第五章薪酬管理
第二节薪酬制度设计
第一单元不同类型制度的设计
【知识要求】
一、薪酬制度
【薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和，也称为内部劳动规则，是企业内部的“法律”】
【薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明，其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构，还包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等】
【薪酬制度大体上是通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的】
【薪酬制度中必须明确的内容有：工资分配政策一原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法和其他规定等】
二、薪酬制度类型
工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报，即企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等因素所给予的相应的回报和答谢。
现代企业的薪酬制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。
从横向分类看，薪酬制度又是各种单项薪酬制度的组合，包括工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度。其中最主要的是工资制度。
（一）岗位薪酬制
岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬支付的薪酬制度。它代表了薪酬制度发展的主流，为越来越多的企业所应用。
岗位薪酬制的最大特点就是薪酬的给予“对岗不对人”，薪酬水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的薪酬，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。
1、岗位薪酬制的特点
(1)根据岗位支付薪酬。【比较准确地反映员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”的原则】
(2)以岗位分析为基础。【岗位薪酬的制定必须有严密的、科学的岗位分析，并以此为基础进行严格的岗位评价，按照岗位评价的结果将企业的岗位进行等级排列】
(3)客观性较强。
2、岗位薪酬制的主要类型
岗位薪酬制主要分为两类，一是岗位等级薪酬制，二是岗位薪点薪酬制。
岗位等级薪酬制是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定薪酬等级的薪酬制度。岗位等级薪酬制有两种主要的形式：一岗一薪制和一岗多薪制。
（1）一岗一薪制
概念：一岗一薪制是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。
适用：专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。
特点：岗内没有薪酬等级，员工上岗时采取“试用期”或“熟练期”的办法，期满经考核合格，就可以按岗位工资标准获得工资收入。
●岗位工资反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部的工作和相应的报酬差别。
●不存在升级问题，员工只有在变动工作岗位时，即到较高等级的岗位工作时，才能提高自己的工资水平。
评价的具体内容：岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件等。
（2）一岗多薪制
概念：一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之问的劳动差别的岗位工资制度。
适用：岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。
特点：同岗位的薪酬，因技能水平不同，岗位技能综合系数不同；同技术水平的员工，因所在的岗位不同，岗位综合技能系数也不同。
评价内容：以岗位对上岗员工最低的技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的岗位系数为基本系数；
再根据岗位对上岗者较高的技能要求来确定技能附加系数。岗位基本系数与技能附加系数之和即为岗位技能综合系数。
概念：薪点薪酬制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。
主要特点：薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。
它的内涵和外延以及基本操作过程与岗位等级工资制相似，但是它在实际操作中更为灵活。
员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。
（1）岗位薪点的确定。（2）个人薪点的确定。【员工分为普通员工、主管人员、技术人员等；业绩表现】（3）加分薪点数确定。
【企业在确定薪点值时，可以将薪点值分为基值和浮动值两部分，基值由企业的整体经济效益确定，而浮动值由部门的生产经营状况决定】
薪点薪酬制有以下的优点：
（1）使薪酬分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；
（2）比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜
（3）浮动值的确定，要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。
（二）技能薪酬制度
概念：它是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调根据员工的个人能力提供工资。
1、技能薪酬制的前提：要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，还需要做好如下工作：
(1)明确对员工的技能要求。
(2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系
工作抽样调查就是一种常见的测试方法，它能够比较真实地反映员工的能力，这种方法还需要与其他方法相结合，如口试、笔试、现场展示等。
(3)将薪酬计划与培训计划相结合
3、技能薪酬的种类
（1）技术薪酬
技术薪酬是以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。
【适用一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多企业对等级较低的工作岗位也采用了这种工资制度】
【优点它能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业】
【缺点工资费用日益增加】
（2）能力薪酬
能力薪酬主要适用于企业的专家人员和主管人员，属于“白领”薪酬。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。
（1）基础能力为基础的薪酬：基础能力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力,但是这种能力并不是企业的竞争优势所在。
（2）以策略能力为基础的薪酬：策略能力是指非常难以得到的、能够影响企业竞争优势的、在本质上有一定策略性的能力。
【策略能力薪酬是一种新生的薪酬制度，它的发展得益于近年来逐渐兴起的有关“核心竞争力”问题的讨论。所谓的“核心竞争力”不是指企业在某些产品或某一市场上的竞争能力，而
是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力，这种能力使得企业具有某种竞争优势】
以策略型能力为基础的薪酬有以下两个特殊之处：
一是这种制度的设计、制定过程是自上而下的；二是薪酬的给予对象主要是管理者和专家人员。
（三）绩效薪酬制
绩效薪酬的概念：从本意上来说，绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件薪酬制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整以及增发的奖励性薪酬。
1、绩效薪酬制的特点
（1）注重个人绩效差异的评定。绩效薪酬假定这种绩效的差异反映了个人能力和工作动机方面的差异。
（2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和下级评定的做法比较少，即使企业使用了同级评定和下级评定，这两种评定方式所占的分量也是比较轻的，不如上级评定所占的分量重。
在绩效矩阵中，员工薪酬增长的规模和频率取决于两个方面的因素：
一是个人的绩效评价等级；
二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间(或在企业内部的平均工资水平)的比较比率。
绩效矩阵的作用
一是可以给企业在员工加薪方面提供依据；二是可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平；三是为了有效地控制报酬成本，要关注绩效评价等级的分布。
3、绩效工资制的不足
(1)绩效工资制的基础缺乏公平性；(2)绩效工资过于强调个人的绩效；(3)如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
4、现在企业主要的绩效薪酬形式
（1）计件薪酬制（计件工资制）
概念：计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。
特点：较为客观、准确地反映员工实际付出的劳动量和不同的员工之间的劳动差别
适用：生产性的企业或部门大都采用计件薪酬。
（2）佣金制(提成制)
佣金制又称提成制，是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。
特点：较为客观、准确地反映员工实际付出劳动量和不同员工之间的劳动差别
决定营销人员的薪酬量的变量主要有两个：
一是营销人员在一定时期的销售量；【这一销售量可以是销售产出量，可以使销售收入量，也可以是实现的利润量】
二是提成比例。
优点：一是充分地调动营销人员的营销积极性；
二是可以使营销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性，从而对营销人员有一定的激励作用。
缺点：它使营销人员和企业之间产生较大的离心力，造成不利的后果：
一是企业创造的收入过多地依赖营销人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化；
二是增大了企业生存和发展的不可控制性。
（四）其他薪酬制度
1、管理人员的薪酬制度（构成）
(1)基本工资：是管理人员的工资体系中最基本也是最重要的部分，因为其他工资项目的确定，比如奖金、红利、福利津贴都是根据基本工资的多少来进行确定的。
(2)奖金和红利：是工资体系中的弹性部分，它们与管理人员的工作绩效之间的联系最为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。
(3)福利与津贴：主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等。
2、经营者年薪制
概念：经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度(通常为一年)为时间单位确定经营者(主要是企业的厂长、经理，即法人代表)的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入(可变工资)的一种工资制度。
年薪制一般由固定薪酬+可变薪酬（浮动薪酬）两部分构成。
（1）固定薪酬：水平取决于“经营者市场”形成的市场工资率和企业的支付能力；
（2）可变薪酬(浮动工资)：水平主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。
（3）在总的年薪收人中：浮动收入大于相对固定的收人。
年薪制特定的内涵：
（1）实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；
（2）经营者的年薪与员工薪酬制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；
（3）年薪不在员工工资总额内列支，固定薪酬从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出；
①健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。②明确的经营者业绩考核指标体系。③健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。
（2）年薪制的组成形式
①基本工资加风险收入。
基本工资主要根据市场工资水平和企业经济效益水平、生产经营规模以及企业员工平均工资水平而定。
基本工资总额确定后，按月预付。
风险收入按照基本工资的一定倍数支付，具体倍数根据年终企业完成的经济效益情况、生产经营责任大小、风险程度等因素确定。
年薪是预付性质，考虑风险报酬。
②年薪加年终奖金。
根据企业规模、经济效益水平、经营者的能力、员工平均工资水平而定。
年薪确定后按月支付。奖金视年视年终经济效益的各项指标的完成状况而定。
奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬。经营者如果没有完成聘任合同所规定的经济效益目标，应自动辞职或被解聘。
（3）年薪的水平确定
经营者年薪水平是指与企业的员工平均工资水平的比例关系。在确定年薪水平时，应注意以下几点：
①经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的倍加，所以经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。
②年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才。
③得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的。
3、团队薪酬制
团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互负责、相互尊重。团队分为平行团队、流程团队、项目团队等。
团队薪酬的主要组成要素：基本薪酬、激励性薪酬、绩效认可奖励。
主要组成要素平行团队流程团队项目团队基本薪酬主要基于员工的个人工作，而非团队工作宽带薪酬体系传统组成部分
激励性薪酬不是一个明智的选择支付相同金额的激励性薪酬应该按照基本薪酬的相同比例来支付
绩效认可奖励货币性奖励和非货币性奖励；非货币性奖励比较常用。【非货币性的奖励用来认可优良的业绩表现；货币性奖励用来认可优良的工作结果】
(3)团队工资的设计应该注意的问题
①平行团队薪酬制度的设计。【平行团队通常不使用激励性薪酬形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用】
②流程团队的薪酬制度设计。【基本工资应该是团队工资结构方案的关键，可以采用技能工资制。预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节】
③项目团队薪酬制度的设计。【基本工资在项目团队的工资结构中属于传统组成部分。项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性工资】
项目团队薪酬方案中采用激励性薪酬有两个弊端：
一是项目团队的工作通常比流程团队的工作更难量化；
二是项目团队工作中的可变因素较多，如竞争策略的改变、新技术的引进等都可能会导致预先设定的目标作废，甚至使整个项目半途而废，使得薪酬方案更加复杂。
所以，要避免使用过多的激励性工资。
三、薪酬制度设计的内容和方法
（一）薪酬水平及其影响因素
薪酬水平是指企业一定时期内所有员工的平均薪酬。
它是由企业的薪酬总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：薪酬水平=薪酬总额／企业平均人数
薪酬水平的影响因素为：
1、企业外部影响因素
（1）市场因素
②劳动力市场。【一是劳动力市场的平均薪酬水平: 主要帮助企业确定其薪酬水平的下限，企业设计薪酬制度时，一般要让其薪酬水平高于或略高于市场平均薪酬水平以吸引潜在的求职者。二是竞争对手的薪酬水平:主要是帮助企业在与竞争对手竞争的过程中，取得人才的优势，即以高于竞争对手的工资吸引高素质的人才】
（2）生活费用和物价水平
（3）地域的影响
（4）政府的法律、法规【企业必须在政府法律、法规的框架内进行，比如国家、地方政府对最低工资水平的规定、对加班加点的付薪规定等】
2、企业内部影响因素
（1）企业自身特征对薪酬水平的影响。
【企业的特征主要包括企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段等】
【研究表明，处于起步期和成长期的企业更愿意以较高的薪酬来吸引高素质的人才，其薪酬水平在同行业中一般要高于处于其他发展阶段的企业】
（2）企业决策层的工资态度。企业薪酬水平的选择在很大程度上是由董事会或是经营领导班子决定的。
（二）薪酬结构及其类型
1、薪酬结构
薪酬结构有广义和狭义之分。
（1）广义的薪酬结构：是指薪酬各组成部分的构成项目及各自所占的比例，比如货币薪酬与非货币薪酬的构成、直接薪酬与间接薪酬的构成比例等；
（2）狭义的薪酬结构：指员工薪酬体系的各构成项目及各自所占的比例。
（3）一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益薪酬、业绩薪酬、奖金等
2、薪酬结构类型
结构类型特点具体形式优点缺点适用范围
以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）员工的薪酬主要根据其近期劳
动绩效来决定。
计件薪酬、销售提成
制、效益薪酬
激励效果好
只重视眼前效益，不重视长期发展，没有
学习新知识、技能的动力；只重视自己绩
效，不重视与人合作、交流。
工作任务饱满，有超负荷工作的必
要；绩效能够自我控制，员工可以
通过主观努力改变绩效等。
以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）员工的工资主要根据其所担任
的职务(或岗位)的重要程度、任
职要求的高
低以及劳动环境对员工的影响
等来决定。
岗位薪酬制、职务薪酬
制
有利于激发员工的工
作热忱和责任心
无法反映在同一职务(或岗位)上工作的
员工因技术、能力和责任心不同而
引起的贡献差别
各工作之间的责、权、利明确的企
业。
以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）员工的薪酬主要根据员工所具
备的工作能力与潜力来确定。职能薪酬、能力资格薪
酬及我国过去工人实
行的技术等级薪酬制
度。
有利于激励员工提高
技术、能力
忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度
等因素，企业工资成本也比较高。
技术复杂程度高、劳动熟练程度差
别大的企业，或者是处在艰难期，
急需提高企业核心能力的企业。
组合薪酬结构（组合薪酬制）组合薪酬结构，其特点是将薪酬
分解成几个组成部分，分别依据
绩效、技术和培训水平、岗位（或
职位）、年龄和工龄等因素确定
薪酬额。
岗位技能薪酬、薪点薪
酬制、岗位效益薪酬。
全面考虑了员工对企
业的投入
各种类型的企业
1、薪酬等级
薪酬等级主要反映不同岗位之间在薪酬结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使薪酬等级与岗位等级一一对应。
2、薪酬档次
由于同一薪酬等级的员工在能力上有差别，在实际薪酬管理中企业可根据员工的能力、绩效等情况，将薪酬等级进一步细分，即将同一薪酬等级划分成若干个档次。
3、薪酬级差
薪酬级差是指不同等级之间薪酬相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。
【薪酬级差反映了岗位之间的差别】
【同等级中档次之间的薪酬差别反映了员工能力之间的差别】
【工资薪酬的大小与工资等级的划分方式、等级数量有直接关系】【分层式薪酬等级类型：薪酬级差小一些；宽泛式薪酬等级类型：薪酬级差大一些。】
4、浮动幅度
浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。
5、等级重叠
（1）等级重叠是指各个相邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度。
（2）一般来说，各个薪酬等级薪酬浮动的幅度越大，等级重叠度也就越高；反之亦然。
（3）分层式薪酬等级设计：各个薪酬等级之间几乎没有重叠；
（4）宽泛式薪酬等级设计：各个薪酬等级之间存在等级重叠问题。
四、薪酬制度设计的原则
（一）公平性原则
按照亚当斯(J．S．Adams)的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。
1、横向比较
即员工将自己所获得的报酬(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与自己的投入(包括教育、努力以及耗用在工作上的时间等)的比值与组织内其他人做比较，即将Op／Ip，与Oc／Ic做比较。式中：Op─自己所获报酬的感觉；
Oc─自己对他人所获报酬的感觉；
Ip─自己对个人所做投入的感觉；
Ic─自己对他人所做投入的感觉。
若Op／Ip 2、纵向比较 就是员工将自己目前所获得的报酬与目前投入的努力的比值，同自己过去所获得的报酬与过去投入的努力的比值进行比较，只有前者大于或等于后者时，他才感觉到是得到了公平的对待。 3、企业工资的公平性：可以分为内部公平性和外部公平性两种。 内部公平性外部公平性 概念是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业内其 他员工的工资相比是公平的。是指企业与行业内其他企业的工资水平相比较，它提供的工资必须是有吸引力的(至少不低于行业的平均工资水平)，这才会吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。 关注点企业内部的不同工作之间的工资对比问题主要集中在对其他企业中从事同样工作的员工所获得的工资水平的考察 做法经常了解员工对工资体系的意见，采用一种透明、竞争、公平通常进行正式或非正式的工资市场调查。大部分企业(尤其是国内企业)主要是通过与行业内的其他企业 工具通过岗位评价来达到工资的内部公平性。工资市场调查就是保证工资的外部公平性的一个重要的工具。 (二)激励性原则【激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则】 (三)竞争性原则【据一些企业工资设计的经验，在一般情况下，企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15％，这样既不会使企业的负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的】 (四)经济性原则【企业在控制工资成本时要考虑行业属性】 (五)合法性原则【企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等】 【能力要求】 制定薪酬制度的基本程序 （一）确定薪酬策略 薪酬结构策略的制定实际上是薪酬结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管薪酬结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类： 1、高弹性类。【以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型】 2．高稳定类。 【该类薪酬结构的特点是：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感。采用这类薪酬结构的企业，员工薪酬中基本薪酬所占的比重相当大，而奖金则根据企业整体经营状况，按照个人基本薪酬的一定比例发放，如日本的年功序列薪酬制度】 3、折中类。【如以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构，采用该类型的企业较多】 企业可以根据薪酬策略选择适合的薪酬结构，在不同薪酬策略下应采用不同的薪酬水平和薪酬结构，见下表 一般地，高级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的工资结构中长期激励部分比重较小。（二）岗位评价与分类 岗位评价主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。 （三）薪酬市场调查 （四）薪酬水平的确定 一般而言，常用的方法有以下的两种： 1、将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上 2、根据薪酬曲线确定薪酬水平 （五）薪酬结构的确定 企业薪酬结构的确定，即确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。 1、薪酬构成项目的确定 【对研发人员可以实行能力薪酬制，薪酬构成项目主要是能力薪酬】 【对销售人眼可以实行绩效薪酬制，薪酬构成项目主要是提成薪酬】 【对生产工人可以实行计件薪酬制，薪酬构成项目主要是计件薪酬】 【对研发人员可以实行能力薪酬制，薪酬构成项目主要是能力薪酬】 【高级管理人员和企业骨干人员——基本薪酬、岗位薪酬、奖金、职务津贴、股票期权】 2、薪酬构成项目的比例确定 销售人员应重激励，浮动薪酬（或奖金）应占较大比重； 管理部门的人员由于其劳动不能直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动薪酬（或奖金）占的比重要小一些。高级管理人员——浮动薪酬（或奖金）应占较大比重 企业执行层员工（除了计件薪酬或提成薪酬的员工）——浮动薪酬应占较大比小 1、薪酬等级类型的选择 （1）分层式薪酬等级类型 【企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的】 【适用于在成熟的、等级型企业中常见】 （2）宽带薪酬等级类型 【企业包括的薪酬等级少，呈扁平状，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因横向工作调整而提高的】 【在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见】 【让员工明白：借助各种不同的岗位去发展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供薪酬】 2、薪酬档次的划分 3、浮动薪酬(奖金或绩效薪酬)的设计 员工的浮动薪酬(奖金或绩效工资)不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。 浮动薪酬的设计方法如下：（1）确定浮动薪酬总额；（2）确定个人浮动薪酬份额。 (七)企业薪酬制度的实施与修正 人力资源部门可以采用工资制度问答、员工座谈会、工资满意度调查、企业内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度；企业也可以对员工实施薪酬满意度调查，了解员工对薪酬工作的态度，以此为基础对薪酬制度做出相应的调整与修正。 第二单元宽带薪酬体系设计 【知识要求】 一、宽带薪酬的概念 【所谓宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代】 【根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围】 【宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要】 【从形式上看，宽带薪酬较之传统的等级制薪酬，薪酬等级明显少了，每一级的档次却多了。一种典型的宽带薪酬模式最多只有4个等级，但是每一级最高峰值与最低峰值的变动比率则可能 达到200%～300%；在等级制薪酬模式中，通常超过2 0个等级，每一级的区间变动比率却只有40%～50%】 二、宽带薪酬的特征 （一）支持扁平型组织结构 （二）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 （三）有利于岗位的轮换 （四）能密切配合劳动力市场上的供求变化【在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的】 （五）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 （六）有利于推动良好的工作绩效 三、宽带薪酬的设计原则 宽带薪酬的设计除了要遵循薪酬体系设计的普遍原则以外，更应该注意以下原则。 【宽带薪酬的设计应该随着企业战略和发展阶段的演变做出相应的调整】 （二）文化适应原则 【采用宽带薪酬模式一定要重塑企业文化：弱化等级观念，提倡绩效第一，突出关键员工的作用】 （三）全面激励原则 【宽带薪酬的实施是个系统工程，它解决的是企业的激励体系问题，除了薪酬激励外，还要考虑考核激励、培训激励和荣誉激励等】 【能力要求】 一、宽带薪酬体系设计流程 （一）理解企业战略【在设计宽带薪酬时，首先要考虑企业的自身战略】 （二）整合岗位评价 （三）完善薪酬调查【薪酬调查的主要内容应该包括：了解同行业其他企业的薪酬水平，调查本地区的薪酬水平，与此同时还应对企业内部薪酬体系进行梳理】 （四）构建薪酬结构 第一，确定宽带的数量 第二，确定宽带内的薪酬浮动范围 第三，宽带内横向岗位轮换 第四，做好任职资格及薪酬评级工作 （五）加强控制调整 二、设计宽带薪酬的关键决策 （一）宽带数量的确定 【大多数企业设计4～8个薪酬宽带，有些企业设计十几个宽带，有些企业甚至只设计2个薪酬宽带，一个是给管理人员用的，另一个是给技术人员用的】 【企业应该根据岗位或员工带给企业附加值的贡献等级来设定薪酬宽带数量。宽带之间的分界线往往是岗位工作或技能、能力要求存在较大差异的地方】 （二）薪酬宽带的定价 （三）员工薪酬的定位与调整 1、员工薪酬的定位（三种方法）： 一是绩效法，可以根据员工个人的绩效来将员工放人薪酬宽带中的某个位置上； 二是技能法，是由培训、资格证书或者员工在工作中的表现来决定的； 三是能力法，可以先确定某一明确的市场薪酬水平，然后在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式，而对于高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。 2、员工薪酬的调整 三、实施宽带薪酬的几个要点 （一）密切关注公司的文化、价值观和战略 （二）注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力【宽带薪酬的一个很重要的特点是，非人力资源部门的管理者将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策】 （三）鼓励员工的参与，加强沟通 1、通常会成立宽带薪酬设计项目小组或宽带薪酬设计委员会来推进这一工作，让在宽带薪酬的建立过程中起关键作用的人员或受到这种新的薪酬结构影响的人员参与进来。 3、引入宽带薪酬时还需要做好以下三个方面的沟通。 （1）与部门主管级员工的沟通，要尽可能让他们明白企业引入宽带薪酬的背景、目的、作用以及新结构所考虑的主要因素。同时，还要让他们明白宽带薪酬的特点及其对管理的影响。 （2）与其他员工的沟通 （3）对人力资源专业人员及部门经理就宽带薪酬的操作要领进行培训、沟通，以确保宽带薪酬的设计过程按时完成并能够顺利运作。 （四）要有配套的员工培训和开发计划 【注意事项】 1、在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案。 2、应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。 3、从技术层面上有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。 4、宽带薪酬也并不适用于所有的组织。它在那种扁平化组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常适用。 第三单元薪酬制度的诊断与调整 【知识要求】 一、薪酬制度的常见问题 目前企业薪酬管理中常见的问题可分为以下几类： （一）薪酬战略缺失 【领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，绝大多数的企业不知道运用不同的薪酬战略】 （二）薪酬理念缺乏 【薪酬理念缺乏，通常的做法是按照岗位级别、学历和在企业的工作年限来进行薪酬支付，而对岗位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视】 （三）没有一套合理的薪酬体系 企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，最重要的原因可能有两个： 1、企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。 2、企业自身能力的不足。 （四）薪酬结构失衡 【薪酬结构：是由各种薪酬单元组成，一般可分为静态薪酬（基本薪酬等）、动态薪酬（绩效薪酬、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类】 薪酬结构失衡主要有两种体现： （1）薪酬结构的失衡。比如，福利这一薪酬要素往往没有引起管理者的足够重视。 （2）各类人员的薪酬单元组合比例失调：如固定薪酬比例过高，绩效薪酬比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。 （五）职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一 （六）岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足 （七）薪酬调整依据缺乏 （八）薪酬和绩效关联性不强 （九）忽视非经济薪酬的激励作用 三、薪酬制度调整 薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。薪酬标准调整，大致又可分为三类：第一类是个体薪酬标准的调整，包括薪酬等级的调整、薪酬档次的调整；第二类是整体薪酬标准的调整；第三类是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。 从具体内容来看，薪酬调整又可以分为： （一）薪酬定级性调整 【对试用期满或没有试用期但办完人职手续的新员工薪酬定级；对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的薪酬定级；对已工作过但新调入企业的员工的薪酬定级等】 1、员工薪酬定级时应考虑的因素 (1)员工的生活费用。 (2)同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场薪酬水平 (3)新员工的实际工作能力 2、薪酬定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题 （二）物价性调整【物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种薪酬调整方法】 （三）工龄性调整【工龄性调整是把员工的资历和经验当作一种能力和效率予以奖励的薪酬调整方法】 （四）奖励性调整 （五）效益性调整 （六）考核性调整 【能力要求】 一、员工个体薪酬标准的调整 （一）薪酬等级调整 由于岗位的调整，晋升薪酬等级或下调薪酬等级，一律从新任岗位（职务）的次月起执行。 （二）薪酬标准档次的调整 薪酬标准档次的调整，包括以下情况： 1、“技变”晋档 2、“学变”晋档 3、“龄变”晋档 4、“考核”变档 二、员工薪酬标准的整体调整 （一）定期普遍调整薪酬标准 （二）根据业绩决定加薪幅度 三、企业员工薪酬结构的调整 四、应用实例(见教材) 公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020 薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 （三）薪酬结构 第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； 公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某 目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13) 第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、 广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月 目录 第一章总则１? 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构1? 第四章年薪制4? 第五章岗位绩效工资制5? 第六章提成工资制 (6) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 .................................................................................. ８第九章新进与离职9? 第十章其她9? 第十一章附则1０? 岗位分类表11? 年薪等级表１2? 岗位工资等级表(1)１3? 岗位工资等级表(２) (14) 薪酬结构明细表16? 第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。 第二条薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性得原则。 第三条薪酬设计得依据就是员工得学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场得供求状况等。 第四条员工薪酬一律为税前薪酬，公司对员工薪酬实行保密原则,员工之间禁止相互打探。 第二章薪酬体系 第五条公司员工分成４类职务,分别为总经理、高层管理人员、部门经理与职员。针对各类职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关得年薪制；与年度绩效、季度绩效、月度绩效与项目绩效相关得岗位绩效工资制；与营销业绩相关得提成工资制。 第六条享受年薪制得范围就是公司总经理与其她高层管理人员,其工作特征就是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应得薪酬。 第七条实行提成工资制得范围就是公司内从事营销业务得员工(包括经营部经理与业务员)。 第八条实行岗位绩效工资制得范围就是除了总经理、其她高层管理人员与从事营销业务人员以外得员工。 第九条特聘人员得薪酬参见工资特区得有关规定。 第三章薪酬结构 第十条总经理与其她高层管理人员收入组成部分： (一）月固定工资:即按照年薪总额得３0％~４5%分解到每月发放得部分,以维持其日常生活之需； （二)绩效工资：根据工作业绩,以年薪为基础，结合个人考核系数发放绩效工资,以激励其创造更好得工作业绩。 设计薪酬体系的步骤和要点有些 薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。 第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略 1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。 2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间 的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等)，以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。 3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。 第二步：进行工作分析 做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。 如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大 小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。 工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。 为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群;并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。 职位簇群编码分类标准 施工公司薪酬体系方案 第一章企业及职位特点分析 施工企业有其自身的特点，施工地点、施工项目、工程大小、历时长短、施工难度等都千差万别，项目部的组建规模和层次也要匹配工程项目情况。至于项目部每个成员的薪酬也往往服从于项目管理具体需要而定。如局部的承包和各类的目标管理。员工的薪酬也要相应的灵活而富有弹性。施工主要还是劳动密集型企业，员工的基本素质相对偏低。劳动所创造的附加值相对少，员工对基本工资依赖性强。评价劳动及管理成效，建立有效的薪酬激励、约束机制，由于项目具体情况的复杂性、合作性、多变性和人员的流动性。考勤、考核和绩效评估体系建立困难，所以就会导致绩效评估最终由少数人而非系统来控制，也就掺入过多的人为因素而缺乏公信力，最终影响员工士气。 企业在初级阶段，考核和绩效评估最后落到核心领导层手上，薪酬体系也以半透明为佳，即以一定职等和级数的差别用来区分不同的职位、不同的能力、不同的专业技能和不同的工龄等。核心领导层根据相关条件核定基本薪和各种津贴。这是公开的薪酬部分，另一部分为年度浮动薪及奖金（红包），由领导层在本年度对该员工进行集体模糊考量结果，采用不公开的形式来体现关怀和激励。 过高的基本工资对员工的激励是不利的，容易陷入“干好干坏一个样”的怪圈。基于施工企业员工对底薪的期望值较高，贡献度主要采用模糊的手段来衡量，所以公司选择偏高基本工资的方案，其他为浮动工资。基本工资占总工资比例为（不包括奖金、福利）：公司管理层为60%基本工资+40%浮动工资，项目管理层为80%基本工资+20%浮动工资，公司技能层和项目的技能层、技工层为100%基本工资。 第二章薪酬体系建立原则 企业是一个组织，是一个团队，就会有一个共同的目标，此共同的目标由组织内的每一个成员来分层负责、分工合作。合理明晰的职位职责和相应的薪酬体系，是激励员工斗志，塑造团队意识，提高整体贡献度最有效、最根本的管理工具。留住和吸引优秀人才。体现企业和员工相互依存、共同发展的关系。 1、公平原则 薪资的确定，应以公开公正的方法，衡量员工的贡献度，藉以作为薪资高低的标准，能够公平的待遇，方可消除企业内不满的声音，也才能建立良好的员工关系，即所谓多劳多得，这是薪酬体系的基本。 2、合理原则 薪资要考虑当地的生活标准，要能足以保障基本生活所需，所以要制订一个合理的标准。薪资标准也要考虑企业实际、员工类型、整体素质、资薪历史和岗位特点等。 3、激励原则 薪资体系要能对员工激励勤劳、进取及愿意接受更困难工作的意愿。其核心是做好做坏不一样，以结果为导向，结果评判的合理性。 4、分享原则 经营者投入资金，企业职工投入脑力和劳力，所得的成果，职工应视其贡献度来分享。员工感受到公司效益的分享，有利于建立归属感。 5、比较原则 薪资标准尽可能不低于同业的标准，让职工能珍惜这份工作，也易于激发更大的参与感。企业内部不同职位分等级，让贡献度高的员工所得也多，易于激发工作积极性和竞争氛围。 2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月 目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20) 第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 某IT薪酬管理制度及薪酬体系设计方案4 XXIT信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 （二〇一九年七月） 目录 第一章总则(3) 第二章薪酬体系与结构(3) 第三章岗位绩效工资制(5) 第四章绩效工资(6) 第五章奖金(7) 第六章晋升规定(8) 第七章其他规定(9) 第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公 司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 *＊＊有限公司薪酬管理制度 第一章总则 第一条基本目标 建立与院经营发展要求相适应的薪酬体系，形成良好的人才激励机制与激励导向,最大限度的发挥员工个人潜能,创造良好的人才成长环境。 第二条基本原则 1、综合考虑薪酬体系对外的竞争性和企业的经济承受力，合理设定全院的总体薪酬水平。 2、体现效率,兼顾公平。注重多劳多得,同时兼顾全院的协调发展。 3、充分体现激励约束性,全院员工的收入都和绩效挂钩,从而使得员工的绩效表现直接影响个人收入。 4、针对不同岗位设定不同的薪酬模式,从而充分体现不同岗位的工作特点与工作导向。 第三条适用范围 本管理制度适用于与院签订正式劳动合同的员工。 第二章薪酬体系的构成 第四条薪酬体系构成 全院的薪酬体系由生产人员收入、其他人员收入、津贴、市场奖组成。 第五条生产人员收入 生产人员收入=基本工资＋项目产值提成 具体内容见第三章。 第六条其他人员收入 其他人员收入包括院部人员、总师室人员、办公室人员、市场部人员收入，具体内容见第四章。 第七条津贴 津贴包括行政津贴、注册津贴、职称津贴三项。 行政津贴发放对象为生产部门（创意室、建筑所、结构所和设备所）部门负责人，标准为30０元/月，每月发放一次。 注册津贴为鼓励员工考取注册资格发放,其中获国家一级注册建筑师、结构师资格,５0０元／月;获国家二级注册建筑师、结构师资格,200元/月；每月发放一次。 职称津贴发放对象为非管理服务类、非市场类，且有中、高级职称的员工；其中获取高级职称的人员，200元/月;获取中级职称的人员，150元／月;每月发放一次。 第八条市场奖 为提倡全院营销的概念,特设定市场奖。 其中院长、分管市场的副院长、分管生产副院长在完成一定额度的合同额之后,对超出预定额度的合同额进行奖励；其中超出100万部分奖励3%;100-２０0万部分奖励４%;200万以上的奖励5%。 院其他人员，能够给院里直接带来项目的，根据项目的合同金额提取５%作为奖励。 院部根据合同金额，测算市场奖，并根据收入实际到帐情况发放。市场奖每年度发放一次。 第三章生产人员收入 第九条收入构成 生产人员收入=基本工资＋项目产值提成 部分岗位每月发放一定的额度的岗位奖金，在项目产值提成中扣除。 第十条基本工资与岗位奖金 不同岗位的基本工资、岗位奖金标准如下表： 薪酬福利管理方案 第一章总则 第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理方案，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第三条本制度所称员工是指公司（除董事长以外）所有人员，基层员工是指部门经理职级以下的员工。 第四条建立基于职业发展规划的薪酬体系：人事结合状态是薪酬决定的依据，以个人能力为导向，把价值创造因素具体化为不同等级水平，按照每个人的实际职务、岗位能力确定薪酬，为员工职业生涯提供广阔的发展空间。 第五条薪酬体系的基本原则： 1.薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件，在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪，给贡献者以回报。 2.薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 3.薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 4.薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层，骨干层队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 第六条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，公司所有员工自转正之日起三十日内与公司签订劳动合同。 第七条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异，工作态度良好，工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级，调薪，对有突出贡献的基层员工可以越级晋升；对部门经理以上的管理人员由人力行政部根据其表现决定岗位或职级变动。 第八条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议。 第九条本制度适用于除董事长以外所有瑞航伟业集团编制内的员工。 某酒店的薪酬体系设计方案1 酒店薪酬体系设计方案 目录 第一章总则(3) 第二章岗位工资(4) 第三章附加工资(6) 第四章奖金(10) 第五章年薪制(11) 第六章岗位效益工资制(12) 第七章销售提成工资制(13) 第八章计件工资制(15) 第九章协议工资制度(15) 第十章其他(16) 第十一章附则(17) 附表一：岗位分类表(18) 附表二:岗位工资档次表(20) 附表三：总经理年薪表(21) 附表四：常务副总、主管经营副总年薪表(21) 附表五：主管工程安全副总、主管咨询副总、书记年薪表(21) 第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过 工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。 第八条岗位工资的分类： （一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作职工岗位、专业及技术职工岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。 （二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表 工商银行薪酬制度改进 【客户背景】 工商银行是中国最大的商业银行之一，世界五百强企业之一，上市公司，拥有中国相当大的客户群。主要任务是依据国家的法律和法规，通过国内外开展融资活动筹集社会资金，加强信贷资金管理，支持企业生产和技术改造，为我国经济建设服务。由于现在受国家宏观经济形势的影响，金融行业的竞争越来越激烈，经营形势也越来越严峻。 【现状分析】 通过仔细调查，我们发现该公司在薪酬体系方面存在如下问题： 由于基本工资相对于同行业的工资水平较低，导致员工忠诚度不高；该银行没有很好设置薪酬制度，尤其业务部的薪酬和职能部门的薪酬按同样的标准设计，不能很好的发挥市场发展部的人员的积极性。而且没有从人文角度出发，使员工没有归属感，例如工伤保险有一个不太人性化的规定，那就是在工作岗位发病，并在48小时内死亡的，会被认定为工伤。如果是发病后超过48小时死亡的，就不会被认定为工伤。虽然法律界也在争论这个规定是否合理，但至今仍是一个死规定。 【解决方案】 经过调查，资料的搜集，我们提出了以下解决方案： 首先按照员工的付出，企业的绩效，提高员工的基本工资。然后重点激励市场发展部的人员，对他们的薪酬进行重新定位设计。并且增加对员工的人文关怀，同时设计了一些奖项激励，增加团队合作力。 薪酬管理制度 一、总则 第一条目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的业绩给予合理的回报和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与公司的发展有效结合起来。 第二条适用范围 凡工商银行（以后简称工行）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致 依据 第三条薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考青岛市社会平均工资水平和行业平均水平。 该行员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 （一）基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括青岛市最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。 （二）绩效工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。 （三）奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖等形式。 （四）附加工资，附加工资是该行正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。 第四条基本工资 基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 a)基本生活费：参照青岛市最低生活费，并随青岛市最低工资标准的调整 而调整，2012年最低工资标准 = 1240元。 b)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就 低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查 薪酬管理制度实施方案 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平；激励和约束相结合的原则。 第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。 第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。 第三章设计思路 第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 （一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。 （二）职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。 （三）为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活“好”抢、推“难”活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。 （四）为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。 四、为实现效率优先，兼顾公平原则，加班费的提取实行（很难定） 六、为满足员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调动员工的工作热情，引入国外最先进的弹性福利制度。量身打造符合公司现实的“套餐式福利制度”。 第四章薪酬制度 第七条：适用范围 本制度适用于与公司签订正式劳动合同的所有员工中经考核合格任聘上岗者。 第一节工资制度 第八条：工资模式 工资模式采用岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%，根据职工出勤和上岗情况，按月发放；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况分配。 第九条：工资标准 一、基本工资 凡经考核合格聘任上岗的管理、设计、操作人员执行见习期、适用期以及仍在工作岗位等待上岗人员，基础工资标准为340元/人月。凡离开工作岗位人员基础工资标准为170元/人月。 二、岗位工资 （一）设置标准 管理人员设置十个工资岗位等级；设计人设置九个工资岗位等级；操作人员设置三个工资岗位等级。其工资标准按照《华淼给排水研究设计院有限公司（）岗位等级工资标准表》执行。岗下人员及离岗人员其工资标准按《华淼给排水研究设计院有限公司岗位等级工 薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进 人力资源薪酬体系建设实施方案 第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。如行为指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚难以采用。 企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位，以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进一步推进带来麻烦。 第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。 第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方面，从人 力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等，则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人(中层)，也可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推广，效果更佳。 尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在岗位的管理方面常存在如下问题:一，缺乏明确的岗位设置或岗位的工作职责不清晰;二，人岗不对应或人岗不匹配;三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗位过于细分，不便管理。 若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括: 设计院薪酬管理制度 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条:坚持以各尽所能、按劳分配;效率优先、兼顾公平;激励和约束相结合的原则。 第二条:坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度;职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。 第三条:坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条:坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。 第三章设计思路 第五条:总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条:设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡;对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 (一)为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%;后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。 (二)职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。 (三)为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活"好"抢、推"难"活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。 (四)为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。 四、为实现效率优先，兼顾公平原则，加班费的提取实行(很难定) 公司薪酬管理体系设计方案一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 公司薪酬管理体系设计方案二管理职责 (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善 (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 (三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况 (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 公司薪酬管理体系设计方案三薪酬管理的基本原则 (一)公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。 (二)认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 (三)公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 (四)适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。 (五)平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 公司薪酬管理体系设计方案四薪酬总额设计 (一)薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。(二)薪酬总额的构成 公司薪酬总额由以下六个部分构成 1.高层经理薪酬总额 2.总经理基金 3.预留薪酬 4.保险福利 5.特殊职位津贴 2019薪酬网 建筑设计行业 薪酬设计方案（案例）<行业薪酬设计方案（案例）>由薪酬网-数据部整理编撰，版权由薪酬网所有。 序 言 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是公司人力资源管理中最核心的内容，关系到公司的经营管理以及长远的发展。薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进公司的发展状大。 公司薪酬设计应以市场水平为导向，结合公司自身实际情况，通过深化薪酬制度设计，理顺分配关系，调整优化结构，建立完善科学合理的激励与约束机制，做到规范运作，为实现公司的发展目标提供有力保证。 薪酬网（https://www.doczj.com/doc/ba6911121.html,)针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研，全面调研了中国地区的一线，二线，三线城市，薪酬网人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助公司战略地规划人员架构，建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。 对于业内公司所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况：公司薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为公司的负担；公司薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用，进而造成人才短缺和流失。这两种情况都会使公司运行效率的下降，从而失去公司在市场上的竞争优势。 本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持，同时了科学完善的公司薪酬体系，提高了公司自身的运行效率；了解人才来源群体的整体收入情况；提示了公司内部人员的工作积极性…… 总的来讲，这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系，理性地确定公司自己的薪酬水平，同时本薪酬设计方案也附赠一份简略的行业薪酬报告供参考。 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