大连万达集团战略管理分析
一．公司介绍
大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。已在全国开业85座万达广场、51家五星级酒店、1247块电影银幕、75家百货店、81家量贩KTV。
2012年5月21日大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。
万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。
2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。
2015年万达集团资产达到6340亿元，年收入2901.6亿元。
二．企业愿景
汇聚科技精华、缔造百年万达
三．企业使命
产业报国，奉献社会
四．企业目标
以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜
五．外部环境分析
1.宏观环境分析（PEST分析）
(1)政治和法律环境
1)商业地产相关
限购、房产税、公积金、保障房、土地制度的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展，特别是“新国五条”的出台，对商业地产而言是一针强心剂，将进一步促进商业地产投资需求。
城镇化作为2012年的热门词汇，更是直接推动商业地产在三四线城市的繁荣。
十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。
我国经济发展重点转向消费和内需上，这位商业地产的发展带来了机会。
城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放，促进了各商家在三四线城市布阵。
2)酒店、文化旅游相关
《国务院关于加快发展旅游业的意见》（国发[2009]41号）对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。
《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》（2012年）指出，要“积极发展文化旅游，促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化内涵，发挥旅游对文化消费的促进作用。确定重点发展的文化产业门类，推动国家数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。
国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。
(2)经济环境
2012年人均GDP超过36000元，为零售业的快速发展打下了良好的基础。
政府“十二五”规划大举刺激消费水平的提升，预计中国消费品消费总额到2015年可以达到32万亿人民币，为商业地产的发展提供了前所未有的机遇。
国民收入逐步增加，人民生活水平显著提高，加上五一、十一等长假以及便利的交通，使得文化旅游业发展形势良好，具有很美好的发展前景。
从2000年至今，中国电影发生了巨大变化：2000年全国电影票房只有9.6亿元，2010年突破100亿元；2000年国产电影只有83部，2010年突破500部；2000年国产电影的票房只有4.6亿元，2009年达35.1亿元；中国电影院在2000年是1000家，2010年近2000家；全国电影银幕2002年是1019块，2010年已近5000块，截止至2013年这一数字依然在持续攀升。
(3)社会文化和自然环境
人口总量进行保持低增长，劳动年龄人口比重出现下降。
老年人口增加，中壮年人口减少，对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。
城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。
解决城市人口吃、穿、住、行的房地产、交通、零售、休闲娱乐等相关产业将会得到巨大的发展机会。
(4)技术环境
房地产日益向绿色、环保、节能、智能化等方向发展，这就促使房地产企业要跟上技术变革的步伐，不能掉队。企业要注重在开发项目中引入技术因素，包括采用新型建筑装饰材料，提高采暖、制冷、照明、通风效果；积极利用太阳能等清洁能源；科学规划，实现再生资源循环利用等措施打造品牌形象，发展低碳经济。
由于现代科技特别是数字存储技术和网络技术的应用及创新，为文化产品提供了前所未有的大规模传播的能力，缩短了文化产品从创意到实现所需的时间，使生产管理、传播和销售变得更为迅捷简便。
先进的计算机、网络技术和电子交易技术在传统百货业的推广和运用，已经使得百货连锁企业实可以实现全国门店统一管理的数据中心，信息化建设让高度智能化的数据处理中心，IDC，可以满足多层次，跨区域的连锁经营，并对内外合作伙伴实现数据共享。
2.竞争环境分析（五力模型）
(1)供应者
根据供应商议价能力的强弱可将房地产企业的供应商分为两类：议价能力较强，主要包括政府和银行；议价能力较弱，主要包括原材料供应商、建筑公司等。
政府：土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此房地产企业在和政府的谈判中处于下风，必须以较高的成本获得土地使用权。
银行：作为房地产企业资金供应商，是在政府政策指导下，控制着向房企贷款的主动权，包括贷款规模、时间长短、利率高低等等，所以货币供应的情况将对房地产市场的发展起着重要的作用。
原材料供应商、建筑公司：相对于原材料供应商、建筑公司等，房地产企业处于供应链的核心位置，所以原材料供应商、建筑公司等的议价能力较弱，房地产企业可以压缩成本。
百货供应商：万达与众多知名品牌和服务提供商建立了良好合作关系，共存共荣
(2)现有竞争者
竞争领域竞争者
房地产新加坡嘉德置地集团、恒隆地产、新鸿基地产、太古地产、华润置地、中粮地产
电影
华谊兄弟
百货一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界百货、华联、银泰百货、大商百货等。二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的百盛、巴黎春天百货等。三是强势单体百货竞争对手：如燕莎、翠微等。四是地方性百货公司。
(3)潜在入侵者
竞争领域潜在入侵者房地产
苏宁
酒店
暂无
电影
暂无
百货1、零售业是广大消费者直接面对面的终端行业，很多有实力的企业，也希望从中分到一定份额，比如品牌服装企业成立的下游品牌专卖店，甚至成为综合大卖场。鞋类企业成立的专卖店。电器类成立的电器背景的综合大卖场，如苏宁、国美等。2、大型综合超市是今后中国零售业和百货连锁企业发展的最佳领域，因为他们符合目前中国城镇居民消费廉价化倾向的特征，在竞争中具有明显成本优势和购物便利的特点。如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等。
(4)替代品
竞争领域替代品
房地产暂无
酒店暂无
电影网络视频媒体、家庭影院
百货天猫、京东等电商
(5)买方
房地产：目前我国的房地产市场供不应求，属于买房市场，消费者议价能力较弱，酒店和百货：对消费者来说，可选的酒店和商场很多，更换一个酒店和商场几乎没有成本
电影：消费者议价能力较弱，但可以通过团购网站购买打折的票。
六．内部环境分析
1.企业核心竞争力
公司已打造“万达院线”、“万达电影城”品牌，成为行业龙头并拥有高度市场声誉。公司依托于可复制的跨区域扩张能力、超强的连锁经营能力、持续的创新经营能力、强大的电子商务平台及优秀的企业文化等，构建核心竞争力。
可复制的跨区域扩张、强大的连锁经营能力
万达院线旗下影院分为承租万达商业地产开发的万达广场项目和承租非万达商业地产开发的商业项目。公司作为万达广场影院业态的唯一战略合作伙伴，依托于万达广场的快速扩张在全国范围内拓展。非万达物业影院项目的拓展，公司已经建立完整的选址、设计及建设一系列标准，拥有专门的影院建设团队，保证旗下影院建设品质的一致性。
公司与旗下影院为纯资产联结关系，采取直营连锁方式经营，已经实现了强大的院线总部管理；高效的执行能力，规模化的运营能力和创新的营销能力，能保证连锁经营的品牌形象和盈利能力。
持续创新的经营能力、领先的电子商务平台
万达院线已经在电子商务领域取得卓越成绩。万达电影网新版2011年5月上线，已完成综合性支付平台的搭建；万达电影手机客户端以及WAP网站的同步上线。截至2014年6
月底，万达电影网浏览量共计4.74亿次，访问用户数约6,904万，网站注册会员约1,097万人，重要档期网上票房销售占比接近45%。
在产品营销方面，公司充分利用新媒体平台，实施线上营销、品牌营销、互动体验式营销等多种营销方式，不断创新；在放映技术方面，公司于2012年推出了自有巨幕品牌“X-Land”放映系统，通过集成一系列领先电影放映工艺技术，从银幕、音响、分辨率、3D 效果等方面为观众提供高端观影体验；在影城设计方面，公司不断创新设计理念和设计风格，融入文化、时尚、娱乐等独具电影气质与个性的多重元素，用心为观众创造良好的观影氛围。
领先的品牌影响力与企业文化
公司及下属影院全部使用“万达院线”、“万达电影城”品牌，具有广泛的市场影响力。公司高度重视企业文化和团队建设，视人才为核心资本，2013年全年培训27,586课时，80,523人次，培训全员覆盖率达100%。
2.产业链分析
万达成功的秘诀离不开模式上的创新：做全产业链
在外界看来，定下了全产业链世界第一目标并加速前进的万达，其发展的速度和规模，放在世界不动产领域任何一个发展阶段，也绝对是一个奇迹，那万达的“秘方”是否也像可口可乐一般，必须被锁在保险柜里秘而不宣呢？
答案显然是否定。
在王健林看来，万达的模式创新并不是什么高度商业机密，而是一种“做法”。用一句话来概括万达商业地产成功，就是对商业模式的流程再造。其实万达做的事情是传统产业，购物中心也有60多年的发展历史，万达在中国一下子把购物中心做得这么好，拓展的这么快，主要是万达在传统产业里面吸取了别人的做法，并因地制宜的把整个流程进行再造。
王健林进一步解释道，国外开发商业地产的是金融企业，一般是金融企业发信托基金牵头，再以比较明细的社会分工去打造项目，建造、招商、管理选用不同的专业公司。但国内目前还不具备这样的专业氛围，万达的做法是成立自己的规划设计院、开发公司和商业管理公司和自己的开发公司，把上中下游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链，完成对传统商业的做法的流程再造。这样做好处是开发或管理中发现的问题可以及时反馈给规划院，立刻改进，例如过去洗手间设置的不合理，现在都放在了楼梯附近，小小一点的细节能带来产品竞争力的提升。王健林表示，这是万达商业模式再造，是别人没有办法模仿的核心竞争能力，国内大部分做商业地产公司还无法做到全产业链，更没有自己强大的管理团队。
3.SWOT分析
SWOT 分析即强弱机危综合分析法，是市场营销的基础分析方法之一，S 即优势(Strengths)、W 即劣势 (Weaknesses) 、O 指的是竞争市场上的机会(Opportunities)、T指的是威胁(Threats)，通过对企业面对的优势、劣势、机会和威胁全方位的分析，明确企业在市场竞争中的位置，从而制定企业的发展战略。下面将依托SWOT 分析法进行分析。
(1)优势分析（S）
1)最优品质与恒久价值
无论何种产品与服务，最优品质始终是企业的核心价值。对于最佳品质的不懈追求，使万达集团在市场上赢得恒久的信赖。在优质地段发展最具国际水准的物业项目，提供最专业的优质管理服务，使资产价值得以恒久保持。万达集团的商业管理公司无疑是这一优势的最好保证。万达商业管理有限公司，是中国目前管理面积最大的专业公司。
2）多元化业务发展项目分散投资策略，平衡风险
万达集团是以多元化发展策略为主的代表企业之一，万达集团的业务结构主要是以商业地产、文化产业、百货、酒店为核心主业，专业的商业规划研究院、商业管理和娱乐投资为辅的多层次格局发展策略。
多元化业务发展的优势是可以分散投资风险，抓住市场机会，满足市场中不同的需求。不同的业务之间可以互利互长，当市场变化导致某业务受到不利影响时，其他的业务仍可以起到支撑的作用。
3）与政府保持良好的合作关系
万达集团透过与中国各级政府的全面合作，投资于政府与地方的重点项目，务求达到互惠互利，携手建设的目标。万达集团与中国多个地方政府签订多项不
具约束力的全面合作协议，合作发展该等地区的基础建设、房地产及旅游项目，
其涉及签署的全面合作协定的城市包括全国的29个省、市、自治区。万达集团掌门人王健林，身兼全国政协常委、中国工商联副主席等数个社会职务，这些，也为企业与政府保持良好的合作关系奠定了基础。
4）雄厚的资金支持
万达集团于1988年创立，经过二十多年的经营与发展，集团的核心业务已由最初的房地产拓展至商业地产、酒店投资、基础设施、文化、旅游等领域。万达集团是中国商业地产的旗帜。万达集团依托万达广场这一强大的品牌优势和融资平台，经过多年的成功运作，已经获得包括中国银行、建设银行、工商银行在内的7家国字号银行和商业银行的总对总的授信服务，特别是近两年，万达集团发行的私募基金，更是开创了中国金融市场高回报的先河。拥有雄厚的资金作为后盾，无疑为万达集团商业地产的发展提供了最稳健的保障。
(2)劣势分析(W)
1）资金链存在一定风险
资金链是指维系企业正常生产经营韵转所需要的基本循环资金链条，即现金——资产——现金（增值）的循环。
众所周知，商业地产开发需要巨大的资金投入和长时间的资金占用，商业地
产项目的经营要经过2-3 年过渡期才能趋于成熟，在这一期间内随时可能面临调
整和亏损。资金链是否顺畅对于商业地产企业至关重要。
万达集团较为注重长期性和多元化的投资，这将占用相当大的一部分资金，因此对其资金链的顺畅有一定的影响。同时，由于其在一线城市的商业地产项目
受到土地政策等相关不确定因素的影响，开发速度有放缓的趋势，这也对其资金的回流产生一定影响。
2）集团跨区域发展，管理存在困难
万达集团在中国内地实行跨区域发展策略，业务覆盖了北至哈尔滨、南到广州、西到银川、东到福建等全国各大区域。跨区域发展的模式给集团的管理造成了一定困难。万达集团管理采用的是扁平化的集权管理，控制力很强，但自主性很弱，不利于发挥各城市公司的主观能动性。集团下设的项目管理中心，对各城市公司进行操作导向的管控模式，使其经营一体化，利于成本控制，共享中央业务系统。以上管理模式有利于资源整合，运营效率提升，但同时也存在一些问题，诸如难以形成主动型的业务策划，不利把握机会；城市公司缺乏法定地位赋予的权利进行公司化的经营等。
(3)机会分析(O)
中国经济的持续发展、城市化进程的加快推进、商业地产的强大资本功能，都为商业地产的发展创造了良好的时机。万达集团在当前时期需要紧紧抓住机会，谋求更大的发展。1）联合发展模式
万达集团商业地产的宏伟蓝图已经制定，为今后的发展打下良好基础。在不远的2012年，万达集团要与世界500强比肩，成为全球性企业。万达集团以集团内旗下子公司捆绑的方式推动商业物业的扩张，而地产是这一模式承上启下的“中间环节”。地产作为产业链中的中间环节，处于核心地位，带动、百货、酒店、文化等相关产业共同发展，这种联合发展
的模式是万达集团的竞争优势和发展机会之所在。
2）区域整体开发，获取长期经营和发展优势
万达集团的项目进行区域整理开发的比较多，通过长期投资与长线发展，以“地产+商管+百货+酒店+文化”全方位开发，获取长期经营和长远发展优势。目前在很多城市已形成基本布局。
3）注重长期开发而非短期盈利，注重品牌建设
万达集团一直以来注重长期的开发和长期的利益，以此为指导思想，它的业务布局和项目注重长线而不是短期利益，它所投资的领域发展空间都很强，具备发展后劲。另一方面，它注重品牌建设，在消费者心中树立了良好的品牌形象与品牌美誉度，与消费者建立了良好的情感沟通，为其今后的扩张与发展打下坚实基础。
(4)威胁分析(T)
1）资金风险
商业地产与住宅地产不同，住宅开发可以在完成之后，立刻将资金转移到新的项目之中。而商业物业则需要长期的经营管理，保持商业物业价值并使其增值。因商业地产占用的资金量相当庞大，涉足此领域的企业会选择融资或者贷款的方式来获得所缺资金的部分。举例来说，万达集团仅在沈阳铁西万达广场项目就投资了60 多亿元，经过18年方收回成本，可见商业地产需要长期而稳固的资金支持。在市场经济良好运转的时候，资金可以良性运转；当经济危机来袭，货币政策收紧的时候，资金链可能受到威胁，具有一定风险。如何最大化的规避资金的风险，是万达集团面临的一个挑战。
2）企业内部的资源整合
万达集团是典型的“地产大鳄+商业巨头”的模式，采取的是集团内“地产+商业”的运作模式，地产商与商业运营商同属一家母公司，在同一平台下产业整合和开展多元化业务。这种模式可以最大限度的整合集团资源，与此同时也存在风险。集团内部各城市公司在项目对接、人员合作是否顺畅？目标是否一致？利润划分上是否意见统一？在集团内部存在重小团体利益，而轻视整体利益的情况，特别是商业地产为了满足商家的商务条件和房产条件的要求，建设过程中存在着大量的拆改，各系统之间的矛盾如何规避？如何风险共担？万达集团需在集团内部管理和协调上规避此风险。
3）受政策影响，部分项目推进较缓慢
商业地产需经历选址、开发、运营等多个阶段，由于其对城市发展影响较大，它的规划需要与城市规划良好的结合，国家和政府的各项宏观调控政策对其都会有较大影响。城市发展与拆迁的矛盾一直是困扰我们的大问题，万达集团面临同样的问题，部分项目因拆迁或挡光补偿的影响推进缓慢，甚至已经致使部分项目停滞，存在着限制其资金流和整体计划推进的情况。
4）速度之殇，已经影响到万达品牌
万达集团的高速发展，在业内已经传为佳话，甚至被奉为神话。但是，违背客观规律的追求高速度，质量一定会为进度埋单。在北方的某城市，因为追求进度，在冬季零下20度，没有任何的措施，仍然进行室内装修，结果可想而知。此事已经被炒作的沸沸扬扬，严重影响了万达品牌。
七、万达的职能层战略
万达的团队建设是比较有特点的，它采用有别于一般企业团队建设的方法，提出了“招才、培才、猎才、用才”战略，最大限度地聚拢了人才，形成一种人才的合力。
1.公司员工数量、专业构成
万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600 人，平均年龄36 岁，全
部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的50％以上，管理层全部具有硕士以上学历。
2.招才途径及原则
途径
（1）集团常年在北京、广州、上海等一线城市举行招聘会，平均每年在全国要搞3 次大型的招聘，每次招聘会都达到上百万元的投入。
（2）万达已经与清华、同济、北京林业大学等高等学府签订了教育赞助协议，每年这些院校都会向集团输送3 0 名以上的硕士、博士。
原则
（1）在外部招聘方面，除了初筛、面试、综合考试之外，还有背景考核。特别是对于关键岗位备选人才的考核，不放过任何细小环节。各分公司的总经理，所有他们以前的工作单位，甚至在校学习情况都会去了解。
（2）除了营销人员可以是本科生外，其他部门必须是硕士、博士。
3.培才方式
（1）集团每年都投入数百万元进行员工培训，聘请国内一流专家、学者、企业家授课，全面提升员工综合素质。
（2）对中高层管理人员进行M B A 工商管理培训，使万达集团积聚了强大的发展后劲。（3）建立职业经理人培训中心。
4.用才原则
（1）关爱有加；
（2）充分信任；
（3）大胆授权。
5.留才手法
（1）给员工好待遇。万达集团的员工工资在全国房地产企业中名列前茅，老总级的年薪都超过1 0 0 万元，还有期权等。
（2）给员工创造宽松的企业环境。
（3）建立较好的激励机制和固定的培训计划，放手用人。
八、万达战略转型
1.第一次转型是在1993年，彼时，王健林刚刚带着万达团队从老本营大连转战广东，通过这次转型，万达实现了从一个区域公司向全国公司的转变。
2.第二次转型是在2000年，通过转型，万达从一家单纯的房地产公司，开始转向其他领域和产业。
3.第三次转型是在2006年，万达开始着力于集团在物流行业的发展，而通过转型，万达也开始形成成熟完善的企业文化和未来发展战略。
4.第四次转型则是从2015年开始，当时万达的转型目标主要是为了实现国际化，将万达在未来发展成为一家国际型的综合性公司铺路，这次转型主要内容是转向服务业为主的企业，包括万达集团的转型和万达商业地产的转型。万达集团转型可分为两方面，从空间上看是从中国企业转型为跨国企业。万达宣布了2020年发展目标：资产1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，成为世界一流跨国企业。从内容上看，万达将去房地产化，转型为服务业为主的企业。万达将加快发展文化旅游、金融产业、电子商务3个产业，到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块，彻底实现转型升级。
“‘转型’这两个字几乎伴随着万达过去发展的每一个阶段，而通过这连续四次的转型，万达得以从一家单纯的区域性地产公司，发展成如今集商业地产、高级酒店、旅游投资、文
化产业、连锁百货等产业为一体的综合性龙头企业。
16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能
力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规
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海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
万达集团战略管理分析 一．公司介绍 万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。已在全国开业85座万达广场、51家五星级酒店、1247块电影银幕、75家百货店、81家量贩KTV。 2012年5月21日万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。 万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。 2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。 2015年万达集团资产达到6340亿元，年收入2901.6亿元。 二．企业愿景 汇聚科技精华、缔造百年万达 三．企业使命 产业报国，奉献社会 四．企业目标 以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜 五．外部环境分析 1.宏观环境分析（PEST分析） (1)政治和法律环境 1)商业地产相关 限购、房产税、公积金、保障房、土地制度的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展，特别是“新国五条”的出台，对商业地产而言是一针强心剂，将进一步促进商业地产投资需求。 城镇化作为2012年的热门词汇，更是直接推动商业地产在三四线城市的繁荣。 十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。 我国经济发展重点转向消费和需上，这位商业地产的发展带来了机会。 城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放，促进了各商家在三四线城市布阵。 2)酒店、文化旅游相关 《国务院关于加快发展旅游业的意见》（国发[2009]41号）对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。 《“十二五”时期文化改革发展规划纲要》（2012年）指出，要“积极发展文化旅游，促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化涵，发挥旅游对文化消费的促进作用。确定重点发展的文化产业门类，推动数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。
海尔集团的战略分析 摘要：海尔自1984年创立于中国青岛以来，经过二十多年的发展，已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌，世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，重点分析海尔先难后易的战略思想，以期能给企业以启发。 关键词：海尔；战略；多元化战略 1 海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年） 海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
大连万达集团管控案例 随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。 井然有序的信息系统 万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。 有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。 万达集团管理信息系统： ◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。 ◆项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。 ◆营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。 ◆运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协
诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
海尔公司市场营销战略分析 二十年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2004年全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度；产品已经从当时的单一电冰箱到现在的空调、冷柜、洗衣机、彩电、热水器、国旅、家居等十几个大门类。2004年，海尔品牌价值实现616亿元，蝉联中国第一品牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示:按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。 海尔的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形 企业整体形象” 海尔对营销客体的认识就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。在冰箱是奢侈品且质量高销路就好的客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为
核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:首先是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。然后是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心，这才有了80年代末的一系列质量优势与声誉。 但是，到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题:1、根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又
陆淼208030421人力 海尔的战略管理分析 一、海尔简介 年，2009年创立于中国青岛。截至海尔是世界白色家电第一品牌，1984 个海外贸易公司，8个综合研发中心，19海尔在全球建立了29个制造基地，亿元，品牌价值年，海尔全球营业额实现12436万人。2009全球员工超过年蝉联中国最有价值品牌榜首8812亿元，连续 二、海尔的外部环境分析 五力竞争模型分析 （一）新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。 （二）与现有竞争者的抗衡 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。 （三）替换品的威胁 随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技)》限定值和目标值(第一部门术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。 （四）购买者的议价能力 为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对 守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准 （五）供应商的议价能力
海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316
海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略
（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
“恒大”集团战略管理案例分析 摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。 关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团
目录 1 战略管理理论依据 (3) 1.1战略制定 (3) 1.2战略实施 (3) 1.3战略评价 (3) 2“恒大”集团战略管理案例描述 (4) 2.1“恒大”集团简介 (4) 2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4) 2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5) 2.4“恒大”集团对战略的选择 (5) 3“恒大”集团战略管理案例 (5) 3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (5) 3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6) 结论 (7) 参考文献 (8)
1 战略管理理论依据 战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。 1.1战略制定 战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。战略决定着企业的长期竞争优势。 1.2战略实施 战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。反之,如果员工的不理解管理者的意图、不愿承担责任,那么战略实施工作就会变得很艰难。这样一来，战略制定的再好也是不能付诸实施的,同样也是达不到任何预期目标的。 1.3战略评价 战略决策一旦出错将会给企业带来严重的后果和不可估量的损失,且即使仍然存在着改变的可能性这种结局也是很难改变的。在什么时候制定的什么战略出了什么问题是管理层特别需要知道和掌握的。作为战略管理的最后阶段，战略评价对企业来说有着极其重要的意义,管理当局往往需要在局势恶化之前通过及时评价来釆取有效措施对现有问题和潜在问题进行应对。
大连万达集团有限公司发展历程及战略 一、万达简介 （一）集团简介 万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。
万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。 万达金融集团旗下拥 有网络金融、投资、保险等 公司，为商家和消费者提供 一站式创新金融服务，2015 年收入209亿元。 （二）董事长简介 王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。
《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。 而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏 观环境变化来分析。 答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分 析在哪些方面必须有专业管理） 答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。
海尔集团战略分析
海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：201222460316
海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略
（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。 这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、 （二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”
企业战略管理解决方案及案例分析精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
企业战略管理解决方案及案例分析 执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。 在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标（KeyPerformanceIndication），落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。 本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景：天胜集团（虚拟）：深圳的一家大型电子元件和附件制造商，集团共由四个事业部组成蓝光公司（虚拟）：是天胜集团下属的仪器事业部。 蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。 战略目标
随着经济的发展，要保持蓝光在业内的领先优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。 蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为：客户数量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。 面对这一现状，2002年走马上任的CEO明确提出：“将带领蓝光实现信息化”。同时，他将蓝光的战略目标确定为：“不断推出新的技术与产品，创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 调研报告 确定这一战略后，CEO迅速组建了公司内信息化委员会，并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。 金蝶代表入驻蓝光公司后，很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估： ★设定目标：按照平衡记分卡（BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量，蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标，必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。
大连万达集团公司发展 历程及战略 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
大连万达集团有限公司发展历程及战略 一、万达简介 （一）集团简介 万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。 万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。 万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。
万达金融集团旗下拥有网络金融、投 资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式 创新金融服务，2015年收入209亿元。 （二）董事长简介 王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。 二、发展历程 综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。
企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。 走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。 说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。 改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。 泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观…… 市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。 针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。 第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。 第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。 第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。