什么是管理、组织、领导、计划、决策、结构和激励
在最初讲授组织管理课程的时候，我就一直为这样一些问题困扰：为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？影响人们有效工作的关键因素是什么？为什么这样多人觉得组织并没有让他们发挥作用？管理真正的价值到底在什么地方？
对于这些问题的思考和研究，一致贯穿在我整个教学和研究中，我知道，如果我们不能解决这些问题，我们就会浪费很多人的付出，让人们变得毫无价值；而解决了这些问题，就可以让人们做出巨大的贡献，管理的确关系到我们每一个人的切身利益。导致出现这些问题的核心因素就是：没有很好的理解管理。无论是对于管理相关概念的理解，还是对于管理相关理论及其规律的认识，都产生了偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在错误。这些认知上的偏差，导致了管理行为的偏差，也就影响了人们的绩效。换个角度说，因为管理者自身对于管理认识的偏差，导致人们无效的工作。
无论是从管理实践的角度，还是管理教学的角度，我了解到：
管理是“管事”还是“管人”？
人与组织到底是什么样的关系？
组织结构在什么情况下才能够改变？
领导如何发挥作用？
人为什么要工作？
群体决策还是个人决策有效？
为什么计划没有变化快？
??????
这些都是在日常管理中必须面对的话题，如果我们没有正确的认识，就会产生很多管理行为的误差，而这些误差就会导致绩效结果受到伤害。事实上，在大部分效率低下，内部无法协同的组织中，由于管理误解所导致的因素占了绝大多数，很多时候，我并不认为是员工的素质不行，更不认为是我们的企业文化不行，遇到管理不畅，员工能力弱的情况，首先需要检讨的是管理者自身，管理的认知和行为是否正确，只要管理者具有另外正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。
基本每家公司都这些相同的情况：对于管理的职务、功能和效果缺乏认识和思考，很多人只有凭借经验、情感和责任来进行管理工作。我所看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从管理的基本概念出发，整理清楚，就可以避免，于是我决定来梳理这些概念，从最基本的部分入手，来解决问题。
在我的内心里，最希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用；每一个人都有能力解决自身的问题；而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得以胜任，同样的资源投入获得更大的产出。
书《管理的常识》
管理者的面前往往都会呈现出各种各样的管理问题，而这些纷繁、琐碎的问题，几乎涉及到组织的每一个人、每一个环节，但是作为管理者最重要的不是陷入在这些问题当中，而最重要的是预防、发现和解决这些问题。
基本概念的正确理解才是组织与管理的真实内涵，如果说管理者没有很好的理解管理的一些基本概念，那么就很可能会导致组织内部效率低下、部分人做的都是无效的工作，甚至更多的人并没有感受到工作的成效，从而无法获得成功的喜悦，而是疲惫不堪。
那么这一切都源于管理者没有很好的理解管理的一些基本概念，还不能够把理论变为常识，把理论依然看做是理论，而在实际工作中依然借助于经验、甚至有自由发挥现象，这是特别需要改变的地方。在《禅宗公案大全》当中有这么一段对话：
峨山禅师是白隐禅师晚年的高足，年老的时候，有一次在庭院里整理自己的被单，信徒看到后觉得很奇怪。
信徒问：“您有那么多的弟子，这些杂事为什么要您亲自整理呢？”
峨山禅师道：“老年人不做杂务，那要做什么呢？”
信徒说道：“老年人可以修行呀！”
峨山禅师非常不满意，反问道：“你以为处理杂务就不是修行吗？那佛陀为弟子穿针，为弟子煎药，又算什么呢？”
信徒因而了解到了生活中的禅。
在这段禅语当中，信徒最大的误解就是把修行与做事分开来看了，这...就是概念的误区。
其实无论是修行,还是任何其他的事情，如果不能够运用于生活、实际工作之中，不能够运用于日常行为中，那就不是最好的，管理的理论也是如此。
那么下面我们就从管理最基本的概念开始入手，去了解什么是管理、组织、组织结构、领导、计划与决策以及什么是激励并且明确其内涵：
A、什么是管理？
管理是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理就是确保人与物结合后能够做出最有效的事情来，这也正是管理的魅力之所在。因此,管理人员必须明白以下几点的含义：
1、管理就是让下属明白什么是最重要的；
2、管理没有对错，管理就是面对事实解决问题；
3、管理是“管事”而不是“管人”；
4、管理就是让个人目标和组织目标合二为一；
5、管理就是让一线员工得到并可以使用的资源。
B、什么是组织？
组织是指为了实现目标系统化的人的组合，组织是为了目标而存在的，组织最大的功效就是让本不能胜任工作的人可以胜任。
因此，正式的组织更强调责任、权力和目标，而非情感、兴趣和爱好；在组织中人与人公平而非平等，承担更大责任的人会获得更大权力，从而具有更高的地位和尊重，某种程
度上讲，在组织里最重要的是“正式身份”,而分工只是个人和组织联结的根本方法。
组织因目标而存在，意味着任何组织离开任何人都是没有问题的，只要这个组织的目标是明确而有生命活跃力的。
C、什么是组织结构？
组织结构是依据责任的大小来设定而不是依据权力的大小来设定；并且组织结构有着它自己的特性，一方面：组织结构的作用就是保持稳定，只有稳定的结构才可能产生效率；
另一方面：每一次结构的调整或重组，都意味着对于变化的适应；那么影响组织结构变化
的因素主要是策略、规模、技术和环境，而不是领导人本身。
组织结构所要解决的就是权力与责任关系是否匹配的问题，只有在匹配的权力和责任的关系中，组织管理才会发挥作用。所以组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任
线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的
横向安排。
组织结构的纵向安排必须依照：谁责任大，谁权力大的原则，让承担责任的人具有最大的权力，离总经理最近；组织结构的横向安排必须依照：做同一件事的人需要在一个部门里交由一个经理来负责，尽可能的减少部门。纵向安排以实现绩效、贴近顾客为主，横向安排以提升效率、降低成本为主。
C、什么是领导？
领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。这个定义意味着领导是一个施加影响力的过程，是一个管理职能，因此每一个领导者以及每一个管理者都需要发挥领导的职能。但是领导者和管理者却有着根本的区别；
领导者需要做的是：定立方向、构建团队、促进变革；管理者需要做的是：解决问题，保持稳定、按章行事（即围绕着计划、组织、指导、监督与控制五个要素来做事的）。换句话说就是领导者对公司成长、发展负责，管理者对公司绩效负责。
领导这个职能最重要之处就是如何把人用好，在日常的管理中，用人会出现两种情况：做好事情和做不好事情。如果所用之人可以把事情做好就应该授权，如果所用之人做不好事情，也只有两种情况，一是不会做，二是不愿意做。不会做就提供培训，不愿意做就要激励；
因此，领导的职能如果在管理中发挥的话，应该是授权、激励和培训。如果我们可以这样理解领导的职能，就不会出现在管理中找不到合适的人来做事的情况，因为不管员工的能力如何？只要管理发挥领导职能，就可以产生绩效，因此没有不好的士兵只有不好的将军，就说明了这个道理。
D、什么是激励？
激励就是如何使人更好的、更愿意的工作。
首先我们需要了解到人为什么工作？人要工作的理由是非常多的，但是归结起来大约是五个方面：赚钱、消耗能量、社会交往、成就感以及社会地位，而激励正是从这个五个方面展开。
在激励的过程中我们需要注意以下几个问题：
1、涨工资并不会带来满足感，只会降低不满；
2、最低层次的需求如果得不到满足影响力最大；
3、人不流动也许是因为安于现状不求发展；
4、人的需求很难满足所以需要引导需求；
5、满足高的员工并不一定带来高绩效；
6、不公平是绝对的，公平是相对的；
在三种情况下激励不发挥作用：
1、工作超量所造成的疲惫；
2、角色不清、任务冲突；
3、不公平的待遇。
E、什么是决策？
决策是领导者的日常管理行为，一方面需要快速决策，另一方面又要保证决策有效。
大家可能都有这样一个疑问：如何保证决策是正确的？我相信这个问题几乎每个管理者都无法回答，因为这个问题本身就偏离了决策的方向，决策是为了能够执行，而不是追求正确性，或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的结果。
重大的决策必须是理性决策，而在这个决策的过程中，需要遵循这样的原则：集体决策，个人负责。之所以强调这一点，是因为很多决策其实是个人决策，集体负责。
大家需要了解个人决策的局限性，也需要了解群体决策不一定是最好的决策，而是风险比较小的决策。当遭遇到重大问题的时候，决策是为了控制风险，这一点是非常重要的，也是需要牢记的。
F、什么是计划？
计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。
计划是管理中最基础的职能，但也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。同时计划管理还具有解决企业健康成长问题的能力。
企业在其成长过程中需要协调三对矛盾：长期与短期，变化与稳定，效率与效益；那么计划管理就可以确定它们之间的联系：
1、高层管理者投资回报和市场占有率的增长负责，而这正是长期和变化的基础
2、中层管理者需要对生产力和人力资源负责，而这正是稳定和效率的基础
3、基层管理者需要对定额、品质、成本负责，这也正是效益和短期的基础
另外在理解“计划”时需要提醒各位注意以下三点：
1、目标是基于对未来的预测而无法合理，计划可以确保实现目标的行动是合理的
2、目标必须是每一个人的目标
3、计划没有变化快的原因是计划没有包含变化
管理就是把理论变为常识的过程,同时也是一个从简到繁、从繁到简的过程。
第一章战略与战略管理 一、单项选择题 1.在公司战略的现代概念中，将战略定义为一系列或整套的决策或行动方式，这套方式有时是可以安排的，根据以上描述，体现的是战略的（）。 A.计划性 B.适应性 C.长期性 D.全局性 2.下列属于企业组织的根本性质和存在理由的直接体现是（）。 A.公司目标 B.公司战略 C.公司目的 D.公司宗旨 3.下列选项中，关于企业经营哲学的表述正确的是（）。 A.阐述公司长期的战略意向，说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围 B.公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则 C.阐述公司组织的根本性质和存在理由 D.是公司使命的具体化，一种用以衡量工作成绩的标准 4.下列选项中，属于公司建立战略目标的目的是（）。 A.获得良好的现金流 B.建立公司信任度 C.满意的投资回报率 D.产品质量压倒对手 5.京东商城和苏宁电器市场部门分别制定采用降价的让利方式进行网络促销，类似于海量的广告宣传、代金券、返利等各种具体措施体现的战略是（）。 A.职能战略 B.业务单位战略 C.广告战略 D.总体战略 6.甲公司属于大型和分散化经营的企业，首席执行官很难适当控制所有部分，因此将公司划分为各个事业部，由每个业务单位面向不同的市场，处理各事业部的事务，以上描述体现的战略为（）。 A.公司战略 B.职能战略 C.业务单位战略 D.总体战略 7.进行战略分析时需要考虑很多方面，但主要是（）。 A.企业能力分析 B.经营环境分析 C.行业环境分析 D.外部环境分析和内部环境分析 8.下列选项中，属于竞争战略的是（）。 A.集中化战略 B.稳定战略 C.财务战略 D.收缩战略 9.公司为了选择适应的战略制定方法，在评估战略备选方案时，通常使用的标准不包括（）。 A.可接受性标准 B.适宜性标准 C.财务标准 D.可行性标准 10.在战略变革的发展阶段中，对公司制定的战略没有发生太大的变化，仅仅有一些小的修正，根据以上表述，体现的战略变革的发展的阶段是（）。 A.全面阶段 B.不断改变阶段 C.渐进阶段 D.连续阶段 11.随着生活水平的不断提高，越来越多的消费者不再关注价格，更多的是追求与众不同的产品和服务，因此，W公司将以成本领先的战略方式转向差异化的产品生产，以谋求高额利润。根据以上描述，W公司进行战略变革的动因是（）。 A.外部环境的变化 B.技术和工作方面的变化 C.管理及工作变化 D.组织结构和规模变化 12.为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。根据以上描述，可口可乐的战略变革的种类属于（）。 A.技术变革 B.产品或服务变革
传统企业组织结构模式的比较分析 0 组织结构概述 市场交易的内部化，客观上要求企业建立一个有效的、较为发达的层级组织，以防止由于行政协调机制无效而造成的资源配置不合理。企业管理没有什么普遍适用的、最好的管理理论和方法，而应该根据企业所处的内部条件和外部环境权宜应变，灵活掌握。权变理论将企业看作是一个开放的系统，究竟应采用何种组织结构，应视企业具体情况而定，不可能有普遍适用的结构模式。赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和内部选择两方面因素，将传统的企业组织结构分为高度集权制、直线职能制、矩阵组织制、多分部制（又称事业部制）四种类型。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，传统组织结构遭遇了越来越多的挑战，这种挑战不仅来自于管理理论研究领域，也同样来自于管理的实践。 1 传统组织理论的分析 1.1 古典组织理论分析 古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯?韦伯发展起来的
官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。 泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念，④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。“组织理论之父”马克斯?韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。马克斯?韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。马克斯?韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。 古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排
组织概述 一、组织的含义 ?在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而建立的组织结构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源的载体。 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程。 二、组织的构成要素 ?目标目标是组织的第一要素，它决定了组织活动内容和活动方向，决定了组织内的机构设置、人员配备、权责划分。 ?人员人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素。人的素质以及人与人之间的关联状态决定了组织的功能。 ?物财经费、场所、设施、设备等各类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础，是各类组织不可缺少的要素。 ?信息信息是组织中最活跃的要素，管理中决策、指挥、监督、控制、协调等职能，本质上都是信息的获取、加工处理和利用。 ?机构机构是组织的实体，是组织目标的载体。组织机构相应地由纵向不同层次、横向不同部门组成。组织机构体系的设置及权责划分是否合理、明确，是影响组织效率的关键性因素。 ?职位职位以工作为中心而设置，不受人的因素的影响，也就是我们所说的“因事设职”，而不是“因人设职”。职位数量明确具体，任何职位都可归于相应的职位系列和职位等级。 ?权责从本质上看，任何组织都是一个相对封闭的权责结构和体系。 ?程序程序反映组织活动的动态过程，是对组织活动过程成功经验的概括与总结。 ?规制即组织的规章制度，规制对组织机构及其成员具有普遍的约束力，规制是否健全完善是一个组织成熟度的重要标志。 三、组织的类型 ?按组织的性质分类 经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织 ?按组织的形成方式分类 正式组织、非正式组织 ?按社会功能分类 以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织、模型维持组织?企业组织的分类 作业组织、管理组织、财产组织 正式组织与非正式组织的关系： 正式组织：源于组织设计，目的是建立合理的组织机构，规范组织成员的关系。 以效率、成本、理性为原则。 非正式组织：由于工作性质相近、社会地位相当、观点基本相同，或性格、爱好及感情相投，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则，使原来松散的群体渐渐成为固定的非正式组织。 以感情和融洽的关系为准则 非正式组织的作用： ?积极作用：
关于组织架构调整及制度流程配套方案 背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编； 2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关
键点归纳后进行设置部门。 2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。 意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作； 意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。 意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。 4）企业发展部：新设部门，职权范围为负责公司级接待工作；对外联系联络，开拓维护政府脉络。 意见：据了解，该部门为非常设部门。因其职能可被包容，在新的组织机构框架设定中应出现常规常设部门。 5）营销部：承担公司项目策划、规划设计、营销职能。 意见：营销部应从土地信息获取、土地调研评估、参与招拍挂到项目规划设计、个案整体包装推广、销售控制等多个方面发挥作用，因此目前部门设置不合理，人员专业配比亟待改进。 6）建设开发部：兼顾工程项目管理、成本预算管理、园林现场管理以及报批报建职能。 意见：部门应该拆分，部门内结构应该严格按照开发量配置人员。 二、提议调整后组织架构图 1、调整思路 符合公司短期项目开发及管理目标，同时结合公司跨越式发展规划，设计精
项目管理组织机构图和职 责 Prepared on 22 November 2020
编辑单位：广东开平建安集团有限公司编辑日期：2012年12月1日
目录
一、项目管理组织机构 针对本工程的特点，我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示： 2、主要岗位人员如下： 项目经理：谢柱满 项目技术负责人：司徒文欣 项目副经理：余振威
质检员：周俊豪 安全员：方永坚 材料员：林朝辉 测量员：黄建勋 计划统计：苏家贤 总务员：林震阳 二、各岗位主要职责 1、项目经理 （1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。 （2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。 （3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。 （4）、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进步，搞好成本控制，提高综合经济效益。 （5）、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关。
（6）、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作。 2、项目副经理 （1）、配合项目经理，具体组织工程项目的施工，主管工程管理部、安全质量部、物资设备部、对项目经理负责。 （2）、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系，保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。 （3）、负责协调组织工程项目施工，保证施工正常进行。 （4）、科学组织施工，及时组织编制进度计划安排及资源调配方案，组织参与提出合理化建议与设计变更等重要决策。 （5）、负责组织推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，保证工程进度，节约工程成本。 （6）、负责组织有关部门制定项目环保规划、措施，定期环保工作检查，确保环保工作落到实处。 （7）、负责施工现场环境保护、文明施工、综合治理等工作，严格执行当地建筑施工方面的有关规章制度。
组织结构的类型 再谈类型之前先说一下对组织结构含义的认识。组织结构既在组织之中的员工结构，包括：生产工人、工程技术人员、管理人员、服务人员。 1.直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。 特点：不设职能机构。上级对下级有直接的一切职权，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权分明；③决策迅速、指挥及时、工作效率高；④管理成本低。 缺点：①组织规模大时，管理者负担会很重。②有违专业化分工的原则；权力过分集中，易导致权力的滥用。 适用于小型组织。 2.职能型组织结构 又称多线型组织结构。 特点：在组织内设置若干的职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 优点：①管理工作分工较细，利于提高专业化程度；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①最大缺点：协调性差。多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化，眼光会变得狭隘。 那么这种原始意义的职能制呢没有什么现实意义。 3、直线职能制组织结构（现实中运用最广泛的职能形态，直线职能制仍被我国绝大多数企
业采用。） 直线职能制组织形式，是既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统；以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又加强了专业化管理。 缺点： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。 适用于中型企业，eg:目前我国大多数企业，甚至机关、医院、学校。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。那么它的主要特点是在直线职能制的框架基础上，设立独立核算、自主经营的事业部，即我们常见的“分公司”；企业总部呢主掌决策，那么用八个字概括事业部的主要特点即为“集中决策、分散经营”；这是在组织领导方式上由集权向分权转化的一种改革。 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1）责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2）最高层摆脱日常管理事务，集中精力做好决策和规划3)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；4)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出综合管理人才。 主要缺点：1)事业部局部利益和公司总体利益不易协调2)机构重叠，成本高，浪费；3)分权带来的负面作用，可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部急于追求短期性的成绩，对于大量长期投资很难迅速决策。 不算缺点，算特点：对管理者要求高，需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高 适用于面对多个不同市场的大规模组织，比如说很多设立跨国公司的大企业。
优点是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。 从管理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。在人数不多的小企业或信息需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与沟通过程，有助于产生较高的组织工作效率与效益。 2，职能型组织结构与管理结构 第二种基本的企业组织结构与管理结构是职能型组织管理结构。职能型组织与管理结构是在直线型的基础上，将最高管理者与中层管理者的管理工作按照其职能不同，划分成几个部分，分别由不同的管理者来管理的一种组织管理结构。 在职能型组织管理结构下，一个下级可能需要面对两个或多个专业分工不同的上级，从他们那分别接受不同专业范围内的不同工作指令，但所有这些工作指令都是由这一个
下级独立完成。与此相对应的管理沟通模式,在大多数情况下,以链型与轮型交织在一起的链轮混合型沟通渠道模式居多。 链轮混合型沟通渠道模式是混合型沟通渠道模式的一种。它是指在一个大的沟通渠道模式中，分别包含了一两个或多个链型与轮型沟通渠道小模式的沟通渠道模式。例如，由最高管理者往下时是轮型沟通渠道模式，一个管理沟通中心连接着多个管理沟通节点；而在最高管理者与最低管理者之间有时又是利用链型管理沟通渠道模式在逐层传递信息；具体到了最低管理者管理其下属时，其管理沟通模式又变成了一个人面对许多人沟通的轮型沟通渠道模式，等等。 链型和轮型管理沟通渠道模式，多链型和多轮型管理沟通渠道模式，以及由它们混合而成的链轮混合型沟通渠道模式，都有一个共同的特点，那就是它们的沟通在方向上,基本上属于上行或下行沟通，同一层级之间的平行管理沟通比较少或没有，交叉沟通没有被纳入沟通设计内容。从理论上讲，它们都主要适用于管理比较简单明了的规模比较小的企业。 职能型组织管理结构,有时也会对应着梯型、多梯型或类似梯型的管理沟通渠道模式。如企业设立一总经理，下设分管业务与财务的两名副总经理，两名副总各自再分管理三至五个大的部门，而副总与副总之间，部门与部门之间，又存在着平行的管理沟通。一旦企业中同一层级中规定必须存在着平行方向的管理沟通，以协调相关部门的运作，则完全可以认为,该企业管理沟通模式中,存在着梯型或类似梯型的管理沟通。
项目管理组织结构的基本形式 1、直线型组织结构 特点: a、结构的直线性:直线型组织结构在上下层之间是直接纵向联系，没有隔层的纵向联系，不同层次没有交叉关系，同一层次的各部门间没有横向关系，这就是结构的直线性。 b、命令的唯一性:在命令的传递上，任何部门只能指挥它的直接下级，不能指挥其他同级部门的直接下级，也不能跨层次指挥;而任何部门只接受它的直接上级的命令，不接受其他上级部门的交叉命令，也不能跨层次接受命令，这是命令的唯一性。 适用:纯粹的直线型组织结构一般只适用于规模较小、生产过程简单的企业，不适用于生产过程复杂、管理任务繁重的大规模的现代化企业，也不适于构成现代组织，如企业、项目组织、学校等。 一般情况下，较为简单的、分布地点相对集中的、专业
跨度不大的设备工程项目的监理，其监理机构的设置可以考虑采用这种形式。 在直线型组织结构的基础上，演化出多种组织结构形式，如职能型组织结构、项目型组织结构、事业部制式组织结构等。以下对前两种组织结构形式进行简单说明。 (1)职能型组织结构 职能型组织结构特点: 自上而下实行垂直领导，指挥与管理职能基本上由主管领导独立执行，各主管人员对所属单位的一切问题负责，不设职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。 职能型组织结构的优点:决策迅速、命令统一、机构简单、权责分明、组织稳定; 职能型组织结构的缺点: 组织缺乏弹性，下级对上级绝对服从，缺乏民主，容易造成独断专行。同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围
的全部业务，对主管领导者在管理知识和专业技能方面要求较高。 在这种组织系统中也会有项目，项目的实施一般总是需要各职能部门的共同配合，共同完成。在这种情况下，项目管理实施小组的组织并不十分明确，各职能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各职能部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。 (2)项目型组织结构 项目型组织结构特点: 在项目型组织结构中，每一个工作部门同样只有唯一的一个上级领导或上级部门，即上下级之间是直线型的领导与被领导的权责关系，一级服从一级，上级工作部门在所管辖的范围内对直接下级具有直接的指挥权，下级部门必须绝对服从。 项目型组织结构中的工作部门一般是按项目综合设置的，部门主管人员(项目管理)要监管各种管理业务，一切由个人决定。项目型组织结构中的每一个工作部门，只有唯一
项目管理与组织结构 在一个持续经营的企业中，往往同时存在着运行管理（OPERATION）和项目管理（PROJECT）这两种主要的管理模式，一些经营管理活动经常采用项目的方式来实现，因此项目管理本身的组织管理方式必然要受到企业的组织结构的影响，不同的企业组织结构、不同的项目组织方式，在项目管理上都有不同的特点。 就组织系统而言，一般可以认为有两种模式，一种是基于职能的划分方式，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线；另一种是基于项目的，每一个部门或项目组负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束，这种模式在建筑行业比较典型。在基于职能的组织模式中，也存在项目管理，但往往是局限在职能部门内的，当项目跨越职能部门时，就会出现四种可能的情况： 1、各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理。这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。 2、由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱距阵结构。 3、在上述弱距阵结构的基础上，指定其中的一名协调人作为项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权利安排参加者们的工作。由于项目经理的出现，使项目管理得到了一定程度上的保证，会大大提高项目的工作效率，这种组织结构被称为平衡距阵结构。 4、在上面平衡距阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。由于有了专门的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展，项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构也称为强距阵结构。 上述四种项目组织的方式都可能会出现在基于职能式的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种距阵式结构中，跨越部门的项目组织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾原部门和项目两方面的任务，时间得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多地实现自己所期望的目标，而从整个项目的角度来说，可能更关注整体最优而牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度和企业文化。这是企业高层领导者需要认真考虑解决的问题。
企业管理模式 与 组织结构分析 管理理念： 与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会 管理目标： 实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，处罚为辅，使企业发展更快
企业内部管理模式（整体方案） 管理理念： 与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会 管理目标： 实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，经济处罚为辅，使企业发展更快 7S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、节约 公司整体 1.建立完善的企业管理制度，参与部门（生产、品质、行政、管理部、物控） 2.同时建立完善的奖惩制度 3.各部门主管按照公司管理制度结合部门实际情况，修订部门管理制度 4.所有管理制度须和员工达成共识后方能执行下去！ 5.注意：部门管理制度与公司管理制度发生冲突时往往选择公司管理制度 6.做到行政问责制，落实责任，有责必纠的思想（管理层负连带责任） 7.企业须推行7S现场管理法则与制度化管理方可使企业更成熟 8.建立完善的质量管理体系，推行质量管理，提高产品质量 生产管理部 1.各部门主管应该在每半个月对自己部门的员工进行一次质量管理培训，培 训内容包括（员工质量意识的提高，怎么控制生产现场的品质，怎样对自己生产出来的产品进行自检、互检，7S现场整理工作，保持工作等相关的培训） 2.部门主管应该在早会时应该明确当天生产任务，并且告知所生产产品以往 出现的不良情况，及在生产过程中要注意的问题（注重细节） 3.部门应该明确产品单价，明确当天生产任务并建立绩效考核办法
4.出现批量不良品时，应立即停机并区分不良品，做好产品状态标识，通知 技术人员、部门主管、品管部相关人员到现场处理问题，并把设备调整正常后，由品管部、生产部相关人员签字确认后方可开机（线）生产 5.首件产品必须由生产现场管理人员进行打样确认合格后送检至品管部进行 检验，合格后签字生产，不合格退回生产部重新打样，直到合格为止 6.所有首件产品无品管员签字而私自生产者，对该班组管理人员进行处罚， 生产部承担该产品所有质量问题 7.生产出来的产品要及时做好状态标识，注明生产时间、产品订单号、货号、 规格、作业员等相关信息 8.对自行发现的有不合格品的产品要及时进行返工，并报品管部 9.品管部在抽样检验时发现不合格品时，开出的不合格项报告要及时填写并 对该批次产品进行返工 10.对不合格项的报告填写完后及时交回品管部（开单时间到收回时间48小 时） 11.不合格项报告遗失的由当班生产管理人员对其遗失人进行处罚 12.挑选出的不合格品按照品管部签发的《不合格项管理制度》执行，上报至 品管部 13.所有报废品按照品管部签发的《报废管理制度》执行，由生产部进行处理， 品管部、行政部、物控部进行监督实施，对私自报废的人员进行处理（报废产品必须填写报废申请单） 14.生产工艺有所变动时，要通知技术、品管、物控备料，技术、品管对该过 程全面跟踪监控 15.所有监控点按照ISO9001-2008质量管理体系要求执行 16.建立相关管理制度及每月的质量目标
华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。 截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下： 华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。 全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 公司治理架构 华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。 董事会 董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为： ?对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 ?审批重大的财务决策与商业交易活动。 ?审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 ?建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。 ?对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 ?对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。?首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。 ?批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。 2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。 董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。 审计委员会 审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括： ?评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。 ?审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。 ?审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。 ?与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。 审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。 财经委员会 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。其具体职责包括： ?审议公司的中长期发展规划，负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核。 ?评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括：资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。
编辑单位：广东开平建安集团有限公司编辑日期：2012年12月1日
目录 一、项目管理组织机构 (2) 1、具体管理组织机构如下图所示： (2) 2、主要岗位人员如下： (2) 二、各岗位主要职责 (3) 1、项目经理 (3) 2、项目副经理 (4) 3、项目技术负责人 (5) 4、施工员 (5) 5、质检员 (6) 6、试验员 (6) 7、材料主管、材料员 (7) 8、安全员 (7) 9、后勤部 (7)
一、项目管理组织机构 针对本工程的特点，我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示： 2、主要岗位人员如下： 项目经理：谢柱满
项目技术负责人：司徒文欣 项目副经理：余振威 质检员：周俊豪 安全员：方永坚 材料员：林朝辉 测量员：黄建勋 计划统计：苏家贤 总务员：林震阳 二、各岗位主要职责 1、项目经理 （1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。 （2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。 （3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。 （4）、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进
步，搞好成本控制，提高综合经济效益。 （5）、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关。 （6）、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作。 2、项目副经理 （1）、配合项目经理，具体组织工程项目的施工，主管工程管理部、安全质量部、物资设备部、对项目经理负责。 （2）、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系，保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。 （3）、负责协调组织工程项目施工，保证施工正常进行。 （4）、科学组织施工，及时组织编制进度计划安排及资源调配方案，组织参与提出合理化建议与设计变更等重要决策。 （5）、负责组织推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，保证工程进度，节约工程成本。 （6）、负责组织有关部门制定项目环保规划、措施，定期环保工作检查，确保环保工作落到实处。 （7）、负责施工现场环境保护、文明施工、综合治理等工作，严格执行当地建筑施工方面的有关规章制度。
公司组织架构与企业战略的关系企业战略和组织结构关系的提出是在19世纪60年代，由著名的管理学家钱德勒设计，其主要关系在于环境决定战略，组织结构适配战略的思想。 开创了企业战略与组织结构关系的新思维。 一般来说，企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织产生作用。 组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障，为了企业战略对组织结构进行必要的调整，是现阶段越来越多的企业采取的手段之 一。 经过长期的管理实践，现代企业已经总结或设计出了若干与企业发展相匹配的组织结构，主要有职能式，事业部式，矩阵式和动态调整式的组织设计模型，中小型企业一般多采用职能式的组织架构，董事长垂直领导各职能部门，这样的设计可以明快的适应市场的步调。 市场环境决定组织发展，企业战略是企业对未来把发展的整体动态谋划，也是企业为获取竞争优势所必须才通用的行动构成，以促成组织的变革。 企业当前的战略涉及企业和环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定，因此战略管理的指导性和前瞻性尤为重要。 这一切的设计都源于企业组织架构的变革和快速的适应，因此开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力已成为企业的战略需求。 企业的组织架构是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。 企业组织结构包括企业治理架构、企业组织架构、企业流程架构。 企业的战略发展对企业治理结构的要求非常高，一个快捷高效的流程架构对战略的实施和成效起着决定性的影响。
在战略实施上，要求企业有清晰的治理结构。 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的反映，企业可以通过选择和执行一种基本的影响产业中的组织效应。 以改善和加强企业的相对竞争对位，获取市场竞争优势。 通过组织架构反映价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。 随着网络化数字时代的开始，无形资产推动了财富的创造，这个时候的企业竞争主要由人力资本和智慧资本来制胜，这也就是战略人力资源。 因此组织架构设计必须高效的创造和交换宝贵的无形资产，让其增值来获取利润，通过重塑组织以调动人力资源的再一次开发。 关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，关注企业外部，强调战略是一个产业结构的分析。 因此关注企业内部，强调核心能力的构建——组织执行能力的提升，创造优势互补的企业有机群体。 企业战略影响组织架构的两个方面，一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门权限的设计。 二是战略重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程序的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间的相应调整。 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营活动中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略，反过来，组织结构还一定程度上对战略的实施和制定起到一定的限制作用。 企业战略和组织结构有效结合，对各种组织的优缺点进行波特五力模型分析，决定企业在不同的阶段采用什么样的战略。 另外也要对叶期的价值链进行分析。 验证组织架构是否适应企业战略的发展。
项目管理组织机构 图和职责
编辑单位：广东开平建安集团有限公司编辑日期： 12月1日
目录 一、项目管理组织机构 .........错误!未定义书签。 1、具体管理组织机构如下图所示：错误!未定义书签。 2、主要岗位人员如下： ...错误!未定义书签。 二、各岗位主要职责............错误!未定义书签。 1、项目经理 ................错误!未定义书签。 2、项目副经理 .............错误!未定义书签。 3、项目技术负责人 ........错误!未定义书签。 4、施工员 ..................错误!未定义书签。 5、质检员 ..................错误!未定义书签。 6、试验员 ..................错误!未定义书签。 7、材料主管、材料员......错误!未定义书签。 8、安全员 ..................错误!未定义书签。 9、后勤部 ..................错误!未定义书签。
一、项目管理组织机构 针对本工程的特点，我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示： 2、主要岗位人员如下： 项目经理：谢柱满 项目技术负责人：司徒文欣
项目副经理：余振威 质检员：周俊豪 安全员：方永坚 材料员：林朝辉 测量员：黄建勋 计划统计：苏家贤 总务员：林震阳 二、各岗位主要职责 1、项目经理 （1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。 （2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。 （3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。 （4）、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进步，搞好成本控制，提高综合经济效益。 （5）、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关。 （6）、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指
项目管理组织结构的类型及比较
项目管理组织结构的类型及比较 组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是一个动态的管理过程。就项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要使组织活动有效地进行，就需要建立合理的组织结构。 在建立组织结构时，必须注意以下五个基本原则：一是组织结构必须反映公司的目标和计划；二是必须根据工作任务需要来设计组织结构；三是必须能保证决策指挥的统一；四是必须有利于全过程及全局的控制；五是必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。 除了上述一般组织的设计原则，项目的组织结构还必须遵守以下特殊的组织原则：一是项目的性质和规模。项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求。二是项目在公司中的地位与重要性。由于公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目对公司效益的影响不同，对于特别重要的项目，公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现，而对于那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一部门去自行组织。 根据以上项目组织结构的设计原则，项目管理中常见的组织形式有以下三种类型： 一、职能式组织结构
层次化的职能式组织结构是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，而这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门。该部门的负责人就是这个项目的行政上级。 这种结构的优点是：首先，在人员使用上具有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级，该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员，而且技术专家可以同时被不同的项目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。 这种结构的缺点：一是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难；二是这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑；三是职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的；四是调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高，项目任务不会被视为是他们的主要工作，有的甚至将项目任务当成额外的负担；五是在这种组织结构中，有时会出现没有一个人承担项目的全部责任，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，最终导致协调困难的局面，这种困难局面会对客户要求的响应变得迟缓和艰难。 二、项目式组织结构
企业战略管理与组织结构调整 【内容摘要】企业战略对于一个企业来说是至关重要的，决定着企业的发展的方向，及发展前景。是企业前进的指向标，导航塔。同时也影响着企业各个机构运营状态，贯穿于企业发展的各个阶段，是企业前进与发展的重中之重，而在这其中企业战略与组织结构的关系更是关键，因此把握好企业战略与组织机构之间的协调与配合，是决定企业战略能否发挥最大效应的关键。 一、企业战略管理在企业发展中占主要地位 1.1企业战略管理的意义 企业的战略意义是由企业发展战略特征决定的。从企业未来发展的角度来看，战略管理表现为一种定位；而从企业过去发展历程的角度来看，战略管理则表现为一种模式。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。什么是战略管理？战略管理是指企业为了企业的长期的生存与发展，依据确定的企业使命，在充分分析企业内部条件及外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 研究企业管理战略管理就不能不提及被西方舆论界誉为, “战略教父”的迈克尔·波特教授有关战略的阐述。波特教授认为只有战略才能产生持久的竞争优势。他特别强调，如果你想在根本上打败你的对手，赢得竞争优势，就一定要制定一个符合自身企业发展情况与价
值理念的战略规划，取得开发市场的先机。对于市场与行业来说，战略性的胜利是至关重要的，并且是最容易赢的机会的，因此在战略上制定相对正确科学的方向是企业发展与前进并获得成功的良好开端。并且，市场机会越多，领域越宽广，经济活力越强的地方，战略的重要性体现的越明显。香港，新加坡韩国等一系列国家与地区的崛起则提供了一个成功的先例他们懂得充分利用市 场变化及经济发展活力，发挥自身优势。而这些也为我国在改革开放，经济全球化的大环境上提供了较为成功与先进的经验。要充分分析我国所处在的经济全球化，贸易大发展，各国间经济联系愈发紧密，跨国公司不断发展的情况下，积极发展企业自身优势较强的产业，加大竞争实力，提高自主科研能力，加快经济转型，提升自身竞争力。 1.2战略管理作用 战略管理学的发展从职能化的管理轴向战略性的管理是现代化企业管理的一次飞跃，对提高企业经营绩效有着极其重要的作用。正因为如此，从20世纪70年代中期开始，西方发达国家（主要是美国）中的大中型企业越来越多地实行战略管理，并在企业组织结构中建立有效的战略管理系统。企业管理在企业中占据越来越重要的地位，不仅能够帮助最高层管理层进行战略性决策，同时加强企业适应变化能力，许多公司都开始采用企业战略管理思想不断改善战略制定及管理经营方面，并获得较好的效果。 二、组织结构关系