《迄今为止最深刻分析家乐福的文章—从商业模式、公司制度、公司文化三方面》
对家乐福的深入思考-商业模式
在写家乐福的商业模式前，我一直在思考以什么样的切入点来进入。作为一个世界500强的零售企业来说它的商业模式其实并不复杂，14年里基本上经过了4个重要的发展阶段，让我从这四个阶段开始谈谈我对家乐福商业模式的理解。
第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制
任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。
对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！
早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，我也是在这个阶段加入的，当时我对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长对我们更是遥不可及，神圣而不可侵犯了，现在回想11年前这就是外企当时留给我的最深的记忆。
可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数
城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。
通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓，在这个阶段进入的老家乐福人是有深刻体会的。这四年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员工。当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管理商品采购，一手负责门店运营，在没有任何监督的情况下，也没有发生太多的商业道德和商业诚信问题，这和当时家乐福创造的信任的文化氛围是有关的，充分的授权调动了营业员，课长，处长，店长的工作积极性，发挥了每一个管理阶层的主观能动性，那时的家乐福提倡的是像管理你个人的公司一样来履行你的岗位
职责。
以店长责任制为核心的扁平化管理是这一时期最基本的管理模式，店长的权利至高无上，在人员和商品政策上有完全的自主权，只是资产和财务在某些方面需受到区域经理和总部的监督和指导，换句话说就是商业模式完全是由各个店长在家乐福的基本运营理念上自由发挥的。“Full,Cl ean,Price”是当时门店的基本运营理念，把这三条做好，门店的标准在那时的商业环境里就相当
高了。
Full：有两层含义: 第一层就是卖场不管是货架的正常陈列还是促销TG陈列都必须丰满，给顾客造成一种“货漫金山“的感觉，在视觉上的张力能刺激顾客的购买欲望，记得11年前店长，处长，每天早上的工作就是用手不停的推到排面上称之为”拉面“的陈列，所有的货物必须要补满。第二层就是”Choice Image”货品充足，商品的选择非常丰富，这也是现在商品采购部门的工作核
心之一。
Clean：卖场的每一个角落，包括仓库，配电室，设备房等，必须周期性的清洁。尤其是货架的层板表面和底部，每天早上某些管理比较激进的处长，店长带着大白手套在货架上来回摩挲，如果手套脏了，就表明清洁工作执行的不彻底。商品包装上的清洁也是经常检查的内容，干净的外商品包装可以给顾客明确的信息：我们的商品周转很快。
Price：有两层含义：第一层代表卖场的价签不能缺失，价钱必须正确。第二层代表我们的价格
具有竞争力，比同类的商场便宜。
正是上述的三条基本运营理念让家乐福在本来就为数不多的大卖场里脱颖而出，因为那时的消费者对商场的了解还停留在老国营商场的概念里，在商品极度缺乏的卖方市场里，老国营商场就代表凌乱的购物环境，柜台式的销售方式，爱理不理的服务态度。接近一万平方米的卖场，完全开架式的销售方式，令琅满目的商品，舒适的购物环境，家乐福给老百姓带来了耳目一新的感觉！
扁平化的授权管理和著名的课长，处长，店长责任制将家乐福的三大运营理念发挥的淋漓尽致，营采合一的营业部门是家乐福里最牛的人，由于食品的营业额高达75%，食品部的课长，处长走路都是呼呼带风的。在区域经理的宏观指导下，店长管理的门店营运标准基本达到“Full,Clean, Price”。在我的记忆中，只有营业员，课长，处长，店长有清楚的工作职责表，其他服务部门的职责都是在店长的领导下根据工作的需要来开展的。营业部门的每一阶层都有一句话来概括它们
各自的常置职责：
营业员：管理从一个到几个大分类商品从订货到销售的整个流程。
课长：透过成功的'商品-顾客面对面'来达到绩效
处长：透过管理和培训你的团队来达成公司绩效
店长：担负全责如同经营你自己的店。
这一阶段的家乐福因为充分授权，门店的灵活性很高，能很好的适应和满足市场，顾客的需求，在加上当时的大卖场销售模式对老百姓来讲很新奇，很少有机会和大量的商品直接面对面，于是家乐福就在这样的背景下成功的进入了中国的零售消费市场。
除了充分授权，台湾中层管理干部，三大基本运营理念外，有三十多年公司管理经验的家乐福进入中国所带来的西方现代企业管理制度也是它成功的因素之一，比如我们当时提倡的两级决定制，课里所有的事情，包括人事，仅仅需要他的处长和店长就可全权决定，你的上级领导和他的领导就可以马上做出有关你的任何决定，这种决定机制极大地提高了工作效率，尤其在面对商业竞争对手时，家乐福的灵活性让他们望而生畏，在顾客服务方面家乐福门店的灵活性能很好地提高他们的满意度。以上所有的因素给家乐福带来了很高的知名度，供应商，老百姓，员工，政府
对它都是赞誉有加。
但是公平地说，在创业阶段家乐福的成功并不能掩盖充分授权后的潜在问题，当时的店长，处长，课长权利太大，家乐福没有任何有效的监督机制来保证所有的管理层级都是以公司利益最大化为核心目标的，信任就成为了家乐福唯一的工具来代替监管，幸运的是那时的家乐福工资极具竞争力，加上充分的授权，大家干劲十足，一年左右就能调换工作地点，工资经常能涨500到1000，出差做飞机，住4星级酒店，这都让没有见过多少市面的中国人对家乐福表现出一种狂热，工作上怀有极高的热情，在这种高激励的文化氛围下，基本上没有人想到去以权谋私。在没有监督的情况下，高激励成为了替代监管的手段有效的防范了管理者权力过大可能带来的商业诚信或以权谋私的道德问题。管理中国人和西方人不同，中国人工作不仅仅为了金钱，还有一种感觉。管理西方人你不用去感动他，只需要按合同上的金额每月支付工资就好，但是中国人最怕感动，如果你感动了他，他可以为你赴汤蹈火，所以那个阶段的家乐福无意识地的有效地激励了前三代的本土年轻管理者，因为我们都感觉我们在公司是很重要的。
体而言，家乐福在这一阶段的成功有某种偶然和必然的因素，但是整体来说，它的自由管理模式还是很好地适应了当时的环境或需求，个人认为这一阶段的商业模式还是利大于弊，这也是家乐
福早期很成功的原因。
第二阶段：1999-2002年营采分离的中央采购集权阶段
随着家乐福在中国逐步安营扎寨，它在华东，华南，华北，华中，华西都有2-3家门店，慢慢的需要考虑集中采购的力量去降低商品的进货价格和取得更好的交易条件，于是各地区商品部(专门负责采购)于1999年5月应运而生，记得当时全国的4个商品部分别位于北京(华北总部),深圳(华南总部),武汉(华中西区总部),上海(华东总部),新成立的商品部主要负责新老供应商年度合同
的谈判，品项管理(新品,老品),DM商品的谈判。
这种状态持续不到一年，家乐福就发现全国4大商品部的采购方向并不一致，尤其是在面对全国大供应商时，交易条件(进价，返点，费用)在四个区几乎全不一样，家乐福的purchase power并没有充分展现，而且人数极少的全国商品部也未起到指导和指引方向的作用，于是这种营采分离的模式在2000年初就夭折了，被完全的中央采购集权所替代，几乎四大商品部一半的采购都必须到总部去工作，同时家乐福中国区总部也从中国的政治中心北京搬迁到商业中心上海。
可以说家乐福在2000年中央采购集权后，它的采购能力和商品交易条件得到了很大的改善，毕竟中央集权后的数据分析，信息沟通是很便利的。位居上海的全国商品部人员急速增加到一，二百人，功能划分上也更加的专业，销售发展部(SDD)正式成立，各地区商品部同时也保留下来，仅负责地方供应商的合同谈判，新品进场，DM的促销，但统一归属全国商品部管理，记得当时全国各个处(杂货，非食品)有专门负责地方采购的处长全国巡视来指导地方采购的商品谈判工作，生鲜处因其灵活性，全国只是在宏观上给与方向性指导，并不参与具体的商品采购工作。
这一阶段的家乐福也开始设立全国市场营销部门，在与顾客的信息沟通上有了十足的进步，公司开始有了明确的每月市场营销计划，海报成为大卖场最重要的宣传工具，一年365天档档海报接连不断，密集的促销宣传攻势极大的促进了公司业绩的增长，那时的竞争对手海报特别少，一年偶尔出几期，在广告宣传上非常弱势。同时家乐福成功的策划了每年四月，十月的周年庆，七，八月份的嘉年华活动，还有当时轰动一时的最低价商品(棒产品)攻势连连，在市场营销上，家乐福可谓是出尽了风头，竞争对手基本是望尘莫及，公司成为同行竞相模仿的对象，那时我们经常鼓吹家乐福文化就是领先竞争对手至少十五分钟。
这里值得一提的是尽管全国总部日益强大，商品采购工作中央集权，但是门店依然拥有相当大的权利，商品的订货，陈列，店内的促销安排，课长，处长仍然可以与供应商谈判促销进价，促销费用，促销员的安排。在我的理解，商品采购工作广义的分成两个部分，一个部分是纯粹的商品采购工作，包括商品年度合同的谈判，新品，新供应商的进场谈判；另一部分是纯粹的促销谈判工作，包括海报谈判，店内促销的谈判(堆头，排面促销，店内其他的营销资源).但是家乐福的商品采购集权只是纯粹的集中在商品采购工作和促销谈判里的海报谈判，店内所有的促销资源仍然是在门店的掌控之中，这种中央集权我称之为中央半集权。追求自由的家乐福文化还是习惯透过采购，营运互相监督来达成制衡的商业模式，商品部发现新品不订货可以挑战门店，门店发现市场上畅销的商品不在营运系统里可以挑战商品部，正是这种互相制衡的商业模式推动着家乐福在中国的前进，但是也为未来留下了商品策略和营销资源完全不匹配的隐患，让后来居上的大润发找到了更好的商业模式，这点在文章的最后会提到。
这种互相制衡的商业模式在这一阶段帮助家乐福极大地提高了获利能力，因为传统的中国文化是一种内敛和忍耐的文化，不适张扬，在商品部和门店的双重出击下，供应商做出了很大的让步，家乐福的利润提升很快。因此这种模式延续了三年，三年里家乐福有效地区分了全国供应商和地
方供应商，在面对全国供应商时家乐福充分展现了集中采购的力量，但是在面对地方供应商时却无法有效地发挥这种优势，尤其是地方供应商的进货比例高达60%左右，所以家乐福决定在20 02年底再次调整全国商品组织架构，以提高地方商品采购工作的效率和进一步贴近当地市场和
门店。
第三阶段：2002-2006年营采分离的中央和区域集权阶段
为了更好的了解各地区市场需求，加强当地商品的采购力量与商品部和门店的沟通，2002年全国四大Merchandise Unit成立，分别将总部设于北京，上海，广州，成都。以前地方商品部只有课长级别的采购，与门店的沟通和关于商品采购的专业知识方面都相对较弱，在MU成立以后，有店长级别的采购总监，有处长级别的多个采购经理，课长级别的采购也安照Universe的分类模式来采购，不像以前是按照部门或供应商的采购模式。
MU的建立贴近了市场和门店，不管在商业竞争还是满足顾客需求方面，家乐福的反应速度比第二阶段更迅速了。MU强大的组织架构，在与地方供应商的年度合同谈判中取得了不错的交易条件，同时定价部门的成立也给MU在谈判正常进价和促销进价方面提供了准确的市场数据，供应商没有办法在进货价格上做任何的手脚。因为贴近当地市场，家乐福从2002年开始与制造业生产商合作推广家乐福自有品牌商品和最低价商品，只可惜中国的商业环境还不是很成熟，制造业的商业诚信和食品安全等一系列问题没有得到良好的解决，家乐福品牌商品质量问题不断凸现，中国区总部只能采取低调的方式慢慢地冷处理了自有品牌的商品策略，一直到2009年，公司都没有在大力推广家乐福所有的自有品牌商品。
在2005年，家乐福中国区达到了100家门店，考虑未来的扩张需要和管理上的难度，家乐福在原来的扁平化管理模式里又增加了一级管理层，于是以前的CEO,区长，店长三层管理变成CEO，大区长，区长，店长四层管理。根据家乐福四十年的管理经验，一个区长的有效管理范围为5-8家门店，在2005年，部分区长已经管理了跨度在5个城市的15家门店，这明显超出了他的管理范围，于是大区长也应运而生，随之而来的就是MU从小区域集权变成大区域集权，基本上管理着20多家门店的地方商品采购工作。在2005到2006年的一年，我想几乎所有的区长都非常痛苦，他们基本沦落为大区长的秘书，从以前的实权派变成这一期间的传话筒。
在第二个阶段，中国区总部的中央集权有效地提高了全国供应商的商品合同交易条件，在第三个阶段，MU又很好地完成了提高地方供应商交易条件的使命，可以说剩下的问题就是如何提高促销谈判的质量和工作效率。一直到2006年以前，门店始终在促销谈判上拥有绝对的权利，所有的促销资源都在课长和处长手中，家乐福要想继续找到业绩增长的突破口，最终还是得思考如何重组组织架构来有效的提高促销资源的使用率，这就让家乐福走到了创新改革的第四个阶段。
在进入第四阶段前，简单的总结下第三个阶段：通过总部和MU的合作，全国和地方供应商的合同交易条件明显改善，为家乐福提供了零售行业最好的正常进货价格和最高的扣点，通过第三
方门店的促销谈判，从供应商那里压低促销进价并收取高额的促销堆头费用，三方合作并制衡的模式让家乐福拿到了最好的商业收益。唯一的问题是：尽管全国海报由全国和MU合作谈判，但是促销资源全在门店，双方的利益不同，海报宣传的内容很难在门店的促销资源上体现，所以家乐福的整体商业模式向来是以收取费用，而不是以推动销售为核心的。综合说来到这一阶段的家乐福商业模式还是非常适合中国的商业背景，尽管总部和区域中央集权了，但是促销资源的控制权还是很好地激励了门店的所有管理层，他们仍然激情高昂地在为家乐福的事业而奋斗，新的5条营运理念”Full,Clean,Price,Promotion,Attractive” 仍旧维持了很高的门店标准，“门店戏剧化”
的口号为顾客购物增添了很多的乐趣。
第四阶段：2006-2009 区长责任制的中央集权阶段
从1995年到2006年前的家乐福基本上是采用了人治的方法，通过有效的集权和分权，调动了总部，区域，门店的工作积极性，发挥了自由文化的优势，单店销售水平在零售行业里应该是最高的，利润水平虽然不是特别出色，但是在盈利并给中国家乐福打下了坚实的人员，资产基础，企业形象总体而言也是有口界碑的。但是人治的方法必然留有营私舞弊的道德隐患，没有良好的监督与控制机制，让信任完全替代监管，零售商的强势地位和管理层的权利过大，让家乐福门店和商品部开始显现商业贿赂，以权谋私的道德和法律问题。中国地域广阔，百家店后如何解决门店标准化和管理的统一性，家乐福开始走向了颠覆四十年传统商业模式的改革阶段，法治逐步的取
代了人治。
个人的观点我是赞成法治的，管理劳动密集性的行业，法治要优于人治，也许在家乐福前十年的开拓期它需要软性的人治管理方式来站稳脚跟，但是未来十年还继续采用人治的方法，我想标准化和道德问题会一直困扰这家全球排名第二的零售商。战略上我是认可的，就看战术如何运用了。
最后我来解读至关中国家乐福命运的第四个阶段，在任CEO,Eric Legros的宏图大略。
整个战略的起始点还是要从商品部的杂货采购总监Damien说起，从2003年初到中国担任杂货采购总监三年里，天生聪明，反应灵敏的他逐步的了解中国家乐福商品部的架构和杂货处潜在的增长点，可以说杂货占家乐福整个销售的55%，整个利润的60%，连续3年的中国区业绩增长也主要被杂货处所推动，未来还要保持继续的高增长，必须寻找新的增长点。连续几年的组织架构变革已经在全国和地方供应商的交易条件方面取得不错的进展，商品合同方面的谈判虽说不是没有再提高的空间，但是相比门店促销资源方面的黑洞还是空间有限，在加上关于门店权利过大所导致的营私舞弊的种种流言，总部早就有所耳闻，只是没有下定决心采取完全的中央集权来处理这方面的问题，而且公司在促销资源方面到底能受益多少，大家心里都没底。
2006年新任CEO的到来加速了Damien要完全中央集权的决心。CEO(Eric)出身于顾问公司，并
没有从零售行业的基层做起，他擅长的就是以财务结果为导向来思考问题，用组织架构，系统，制度来解决问题。雄心勃勃的Eric是一定要看到家乐福中国区业绩的显著提升，于是循规蹈矩十年的家乐福迎来了全球都未曾经历过的改革巨浪。
第一浪就来自于头脑敏捷，逻辑思维能力极强的Damien，为了通过中央集权来控制全国的促销资源，区域CCU应运而生。以前MU因为控管的门店多达20多家，没有办法精细控制门店的促销资源，于是地方商品部重心开始下移，由跟随大区长的MU下移到跟随区长的CCU。CCU 的全称是CITY COMMISSION UNIT，城市联合谈判，顾名思义就是按区域，地方商品部总监和门店的领航店长一起组织采购和门店的处长，课长一起来管理门店所有的促销资源。CCU的采购总监要负责整个城市的绩效(销售，利润),并成为总部与各区域沟通全国策略的桥梁，CCU 最早的成立始于食品部，一年多以后非食品CCU也开始建立。
透过第一浪的改革，地方商品部的重心开始下移，由4个MU下移到11个LCCU和7个MCC U，从地方采购的角度来讲是中央分权，由大区商品总部下放权利到区域商品部(MU从2006年后开始撤销);从全国采购的角度来讲是中央集权，通过每月全国的CCU会议来管理所有商品合同谈判和促销资源谈判，比起以前MU的架构，全国商品部有更好的控制权。以前MU架构上的全国商品部是每个处都有一个采购总监(杂货，生鲜，百货，家电，服装),变革后就变成食品和非商品采购总监，Damien由于成功的建议了CCU的全国组织架构高升为食品采购总监并且成为了中国区管理委员会成员之一，负责杂货和生鲜的采购。
在功能上，各区域的CCU采购总监(店长级)要接受全国的指导，主要是中国家乐福的商品策略。在行政上，CCU店长们要接受区域总经理的领导，负责区域的食品或非食品绩效。从这里可以看出就营运的线路而言，对大区长来说是中央分权，下放了地方商品部的权利，对区长来说就是中央集权，一手管店内营运，另一手管理地方商品采购，所以这一时期的区长是家乐福时代最有权利的区长，但是总部也给了区长很多的与权利相匹配的责任。对店长而言，基本上被剥夺了很多的控制权，家乐福以前的店长责任制逐渐重心上移到区长责任制。
既然是区长责任制，区域办公室就新增加了很多部门和人员，比如食品/非食品CCU，价格市调部，市场营销部，区域收银经理，风险防范经理，人事经理等，如此庞大的人员队伍靠什么来支撑巨额的人事费用呢？于是家乐福又迎来了改革的第二浪和第三浪。
在讲二浪之前，我还是提前总结下CCU项目的成果，经过两年的运行，家乐福在促销资源上获得的额外收益大致是杂货处销售额的3%（门店销售的2%），可以说中央集权发挥了强大的作用，以前门店私下交易的大部分个人利益变成了公司的利润，为家乐福未来三年的价格投资提供
了财务依据，这将在后面谈到。
第二浪席卷而来的是“COST OPIMIZATION”，营运费用优化。在区域办公室急速膨胀的过程中，家乐福急需找到一个项目来节省费用支撑第一浪的CCU ORGANIZATION。节省店内人事费用的项目需要一定的理论基础和时间过度，所以家乐福选择了能立竿见影的二浪-营运费用优化。
当时家乐福在如火如荼的改革浪潮中，区长因中央集权的激励，都在八仙过海，各显神通地建议各种项目，广州区长的COST OPTIMIZATION成为了总部推举的红的发紫的重点项目，全国各区都争相模仿，在我看来就是很多节省费用行之有效的方法，比如，水电费节省，维保合同的城市集中谈判，城市工程团队的建立，店内废纸板的额外收入等，也包括部分人事方面的创新来节省费用(课长助理岗位的取消)，其实里面不乏很多有创意的点子，具体数据是架构在广州区的实际情况上面，它的产生顺应了家乐福总部的需求，于是各大区长强烈要求所有的门店学习和分享广州成功的经验，重点是要降到和广州一样的费用比例，于是全国各店苦不堪言的COST OPTI MIZATION之路正式拉开，不管过程如何，结果是必须要达到的。营运费用不管如何降低，家乐福还是非常关注广告费用投入的，因为海报和小页是大卖场与顾客沟通的最有效工具，所以它应该算做投资而不是费用，只可惜上层领导的思路很好，但是在强压指标的环境下,很多门店选择减少海报印制数量的方式来节省营运费用，也包括同在广告项目下的免费班车线路。这个项目的推出短期性的抵消了第一浪带来的过高人事费用的弊病，为家乐福后期的改革赢得了宝贵的时
间。
第三浪接踵而至的是”TOP”.TOP的全称是TEAM ORGANIZATION PROJECT，团队管理项目，它起源于家乐福乌鲁木齐的一个小项目。2003年家乐福响应中央政府的号召，在乌鲁木齐开设第一家店，可是单店日营业额只有10多万，为了提高工作效率，节省人事费用，法国店长决定将以前的营业部门兵分为二：一部分管理卖场，一部分管理后台仓库，因为在日来客数很少的情况下，没有必要保留过多的员工做精细化的卖场管理，可以省下一部分人力去清理仓库和控制订货，也是在这个时期，家乐福门店产生了一个新职位，BOM，back office manager，它的责任是管理收货组，订货部，仓库，也就是商品流的前半部分，职位为处长级。前台卖场因为中国政府允许厂商提供促销员给各大卖场，一般店内不少于400个促销员的编制让店长认为前台没有必要放太多的员工和管理人员，于是70%的营业部员工转到后台工作，秉承专业的人做专业的事情，后台的员工只能在后台工作，前台的员工不能到后仓和收货组，每次补货必须提前写申请让BO M帮助备货。最后门店的总人头数从300人左右控制到了200，但基本减少的都是营业部门人员。
就这个小小的项目颠覆了家乐福四十年的基本运营模式：营运的处长，课长，营业员的职责将发生巨大的改变。总部对这个项目青睐有加，共到乌鲁木齐考察，论证多次后，决定在2007年全国推广著名的TOP项目，其实在2006年区长责任制和CCU的成立后，总部太需要一个逻辑上成立的店内减员项目，TOP项目恰好适当地扮演了这个角色一直走到今天的TOP4。虽然总部一再强调TOP项目的好处是提高员工的工作效率，其目的并不是减员，但是我们回头看看今天的事实：年营业额2-3亿的门店，员工总数从450人左右走到了今天的不到300人，年营业额低于2亿的门店从原来的300多人走到了200人，个别门店只有180人左右。
作为曾经做过营运和采购的店长，我大胆地说TOP项目有可能是大卖场行业的一个重大创新，看到TOP1,TOP2,TOP3,TOP4，如果联系到零售行业未来的发展，结合中国的国情我现在才敢断言TOP的确能够提高店内工作的效率和商品的周转率。但2007年TOP项目还只是中国家乐福
店内减员的一个工具。项目本身是不错的，但还是需要正确地来运营，我简单讲讲TOP项目从
开始执行就面临的几大问题：
1. BOM，后台经理应该启用最资深的营运处长来管理收货组，订货部，仓库，因为他们具有商品基础的专业知识，而且懂得如何管理由三个部门组成的团队(人员管理),但是那时的BOM 基本上是从财务转过来的business controller，两点要素都不具备。
2. 70%的原营运团队转到后台，前台人员的突然减少，导致卖场管理的过度不平稳，门店
的营运标准下降太快。
3. 前后台沟通不顺畅，一天三次的补货效率很低，前台花大量的时间填写申请表，后台对
商品不熟悉，备货速度很慢，都很大的影响补货的速度。
4. 商品损耗的责任不清楚，到底是前台丢失的还是后台管理的问题，这些都很难准确区分。
从TOP1演变到今天的TOP4，尤其是后台的管理工作有了很大的改善，很多问题得到了有效的解决，但我个人认为前台卖场的管理工作相比以前的家乐福还是下降很多，门店高标准的丧失直接侵犯了顾客的利益，如今家乐福门店的缺货现象异常严重。
不管怎样，TOP还是成功的扮演了它的角色，完成了它的历史使命。在第三浪的改革浪潮中，也同时夹杂着一些消减人事费用的小波浪，比如生鲜A,B,C,D项目，收银员的排班优化，根据门店风险级别来设置的保安人数等。第三浪的TOP项目仅仅涉及到非生鲜营业部门的团队管理，包括后台团队，所有这些小项目很好的弥补了TOP项目的盲点，生鲜A,B,C,D项目终止了营业额一般的C,D店的某些生鲜商品分类，比如活鱼和蛋糕分类，从而腾出了部分卖场空间和减少了一定的生鲜员工数量。收银员的排班优化和保安部的风险定岗制其实就是在最大的两个服务部门里寻找减员的空间。所有这些小项目美其名曰提高工作效率，实质上还是要控制总的人事费用，所有的第三浪项目虽然满足了总部当时的需求，但还是建立在牺牲顾客和员工利益的基础上。
经过了第一，二，三浪后，我们可以总结下ERIC得到的收获，第一浪全店2%的利润收益，二浪全店1%的营运费用节省，三浪全店1%的人事费用节省，总共4%的额外收益如何使用呢？2%拿出来做强势价格投资，2006年总部价格政策重新调整后更具进攻性，促销策略上更多的利润投资在海报和小页上，食品首当其冲，杂货主要投资在基本的民生必需品，比如：洗衣粉，卫生纸，米，面，油，牛奶，鸡蛋等。生鲜全部投资在蔬菜，猪肉等菜篮子商品。不管价格投资的效果如何，2007年家乐福开始了疯狂的价格投资策略。另外1%的费用节省抵消了CCU部门的建立和区域，总部的人员膨胀；最后1%的额外收益或多或少的进入到公司的利润绩效表里。
开始两年的家乐福改革大获成功，因为疯狂的价格投资策略激发了消费者的购买欲望，即使门店运营标准有所降低，但这并不能阻挡消费者对低价的热情，公司的营业额达到两位数的增幅，同时利润率也在显著的提高，食品采购总监Damien功不可没，巴黎总部和中国股东们都欢呼雀跃，对ERIC赞誉有加,2008年Damien被晋升为法国家乐福商品部总监，ERIC高升为大中华区总裁，分管大陆和台湾家乐福并成为家乐福全球执行委员会的一员。
似乎一切都朝着多赢的局面在发展，然而从2007年开始我就深深的为中国家乐福的未来而担忧，
因为我想到了公司未来发展的趋势。
改革第一浪食品CCU的成立，我认为方向完全没有问题，提高了公司的利润增长点，杜绝了家乐福门店以权谋私的道德与法律漏洞，唯一的弊病就是家乐福总部或大区长们习惯了把CCU当成银行ATM机导致的以费用为导向的商品采购策略和急功近利的卖场促销策略。个人倒是认为非食品CCU的成立其实是没有什么必要的，CCU在中国非食品的采购渠道和流通渠道里根本就
起不到太大的作用。
第二浪，第三浪的费用节省项目因为执行过度而损害了顾客和基层员工的利益。任何项目都应该设定目标，但是不能一味地压指标，你压指标，项目的效果就会走形。以第二浪举例：电费应该是合理的节省，某些门店为了省电，甚至夏天不开空调，冬天不开暖气，白天日光灯只开三分之二，这自然会影响顾客的购物环境和心情，如何能做到开心购物家乐福。以第三浪举例：顾客购物时有任何问题基本上找不到一个专业的员工咨询，因为卖场总共也没有几个员工，收银线因为优化工作时间的原因顾客购物排长队等待，保安人员风险防范岗位的减少加大了门店损耗的风险，万事万物都有其基本的自然规律，巧妇难为无米之炊，没有足够的员工如何提供专业和友善的服务。在员工的工资，福利，培训费用投入上一减再减，极大了打消了他们工作的积极性，家乐福给所有人的感觉就是不想做长期投入，考虑任何事情的基础就是短期投资回报率。
个人认为第二浪，第三浪的方向也是正确的，但是任何时候都不应该触及顾客和基层员工的利益，家乐福的急功近利走的有点太快了。营运费用控制，在我们管理者的身上，办公环境或日常开支上在怎么节省也不为过，因为管理者工资高，年底有分红，甚至有股权激励，为公司节省提高利润是他们的责任，而且还能起到模范带头作用。但是公司怎么能消减基层员工的个人利益，怎么能把费用省到作为上帝的顾客身上呢？为了节省费用，牺牲公司的长期利益，公司很多设备，基础设施这两年来大都缺乏基本的维护，这都为中国家乐福的未来埋下了很多未知的隐患。早前的区长巡店时经常要到停车场，配电室，设备室去检查基础设施的维护工作，最近这三年的区长，大区长谁能摸着自己的胸口说你们去看过了吗？因为ERIC巡店时从来不去，他是职业经理人，并不是从店里的基层干部做起的，他只关心商品和卖场的情况。十一年前我加入家乐福时，公司政策里的一句话让我今天还记忆犹新：绝不为追求短期经济利益而牺牲公司长期利益！！！！！！！！！！
写到这里让我对职业经理人的角色有很深刻的反思：因为职业经理人的职业特性和工作上的不连续性，他在管理上做决定的时候更多的会考虑公司的短期利益，只有短期业绩增长才能保证他个人的利益不受损失，因此某些管理书籍里提到职业经理人其实就是垃圾，只有事业经理人才是企业真正需要的人才，联想公司里提倡基层员工要提高责任心，中层管理人员要提高上进心，高层管理人员要提高事业心，看来说的就是这个道理，但是公司如何建立有效的机制来防范职业经理人的这种短期行为给我留下了一个很好的议题来思考。
在第四发展阶段，回头总结下组织架构的变迁：CCU的建立，区长责任制让营运的管理重心上移，区域总部人员急速膨胀，门店的一线人员急速下降；中国区总部中央集权后，功能性部门的人数同样也急速增加，为了加强总部策略的执行力，内部审计部门和风险防范部门也开始不断的壮大，整个管理架构由以前的正三角型变成了今天的倒三角型，用形象的比喻说就是一艘皮划艇上有10个人，2006年前是9人划船，1人指挥，2006年后是1人在划船，8人在指挥，还有1
个在监督，你觉得场面生动吗？
中央集权后为了加强中国区策略的落实和区域办公室的执行能力，组织架构自然由扁平化管理模式演变为矩阵式管理架构，总部不断的出台新的商品，非商品政策，区域不断的接受新的指令，区域办公室众多的功能性部门，一方接受来自总部的信息，一方辅助区域经理管理门店，保证策略的执行。整个信息沟通链主要有三条，发源地都是来自于中国区执行委员会决议：第一条经由COMEX成员的大区长，传到区长，带回区里执行，第二条经由COMEX成员的采购总监，传递给CCU店长们，带回区里执行，第三条经由COMEX其他成员的功能性部门，传递给区域办公室的功能性经理们，比如说风险防范部，物流部等。矩阵式管理架构最大的好处就是防范扁平化管理中权利过大，少量的领导者不敬业，不称职的弊病，整个组织的稳定性相比以前提高很多，但是它最大的弊病就是减少了工作效率，如果操作不当，内耗及其严重，表象上的反映就是明显的权责不清，所有的事情大家都管，就没有人承担具体的责任了。在制度篇里提到过矩阵式管理
模式的优缺点，这里就不赘述。
尽管写了这一阶段很多的问题和弊病，但是我仍然坚持法治胜于人治的观点，从大方向上我高度认可Eric的宏图大略，但是在战术上我有自己的观点和建议。家乐福解决了“做正确的事”的问题，但是缺忽略了以下重要的三点(正确地做事)：
1．鼓励追求结果的同时，不能忽视员工和管理人员的行为。不在乎行为，只要结果，公司伦理将荡然无存！家乐福道德体系建设在整个零售业的大卖场是最差的，看看网络上员工，供应
商对它的评价吧！（具体参见公司文化和制度）
2．在法治的基础上，需要承认人不是机器，需要那么一点情感，在不破坏制度的前提下，员工需要激励，尤其是中国人，请牢记他们不仅仅为钱工作，也为了一种感觉，如果公司让他们感觉到他们在公司很重要，他们会为公司赴汤蹈火。当我们翻开员工手册和促销员管理规定，看到的只是名目繁多的惩罚，竟然找不到一条奖励的书面材料。
3．习惯了自由文化的家乐福在走中央集权的路线时，需要把工作严谨，经验丰富的管理人员放在总部决策层的岗位上，天性自由的老家乐福人经常变化战术，门店的执行层疲于奔命，毕竟现在四层信息沟通架构和三条信息沟通链的矩阵式管理不同于以往的扁平化管理模式。工作1 1年的我很清楚家乐福内部这样的人很少，所以家乐福的成功不仅仅需要好的商业模式，同样也
需要一定的时间。
综合以上三点来看，前两点和公司文化的建设有重大的关系，第三点反映了我个人的观点:改革
还是激进点，速度太快了。
尽管2006-2007两年的业绩非常显著，实际上它透支了中国家乐福的未来，破坏了2006年前家乐福良好的资产和人员基础，优秀人才的流失是企业最大的损失，家乐福的后续增长乏力，对资产的缺乏维护和人才的流失让家乐福至少五年之内难以扭转业绩困难的败绩。2008年是多灾多难的一年，雪灾，地震，抵制等掩盖了家乐福的问题，2008下半年的金融危机又将成为中国家乐福2009年业绩不佳的最好借口。2010-2014年家乐福业绩的走向将证明我的判断，我们试目
以待。
对中国家乐福，我还有几点个人建议供我们的COMEX成员参考，
1. 在商业模式里，价格投资很重要，但是不能上升到取代一切的地位，除了价格，顾客也非常关注购物环境，缺货，服务质量等，尤其是中国消费者收入水平持续提高，消费类型由需求型快速向享受型方向转变，家乐福在关注价格战的同时也应关注价值战。
2. 中国地域广阔，在具备时机建设物流中心前，家乐福应考虑同物流公司合作来提高商品配送的能力和效率，不要一味地依靠制造商和渠道商的仓储和物流能力。这点大润发做得很好。
3. 作为外企希望多留意政府未来对中国的规划，尤其是二，三线城市的发展大计，从战略角度上开始研究二，三线城市的开店模式，不要只注重北京，上海，广州，成都等一线城市，目前家乐福在二，三线城市的业绩是很失败的，应多像大润发学习！
家乐福这三年众多问题的发生是有深刻背景的，具体的分析我放在制度与文化的文章里，有兴趣的读者可以查阅。管理的本质就是利益的平衡，员工，合作伙伴，顾客，股东，社区的利益平衡
了，组织才能维持生态平衡，任何商业模式如果忽略了顾客和员工的利益，它只能是海市蜃楼，
不可长久！
家乐福的四个发展阶段 作为世界500强的零售企业，它的商业模式其实并不复杂，在中国基本上经过了4个重要的发展阶段。 第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制 任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。 对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！ 早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通 过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。现在很多 的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，当时基层员工对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长更是遥不可及，神圣而 不可侵犯了。 可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。 通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓，在这个阶段进入的老家乐福人是有深刻体会的。这四年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员工。当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管
超级市场一词来源于英文supermarket，常简称超市，是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场，是许多国家特别是经济发达国家主要的商业零售组织形式。 超级市场最早产生于1930年的美国纽约。1930年8月，美国人迈克尔·库仑（ＭichaelCullen）在美国纽约州开设了第一家超级市场——金库仑联合商店。当时，美国正处在经济大危机时期，迈克尔·库超市仑根据他几十年食品经营经验精确设计了低价策略，并首创商品品种别定价方法。它的超级市场平均毛利率只有9％，这和当时美国一般商店25-40％的毛利率相比是令人吃惊的。为了保证售价的低廉，必须做到进货价格的低廉，只有大量进货才能压低进价，迈克尔·库仑就以连锁的方式开设分号，建立起保证大量进货的销售系统。它首创了自助式销售方式，采取一次性集中结算。第二次世界大战后，特别是50、60年代，超级市场在世界范围内得到较快的发展。 在超级市场中最初经营的主要是各种食品，以后经营范围日益广泛，逐渐扩展到销售服装、家庭日用杂品、家用电器、玩具、家具以及医药用品等。超级市场一般在入口处备有手提篮或手推车供顾客使用，顾客将挑选好的商品放在篮或车里，到出口处收款台统一结算。除此以外，超级市场的特点还主要表现在： ①超级市场的商品均事先以机械化的包装方式，分门别类地按一定的重量和规格包装好，并分别摆放在货架上，明码标价，顾客实行自我服务，可以随意挑选。 ②超级市场广泛使用电子计算机和其他现代化设备。便于管理人员迅速了解销售情况，及时保存、整理和包装商品，自动标价、计价等，因而提高了工作效率，扩大了销售数量。 ③超级市场内的商品品种齐全，挑选方便。人们可以在一个商场内购买到日常生活所需的绝大部分商品，免除了许多麻烦。自动标价、计价、结算效率高，也节省了顾客的时间。而且由于商场的经营效益好，降低了成本，所以商品的价格相对也较低
2019年外资超市家乐福在中国发展分析报告 一、成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升 (3) 二、承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压 (5) 1、组织架构变更带来摩擦成本 (6) 2、生鲜引流不足致使客流承压 (8)
苏宁拟收购家乐福中国80%的股权，引发市场对家乐福经营质量的探讨，本报告拟从发展战略、组织架构、品类定位等多方位复盘家乐福中国，探寻其从辉煌到承压背后的动因。 成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升。1995-2005年为家乐福在中国快速攻城略地、问鼎大卖场龙头的十年。公司以门店数量为首要目标、倡导单店灵活管理、以供应商配货为主，从而确保：1）资源尽可能倾斜门店建设、灵活的店长负责机制对于新进入中国的外资大卖场而言，能够更快适应区域差异性较大的中国市场，极大发挥店长主观能动性，促进公司门店数量和销售额的快速提升；2）先发建立规模优势使得公司上游议价力得到强化，家乐福在中国首度引入向供应商收取促销费模式，同时凭借不断提升的议价力和占款能力充裕其现金流水平，夯实内生造血能力和展店实力。 承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压。2008年以后家乐福相继被竞争对手赶超并从2012年开始进入扩张承压阶段。其背后，一方面对应电商分流超市内标品的大背景，使得初期凭借全球采购优势专注快消品的外资大卖场，集体面临生鲜经营相对不足、门店客流承压的困境；另一方面，从家乐福自身而言，其组织架构于2006年发生重大变化，由店长负责制向区长（CCU）负责制转变，或因在从分权走向集权的过程中，对店长及底层员工的激励缺失，导致了后一阶段公司店长级别人员的主观能动性不足，妨碍了经营效率的提升。总结家乐福发展经验，超市行业供应链建设并坚持性价比定位、自下而上健全的激励机制至关重要。
第二部分: 培训课程：超市发展史 培训目的：了解超市发展历史及趋势 培训对象：课级训练学员、超市员工 授课人；部门课长 培训内容： 超级市场的发展 一、超市的起源 超市的鼻祖是桑德斯（Clavence Saunders），1919年他在美国孟菲斯市开了一家自助商店（self-sernvice）,取名叫“滚地小猪”（Piggy Wiggly）。这个名字是他看见一头莽撞的小猪穿过篱笆逃跑时偶然萌发的。桑德斯原是一个店员，一天，他在一家餐馆用餐，但当他和那些等待的人站在一起时，他突然闪现出“自助”这个念头，而后来把它运用到杂货店中。 自助商店的入口处装有回转栏，只进不出，店中央是弯弯区区的通道，两旁摆满了各种食品杂货，顾客可随意挑选，在出口处有一个结帐柜台，顾客在那里排队付款。这种自助购物的方式方便了顾客，同时又节省了商店的人事费用，售价比别处便宜，颇受顾客青睐。因此，“Piggy-Wiggly”的生意日益兴隆，以后陆续在美国各地开设了近3000家分店，桑德斯很快成了身价百万的美国连锁店大亨。 这种连锁经营的方式可以大批量的进货，对农场主和制造商具有极大的吸引力。但在当时，其主要用在“干货部门”，因为1905年美国实施了商标法，从而使大量具有商标的小包装商品替代了散装商品，这就为开架售货提供了条件。 二、现代超市的诞生 世界上第一家现代超市是具有几十年经营食品经验的美国人迈克尔·卡兰（或卡伦）在1930年8月（MICHAEL·CULLEN）在美国纽约洲长岛的牙买加开设的金·库仑（King Kullen）食品商场（也译作卡兰国王店）。现代超市的英文名称是supermarket,最早起用这个名称的并不
全方位揭秘大型连锁超市家乐福 (一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广
我国商业零售业的发展历程及其业态变迁分析 陈敏 一、中国零售业困境分析 西方零售业经历了150年的发展历程,孕育了像沃尔玛、家乐福、麦德隆等一大批巨型零售企业，创造了百货、超市、仓储俱乐部等零售业态，相对于中国零售企业而言，具有规模、资金、技术、管理等多方面的优势。中国加入世贸组织，零售业对外开放的步伐加快，三到五年将逐步取消对地域、数量、外资持股比例等方面的限制，中国的零售业在迎接机遇的同时，面临巨大挑战。中国零售业的现状如何，能否在与强大对手的竞争中获得生存和发展，成为人们普遍关注的问题。 中国零售业经历了自1978年开始的流通体制改革，尤其是在1992年允许外资零售企业进入中国零售领域以后，获得巨大的发展。目前已打破百货商店单一业态的格局，形成了百货、超市、便利店、专卖店等多种业态并存的格局。 引人注目的是在与传统百货业的竞争中，以连锁超市为主的连锁经营形式展示了巨大的生命力。二十世纪九十年代前半期，是中国百货业发展的“黄金时期”。从1997年开始，中国百货业进入全面萎缩阶段，百货业的主导地位被动摇。 面对这些现象，新兴业态、连锁经营模式成为人们讨论的热点，甚至有人认为目前零售业已步入连锁经营的时代。对于处于困境的百货业态为主的企业，人们也纷纷建议企业改变业态形式，实行连锁经营。但从连锁企业的经营绩效来看，结果并不令人满意。 面对外企的巨大冲击，改变业态形式，连锁经营是否能使企业获得生存和发展？连锁超市的经营绩效状况表明，简单的转换业态形式和采用所谓的连锁经营形式并不能使企业的经营状况得到根本的改善，关键是对零售企业进行经营绩效的深入分析，探求业态转换和连锁经营模式内在的影响企业经营绩效的有关因素，借助这些因素的改善，来提高企业的盈利能力，培养自身的竞争优势，争取在竞争中求得生存和发展。 二、我国零售业发展的历程分析 零售作为商品从流通领域进入到消费领域的最后一道环节，有其自身的内涵、特点和功能。 根据我国2001年8月推出的《零售业态分类规范意见》，零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。业态的分类主要依据零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等确定。目前，我国零售业的主要业态有百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、仓储式商场、专业店、专卖店、购物中心等[i] 。中国零售业的发展，如果以业态的发展为标志，可以划分为两个阶段：20世纪90年代以前以国有大型百货业态为主体的单一业态阶段；1992年尤其是1996年以来以连锁超市为主体的多
家乐福业务操作流程 一、 业务操作流程图及说明 （一） 业务操作流程图 （二） 流程图说明 ① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位 于各个城市的城市商品部 CCU 。全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门 店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③ 发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务 中心，处理对应地区内门店的发票。 ④ 区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到上海付款中心。错误发票 将退回康佳。 ⑤ 付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据，以便供应商对帐。 二、 商品出库、验收、退机流程 （一） 签订供货合同 供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后， 签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次，有效期从每年1
月1日到12月31日。当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年1 月1日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。 （二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后，门店可以开始订货。 只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部 采购人员协商一致。 （四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格（正常 进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认 订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。 确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定不要 送货；送货时请携带订单，门店按订单收货，没有订单不接受货物，请按订单上的预计收 货日送货，提前或延后都不接收货物。 （六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区，向收货组员工交接货物，并在现场取得验收单： （七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后，请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。 （八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人，在方框 内填写相应内容、签字； 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出 具授权委托书，交家乐福各门店备案； 3、在退货清单的有效日，一般在三天内，办事处应在家乐福的收货区进行退货； 4、退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工，2)家乐福保安，3)家乐福相应营业部 门员工，4)康佳办事处退货办理人员。 5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证，现场核对货物种类数量
家乐福中国城镇市场开拓营销 可行性研究报告 1 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告............................ 4 第一章家乐福发展历史及现状......................................... 4 一、家乐福的发展史 (4) 二、家乐福的现状 (5) 三、家乐福在中国的现状 (5) 第二章环境分析..................................................... 6 一、ＰＥＳＴ模型分析 (6) （一）政治环境分析 (6) （二）经济环境分析 (7) （三）社会文化环境分析 (7) 二、ＳＷＯＴ分析（一）优势 (8) （二）劣势 (8) （三）机会 (8) （四）威胁 (8) 三、波特五力模型分析 (9) （一）家乐福与竞争对手的比较分析 (9) （二）家乐福与供应商的关系分析 (9) （三）家乐福与顾客的关系分析 (10) （四）潜在侵入者分析 (10) （五）替代品分析 (10) 2 四、地点策划分析 (10) （一）选址科学化 (10) （二）当地人口规模和经济发展水平 (11) （三）区域内的城市交通情况 (11) 五、组织结构图 (11)
第三章进入城镇市场的策略........................................... 12 一、产品策略 (12) （一）产品组合 (12) （二）渠道策略 (13) （三）定价策略 (13) （四）促销策略 (13) 第四章具体条件分析（以重庆回龙湾店为例） (14) 一、项目背景分析 (14) 二、项目必要性分析 (14) 三、项目商圈调查 (15) （一）场地 (15) （二）人口 (15) （三）市场潜力 (15) 四、竞争对手分析 (16) 五、环保、节能、消防及卫生防疫措施 (16) 3 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内摘要： 法国家乐福集团在竞争激烈的零售业，分析等方法研究家乐福的战五力模型”模型分析波特“取 得了巨大的成功。本文运用PEST 略规划,以加深对家乐福战略的了解。 PEST模型；大型连锁超市；关键词：“五力模型”；第一章家乐福发展历史及现状一、家 乐福的发展史成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第 一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30多个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的42个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了 135家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企 业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响。 2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
二、沃尔玛的成功 沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。 （一）战略计划 沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。 （二）采购 1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。 2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。 3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通
过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。 （三）库存与信息系统 1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。 2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。 （四）、运输 自我配送系统的建立从长远看极降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。 三．沃尔玛家乐福之间的博弈 美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。 （1）经营战略的比较 同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所
家乐福系统工作手册 目录： 壹、家乐福系统简介……………………………4-8 一、公司简况 二、商业形态及模式 三、公司规模及发展方向 贰、家乐福系统相关组织架构及职掌……………9-12 一、相关人员组织架构 二、各部门作业职掌 三、通讯目录 叁、合约谈判工作流程……………………………13-15 一、年度合约谈判流程及注意事项 二、日常促销谈判流程及注意事项 肆、产品报价作业流程……………………………16-17 一、新品提报手续及所需资料(有附件) 二、费用预算 三、产品定价 四、新品订单配送 五、产品下架的原因及解决方案 伍、日常业务作业流程…………………………..……18-22 一、客户拜访,客情维系 二、了解库存及订货 三、产品退货流程&退换流程 四、陈列及陈列人员管理 五、内促销手续办理 六、情报收集 七、费用结算 陆、帐务作业流程…………………………………. 一、公司产品销售流程 二、收款作业 柒、电脑订单作业流程………………………….. 一、文件类型说明 捌、资料统计……………………………………….. 1. 月（年）度单品销售资料
2. 单店生产力资料 3. 单品业绩贡献变化 三．合约谈判工作流程 1.年度合约谈判流程及注意事项 流程图说明 准备资料 次年度的年度销售合约在明年度1月份开始接洽，。合约谈判预计年月完成。 相关业务人员准备前期资料 产品销售资料(年度/分类别/分单品/单店生产力;成长变化分析) 销售费用资料(去年度新品费/DM&TG费/开张赞助/广告支持费/商品促销费/公关费用/ 等) 帐款回收资料(逾期帐款/应收帐款/问题帐款/商品单价) 客户企望情报(对方所企望的条款底线/同业比较合约条款/对方谈判人员个性习惯) 过往销售合约及执行状况资料（前年度配合的盲区/客户未执行的承诺事项） 编订目标:针对合约条款的费用部分做好预先设定,设计应变方案设想出可能发生的问题点,并设计应对方案结合年度事业部产品规划及业绩指标,编订达成返利计划及挑战计划提前约定对方相关人员,准备充分时间；约定部门为相关产品的采购部，必须约定采购部经理及负责采购。 合约谈判完成后,协议须报备公司管理课及律师审议,确定各项条款合理；才可签约业务部分协议由KA业务经理确认帐务部分协议由公司管理课确认产品配送协议由物流部门确认用印流程：合约资料---管理课---财务2.日常促销谈判流程及注意事项 （总部谈判） 流程图说明 在年度合约签立后,结合事业部产品规划,编排年度DM商品&季节性产品特价促销结合每季度重点产品计划&业绩指标,事先安排达成计划,提出有关于需要客户配合的事项,与公司部门主管沟通编排出计划，报备业务部门主管后,约定对方采购部进行促销谈判: 注意点如下： 促销计划必须在活动预计执行时间2个月提报； 如牵涉本部门负责区域外的促销，必须在此时间以前完成协调工作: 特价促销的档期,调价时间,返利方式? 促销对象,赠品赠送方式,赠品管理? 促销售价,?DM刊列位置,样稿,大小? 上海地区促销必须在活动开始2周前提报审批,牵涉于外地区域,须在活动开始前1个月提报审批(活动前须与当地业务沟通是否可行) 以上与对方谈判确认后,公司内部需要签呈方式呈报批准：? 注明以上各点条款? 另需注明预计销量,费用率及承担单位.? 需要协力厂商（广告公司/制作物）配合，必须报备部门主管批准后执行以联络单形式,通知各相关单位(业务/财务)结算方式? 下浮扣率，降低售价------直接供应价格折让? 促销赞助，广告费用------帐扣形式? 陈列费用，场地承租------支票形式? 如费用发生拖欠，客户会采取帐扣形式? 处理滞销库存/团购可商谈补货形式---物流部门---KA业务经理---律师---企业备案公章---管理课保存（单店促销）
家乐福中国启用新发展战略及组织架构-北京晚报 在十年前，整个行业有近30%的增长，但从近三四年开始，“增速为历史最低”的字眼频频出现在各企业的大报告的分析中，根据中国连锁经营协会公布的数据，2013年大型综超和超市的增速仅为7.8%，面对形势与大环境的变化，家乐福集团全球副总裁、中国区总裁兼CEO唐嘉年表示:“家乐福的改革势在必行。” 1995年家乐福进入中国市场，在20年光阴中与中国共同成长，如今已经在中国的70多个城市开设了238家大型综合超市，拥有员工6万名，并着眼于在中国的长期发展，将计划进入中国更多的新城市开设大卖场，在城区推出新的邻家业态“Carrefour Easy”便利店，并在中国开展电子商务O2O业务。而所有这些新的组织架构都要在3月份逐步落实下来，通过磨合与变革，新的组织架构计划在4月2日开始正式执行。 框架一 打通采购配送“任督二脉” 新格局催生大量人员调整 家乐福自进入中国以来迅速适应本土化，曾一度推行单店“放权”的管理模式，灵活的经营使得公司业绩迅速增长，单店“分权”经营给各个门店充分的自由进行采购，也是家乐福初期进入中国迅速融入本土和提升业绩的重要原因。但与此同时，过度“放权”也造成了商品标准难以统一，同时由于采购割裂还导致商品配
送体系不连贯、不同门店和地区的资源协调困难。意识到这一问题，家乐福开始作出调整。 家乐福认为强大的供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。为此，家乐福预计到2016年年底在全国建成六个现代配送中心。为配合物流体系的实施，我们将实施新的组织架构，成立六个大区采购中心，合并现有的城市商品采购中心。这个新的商品采购组织架构旨在加强商品采购业务的专业性，发挥集中采购模式的优势，改善现有供应链网络的供应效率，同时保持采购运营的本地化。 在唐嘉年看来，供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。新的架构可以非常有效地维持本地化的思路，通过六大中心，每个大的区域商品采购中心有全部的权限与当地的省级供应商进行配合。与此同时，组织架构的调整催生大量的员工岗位调整。2015年，家乐福将新开十五家门店、新成立六大配送中心以及未来重点发展的邻家业态(Carrefour Easy)，这些也都需要大量的人才。而所有涉及工作岗位调整的人员都会有新岗位的安排。据了解，家乐福旧有的区域总经理岗位，除管理10到12家大卖场门店外，还要负责管理商品采购方，而在新架构中，区域总经理会将会有更多的时间放在门店运营上，这样以通过集中采购实现家乐福整体的专业高效化协作。 “今年我们要新增3000个岗位，同时还要晋升1500名员工，两年前，我们曾成立国专人小组，就整个思路进行了仔细的研讨。”唐嘉年表示:“2014年6月份，我们在江苏昆山开设了首个家乐福现代的配送中心，这家物流配送中心可以覆盖家乐福华东区所有大卖场门店，并计划今年在成都、武汉、北京等地再开设3个配送中心，2016年在沈阳和广州再新设2个配送中心。” 框架二 发挥终端“最后一公里”优势 多业态发展继续领跑前行
谢谢观赏家乐福超市的物流信息平台设计 家乐福超市物流管理信息系统 总体规划报告 一. 系统开发背景 现在大型超市几乎满天飞，一个大型超市要想在激烈的竞争市场上站稳脚跟甚至有所发展，要想实现全国连锁乃至世界连锁，不仅要提供优质的商品和服务，而且更要在价格上大做文章，家乐福就是很明显的例子。大型超市在日常生活中有着至关重要的作用，因为人们的日常生活用品几乎都是在这里开始流通的，所以说，其流通量不可不大。而随着超市规模的不断扩大，物流的作用便会突出出来。正是由于这种作用，物流在商品成本上所占的比例也会越来越大。因此，物流系统的开发也显的尤为重要。 二. 系统开发目的 家乐福自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，家乐福连锁已经遍布全球。家乐福是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使家乐福的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。 三. 现行系统的详细调查 大型超市对物流的要求要以优质和高效的工作程序为原则，将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。一个百分之百完整的物流系统是由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的。 1.信息系统 ?通用的卫星系统 家乐福是世界上第一个拥有私人通信卫星的企业，它拥有一个6频道的卫星系统，形成了世界上最大的民用数据库——比美国的电报公司的还要大。 谢谢观赏
家乐福市场调查报告范文 目录 一、问题的提出 二、家乐福概况 1、家乐福集团简介 2 、家乐福店名、商标及选址 3、家乐福经营的黄金定律 三、家乐福在中国 1、对家乐福的外部环境分析 2 、对家乐福的内部环境分析 3、综合(SWOT）分析 4、财务能力分析 四、企业发展战略 五、战略的实施及建议
一、问题的提出 (1)家乐福对其产品是如何定位的呢？ (2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？ (3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？ (4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？ 二、家乐福概况 （一）、家乐福简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 （二）、家乐福店名、商标及选址 1、carrefour含义：法文意为“十字路口”，中文含义，“家家快乐又幸福” 标志含义：家乐福是法国的企业,红蓝白是法国国旗的颜色,也是西方国家用于庆典的颜色 2、选址的科学性：1、开在十字路口，十字路口也是家乐福选址的第一准则2、西方选址，3—5公里商圈半径；中国标准，公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力 3、灵活适应当地特点。 （三）、家乐福经营的黄金定律 家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。 家乐福与普美德斯合并，1999年销售额达789.7多亿美元，居世界第二，欧洲第一。到2000年底，家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。 1、选址科学化 1.1开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘
家乐福超市的物流信息平台设计 家乐福超市物流管理信息系统 总体规划报告 一. 系统开发背景 现在大型超市几乎满天飞，一个大型超市要想在激烈的竞争市场上站稳脚跟甚至有所发展，要想实现全国连锁乃至世界连锁，不仅要提供优质的商品和服务，而且更要在价格上大做文章，家乐福就是很明显的例子。大型超市在日常生活中有着至关重要的作用，因为人们的日常生活用品几乎都是在这里开始流通的，所以说，其流通量不可不大。而随着超市规模的不断扩大，物流的作用便会突出出来。正是由于这种作用，物流在商品成本上所占的比例也会越来越大。因此，物流系统的开发也显的尤为重要。 二. 系统开发目的 家乐福自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，家乐福连锁已经遍布全球。家乐福是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使家乐福的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。 三. 现行系统的详细调查 ! 大型超市对物流的要求要以优质和高效的工作程序为原则，将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。一个百分之百完整的物流系统是由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的。 1.信息系统 通用的卫星系统 家乐福是世界上第一个拥有私人通信卫星的企业，它拥有一个6频道的卫星系统，形成了世界上最大的民用数据库——比美国的电报公司的还要大。这一
家乐福的发展历史 应运而生——Fournier和Defforey家族酝酿“家乐福” 1960年，家乐福公司在法国首都——巴黎市的近郊，一个叫Parmelan Haute Savoie的地方开设了第一家商场，名叫“Carrefour”（家乐福）。在这家商场里，商品种类多，分类细，服务好，价格低，所以商场一开业就获得了巨大的成功，短短四天时间内，商场的所有商品销售一空。 第一家商场的成功给了Fournier和Deforrey家族自信和继续开拓的勇气。他们一方面坚信他们所走的路是正确的，另一方面，也开始计划拓展他们的零售服务范围。1963年，他们开设了第二家商场。期间，他们萌发了一个想法——经营“Hypemarket”，这在当时是一个全新的概念。 这种零售形式的诞生把零售业带进了一个“Hypemarket”世纪。在此后的几年里，“Hypemarket”不断兴起，在上世纪六七十年代席卷了整个法国。由于家乐福的管理人员经常会想出许多办法来增添大卖场的魅力，因此生意非常红火。在家乐福的带领下，许多商场纷纷模仿家乐福，开设“Hypemarket”，如欧尚、佳喜乐等。一般而言，零售形式是极易被对方模仿的，尽管“Hypemarket”模式是家乐福的首创，但家乐福并不能限制这种形式被竞争对手仿用。因而，要保持自己的竞争优势，家乐福还必须有自己独特的经营管理理念。说及独特，就要涉及“创新”。因为只有这样，家乐福才能永远走在别的公司前面，才能拥有一个占据市场的先机。 事实证明，家乐福在这方面做得很出色，这也是它至今仍能保持这种旺盛的发展势头的原因之一。家乐福在采用“Hypemarket”这种模式经营的过程中不断寻求着创新。例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。这事实上也是一种创新。要购物的消费乾不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。事实证明，一个品牌只有不断地创新才有生命力。就像以生产烹饪家制食品为主的美极公司（二战后被雀巢兼办），在发现自己的消费群年龄老化后就主动地寻求创新。该公司把消费对象的重点转移到年轻一代，创造性地生产一些年轻人喜爱的食品，并为儿童和没种族的人生产合适的食品。家乐福同样没有把自己局限在一个死板的经营范围之内，上面谈到其在停车场出售汽油的事例也正说明了其具有创新思维。 同时，家乐福公司管理层的经营和管理策略也有其独到之处。就像沃尔玛的一位经理说过，“零售形式是容易模仿的，但是一个企业的策略是无论如何模仿不来的”。这话很有道理，企业的策略是公司内部的比较隐蔽的资料，一般情况下别的公司也很难知道，即使知道，每个公司有每个公司的特殊情况，不是随便什么公司都可以生搬硬套的。在家乐福，公司的管理层采用的是一套售价低廉、资金周转快捷、开支少、权力分散的经营和管理策略。后来证明，这种策略对“Hypemarket”这一经营模式是非常合适的。 就这样，家乐福在一步步的战略实施中提升着自己的市场地位。尽管法国国内的零售业竞争激烈，但是家乐福还是以其自身的优势和实力占据了法国零售业30%的市场份额，当之无愧的坐上了法国零售业的头把交椅。 在激烈的法国零售大战中，家乐福也一直稳坐“钓鱼台”。现在，家乐福在法国的销售收入大约占到其零售总额的50%。家乐福在法国国内的商店总数大约为
沃尔玛与家乐福供应链方式分析 供应链是一个包含供应商、制造商、运输商、零售商以及客户等多个主体的系统。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品，能够在正确的时间，按照正确的数量、质量和状态送到正确的地点，并使这一过程所耗费的总成本最小。那么，下面是由为大家分享沃尔玛与家乐福供应链方式，欢迎大家阅读浏览。 供应商关系： J转让风险，而W则让利合作 W：利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，实现信息的互相开放，向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。沃尔玛是在引领产业价值链的价值创造活动。以合作态度对待供应商，加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本。xx年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。 J：家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手。将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，造就的是紧张的上下游关系。
上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何;家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本。 物流系统： J借用别人，W是自己的商用卫星 W：沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色：借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。高效的信息系统配合高度自动化的物流系统，帮助它最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效地压缩营运成本。物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。沃尔玛开始利用电子交换方式(EDI)联接它与供应商的信息系统。