导产品在国内同行业总体上处于领先地位,尤其是固结磨具和涂附磨具在技术开发上走在前列，这使得“某某牌”的产品价格虽然在市场上高于国内同
类其他品牌产品的２0%-30%,但近年来销售量却稳中有升,产品的品牌附加值正在一点点得到体现。目前某某产品市场综合占有率约22%,其中高档产品市场占有率75%以上。2004年中国磨具协会统计到的２8家磨具生产企业中销售收入超过３０0０万元的10家企业。其中只有湖北立砂的销售收入高于某某[2],但其产品绝大多数是低档次的，没有强的市场持续竞争力,无法参与行业的高层次竞争，不会对某某的国内行业领导地位构成威胁[３]。由此可见，某某在我国磨料磨具行业中占有举足轻重的地位，其经营成功与否关系到我国整个磨料磨具产业的发展好坏。
1.2某某集团所处的行业背景
磨具磨料行业是机床工具行业中的一个古老的分支,其产品在机械行业、冶金行业、矿山行业、汽车行业、轻工行业、建筑行业、各种施工工程、地址勘探、石油开采等都有十分广泛的应用,磨料磨具产品被称之为加工制造业的“牙齿”。是一个具有战略性意义的行业。目前我国磨料磨具行业的发展前景不是十分的理想，主要体现在:
(1)砂布卷、砂带等产品，特别是某某集团的GxK—51、GxC—51及其他工厂类似的产品将是外国产品进人中国市场瞄准的目标，其市场竞争十分激烈，而在质量上,产品在磨料选用,布处理工艺、粘结剂性能和转换技术等方面，由于生产技术与管理比较落后和原材料质量的波动性,造成我国这类产品的质量波动较大，综合性能较低，这是我国这类产品竞争力低下的致命弱点。
(2）近年来超除层砂纸，砂布市场用量剧增,某某集团在八十年代后期引进德国技术曾生产很小批量,以后没有发展。而我国除某某外其他中小企业生产这类产品的质量尚不过关，所以外国产品已进入我国市场，且销售状况不错。超涂层产品的生产对我国来说
机遇与挑战 ——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (2) （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 (2) （二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。 (3) （三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 (5) （四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 (5) 二、万达目前转型存在的问题 (6) （一）经验匮乏 (7) （二）资金压力 (8) （三）竞争激烈 (8) 三、万达未来发展需考虑的问题 (8) （一）高负债问题 (8) (二）重资产问题 (9) （三）行业竞争问题 (9) （四）人才问题 (10) 参考文献 (11)
万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 一、万达四次转型的原因及影响分析 （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万
★★★文档资源★★★ 内容摘要：房地产开发企业在其生产过程、产品和市场特征上，有不同于其他企业的特殊之处。其核心能力体系组成要素与关系的集合最终决定了这一能力体系的结构与功能。外部环境影响因素与企业内部要素特征的特殊性决定核心能力体系结构差异性。本文通过对我国房地产企业现阶段特征分析来探讨房地产开发企业的核心竞争力构成要素。 关键词：房地产开发企业核心竞争力要素 企业的核心竞争力是指一种基于战略性资源的、由企业长期积累而形成的知识和技能的动态组织管理体系，通过适应于环境变动的不断创新和有效整合活动，进而延伸至企业产品和服务领域，使企业不断获取持续竞争优势的能力。这一能力体系是由相互联系、相互作用的许多要素结合而成的具有特定功能的统一体。能力体系组成要素与关系的集合最终决定了这一能力的结构与功能。外部环境影响因素与企业内部要素特征的特殊性决定核心能力体系结构差异性。 房地产开发企业在其生产过程、产品和市场特征上，有其不同于其他行业的特殊之处。从产品特征看，表现为位置的固定性、耐用性、异质性、高价值性、供给有限性、投资与消费的双重性、实体构成的二元性等；从市场特征看，房地产市场具有区域性、供给与调节的滞后性、垄断竞争性、投机性****易形式多样性****易复杂性、受金融市场的强烈影响性、政府干预性等特点。由此，就房地产开发企业而言，其核心竞争力的要素构成除了具备其他行业企业所具有的共性之外，还具有不同于其他企业的特殊性要求。 基于核心竞争力的房地产开发企业特征 （一）房地产开发企业具有虚拟企业性质 从房地产开发企业的价值链出发，我们习惯上将房地产开发活动细分为：设想的提出；可行性研究；细节设计；合同与建筑施工；市场营销；市场化管理六个环节。在整个业务流程之中，房地产企业几乎将“提出设想”之外的全部环节都外包给专业化的公司进行生产和经营，将可行性研究外包给专业的咨询公司完成，将细节设计外包给专业的设计公司完成，将建筑施工外包给专业建筑公司完成，将销售外包给专业销售公司，最后将物业交由专业物业管理公司，而开发企业自身只是在各个环节之中起到协调与资源整合运用的作用。在这一过程中，房地产开发企业将各专业资源“虚拟”进自身内部，共同完成开发任务。从这一意义上看，房地产企业具有较为典型的虚拟经营性。可见，房地产开发企业的关键业务环节是项目产品策划、资本运作和不同专业知识的“对接”。在这一过程之中，资源整合能力尤为重要。 （二）房地产开发企业规模经济的特殊性 房地产开发企业的虚拟经营特性，使其成为一个资源整合者，其固定成本的投入相对很少，使得生产规模扩大所带来的成本分摊效应变得十分有限。就房地产开发企业本身来说，由于房地产产品的区域性所导致的市场容量有限，加之土地供给的有限性，房地产也一般不会有大规模连续性生产，这些因素导致了房地产开发企业的规模效应并不明显。然而，房地产开发企业的规模经济效益不明显，并不表示房地产开发企业不具有规模经济，其中尤为重要的一点就是具有较大规模的企业在管理上可能会形成规模经济效应，能够有相对合理与完备的人才结构体系。另外，规模较大的企业往往具有较强的开发实力，大规模开发会给企业带来生产成本、材料采购成本和广告成本的节约。由此可见，实现一定的规模化经营有助于提高房地产开发企业的竞争优势。 （三）我国房地产业的垄断竞争与进入壁垒 房地产由于其位置的区域性和不可移动性，使房地产市场呈现显着的区域性特征，这使得房地产产品被打上了深深的区域文化烙印。除去区位差别之外，房地产产品同时也具有质量、品种、服务和品牌差异，这些均使得房地产产品具有不同于一般工业产品的特殊性，产品差异化特征非常显着。这一特征造成房地产市场竞争性有限，是事实上的区域性垄断竞争。 房地产业又是一个资本密集型行业，巨大的项目开发投入在理论上具有行业资本进入壁垒。然而，就我国现阶段的实际情况而言，房地产开发企业在市场竞争结构中相对于建筑商的强势地位，加之政府的扶
2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近80％，单一公司产量已交付117万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一个公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 ——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件： 一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人； 二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱； 三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账； 四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。” NO2万科的成功是美国模式的成功 国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。 改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。 其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。 我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，
浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.
建发股份VS厦门国贸 地产业务未来发展战略和核心竞争力 厦门建发地产和厦门国贸地产是厦门地产行业的龙头企业，本文针对两家公司去年年报进行分析，对其发展战略和核心竞争力提升进行分析，提出自己的建议。 一、公司介绍 1. 厦门建发股份有限公司 厦门建发股份有限公司由厦门建发集团有限公司独家发起设立，1998年在上海证券交易所上市（股票简称：建发股份；代码：600153）。建发股份是一家以供应链运营为核心的现代服务型企业，主营业务为供应链运营、房地产开发及物业租赁、实业投资等。 厦门建发股份有限公司旗下有两家控股地产公司：建发房地产集团有限公司、联发集团有限公司。 建发地产形成了以房地产开发为核心，以土地开发、物业管理、销售代理等相关行业为配套，跨区域的专业房地产集团。 建发房产秉承打造钻石品质生活家园的开发理念，成功开发了一系列有影响力的商品房项目，树立起享有盛誉的“钻石”品牌，并获得多项殊荣。 2. 厦门国贸集团股份有限公司 厦门国贸集团股份有限公司是一家大型的综合性企业，始建于1980年并于1996年上市（股票简称：厦门国贸；代码：600755）。现已形成贸易、房地产、港口物流三大核心主业。 厦门国贸地产有限公司隶属国贸集团全资子公司，是主营房地产业务的二级房地产开发企业。在集团强大实力支持下，成功开发了国贸花园、国贸大厦、国贸阳光、国贸春天、国贸蓝海等一系列以“国贸”冠名的精品房地产项目，所开发项目均成为该区域地标性建筑。 二、年报解读： 下面对两家公司2010年年报数据进行解读分析。 1. 厦门建发前三年会计数据和财务指标
厦门建发有两块主营业务：供应链运营业务和房地产业务。 去年，供应链运营业务取得了良好的经济效益，不在本文分析范围。 其房地产业务状况如下：： 公司控股联发集团有限公司和建发房地产集团有限公司二家房地产公司。2010年二家公司董事会和经营班子，准确判断市场形势，加快项目开发和销售，加速资金回笼。联发集团房地产签约销售总面积49万平方米，签约销售总收入40.6亿元；2010年账面确认销售面积24万平方米，账面确认销售收入24.59亿元。报告期内，联发集团实现营业收入34.55亿元，归属于母公司净利润4.5亿元，同比增加74%。建发房产签约销售总面积29.6万平方米，签约销售总收入37.5亿元；2010年账面确认销售面积14.7万平方米，账面确认销售收入14.98亿元。报告期内，建发房地产公司实现营业收入23.93亿元，归属于母公司净利润7.6亿元，同比增加45%。 二家房地产公司还加大对厦门和异地城市的投资力度，近两年在厦门、天津、武汉等地新增土地储备超300 万平方米，初步形成全国性房地产战略布局，为公司可持续发展提供奠定了保障基础。 2.厦门国贸集团会计数据和财务指标：
房地产企业核心竞争力与人才战略的创新 尊敬的各位领导,各位嘉宾,各位朋友大家下午好: 今天怀着非常兴奋的心情迎来了2006年中国房地产商业模 式暨商业地产高峰论坛在淄博隆重召开,本次论坛会议的举办是在特定的时间、特定的环境、特定的地点召开的一次特定的行业盛典大会。 我前面已经有三位我国房地产行业的领袖就新政下中国房地产业战略、房地产商业模式的创新和区域房地产业的机遇与挑战都做了深度的解读与创新。他们的这些观念和对政策导向的深化,我认为是对中国房地产未来走向的一种引导和贡献,对此我非常赞同。 中国的房地产业已经有15年的快速发展,在这十五年以来 共经历四个阶段、三个时代,这四个阶段就是买房子阶段、买环境阶段、买概念阶段和买生活方式阶段。三个时代就是广告力时代、营销力时代和品牌力时代、这三个时代每个是5年,那现在中国房地产企业的发展进入到了什么时代呢?我认为现在的时 代已经进入到了资本和知识的结合体时代,什么叫资本和知识的结合体时代呢?就是企业的所有者为资本,企业的专业人才、人力资源为知本……所以我今天要讲的课题是房地产企业核心竞 争力与人才战略的创新。 为什么我今天要讲这个被企业遗弃的课题呢?因为我认为当今中国的企业得了一种病,病的还不轻,尤其是房地产企业。有人听了可能会说,你欧阳胆子真不小,竟敢说中国的房地产企业得了病,那么我想请问当今中国房地产行业谈得最多的是什么?是“营销”,商业项目谈得最多的是什么?是“招商”。请问什么是营销?我想我用最简单的方式来回答,营销是企业的造血功能。也是企业的利润创造中心、在我们大谈营销的时刻,我们是否应该了解一下营销的上游和下游的结合体是什么?我认为营销的
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。” 核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从
与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。 起源发展 在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。” 核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的或能力。 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。 特征来源 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：1.企业是如何成长的？2.有没有核心业务？3.过去的是什么？4.今天的核心业务是什么？5.明天的是什么？中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售，后天又经营，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。 构成要素
保持房地产企业核心竞争力的策略 建立稳定的人才梯队 保证核心竞争力的持续性的最大问题是独特知识资源的积累，而知识资源的载体往往体现为人力资源，即核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。房地产企业要把人力资源的开发摆到战略高度去认识，去实施。企业发展依靠技术进步，科技创新，更要强化人力资源的合理整合和有效开发，重视人才的培育和引进，选好人才、用好人才、留住人才，努力营造“人才创业、人才发展”的良好氛围。目前我国对房地产专业人才的培养和人力资本的投入，主要集中在建筑设计、规划设计、建筑材料等方面，而急需的房地产开发经营人才却极为短缺，从而制约了房地产企业整体素质的提升。针对房地产业的特点，房地产企业应当着重培养项目策划能力强、善于营销策划、具有较强的资本运营能力和丰富的人文知识的人才。总的来说，房地产企业要建立以企业经营人才（经营层）为核心，专业技术人才为主体，优秀员工为骨干的最佳人力资源整合机制，充分发挥经营者的谋略和决策作用，吸纳专业人才的谋事智慧和技术作用，调动广大员工的积极性和创造性，为保证核心竞争力的可持续性奠定人才优势。 实行动态管理 在房地产开发中竞争无处不在、无时不有，而且表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。房地产行业的竞争因素已深入到管理能力、土地储备、融资能力、品牌、社会资源和信息等几个方面，而由于受人、财、物、环境等因素的制约，这些方面会不断地发生变化，优势可能会失去，甚至成为劣势。只有及时地把握和了解自身核心竞争力的变化趋势，有针对性地加强和调整资源配置，才能保证核心竞争力的可持续性。 择适度超前的策略
适度超前的策略选择，可以掌握市场潮流的主动权和竞争优势，保持企业的核心竞争力。房地产开发，在明确市场成熟程度的前提下，选择何种策略取决于开发企业的实力、资源和手段。要搞清楚项目的核心优势是什么，然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源，因时、因地、因人做出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略选择。在这种思维方式下，优势会更加明显，劣势往往可以转化为优势，使项目迸发出巨大的多元效应来，充分发挥企业的核心竞争力。 加强企业文化建设 企业文化是指企业生产经营实践活动中逐渐形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相适应的制度载体的总和。优秀的企业文化有着不可估量的作用，它对外形成独特的企业形象，产生品牌效应，拓展市场，增加产品附加值；对内形成强大的凝聚力，协同控制员工的心理和行为，从根本上保持组织的一致性，使企业兴旺、成功。 建立现代企业制度 相当一部分房地产开发企业，特别是国有企业产权不明晰、出资不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称，使得企业无法增强自身的核心竞争力。企业能否培养出自己的核心竞争力，需要在生产、经营与管理等方面建立良好的基础。为此，房地产开发企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。 快车道上的万科
核心竞争力是什么文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
核心竞争力是什么 所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。 仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业好像什么都会涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个企业都必须拥有核心竞争力。 动物的启迪与优秀企业的核心竞争力
动物关键一招企业核心竞争力 老鹰眼睛英特尔研发 老虎凶猛索尼产品 豹子速度松下超强的仿制能力
蛇毒牙戴尔渠道管理 刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌 乌龟背上的硬壳麦当劳服务
竞争力的强弱是相对的概念，如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是价格最低。 核心竞争力来自哪里 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题： ◆企业是如何成长的
◆有没有核心业务 ◆过去的核心业绩是什么 ◆今天的核心业务是什么 ◆明天的核心业务是什么 中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
某集团核心竞争力的表现形式 经过上文的分析，我们知道某集团的产品竞争力主要集中在四个方面：企业文化、产品理念、产品设计、个性化的专业服务。而某最主要的核心竞争力是高品质产品的开发能力。某认为房产品是文明和艺术的载体,是艺术的创造者和建设者生命的体现，应该注重人与自然之前、人与人之间的和谐统一“以人为本”努力营造安定美好的居住环境。而高品质的产品是从其设计、质量以及个性化的综合服务体系构成。所以某集团的核心竞争力表现形式如图5-1，归纳为一下三点： 1、专业设计资源 某集团旗下统筹有四家专业的设计机构，分别是浙江某建筑设计有限公司、某东方建筑设计有限公司、某六和建筑设计有限公司、某利普建筑设计有限公司。都是强而有力的设计机构，为产品的高品质提供了有利的保障。设计方面都注重和谐的居住氛围、典雅的建筑形态、精致的产品细节。表5-1是某现有产品的设计特点。某认为产品的设计就是企业文化和产品理念的传承。 表5-1 2、工程质量
在住宅产品的品质方面，运用精良的建材，坚固耐用。某建立和实施IS09000质量管理体系，并且出台《某集团标准工程模版》，这是在某多年来不断探索和实践的基础上。积累总结和借鉴的过程中形成的一部完善的工程质量管理体系。某会对自己的产品进行反思，请各个方面的专家来对建筑、规划、工程等方面的专业人员来进行检查，以确保产品的工程质量。 3、综合居住品质 更重要的是形成宜人的室外景观、齐全的社区配套--诸多方面构成社区的综合居住品质。某生活园区服务体系是一套以人为本的综合全面的服务体系。该体系包括健康服务系统、文化教育服务系统及生活服务系统。其中，健康服务系统包括健康保健类服务，有健身设施、安全健康教育、医院门诊。文化教育服务系统有幼儿园、学前教育系统还有针对老年人的教育娱乐服务；生活服务系统则 （图5-1）
大连万达集团公司发展 历程及战略 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
大连万达集团有限公司发展历程及战略 一、万达简介 （一）集团简介 万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。
万达金融集团旗下拥有网络金融、投 资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式 创新金融服务，2015年收入209亿元。 （二）董事长简介 王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。 二、发展历程 综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。
房地产企业核心竞争力的评价分析 ——房地产企业核心竞争力的评价分析时间：2003-4-15 0:00:00 来源：中国房地产作者：编辑：一、对我国房地产企业的总体评价我国房地产业从20世纪80年代开始兴起，90年代发展壮大，近20年的发展取得了令人瞩目的成就。全国人均住房面积城市达到20平方米，农村达到25平方米，住宅成套率达到70％。住宅业增加值占GDP的比重，城市达4％，城乡合计占7.5％。2000年全国共完成房地产投资开发4901.73亿元，房地产业上升为国民经济的支柱产业。与此同时，房地产企业也伴随着房地产业的兴起而发展壮大起来，2000年全国房地产开发企业约有29万个，从业人员100多万人。就目前而言，我国民营开发商已替代了国营开发企业的主导地位。虽然民营企业已成为市场的主力军，但企业规模小、资源分散、规模经营未成气候。以1999年为例，中国内地房地产企业的平均资产规模不足5000万元，年均开发规模不到1亿元，在沪深两地交易所上市的近40家房地产企业，年平均营业额也仅5亿元，而在中国市场化程度相对较局的上海、深圳，排名前10位的发展商市场占有率总和分别为23％、20％，与香港排名前9位的房地产商占有80％的市场份额相比，差距还很大。 二、房地产企业核心竞争力的重要性核心竞争力即核心能力或核心专长，它是企业独特拥有的、为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源，
是竞争对手在一段时间内难以超越的竞争力，能使企业保持较高的增长势头。房地产作为我国新的经济增长点和国民经济支柱产业，将会在本世纪面临前所未有的发展机遇，与此同时，在中国加入WTO 后，房地产开发企业不仅面临着市场消费主体、市场供求关系、消费者需求等方面的不断变化，而且还将面临国外企业涌入国内市场抢滩竞争以及国有企业在国际市场中生存竞争的巨大挑战。目前房地产开发企业在经营管理方面还存在着诸多问题，欲从根本上解决这些问题，根本的方法只能以市场为导向，寻找、积累、整合资源并且形成核心竞争力，建立房地产开发企业核心竞争力创新管理体系。因此，正确地评估房地产企业的核心竞争力显得尤为重要。三、房地产企业核心竞争力的评价指标体系 1.准则层的确定房地 产企业的核心竞争力可以扼要概括为土地资源、资本规模和企业经营三个方面。而把企业经营细分以后，又可以把核心竞争力概括为四个要素：即土地资源、资本规模、市场把握、创新能力。（1）土地是核心资源土地资源。土地资源是房地产开发的核心生产资料，获得优质低价的土地成为房地产开发的最为关键的能力。土地质量。土地的质量主要体现在土地的地段和土地的未来升值潜力上。（2）资本规模带来竞争优势总资产。房地产作为资金密集性行业，在资本规模上的优势对企业非常有利，其主要表现在三方面：一是可开发大规模项目，进行大规模项目配套。二是能够抵抗市场风险。三是土地储备实力雄厚。通过大规模的储备和开发土地，能有效地降低土地获得成本及开发成本。年销售额。年销售额
企业核心竞争力 一、核心竞争力的概念 普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具 权威性最具代表性地提出了核心竞争力(coreeompe-tence/competency)的概念： “Thecollectiveleammgorganization.espcoiallyhowtocoordinatedi verseproductionskillsandintergratemultiplestreamsoftechnologi es。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调 不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内 外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持 续有效地调控资源以适合外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客 价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键水平。核心竞争力、形式 竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集；竞争力是资源、环境、水平的函数：竞争力＝f(资源，环境，水平)。 相对来说，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市 场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分 销渠道、独特资源、资本优势、开发水平等等；也可能是战略策划水平、组织惯例、企业文化、资本运作水平等等，最有可能是其一或其 中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案 例为例，其优秀的差异化市场细分水平、强有力的市场媒体促销水平等，是其竞争力的形式；而针对中国市场独到的差异化概念策划，并 利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的水平，则是其策划 力和执行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简 单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。
万达集团的核心竞争力 万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。 一、敢创新 创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后来人，朝着成功的梦想去努力。这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。这种企业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。中国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。无论做什么职业，一定要敢冒险才行。但是冒险不等于蛮干，冒险是自己看准了没有把握，但是模式清晰，方向准确，敢于尝试。蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。万达集团能够成为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。万达集团的创新走了关键的四步。 第一步，搞旧改（旧城区改造）。万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈
利。万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。小小的创新，让企业掘到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。致使到20世纪90年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。 第二步，跨区域。为了做大规模，为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。当时的政策是异地不能注册公司，“不过你要真想做成一件事，就一定能找到办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。于是万达集团又开创了一个记录，成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最多的公司。现在万达集团在全国接近60个城市有投资项目，在全国所有的省、自治区、直辖市中，只有西藏、青海、贵州没有进去。这说明，只有跨区域发展，才能把企业规模做起来。 第三步，创模式。创造一个新的商业模式，已成为万达集团现在最核心的竞争力。到2000年时，万达集团已发展十几年，有了较大的现金流，利润也很高，企业有危机感，
企业核心竞争力的研究- 摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO 以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。 关键词：核心竞争力；创新 自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。 针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企
业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。 一、企业核心竞争力的内涵及特征表现 “核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。 首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。 其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。 另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、
我国建筑企业核心竞争力的构建及提升
I II
第1章绪论 1.1引言 核心竞争力是指企业在市场竞争中，在市场份额、利润或增长率等方面超越竞争对手，处于相对有利的地位的依靠。一个企业之所以能在市场竞争中赢得一席之地，其根源在于企业内部具有某种相对于竞争对手更强或不同的资源和能力[1]。企业只有具备了某种方面的核心竞争力，才能在市场竞争中立于不败之地。中国加入WTO 后,随着政府对《服务贸易总协定》(GATS)有关承诺的生效，建筑市场将逐步国际化，中国建筑企业面临的竞争将更加激烈。在这种情况下，中国建筑企业如何识别并建立自己的核心竞争力就成了亟待解决的问题。 1.2研究的背景和意义 竞争是市场经济的重要特征之一，企业竞争理论是市场经济条件的重要组成部分，企业核心竞争力理论是企业竞争理论发展的第二阶段。企业核心竞争力是当今市场经济下的一个重要课题，也是企业发展的基础。建筑企业只有具备了核心竞争力，企业才能不断适应各种变化，实现快速有效的调整，为企业不断注入成长的活力， 近年来，有关企业核心竞争力和可持续发展的研究，在国内外均得到了长足的发展，产生了一系列理论研究成果。但是，核心竞争力研究多数针对传统制造业和新兴技术企业，对于某一特定企业还没有深入研究。因此，本文在前人研究的基础上，致力于建筑企业核心竞争力的研究，结合一些数据统计以及理论分析，在分析建筑企业核心竞争力的构成要素、核心竞争力以及我国建筑企业存在问题的基础上，为建筑企业提升核心竞争力提供理论和事实依据。 通过对建筑企业的核心竞争力分析研究，可以总结我国建筑企业整体发展状况，为当前社会我国建筑企业的发展道路和管理提供参考，并使建筑企业自身认识到核心竞争力是企业生存发展的必由之路。不断地提高建筑企业核心竞力，对建筑企业有着十分重要的意义。 1.3研究的主要内容 在本文中，通过对当前我国建筑企业所处的形势进行分析，提出中国建筑企业要想做大做强，必须提升核心竞争力的观点。其研究内容，主要有以下几点：（1）提出核心竞争力的理论基础，通过了解核心竞争力的发展历程，来了解核心竞争力的概念，特性以及内涵。 （2）通过具体的数字统计以及报表分析，了解我国建筑企业现所处的阶段，客观评价我国的建筑企业所存在的问题以及急需解决的矛盾。 41
浅谈公司的核心竞争力 核心竞争力是公司在长期运作中形成的、内化于组织中的独特的协调和整合能力，它能动态、有效地调动公司所拥有的各种资源和能力并使其协调运行，从而更好地实现公司的社会功能、提升受众认知价值，并在此基础上使传媒公司获取长期竞争优势。我认为公司的核心竞争力有两项。 一、品牌。品牌是商品自身形象的象征，是公司长期积累而形成的无形资产。在公司多年的发展过程中，我认为公司已经初步形成了传媒公司，今日大丰港，以及外部强势品牌张雄艺术网。传媒公司以善于举办各类大中型活动为招牌，比如已经打响名声的大丰港啤酒节，一炮而红的大丰港动漫节，深受领导好评及市场认可。以能又好又快地完成任务重、时间紧的工作闻名。比如集团公司的展馆，短短20多天搭建完成。在这一方面深受领导重视、信任，往往有此类活动、任务首先想到的就是传媒公司。今日大丰港报纸，宣传港区的重要窗口，尤其是结合网站、微信等新媒体后，宣传的面积更广，受众范围更大，在领导层有一定的知名度。每每领导讲话提到宣传方面，必会提到今日大丰港。不少社会人士均是通过这一平台了解大丰港。张雄艺术网，全球性的艺术交流平台。我公司拥有张雄艺术网江苏站，这就意味随着时间的发展，网站的壮大，我公司江苏省的艺术领域，必会一定的优势和话语权。
二、资源。传媒公司作为集团旗下子公司，属于国企。从成立之初就注定有别于一般的传媒企业，定位更高，眼界更广，任务更重。承担着打造大丰港文化产业的重担。定位的不同，就决定了公司在为市场服务的同时，也是为政府服务。于市场，作为国企的传媒公司比一般传媒公司更具竞争优势，而这种优势，是由公司性质所决定。比如信誉更高，比如形象更好。于政府性活动，政府的支持力度比一般性传媒公司要大，优势更加明显。同时，长期的宣传报道，积累了大量的视频，照片资料，这些资源在市场竞争时就会化为无形的竞争力。当然，公司最有价值的资源是人，人是第一要素。展馆、画册、报纸、微信是一种精神产品的转化，设计、搭建或是组稿，完全靠参与其中的人的创造力、智慧和活力。人员素质的提升，才是提升竞争力的根本。 以上就是我对公司核心竞争力的一点看法，不足之处请指正。