中小企业如何技术创新
2008-01-22 09:05:37 [录入：F?M ]
技术创新是一项投资大、周期长、风险高、收益高的活动。然而中小企业尤其是小企业一般具有规模小、缺人才的特点，没有多少资金可用于新产品、新技术、新工艺的创新上。另一方面对新产品、新技术、新工艺的开发一旦失败，就会大伤元气，甚至还会破产关门，那么，中小企业应该如何开展技术创新呢？
模仿创新模式模仿创新是一种风险较低的活动，但是模仿创新并不完全是照搬照抄别人的技术，同样要投入一定的研究发展办量，是一种渐进的创新行为。应该注意的是，所模仿的对象不但要有技术上的先进性，同时还要有经济上的合理性，能为企业带来较多的利润。
合作创新模式对于绝大多数中小企业而言，适于搞合作研究，这种模式可以减少投资，降低风险，实行内险共担、利益共享。可以在政府宏观调控下，以项目和课题为纽带，把产业相关度较高的企业、科研单位和大专院校组成“产学研一体化”的技术创新联合体，实行纵向或横向的技术协作。
“借脑”创新模式中小企业，严重存在着人才匮乏，实用技术、专利技术及高新技术少等问题。因此，采用借脑创新模式也是一种选择。一方面，要以高薪聘请大专院校、科研单位、大的厂矿企业的离退休专业技术人员及管理人员，组成技术开发小组，就某个项目或课题进行技术开发与创新。另一方面，可以委托大专院校、科研单位进行某项技术的开发创新。以合同形式明确规定各方的权利和义务，以及要实现的目标，这两种形式，无论采用哪一种都能收到很好的效果。
技术创新是国际上通用的一种经济学概念，其含义是将一种新产品、新工艺、新服务引入市场的过程。技术创新的主要特征在于体现技术与经济的结合，它异于科学上的发明与发现，突出强调新技术的首次商业性应用。在国外，几乎所有的名牌企业都十分重视不断开发新技术和新产品。它们认为只有抢占新技术和新产品的制高点，才能取得竞争优势。实际上，企业要想赢得市场份额，其根本途径在于技术创新，在知识经济时代，技术创新更显得尤为重要。
企业进行技术创新包括自主创新、模仿创新及合作创新。模仿创新战略是对率先进入市场的产品进行再创新，企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸收成功经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，在他人的基础上进行改进与完善，并在工艺设计、质量控制、大批量生产管理、市场营销等创新链的中后期阶段投入主要力量生产出在性能、质量方面富有竞争力的产品与率先创新的企业竞争的行为。从国际上看，美国企业大多实行的是自主创新战略，而二战后的日本企业实行的则是模仿创新，它们大量吸收西方发达国家先进技术，将主要技术力量和资金投入到工艺改进、产品性能完善、大批量生产、质量控制、市场营销等环节中，逐步建立了自身竞争优势，收到了丰厚的收益。
现在看来，中国企业的技术创新，既要吸取美日两国企业的经验教训，又要从国情出发，因为自主创新具有高投资、高风险性，加之我国创新资源的有限性，这就决定了我国企业不可能普遍实行自主创新战略。而应采用自主创新为主，模仿创新为辅的技术创新战略。北大方正集团的发展就采用立足自主进行技术创新的战略，在印刷技术的创新上，及时跳过第二代、第三代照排机的开发，从铅排跳到整页输出的激光照排。而“乐凯”走的则是模仿创新的路子，即通过引进、模仿、创新、传播、再引进、再模仿、再创新、再传播直到领先并达到率先创新。
进入新世纪以来，企业在市场竞争中生存状况的因素日趋复杂，丰富的自然资源在竞争中的作用大大下降，而与人相关的文化、教育、科技中的研究与开发，以及人力资本、管理等因素日趋重要，某一时期企业要同时获得所有这些因素的优势是困难的。因此从上世纪80年代起西方发达国家企业技术创新的方式发生了重大变化，许多大型企业在进行技术创新时，从以往注重依靠自身力量独立进行转变为日益注重与其它企业开展合作，走共同创新之路，这便是在技术上进行战略联盟。
技术联盟是指两个以上企业为实现某一技术创新目标而建立的一种合作伙伴关系，是在技术协作、技术联合活动基础上的最高层次的一种技术合作活动。技术联盟模式的特点是：它主要是以大型企业为活动主体的组织间的合作行为；它是一种大规模的常常要涉及技术创新全过程的综合型合作行为；它是企业为了获取竞争优势而进行的相互依存的战略合作行为。技术联盟表明企业在技术创新的激烈竞争中，如果不通过战略联盟的方式进行协同创新将很容易失去竞争优势。这些以创新为目的的联盟形式多种多样，有合资设立新的企业，如美国花旗银行与科龙集团共同组建了广东科龙空调机器有限公司，实现两企业的联合。企业双方相互交换持股，如美、日、欧的一些大汽车公司通过这种方式稳定协作关系。技术联盟的实质是一种企业协同技术创新的行为。
产业技术创新经典案例 案例1：曼哈顿计划 主题：目标明确，集中财力物力，创新突破。 案例：1939-1940年，为掌握战争的主动权，德国、前苏联、日本、法国、英国等国都在研究核裂变，并想制造原子弹。 1941年12月6日，美国政府和军界正式大量拨款研制原子弹，并制定了“曼哈顿计划”。1942年费米(E.Fermi)在芝加哥的研究小组建造的反应堆取得成功，这是人类首次控制住了从原子核释放出来的能量，为制造原子弹提供了重要的实验数据。 1942年，美国建造了研制原子弹的洛斯阿拉莫斯实验室，并任命物理学家奥本海默(J.R.Oppenheimer)为实验室主任。计划先后解决了几个重要的工程技术问题： 1.燃料使用的效率问题—利用反射层提高效率； 2.起爆问题--采用内德迈耶的“内爆”法。 3.铀的提纯问题。铀235的天然含量很低，因此采用从铀238中分离的办法，成本很高。后来发现钚239也是一种良好的裂变材料，钚是铀238嬗变来的，因此，将分离铀235剩下的大量铀238制造钚。1943年8月，玻尔到了洛斯阿拉莫斯。1945年7月16日，美国“三一计划”――首次原子弹爆炸成功，威力巨大。 点评：美国在短短不到四年里，就成功试制了原子弹，主要取决于两个因素：一是大批最优秀的欧洲科学家由于受到希特勒的迫害，逃亡美国，使美国拥有最强大的科学家阵容，二是美国政府迫于战争需要，投入巨大的人力和物力，“曼哈顿计划”耗资20亿美元；投入人力50多万人，其中科研人员15万；占用了全国近三分之一的电力。“曼哈顿计划”的目标明确——制造原子弹。对于带有应用目标的计划，必须目标明确。 案例2：化工工业的创新 主题：以科学为基础，以市场竞争为动力，产生重大创新。 案例：化学工业常常被称为是第一个以科学为基础的工业。从最初的与纺织行业结合紧密的无机化学的发展，到首先是煤焦油派生物到石油化工的有机化学工业的发展，再到20世纪30年代通过对大分子结构的基础研究而导致碳氢化合物化学的重大突破，大量的创新迅速出现了：聚苯乙烯、有机玻璃、PVC、聚乙烯、合成橡胶、尼龙和所有的人造纤维。化学工业的所有的重大创新几乎都是在大型化工企业的实验室内完成的。 杜邦公司发明的尼龙(nylon )就是一个很好的例子。1930年杜邦研究实验室从严格合成的材料中第一次获得有使用价值的纤维，被称为人造丝，通过4年的反复试验，终于完全合成了实用的合成纤维，到1938年正式宣布这项发明，定名为“尼龙”，并与1939年开始投产。由于它强度大、耐摩擦和不易腐烂，在国内外市场大受欢迎，并在二次世界大战中广泛地应用到飞机和汽车轮胎用衬布、军用服装、降落伞和其他用途等。杜邦公司这个存在近两
3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络 海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研
究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为 市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
. 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打
折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送;. . 达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V 卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 结合案例谈谈什么是“上善若水”？2、 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务、1经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公、2租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作，并且获得了好评与信赖，不仅为公司创造了更多的价值，也服务了社会。中通服旗下某公司，知
案例一 柯达和富士的数字化生存道路 柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。 柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。 相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。 到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。 此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000~2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003 年的41.8亿美元，跌幅达到了71%。 目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块，都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示：富士胶片要在21 世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。 反观柯达：09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏），致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，柯达首先判断错了数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心。
企业自主创新案例分析——联想 在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。 2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。 多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路 据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。 的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。 如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。 身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！ 一．自主创新模式分析 在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。 所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓，但比较安全。 对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件：首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。 其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。 从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就： 2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有
《创新管理》 苹果公司的创新管理案例分析——以iPod为例 专业班级工商管理6班 学生姓名赖剑城 学号201230090109 指导教师 提交日期2014年12月18日 成绩 管理学院
评语： 得分： 评阅人： 苹果公司创新管理案例分析 ------以iPod产品为例 摘要：创新不仅可以帮助企业赢得多的市场份额，也可以帮助企业走得更远。乔布斯带领的苹果公司无疑就是最好的例子。无论是iPod、iPhone还是iPad都体现了一家拥有独到的创新能力的企业能给顾客带来巨大的价值就能被顾客所追捧。苹果公司所拥有的创新能力源于乔布斯带领的创新团队以及团队创新执行力度。简洁美观的iPod最能体现出苹果公司颠覆传统改变音乐行业现状的非连续性创新能力。苹果公司创新管理的方式是值得我国企业值得思考并且借鉴的，尤其对于中小企业来说拥有创新能力可以帮助企业提升核心竞争力。 关键词：乔布斯iPod 创新支持价值非连续性创新
目录 第1章：苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 1.2 苹果公司简介 1.3 从iTunes到iPod的音乐革命————让音乐无处不在 第2章：苹果公司创新管理案例分析————以iPod产品为例2.1苹果公司的创新情境 2.1.1苹果公司的创新资源 2.1.2苹果公司的创新战略选择 2.2 苹果公司的创新过程分析 2.2.1苹果创意之源 2.2.2 挑战不确定性 2.2.3 iPod风靡全球 2.2.4 不断创新的iPod 第3章：苹果之道的借鉴与启示 参考文献
第1章：苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 对于现在的企业来说创新无疑是保持企业发展势头，提高市场份额重要的竞争手段。无论企业规模有多大，客户群体有多少，如果不创新就可能会落到曾经的手机行业巨头——诺基亚一样的下场。企业欲培育和建立可持续竞争优势，必先培育和建立其创新与创新管理的能力。企业的创新与管理创新的能力因其应对复杂的、高度不确定的情境而变得极为重要，而且，这些能力也很难获得和保持。有研究表明企业创新能力是可以学习获取的，Joe Tidd 和John Bessant 在《创新管理——技术变革、市场变革和组织变革的整合》一书中也表明创新是可以通过企业自身搜寻、选择、实施、获取四个战略过程来完成的。企业要创新很直接的影响是企业领导者是否支持创新，是否能拥有达到创新目的的执行能力，通过研究乔布斯对苹果公司的创新管理来启发我国中小企业，并给予借鉴。 众所周知苹果公司是创新管理的集大成者，是很多企业树立的榜样企业，在过去十几年里，苹果一直以创新性的产品闻名，如音乐播放器——iPod、智能手机——iPhone、平板电脑——iPad、个人电脑——iMac 以及线上应用商店——iTunes等都被人们熟知。拿苹果公司的iPhone来说，尽管品苹果iPone系列智能手机占全球智能手机的市场份额不过10%左右，但是其销售额却是占全球智能手机总销售额的35%，利润更是达到了全球所有设备总利润的60%到70%[1]。其很大的价值来源于简洁完美的外观设计、顶端的硬件设备和饥饿营销手段，这些都是苹果公司创新管理的成果。这不仅给顾客带来很好的用户体验价值，也为成就如此庞大的“苹果迷”顾客群体奠定基础。国内许多企业都应该学习苹果公司的创新管理方法，以顾客需求为主去创造企业的核心产品。在学习的基础上进行创新对想要迅速发展的中小企业来说会是一个值得实践的方法。本分析报告将苹果公司为何能够成功创新并且能够管理创新进行剖析给企业借鉴作为目的。
上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生工程，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2011年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。由于设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们
企业管理创新内涵及案例分析 管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源，以实现既定管理目标的活动。这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式，而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。只新而无效不是管理创新的目的，创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。 一、管理创新的背景 首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。 其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。 国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM(全员劳动生产率创新／管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。 二、管理创新的主要内容及实现途径 企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。 1、管理理念创新 为实现理念的创新我们必须要做以下转变：管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种,都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革
企业文化经典案例集1 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中
主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 2、结合案例谈谈什么是“上善若水”？ 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全
专业技术人员创新案例 试题及答案 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】
判断题 1：[3分]思维定势，是指人们在思维过程中自觉或不自觉地形成的一种比较稳定的思维趋势。 正确错误 我的答案：√ 2：[3分]和田十二法，是我国学者和田在奥斯本检核表的基础上，在他原理的基础上，加以创新而提出的一种方法。 正确错误 我的答案：√ 3：[3分]“神舟飞船的技术创新主要是功能上的创新，这体现在对轨道舱的使用上”。这是从我国国情出发，避免资源浪费而采取的方案。 正确错误 我的答案：√ 4：[3分]苹果公司每周都有两次会议，这两次会议分别运用两种不同的创新方法，第一次是头脑风暴法，第二次是黑帽子思维方法。 正确错误 我的答案：√ 5：[3分]医学上“叩诊法”和听诊器的发明，就是类比思维的结果。 正确错误 我的答案：√ 6：[3分]法伯的毛毛虫实验，验证了权威定势。 正确错误 我的答案：√ 7：[3分]南方电网开展“三讲”活动。即：局领导“每月一讲”，中层干部“每周一讲”，各部门、班组“双周一讲”，促使每位员工都要走上讲台进行授课。 正确错误 我的答案：√ 8：[3分]大力加强专业技术人才的创新能力建设，不断提高他们的创新思维水平、创新实践能力，既是专业技术工作规律和专业技术人才特点决定的，也是当前我国人才队伍建设的方向和重点所决定的。 正确错误 我的答案：√ 9：[3分]思维定势形成的原因：主要是思维的参照系太大。 正确错误
我的答案：X 10：[3分]天津地铁公司创立了“三通道”发展模式：设立管理通道、专业通道和技能通道共三个通道。 正确错误 我的答案：√ 单选题 11：[3分]关于7天开店的说法，错误的是（）。 A :买方便面要下楼去取 B :较好的康乐设施 C :窗户非常小 D :房间面积要比同行均值小一些 E :吹头要走到走廊的公共区域 我的答案：C 12：[3分]国务院总理李克强在（）上致开幕辞，提出要掀起“大众创业”、“草根创业”的新浪潮，形成“人人创新”、“万众创新”新局面。 A :2014年APEC会议 B :2014年东盟十国会议 C :2014年夏季达沃斯论坛 D :2014年海峡两岸经济交流会 E :2014年东亚经济圈高峰会 我的答案：C 13：[3分]天津地铁公司创造性地提出了“一点两翼七条线”模式，其中的“一点”是指（）。 A :企业管理 B :专业技术人才队伍建设 C :企业文化 D :研究发展 E :新线规划 我的答案：B 14：[3分]（）是我国人才队伍的主体和骨干力量，和科技进步和自主创新能力的提高关系最为密切。 A :党政领导人才 B :能人 C :企业家 D :专业技术人才
自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
3M公司创新案例分析 一、公司简介 3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。 3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。 截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。 3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。 美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。 下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。 1、组织结构 在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部
~ 案例一 柯达和富士的数字化生存道路 柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。但从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。 柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。 相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年，富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司，着眼于高科技产业，1997年，富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年，富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司，结合中国本土实际情况，自主研发推出了一系列高质量PS版（预涂式感光版），在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国
内企业进行技术合作，推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球，对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。 到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。 此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000~2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的亿美元，跌幅达到了71%。 < 目前，富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块，都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关，因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示：富士胶片要在21 世纪成为“不断创新，持续发展的公司”。 反观柯达：09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻，及不断下滑的业绩（至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏），致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，柯达首先判断错了
星巴克咖啡创新案例分析 一、创新的涵 创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求,而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境,并能获得一定有益效果的行为。 创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。其起源于拉丁语，有三层含义：第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。 创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有创新思维，一刻也不能停止各种创新。创新在经济、技术、社会学以及建筑学等领域的研究中举足轻重。 从本质上说，创新是创新思维蓝图的外化、物化。 创新从哲学上说是人的实践行为，是人类对于物质世界发现的再创造，是对于矛盾的利用再创造。人类通过对物质世界的再创造，制造新的矛盾关系，形成新的物质形态。 创意是创新的特定形态，意识的新发展是人对于自我的创新。发现与创新构成人类相对于物质世界的解放，是人类自我创造及发展的核心矛盾关系。其代表两个不同的创造性行为。只有
对于发现的否定性再创造才是人类创新发展的基点。实践是创新的根本所在。创新的无限性在于物质世界的无限性。 二、创新的主要类型：产品(服务)创新、工艺（流程）创新、商业模式创新、服务创新。其中服务创新分为四种分别是产品创新、过程创新、组织创新、市场创新。 创新的层次类型：突破式、渐近式、适度式。 根据创新的连续性及面向的市场分两种一种是连续性、维持性创新即从一个特定企业的角度说，如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上的，不断的改进，推出新产品，就是一种连续性创新（维持性创新）。另一种是非连续性创新；根据创新过程的开放程度分为两种一种是开放式创新即是指企业在技术创新过程中，同时利用部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业部技术的商业化路径可以从部进行，也可以通过外部途径实现，与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式，另一种是封闭式创新即主要依靠自己的力量、自己的资源进行创新，与外界几乎没有合作。 创新的模式：1、基于科学技术的创新模式（STI），也即以研发为基础的创新，其创新过程是从基础研究、应用研究、试验发展、试制、生产制造直至商业化；2、基于引进消化吸收基础上的二次创新模式（SI），二次创新是指在技术引进基础上进行的，受囿于已有的技术式，并沿既定技术轨迹而发展的技术创新
人力资源管理创新案例分析 【案例】 A公司是广东一家著名民营电子企业，为了满足公司发展对人才的需求，人力资源部每年招聘近百名应届毕业生，并不定期面向社会招聘人才。但是人力资源部和其他用人部门都感到目前的人才招聘体系存在一些问题：(一)用人部门感到招聘到的不是最合适的人才；(二)遇到紧急人员需求时，招聘活动往往很仓促，且效果不好；(三)外部人才招聘与内部人才流动和选拔脱节。人力资源部经理急于寻求合适的工具以改善现状。 【诊断】 企业招聘的主要渠道包括：招聘会、报刊广告、人才机构、猎头公司、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘或岗位轮换。无论通过何种招聘渠道，传统的人才招聘模式一般都经由以下流程：用人部门提出申请→发布招聘信息→招聘测试→人事决策。但是由于以下原因用人部门难以获得对应聘者(包括企业外部应聘者和内部员工)真实能力进行正确判断的足够信息：(一)用人单位和应聘者对应聘者能力的了解表现出不对称的特征，因此用人单位常把被应聘者的学历作为其能力的信号，但事实上学历并不代表实际工作能力；(二)用人部门的人员需求信息经过人力资源部门后不可避免的被过滤掉一些细微但同样重要的信息；(三)应聘者本身也缺乏对自己的准确认识，因此应聘的部门可能并不是最适合的；(四)用人部门难以获得足够的应聘者资料以供挑选，应聘者资料常常被某些部门独占；(五)由于没有人才信息储备，难以应付突发性人才需求；(六)由于部门间工作的独立性，各部门缺乏对相互间职工信息的掌握，给企业内部的人员流动/提升造成困难。为了尽快解决现存问题，有必要在A公司导入资源共享型招聘模式。 资源共享型招聘模式基于开放的人才数据库平台，各用人部门通过访问人才数据库，可以共享人力资源部提供的人才信息，从而增加用人部门在招聘过程中的主动性，增强不同部门间的交流与互动，最终实现人才的最佳配置。 一、人才数据库的建设 人才数据库既要包括应聘者(包含企业内部员工)的姓名、性别、学历、专业、职称、通讯地址、联系电话等基本个人信息，还要包括工作经历、业绩以及能力、性格、心理素质等方面的数据。人才数据库的信息来源于应聘者提供的应聘申请、招聘测试数据、面试表现情况以及内部员工的岗位和业绩考核记录，也可以通过猎头公司或者内部员工推荐获得关于应聘者的资料。人力资源部还应对某些高层次的战略性人才(诸如其他公司的高层经理人员)予以特别关注，注意日常信息收集。随着Internet技术的发展，越来越多的应聘者信息能够通过网络获得，公司可以依赖于招聘网站获得数据，也可以在自己的公司网页上直接接受应聘者的申请。 一般而言，规模较小的企业可以建立单机数据库，用人部门在人力资源部门的计算机上进行人才检索；稍大规模的企业可以通过局域网共享人力资源数据库。对于大型企业、特别是分支机构分散的大型企业集团来说，应该建立基于Internet的人才数据库，实现各部门、各分支机构跨越时空限制的资源共享。人力资源部应指定专人定期对人才数据库进行维护和更新。 二、人才数据库的使用 用人部门经过岗位分析，确定用人需求(包括用人岗位、数量、应聘者所需要的学历、技能、工作经验、性格特点等)并向人力资源部提交申请，人力资源部根据用人要求对应聘者的资料进行筛选，并把经过筛选的数据录入人才数据库存档以备用人部门进行检索，或者直接把符合要求的应聘者资料提供给用人部门。用人部门在人力资源部的配合下，检索到符合要求的应聘者后进行更深入的评估和考察，并最终录用最合适的人员。比如HP 等国际著名公司就在WEB上建立了“履历表中心”，用人部门可以随时进入数据库以关键词或设定条件的方式搜索需要的人才。这样不仅所有部门可以公平共享人力资源信息，而且所有的面谈纪录都会追加入数据库，有些不错的人才因前次名额关系而未录用的，可以再次搜寻出直接约谈。 人力资源部对应聘者从两个方面进行考察：应聘者的知识和能力，与用人需求的符合程度(如图2所示)。对能力低且不能满足企业需求的D类应聘者应予淘汰；对能力低但符合企业需求的C类应聘者(一般属于对人员素质要求不高的岗位)给予录用。知识水平和能力都很高的应聘者属于各家企业激烈争夺的资源，对符合用人需求的A类应聘者录用并加以重点培养、使用，使他们尽快适应新的工作岗位，发挥出自己应有的价值；对不符合当前用人需求的B类应聘者，仍应该给予继续关注，以备未来人才急需。如果公司建立的是基于Internet的人才数据库，则系统可以自动发出电子邮件通知应聘者已收到应聘材料并加以处理，对于未被录用的B类人才，会定期将企业近况或适合他的工作通知他，保持与他们的良好联系。 通过数据库的共享，用人部门一方面有充足、翔实的应聘者资料以供选择，主动地发现符合本部门需要的“新人”；另一方面也能够充分了解其他部门员工的能力和表现，从中发现合适的人才，解决企业目前存在的外部人才招聘与内部人才流动脱节的问题。由于后者有实践锻炼的经历、对企业的了解和对企业文化的认同，因而可以