中小企业如何技术创新
2008-01-22 09:05:37 [录入：F?M ]
技术创新是一项投资大、周期长、风险高、收益高的活动。然而中小企业尤其是小企业一般具有规模小、缺人才的特点，没有多少资金可用于新产品、新技术、新工艺的创新上。另一方面对新产品、新技术、新工艺的开发一旦失败，就会大伤元气，甚至还会破产关门，那么，中小企业应该如何开展技术创新呢？
模仿创新模式模仿创新是一种风险较低的活动，但是模仿创新并不完全是照搬照抄别人的技术，同样要投入一定的研究发展办量，是一种渐进的创新行为。应该注意的是，所模仿的对象不但要有技术上的先进性，同时还要有经济上的合理性，能为企业带来较多的利润。
合作创新模式对于绝大多数中小企业而言，适于搞合作研究，这种模式可以减少投资，降低风险，实行内险共担、利益共享。可以在政府宏观调控下，以项目和课题为纽带，把产业相关度较高的企业、科研单位和大专院校组成“产学研一体化”的技术创新联合体，实行纵向或横向的技术协作。
“借脑”创新模式中小企业，严重存在着人才匮乏，实用技术、专利技术及高新技术少等问题。因此，采用借脑创新模式也是一种选择。一方面，要以高薪聘请大专院校、科研单位、大的厂矿企业的离退休专业技术人员及管理人员，组成技术开发小组，就某个项目或课题进行技术开发与创新。另一方面，可以委托大专院校、科研单位进行某项技术的开发创新。以合同形式明确规定各方的权利和义务，以及要实现的目标，这两种形式，无论采用哪一种都能收到很好的效果。
技术创新是国际上通用的一种经济学概念，其含义是将一种新产品、新工艺、新服务引入市场的过程。技术创新的主要特征在于体现技术与经济的结合，它异于科学上的发明与发现，突出强调新技术的首次商业性应用。在国外，几乎所有的名牌企业都十分重视不断开发新技术和新产品。它们认为只有抢占新技术和新产品的制高点，才能取得竞争优势。实际上，企业要想赢得市场份额，其根本途径在于技术创新，在知识经济时代，技术创新更显得尤为重要。
企业进行技术创新包括自主创新、模仿创新及合作创新。模仿创新战略是对率先进入市场的产品进行再创新，企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸收成功经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，在他人的基础上进行改进与完善，并在工艺设计、质量控制、大批量生产管理、市场营销等创新链的中后期阶段投入主要力量生产出在性能、质量方面富有竞争力的产品与率先创新的企业竞争的行为。从国际上看，美国企业大多实行的是自主创新战略，而二战后的日本企业实行的则是模仿创新，它们大量吸收西方发达国家先进技术，将主要技术力量和资金投入到工艺改进、产品性能完善、大批量生产、质量控制、市场营销等环节中，逐步建立了自身竞争优势，收到了丰厚的收益。
现在看来，中国企业的技术创新，既要吸取美日两国企业的经验教训，又要从国情出发，因为自主创新具有高投资、高风险性，加之我国创新资源的有限性，这就决定了我国企业不可能普遍实行自主创新战略。而应采用自主创新为主，模仿创新为辅的技术创新战略。北大方正集团的发展就采用立足自主进行技术创新的战略，在印刷技术的创新上，及时跳过第二代、第三代照排机的开发，从铅排跳到整页输出的激光照排。而“乐凯”走的则是模仿创新的路子，即通过引进、模仿、创新、传播、再引进、再模仿、再创新、再传播直到领先并达到率先创新。
进入新世纪以来，企业在市场竞争中生存状况的因素日趋复杂，丰富的自然资源在竞争中的作用大大下降，而与人相关的文化、教育、科技中的研究与开发，以及人力资本、管理等因素日趋重要，某一时期企业要同时获得所有这些因素的优势是困难的。因此从上世纪80年代起西方发达国家企业技术创新的方式发生了重大变化，许多大型企业在进行技术创新时，从以往注重依靠自身力量独立进行转变为日益注重与其它企业开展合作，走共同创新之路，这便是在技术上进行战略联盟。
技术联盟是指两个以上企业为实现某一技术创新目标而建立的一种合作伙伴关系，是在技术协作、技术联合活动基础上的最高层次的一种技术合作活动。技术联盟模式的特点是：它主要是以大型企业为活动主体的组织间的合作行为；它是一种大规模的常常要涉及技术创新全过程的综合型合作行为；它是企业为了获取竞争优势而进行的相互依存的战略合作行为。技术联盟表明企业在技术创新的激烈竞争中，如果不通过战略联盟的方式进行协同创新将很容易失去竞争优势。这些以创新为目的的联盟形式多种多样，有合资设立新的企业，如美国花旗银行与科龙集团共同组建了广东科龙空调机器有限公司，实现两企业的联合。企业双方相互交换持股，如美、日、欧的一些大汽车公司通过这种方式稳定协作关系。技术联盟的实质是一种企业协同技术创新的行为。
企业怎样实现技术创新
强化技术创新已成为世界企业管理的一股新潮流。本文通过对驻马店市中化肥业有限公司成功筹建年产10万吨尿基复合肥项目的分析，说明技术创新是企业发展的必由之路。
“科学技术是第一生产力”。现代企业的竞争已越来越依赖科学技术，强化技术创新已成为世界企业管理的一股新潮流。
技术创新是企业家对生产要素的新组合
技术创新理论
1 技术创新理论的来源
上世纪初，奥地利学者熊彼得全面地研究了人类的创新活动，分析了创新与社会经济增长的关系，首次提出了系统的创新理论。他在1912年的著作《经济发展理论》中提出，技术创新是企业家对生产要素的新组合，这种组合包括：①开发出一种新的产品或者提供一种产品的新的质量。②采用一种新的生产方法。③开辟一个新的市场。④获得一种原材料或制成品的新的供应来源。⑤实现一种新的组织形式。熊彼得的创新概念涵盖是十分广泛的，包含了一切可能提高资源配置效率的活动，这些活动可能与技术直接相关，也可能与技术不直接相关，但其目的是要产生效益，获取利润。
2 技术创新的内涵
技术创新是指经济实体为了适应技术进步和市场竞争的变化，借助内外力量引进某种新技术的过程，是经济发展、社会进步以及人们生活水平提高的推动力，是解决科技与经济脱节和促进区域技术进步的最根本的手段。
3 技术创新的基本特征
技术创新的基本特征：它是技术经济概念，强调技术与经济的结合，是一个技术经济过程；强调技术变化，并以新技术（新产品新工艺等）的投入为前提，注重新技术的首次应用；强调企业是技术创新的主体；判断技术创新成功与否的主要标志是其市场实现程度，而不是技术上的完善程度。
4 技术创新的实践活动
技术创新，对于一个企业来说，就是抓住市场机会，根据市场需求，开展新的产品或改进老产品，引进新的技术，并将其转化为能在市场上销售的商品或技术，从而获得最大利润的过程。
案例描述
驻马店市中化肥业有限公司在2003年对全国化学肥料市场进行了认真的分析和研究。公司认为，我国是世界上化肥使用量最大的国家，虽然在近二十年化肥工业得到了长足发展，但在产量上、质量上仍不能满足我国农业日益增长的化肥需要，尤其是氮、磷、钾比例失调的问题越来越严重，而现在高浓度复合肥占化肥产量的比率还很低，为了适应平衡施肥的需要，年年要进口大量的高浓度复合肥，销售前景看好。经过考察和充分的市场分析，公司决定扩大高浓度复合肥的产量，提高技术含量，节约能耗，降低成本，抢先占领市场。对当时采用的复合肥生产进行了技术创新。公司及时组织有关科技人员，在上海化工院工程技术人员的配合下，大胆提出从尿素车间引尿液生产高浓度尿基复合肥设想，经精心设计反复实验论证，确定最终方案，成功筹建了年产10万吨尿基复合肥项目。该项目共投资4500万元，于2004年初投产，在公司组织的为期三天的考核中共生产复合肥1086.6吨，平均日产362．2吨，超过了设计能力。此工艺技术系公司自行开发研制，属国内首创，达到国际先进水平，获得国家实用新型专利证书。2004年12月份，公司质量管理保证体系被PREMIER ASSESSMENTS LIMITED 审核确认，获得了BS EN ISO9001：2000认证。
技术创新的价值就在于企业实现增长和盈利最大化的同时，也为社会的发展和进步做出了贡献。年产10万吨尿基复合肥项目不仅给该公司带来了巨大的社会效益和经济效益，同时也使公司深刻认识到技术创新是企业发展的必由之路。
案例简评
该项目的具体作用体现在以下方面。
减少环境污染。该工艺直接利用尿素装置制得的“半成品”——熔融尿液（浓度99.7%，温度132℃），通过电磁流量计计量，同时向系统用柱塞泵注入一定量的蒸汽冷凝液，配成浓度为93%左右的稀尿液；再通过500米的逆向夹套保温管道送至转鼓造粒机，经喷头将其雾化成细小的雾滴，向转鼓造料机内喷洒，同主要成分为25%氯化钾，34%磷铵的混合粉状物料混合，在常压温度为65℃的条件下粘结成初成粒子，经反复喷涂聚结成颗粒；同时该颗粒在转鼓造料机流化床的挤压、碰撞和滚动摩擦力的作用下，形成合格球形颗粒；随后将其烘干、冷却使其温度降到30℃以下的常温，进入筛分、扑粉、包装计量入库的最后阶段。这样就制成了N-P2O5-K2O（15∶15∶15）的尿基复合肥。同时生产过程中的尾气先经旋风除尘器除尘后，再用闭路循环水洗涤后放空，闭路循环水回收利用，经市环境保护监测站监测，排放符合国家环保规定标准。
节能降耗效果明显。由于回收了熔融尿液中的热量，使造粒物料水份由原来的6%降到4%，吨复合肥节省蒸汽20公斤，节省烘干用煤10公斤，按设计生产能力10万吨计算，年节约蒸汽量约200万吨，白煤100万吨。
降低成本。采用从尿素车间引尿液喷浆造粒生产高浓度尿基复合肥技术，从而使生产成本大幅度降低，每吨尿液节省包装费用30元，转运费用10元，人工投料费用5元，粉碎费用5元，按设计生产能力10万吨计算，全年可节约费用500万元。
技术含量高，推广应用价值大。该技术所生产的尿基复合肥，产品质量优于复合肥料国家GB15063-2001，颗粒强度达25牛顿以上直径在3mm左右，产品表面光滑、圆润不易结块，内在养分均匀，浓度高，质量稳定与土壤接触后溶解性好，作物易吸收，增产效果明显；利用尿液本身的粘结性，可以生产出产品配方不易团聚的复合肥，而且填充料可以提高，从而解决了塔式造粒不能生产的产品，提高了复合肥生产技术。对于中、小氮肥企业调整产品结构，对于现有磷复（混）肥企业调整原料，提供了技术依据。总之，该技术有很强的可行性，具有非常高的推广应用价值。
社会效益和经济效益明显。该项目年产复合肥10万吨，年产值15500万元，年工业增加值4900万元，年销售收入14000万元，年创汇150万美元，年交税总额1122万元，年净利润2278万元。同时所生产的尿基复合肥，可改变我国施用氮、磷、钾比例失调局面，推动了农业经济发展，提高了农民收入，深受广大农民朋友欢迎，产品畅销广东、广西、湖南、湖北、浙江、江苏、东北及本省等18个省区，获得了可观的经济效益和社会效益。
上述案例的启示
技术创新是企业发展的前提
促进科技进步，提高自主创新能力，推动结构调整。转变经济增长方式，核心是质量效益，关键是科技进步，起决定性作用的是自主创新能力。企业的自主研发和创新能力，直接影响到自身发展的规模和质量。在市场竞争十分激烈的情况下，谁在技术创新方面占据优势，谁就能在发展中抢占先机，在竞争中赢得主动。
产学研结合是企业发展的支撑
我国大部分企业都存在着经济实力弱、企业规模小、生产水平低的现象，只有通过与科研院所、大专院校联姻，实现“借梯上楼”，再不断加大技改投入，才能走出自己的创业之路。
节能降耗是增强企业竞争力的有效途径
节能降耗是经济发展的永恒规律，落实科学发展观，实现可持续发展，必然要求节能降耗。发展循环经济和知识经济，以实现企业全面协调可持续发展。
准确把握市场机遇，满足市场需求，获得商业利润，是检验技术创新成功与否的最终标准
技术创新要始于市场，终于市场，紧紧围绕市场。企业首先要对市场进行深入的了解、分析，进而发现市场的现实和潜在需求，抓住市场机遇。通常讲市场机遇主要来源于市场的拉力和技术的推力。这二者是技术创新的催化剂；而以市场为导向的市场拉力式的技术创新，对技术创新的成功往往起着更为重要的作用。
同时，企业在技术创新过程中，也要作好商业化的准备，抓住创新项目可能给企业带来的商机，而不是等到项目完成，新产品或新工艺开发成功后，再去考虑市场，否则创新战略就很难成功。
产业技术创新经典案例 案例1：曼哈顿计划 主题：目标明确，集中财力物力，创新突破。 案例：1939-1940年，为掌握战争的主动权，德国、前苏联、日本、法国、英国等国都在研究核裂变，并想制造原子弹。 1941年12月6日，美国政府和军界正式大量拨款研制原子弹，并制定了“曼哈顿计划”。1942年费米(E.Fermi)在芝加哥的研究小组建造的反应堆取得成功，这是人类首次控制住了从原子核释放出来的能量，为制造原子弹提供了重要的实验数据。 1942年，美国建造了研制原子弹的洛斯阿拉莫斯实验室，并任命物理学家奥本海默(J.R.Oppenheimer)为实验室主任。计划先后解决了几个重要的工程技术问题： 1.燃料使用的效率问题—利用反射层提高效率； 2.起爆问题--采用内德迈耶的“内爆”法。 3.铀的提纯问题。铀235的天然含量很低，因此采用从铀238中分离的办法，成本很高。后来发现钚239也是一种良好的裂变材料，钚是铀238嬗变来的，因此，将分离铀235剩下的大量铀238制造钚。1943年8月，玻尔到了洛斯阿拉莫斯。1945年7月16日，美国“三一计划”――首次原子弹爆炸成功，威力巨大。 点评：美国在短短不到四年里，就成功试制了原子弹，主要取决于两个因素：一是大批最优秀的欧洲科学家由于受到希特勒的迫害，逃亡美国，使美国拥有最强大的科学家阵容，二是美国政府迫于战争需要，投入巨大的人力和物力，“曼哈顿计划”耗资20亿美元；投入人力50多万人，其中科研人员15万；占用了全国近三分之一的电力。“曼哈顿计划”的目标明确——制造原子弹。对于带有应用目标的计划，必须目标明确。 案例2：化工工业的创新 主题：以科学为基础，以市场竞争为动力，产生重大创新。 案例：化学工业常常被称为是第一个以科学为基础的工业。从最初的与纺织行业结合紧密的无机化学的发展，到首先是煤焦油派生物到石油化工的有机化学工业的发展，再到20世纪30年代通过对大分子结构的基础研究而导致碳氢化合物化学的重大突破，大量的创新迅速出现了：聚苯乙烯、有机玻璃、PVC、聚乙烯、合成橡胶、尼龙和所有的人造纤维。化学工业的所有的重大创新几乎都是在大型化工企业的实验室内完成的。 杜邦公司发明的尼龙(nylon )就是一个很好的例子。1930年杜邦研究实验室从严格合成的材料中第一次获得有使用价值的纤维，被称为人造丝，通过4年的反复试验，终于完全合成了实用的合成纤维，到1938年正式宣布这项发明，定名为“尼龙”，并与1939年开始投产。由于它强度大、耐摩擦和不易腐烂，在国内外市场大受欢迎，并在二次世界大战中广泛地应用到飞机和汽车轮胎用衬布、军用服装、降落伞和其他用途等。杜邦公司这个存在近两
3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络 海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研
究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为 市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
实质重于形式案例分析实质重于形式案例分析 (2014-04-27 21:21:53) 载转▼标签：分类：财会与税务 转载 原文地址：作者： 实质重于形式案例分析 实质重于形式这一概念最早出现在会计准则委员会（APB）于1970年发布的第四号公告“基本概念与会计原则”中。APB认为，财务会计应该强调交易或事项的经济实质，而不论该交易或事项的法律形式是否不同于其经济实质。一些xx会计公报对交易事项的判断，揭示和 核算进行制定了特别的标准。例如：（1）披露合并会计报表而非组成法律实体的个别会计报表；（2）融资租赁；（3）当票据的面值不能合理地反映付出或收到的交易对价的现值时，要反映合理的利率。尽管xx财务会计准则委员会的前身会计准则委员会的公报没有构成xxGAAP的组成部分，但APB在第4号公报中阐明了对实质重于形式 的观点：“即使法律形式和经济实质不同，财务会计强调的是经济实 质并建议采取不同的处理方式。尽管财务会计对交易和事项的经济和法律效果都很关注，且更多的惯例是基于法律规定，但当经济实质和法律形式不同时，通常强调交易或事项的经济实质。事项的经济实质和法律形式采用相同的核算方法，但有时实质和形式不同。会计强调这样以来会计信息才能更好地反映其代表的经济活动。实质而非形式，实质重于形式案例分析例1 教学案例
读书时老师讲的，企业向银行借款，先借半年，再借半年，再继续借半年……这样下去连续好几年。嗯，根据借款合同，这得列为短期借款，但由于不断展期，这钱，根据实质重于形式原则，要列为长期借款才合适。 简析：虽然这钱一直都没还，但在银行账面，由于不停地借新还旧，所以银行的某些指标是非常不错。虽然这企业的还款能力肯定没表面这么好。此案中，纸面的短期，xx了指标，粉饰了报表，掩盖了偿债能力，否则企业不会闲得自找麻烦每半年签一次借款合同。 例2多项合同的合并 某A公司要买xx，签署了20个合同，都是购买某B公司的资产，这些合同履行后，B公司就没什么了。看单个合同，都是买资产；但从整体角度看，这是购买了整个B公司。大家知道普通购物和企业合并的区别。 简析：如果无人告知，20个合同又分散在合同台账里，那么一眼看穿的几率不会是100%。不怕麻烦签那么多合同的原因可能是：规避重大重组等监管，不想做成企业合并什么的。 例3如何做到实际控制 xx东软载波科技股份有限公司招股说明书披露，“本公司日以聘用所有员工的方式对同一控制30 月11 年2008 于 实质重于形式案例分析下的xx莱客软件有限公司进行了业务合并。为保持相关利润指标的可比性以及让投资者更为全面的了解本公司的成长性,本着实质重于形式的原则,本公司将莱客软件纳入合并范围,编制
案例一 柯达和富士的数字化生存道路 柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。 柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。 相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。 到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。 此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000~2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003 年的41.8亿美元，跌幅达到了71%。 目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块，都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示：富士胶片要在21 世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。 反观柯达：09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏），致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，柯达首先判断错了数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心。
企业自主创新案例分析——联想 在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。 2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。 多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路 据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。 的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。 如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。 身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！ 一．自主创新模式分析 在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。 所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓，但比较安全。 对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件：首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。 其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。 从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就： 2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有
《创新管理》 苹果公司的创新管理案例分析——以iPod为例 专业班级工商管理6班 学生姓名赖剑城 学号201230090109 指导教师 提交日期2014年12月18日 成绩 管理学院
评语： 得分： 评阅人： 苹果公司创新管理案例分析 ------以iPod产品为例 摘要：创新不仅可以帮助企业赢得多的市场份额，也可以帮助企业走得更远。乔布斯带领的苹果公司无疑就是最好的例子。无论是iPod、iPhone还是iPad都体现了一家拥有独到的创新能力的企业能给顾客带来巨大的价值就能被顾客所追捧。苹果公司所拥有的创新能力源于乔布斯带领的创新团队以及团队创新执行力度。简洁美观的iPod最能体现出苹果公司颠覆传统改变音乐行业现状的非连续性创新能力。苹果公司创新管理的方式是值得我国企业值得思考并且借鉴的，尤其对于中小企业来说拥有创新能力可以帮助企业提升核心竞争力。 关键词：乔布斯iPod 创新支持价值非连续性创新
目录 第1章：苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 1.2 苹果公司简介 1.3 从iTunes到iPod的音乐革命————让音乐无处不在 第2章：苹果公司创新管理案例分析————以iPod产品为例2.1苹果公司的创新情境 2.1.1苹果公司的创新资源 2.1.2苹果公司的创新战略选择 2.2 苹果公司的创新过程分析 2.2.1苹果创意之源 2.2.2 挑战不确定性 2.2.3 iPod风靡全球 2.2.4 不断创新的iPod 第3章：苹果之道的借鉴与启示 参考文献
第1章：苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 对于现在的企业来说创新无疑是保持企业发展势头，提高市场份额重要的竞争手段。无论企业规模有多大，客户群体有多少，如果不创新就可能会落到曾经的手机行业巨头——诺基亚一样的下场。企业欲培育和建立可持续竞争优势，必先培育和建立其创新与创新管理的能力。企业的创新与管理创新的能力因其应对复杂的、高度不确定的情境而变得极为重要，而且，这些能力也很难获得和保持。有研究表明企业创新能力是可以学习获取的，Joe Tidd 和John Bessant 在《创新管理——技术变革、市场变革和组织变革的整合》一书中也表明创新是可以通过企业自身搜寻、选择、实施、获取四个战略过程来完成的。企业要创新很直接的影响是企业领导者是否支持创新，是否能拥有达到创新目的的执行能力，通过研究乔布斯对苹果公司的创新管理来启发我国中小企业，并给予借鉴。 众所周知苹果公司是创新管理的集大成者，是很多企业树立的榜样企业，在过去十几年里，苹果一直以创新性的产品闻名，如音乐播放器——iPod、智能手机——iPhone、平板电脑——iPad、个人电脑——iMac 以及线上应用商店——iTunes等都被人们熟知。拿苹果公司的iPhone来说，尽管品苹果iPone系列智能手机占全球智能手机的市场份额不过10%左右，但是其销售额却是占全球智能手机总销售额的35%，利润更是达到了全球所有设备总利润的60%到70%[1]。其很大的价值来源于简洁完美的外观设计、顶端的硬件设备和饥饿营销手段，这些都是苹果公司创新管理的成果。这不仅给顾客带来很好的用户体验价值，也为成就如此庞大的“苹果迷”顾客群体奠定基础。国内许多企业都应该学习苹果公司的创新管理方法，以顾客需求为主去创造企业的核心产品。在学习的基础上进行创新对想要迅速发展的中小企业来说会是一个值得实践的方法。本分析报告将苹果公司为何能够成功创新并且能够管理创新进行剖析给企业借鉴作为目的。
银行高管知识题解案例分析 1、某年物价指数为97，同年银行一年期存款利率为8%。 问题： 此时实际利率是多少？ 通货膨胀率=（97-100）/100=-0.03 实际利率=（1+名义利率）/（1+通货膨胀率）-1=（1.08/0.97-1）=11.3% 2、某省交通厅2005年启动三条高速公路建设项目，项目总投资140亿元。2005年5月该项目在A、B、C三家银行获得贷款，贷款余额分别为10亿、14亿、8亿。后经监管部门现场检查发现，该项目于2005年7月才取得国家环保总局和国土资源部批复的环评报告和建设用地预审。 问题： 1、上述银行在项目贷款发放方面存在哪些问题？ ABC银行在该项目贷款发放中，没有做好贷前调查和贷款审批工作，对 该项目尚未取得国家有权审批部门合法批件的情况未能发现，霍发现后 位于已足够重视，在贷款审批和贷款决策方面管理放松，为银行信贷资 金安全埋下较大隐患。 2、针对上述银行存在的问题，应从哪些方面加强管理？ 第一做好尽职审查，特别要注重项目合法合规星等情况。第二强化贷款审批，按照“审贷分离、权限制约”等原则建立严格的授信管理机制，加大对贷款审查事项的管理。第三严肃追究责任，对问题贷款的相关人员进行责任认定，并根据违规性质严重性，对照内部相关规定进行处罚。 3、2010年7月30日，某行某州分行向该州古镇文化旅游开发有限公司发放房地产开发贷款1.9亿元，用于古镇五、六、七期项目开发建设。2010年8月26日，借款人向该行申请842万元贷款支付，根据借款合同和委托支付协议的约定，该笔借款采用借款人自主支付方式。 问题： 你认为上述事实存在哪些问题？ 上述事实与《固定资产贷款管理暂行办法》第二十五条规定，“单笔金额超过项
企业管理创新内涵及案例分析 管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源，以实现既定管理目标的活动。这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式，而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。只新而无效不是管理创新的目的，创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。 一、管理创新的背景 首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。 其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。 国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM(全员劳动生产率创新／管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。 二、管理创新的主要内容及实现途径 企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。 1、管理理念创新 为实现理念的创新我们必须要做以下转变：管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种,都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革
一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是( C )． A，在“哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B，在“哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C，在美转斯邦威的“哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。 D，在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一） 启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展.
实质重于形式案例分析 (2014-04-27 21:21:53) 转载▼ 分类：财会与税务 标签： 转载 原文地址：实质重于形式案例分析作者： 实质重于形式案例分析 实质重于形式这一概念最早出现在美国会计准则委员会（APB）于1970年发布的第四号公告“基本概念与会计原则”中。APB认为，财务会计应该强调交易或事项的经济实质，而不论该交易或事项的法律形式是否不同于其经济实质。一些美国会计公报对交易事项的判断，揭示和核算进行制定了特别的标准。例如：（1）披露合并会计报表而非组成法律实体的个别会计报表；（2）融资租赁；（3）当票据的面值不能合理地反映付出或收到的交易对价的现值时，要反映合理的利率。尽管美国财务会计准则委员会的前身会计准则委员会的公报没有构成美国GAAP的组成部分，但APB在第4号公报中阐明了对实质重于形式的观点：“即使法律形式和经济实质不同，财务会计强调的是经济实质并建议采取不同的处理方式。尽管财务会计对交易和事项的经济和法律效果都很关注，且更多的惯例是基于法律规定，但当经济实质和法律形式不同时，通常强调交易或事项的经济实质。事项的经济实质和法律形式采用相同的核算方法，但有时实质和形式不同。会计强调实质而非形式，这样以来会计信息才能更好地反映其代表的经济活动。例1 教学案例 读书时老师讲的，企业向银行借款，先借半年，再借半年，再继续借半年……这样下去连续好几年。嗯，根据借款合同，这得列为短期借款，但由于不断展期，这钱，根据实质重于形式原则，要列为长期借款才合适。 简析：虽然这钱一直都没还，但在银行账面，由于不停地借新还旧，所以银行的某些指标是非常不错。虽然这企业的还款能力肯定没表面这么好。此案中，纸面的短期，美化了指标，粉饰了报表，掩盖了偿债能力，否则企业不会闲得自找麻烦每半年签一次借款合同。 例2多项合同的合并 某A公司要买东西，签署了20个合同，都是购买某B公司的资产，这些合同履行后，B公司就没什么了。看单个合同，都是买资产；但从整体角度看，这是购买了整个B公司。大家知道普通购物和企业合并的区别。 简析：如果无人告知，20个合同又分散在合同台账里，那么一眼看穿的几率不会是100%。不怕麻烦签那么多合同的原因可能是：规避重大重组等监管，不想做成企业合并什么的。 例3如何做到实际控制
专业技术人员创新案例 试题及答案 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】
判断题 1：[3分]思维定势，是指人们在思维过程中自觉或不自觉地形成的一种比较稳定的思维趋势。 正确错误 我的答案：√ 2：[3分]和田十二法，是我国学者和田在奥斯本检核表的基础上，在他原理的基础上，加以创新而提出的一种方法。 正确错误 我的答案：√ 3：[3分]“神舟飞船的技术创新主要是功能上的创新，这体现在对轨道舱的使用上”。这是从我国国情出发，避免资源浪费而采取的方案。 正确错误 我的答案：√ 4：[3分]苹果公司每周都有两次会议，这两次会议分别运用两种不同的创新方法，第一次是头脑风暴法，第二次是黑帽子思维方法。 正确错误 我的答案：√ 5：[3分]医学上“叩诊法”和听诊器的发明，就是类比思维的结果。 正确错误 我的答案：√ 6：[3分]法伯的毛毛虫实验，验证了权威定势。 正确错误 我的答案：√ 7：[3分]南方电网开展“三讲”活动。即：局领导“每月一讲”，中层干部“每周一讲”，各部门、班组“双周一讲”，促使每位员工都要走上讲台进行授课。 正确错误 我的答案：√ 8：[3分]大力加强专业技术人才的创新能力建设，不断提高他们的创新思维水平、创新实践能力，既是专业技术工作规律和专业技术人才特点决定的，也是当前我国人才队伍建设的方向和重点所决定的。 正确错误 我的答案：√ 9：[3分]思维定势形成的原因：主要是思维的参照系太大。 正确错误
我的答案：X 10：[3分]天津地铁公司创立了“三通道”发展模式：设立管理通道、专业通道和技能通道共三个通道。 正确错误 我的答案：√ 单选题 11：[3分]关于7天开店的说法，错误的是（）。 A :买方便面要下楼去取 B :较好的康乐设施 C :窗户非常小 D :房间面积要比同行均值小一些 E :吹头要走到走廊的公共区域 我的答案：C 12：[3分]国务院总理李克强在（）上致开幕辞，提出要掀起“大众创业”、“草根创业”的新浪潮，形成“人人创新”、“万众创新”新局面。 A :2014年APEC会议 B :2014年东盟十国会议 C :2014年夏季达沃斯论坛 D :2014年海峡两岸经济交流会 E :2014年东亚经济圈高峰会 我的答案：C 13：[3分]天津地铁公司创造性地提出了“一点两翼七条线”模式，其中的“一点”是指（）。 A :企业管理 B :专业技术人才队伍建设 C :企业文化 D :研究发展 E :新线规划 我的答案：B 14：[3分]（）是我国人才队伍的主体和骨干力量，和科技进步和自主创新能力的提高关系最为密切。 A :党政领导人才 B :能人 C :企业家 D :专业技术人才
自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
3M公司创新案例分析 一、公司简介 3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。 3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。 截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。 3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。 美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。 下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。 1、组织结构 在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
安然事件案例及分析 就在我们为中国资本市场系列造假案忧心忡忡的时候，太平洋彼岸的美国也“不甘寂寞”地爆出了当量巨大的假账丑闻。总部设在德克萨斯州休斯敦的安然公司（Enron）曾被《财富》杂志评为美国最具创新精神的公司，该公司2001年的股价最高达每股90美元，市值约700亿美元。但在安然公司前任财务主管因涉嫌做假账，受到证券交易委员会（SEC）调查的消息公布后，公司的盈利大幅下调，股价急剧下跌至26美分。安然公司被迫根据美国破产法第十一章的规定，向纽约破产法院申请破产保护，以资产总额498亿美元创下了美国历史上最大宗的公司破产案记录。 一、做假手段 （一）隐瞒巨额债务 安然公司未将两个特殊目的实体（Special Purpose Entity,SPE）的资产负债纳入合并会计报表进行合并处理，但却将其利润包括在公司的业绩之内。其中一个SPE应于1997年纳入合并报表，另一个SPE应于1999年纳入合并报表，该事项对安然公司累计影响为高估利润5.91亿美元，低计负债25.85亿元。SPE是一种金融工具，企业可以通过它在不增加企业的资产负债表中负债的情况下融入资金。华尔街通过该方式为企业筹集了巨额资金。对于SPE，美国会计法规规定，只要非关联方持有权益价值不低于SPE资产公允价值的3％，企业就可以不将其资产和负债纳入合并报表。但是根据实质重于形式的原则，只要企业对SPE有实质的控制权和承担相应风险，就应将其纳入合并范围。从事后安然公司自愿追溯调整有关SPE 的会计处理看，安然公司显然钻了一般公认会计准则（GAAP）的空子。 （二）安然公司利用担保合同上的某种安排，虚列应收票据和股东权益12亿美元。 （三）将未来期间不确定的收益计入本期收益，未充分披露其不确定性 安然公司所从事的业务中，很重要的部分就是通过与能源和宽带有关的合约及其它衍生工具获取收益，而这些收益取决于对诸多不确定因素的预期。在IT业及通讯业持续不振的情况下，安然在1999年至少通过关联企业从互换协议中“受益”5亿美元，2001年“受益”4.5亿美元。安然只将合约对自己有利的部分计入财务报表——这其实是数字游戏。尽管按照美国现有的会计规定，对于预计未来期间能够实现的收益可以作为本期收益入账，但安然公司缺少对未来不确定因素的合理预期，也未对相关假设予以充分披露。 （四）安然公司在1997年未将注册会计师提请调整的事项入账，该事项影响当期利润0.5亿美元（1997年的税后利润为1.05亿美元，安达信会计师事务所对此采取了默示同意的方式）。 （五）利用金字塔构架下的合伙制网络组织，自我交易，虚增利润13亿元 （六）财务信息披露涉嫌故意遗漏和误导性陈述