雀巢与家乐福的供货商管理库存系统
一、公司背景
雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年法国，全球有9061家店，24万名员工。
二、现况问题与需求
2.1供货商管理库存的发起
雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response;有效的消费者快速响应)方面的推动更是不遗余力。两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，地区分公司被指示进行供货商管理库存(VMI; Vender Management Inventory)示范计划。建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
2.2 现况简介
就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
2.3 VMI供货商管理库存简介
VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作运用。
三、计划介绍
3.1计划范围
整个计划主要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅的不断执行下去。具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指针或评测表(Scorecard)、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对映窗口，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，也没有其化额外的投入，雀巢方面除了EDI建设外，还引进了一套VMI的系统。
3.2计划目标
计划目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评测表以达到:雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降到预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。另外雀巢也期望将新建立的模式扩展到其它通路上运用，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。相对地家乐福也会持续与更多的主要供货商来进行相关的合作。
四、方法
在计划的实际执行上，除了有两大的计划阶段外，还可细分至五个子计划阶段，说明如下: 评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性:
合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。
高级主管承诺与团队建立:
双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。
密切的沟通与系统建立:
双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评测表建立、系统选择与建置等。
同步化系统与自动化流程:
不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。
持续性训练与改进:
回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略调整。
在系统建置方面，针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDIfu
增值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部份，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国家雀巢公司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做的决定。
目前整个VMI运作方式如下图所示，分为五个步骤说明如下:
每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。
9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。
10:30以前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。
10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传到雀巢公司。
11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。
五、心得
虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者在VMI计划本身大部份的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统
的显著差异在都增加了计划执行的复杂与困难度。漫长的发展过程中，有如团队形成之初，历经了冷默、争吵与对立等等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计划就在这种过程中逐步推展，参与人员也从中彼此学习，并有小小的成果。然而针对未来进一步的计划发展上，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，才有可能顺利达成。
六、效益评测
在成果上，除上建置了一套VMI运作系统与方式外,在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%(超越目标值)，家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改率下降至现在的10%以下。除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的征结点一一的浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。
七、最终结论
如果信息的运用与电子商务只是单纯的将既有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义并不大，唯有针对经营的本质做改善，才能产生较大幅度的效益提升。对流通业而言这种本质改善就是ECR，雀巢与家乐福的VMI计划就是其中的一种应用，透过经营模式的改变而逐步在改善库存管理与配置的效益，就供应链的角度而言, ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面生产与库存效率的提升。然而这些应用最难的仍在创造合作的第一步，唯有上下游双方均有宏观的思考，愿意共同合作，才会有进步的可能，雀巢与家乐福的合作计划虽然仍有很长的路要发展下去，但是却给了我们一个很好的示范，值得其它公司与产业效法投入。
家乐福超市选址分析 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这是家乐福的企划行销部总监罗定中在一次新闻发表会上说的，令人吃惊不已。后来经他解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种粗看根本行不通的方法却是家乐福一直采用的标准操纵方法。仔细思考之后就会发现背后的逻辑：别的地方的供应链对本地的意义不大，最简单有效的方法就是了解当地，从本地组织采购当地人熟悉的商品。例如：1995年，家乐福刚进入中国的时候，就相继在相距甚远的北京、上海、深圳开了三家店，建立了各自独立的采购网络。后来的重庆、武汉等地就更不用说了。据家乐福自己统计，中国国内的店中 本地采购占到了所有的百分之七十。 经过对重庆的各家店址的观察，以及上网的查阅，我们不难发现家乐福的店址都在十字路口（如重庆观音桥店、沙坪坝店），而家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。 然而开店的店址并不时随便一个十字路口就可以开的，一个店址的选择后面包括着缜密和复杂的计 算，这是令人吃惊的。 根据我们目前所学的知识可知，一个大卖场的建立需要经过几个方面的详细测算： 一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。 二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。 这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。 三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）。 四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的
案例分析 雀巢与家乐福供货商管理库存系统 雀巢公司为世界最大的食品公司，由车利·雀巢设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过8l国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。台湾雀巢成立于1983年，为台湾最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡，即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道(特别是量贩店)、代送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等渠道。 家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23店。 现况问题与需求 1．缘起 雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动更是不遗余力。1999年两家公司协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。 2．现况简介 就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。 3．VMI供货商管理库存简介 VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商由一套管理的系统来做处理。如此做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，较早地得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以应对市场变化的不必要库存，也可提早引进或生产市场所需商品，降低缺货率。但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作应用。 计划介绍 1．计划范围 整个计划主要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅地不断执行下去。具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指针或评量表、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。 在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对应窗口，其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变物流对物流，业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，也没有花费额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统花费250万新台币。 2．计划目标 计划目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评量表以达到：雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90％，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95％，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10％等具体的目标。另外
全方位揭秘大型连锁超市家乐福 (一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广
巢与家乐福的供货商治理库存系统 一、公司背景 雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，职员总数全球约有22万名，要紧产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。 家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年法国，全球有9061家店，24万名职员。 二、现况问题与需求 2.1供货商治理库存的发起 雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在 ECR(Efficient Consumer Response;有效的消费者快速响应)方面的推动更是不遗余力。两家公司更协议在ECR方面做更紧密的合作，地区分公司被指示进行供货商治理库存(VMI; Vender Management Inventory)示范打算。建立整个打算的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时刻以及降低双方物流作业的成本。
2.2 现况简介 就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特不的是家乐福对雀巢来讲是一个重要的顾客，因此设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动打算的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广打算，与雀巢的VMI打算也打算以EDI的方式进行联机。 2.3 VMI供货商治理库存简介 VMI是ECR中的一项运作模式或治理策略，要紧的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套治理的系统来做处理。如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时刻，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而专门难有具体的合作运用。
家乐福物流系统存在的问题及解决方法 一、家乐福物流系统存在的问题 1、物流体系中配送中心作用低下。在配送中心上，家乐福中国的配送中心非常少，这使围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。家乐福在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营，而在中国深圳、天津和嘉兴的三家物流配送中心却只为目前的百家家乐福店服务。利用配送中心的规模效应来降低成本的优势无法发挥出来，反而增加了家乐福的物流成本。以家乐福在深圳蛇口的配送中心为例：如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的家乐福配送中心；如果想做出口，则由家乐福设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国家乐福的高效物流配送中心相提并论。 2、物流系统僵化。家乐福中国最大的缺点就是其过于僵化的统一采购与统一配送，虽然在北美这是它的优点，但在中国这却成了它发展的滞阻。家乐福成为全球性的连锁零售企业，在不同的国家开门店，并没有考虑到不同国家物流业的发展及一些客观原因，仍是采用原来的中央配送，导致了它的水土不服。 3、车队运输成本高。家乐福现在遇到的主要困难就是在全国配送的成本太高，家乐福有时是采用空运，有时采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，家乐福百分之百采用公路运输，在幅员辽阔，差异化极大的中国，虽然集中配送降低了成本，但长途的高速公路费用和略高的油价都使节省变成了得不偿失 4、信息系统不能完全发挥作用。我国的商业环境束缚了家乐福信息优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和家乐福进行简单的数据交换。家乐福的几乎不可模仿的竞争力是卫星扶持下的后台信息处理系统，相当于整个物流系统的大脑，可以实现途中配货、供应商管理库存以及自动补货系统等。一件商品从出厂到摆到货架的平均时段控制在5到7天，而竞争对手要30天，这一竞争力由于投资巨大可以说是不可模仿的。但由于在我国受政策的限制，家乐福的卫星通讯系统无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场也不能达到预期的效果，没有健全的“大脑”支持的物流系统各环节同
毕业论文 大型连锁超市存货管理方法研究毕业论 文 此文档为WORD版，可编辑修改
目录 中英文摘要 第一章绪论-------------------------------------------------------------------1 1．1研究的背景及意义------------------------------------------------------1 1 .2文献综述--------------------------------------------------------------1 1．3论文的创新与不足------------------------------------------------------2 第二章存货管理的理论概述-----------------------------------------------------3 2．1存货管理的基本概述----------------------------------------------------3 2．2存货管理的方法--------------------------------------------------------3 第三章大型零售连锁企业存货管理的相关情况分析---------------------------------5 3. 1大型零售连锁的基本概述-----------------------------------------------5 3．2存货管理对大型连锁超市的重要性---------------------------------------7 3．2.1选择发出商品计价方法对大型连锁超市的影响-------------------------7 3.2. 2大型连锁超市存货盘点方法的选择及其重要性-------------------------8 第四章案例分析--------------------------------------------------------------9 4．1沃尔玛超市基本情况简述-----------------------------------------------9 4．2沃尔超市存货分析-----------------------------------------------------9 4.2. 1沃尔玛超市财务报表分析-------------------------------------------9 4．2.2沃尔玛超市存货周转率分析----------------------------------------13 4．2.3沃尔玛超市内部存货管理方法--------------------------------------14 4．3不同超市存货管理方法的比较-------------------------------------------15 4.3.1北京联华综合超市、家乐福超市的简介-------------------------------15 4.3.2不同超市2011年财务报表分析--------------------------------------16 4．4沃尔玛超市存货管理存在的问题-----------------------------------------17 第五章大型零售连锁企业存货管理方法中存在的不足和建议------------------------19 5 .1大型零售连锁企业存货管理方法中存在的不足---------------------------19 5．2大型零售连锁企业内部存货管理的建议----------------------------------20 5．3给投资者的建议------------------------------------------------------21 第六章-----------------------------------------------------------------------22 参考文献---------------------------------------------------------------------23 附录-------------------------------------------------------------------------24 致谢-------------------------------------------------------------------------26
《网络数据库技术》课程设计《家乐福超市仓库管理系统》数据库设计
（一）系统需求分析 （）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2012年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。因为库存管理是超市经营管理中的核心环节，也是超市能否取得效益的关键，如果能做到合理进货，及时销售，困存量最小，减少积压，那么超市就能取得最佳的效益，由此可见，库存管理决策的正确与否直接影响了企业的经济效益。 “家乐福超市仓库管理系统”是一个对库存商品进行管理的系统。包括对采购货物和职工提货时，超市要对进货单或提货单进行核对审查，并进行登记，超市要获得进货、提货、库存信息时，要对进货情况、提货情况、库存情况进行查询并打印。 在信息时代的今天，计算机以其快速、准确的信息处理功能渗透于我们周围的方方面面，同时随着网络技术和软件技术的飞速发展，当今社会也正快速向信息化社会前进，信息系统的作用也越来越大，商业经营管理也日渐体现出运用计算机的优越性。特别是随着数据量的增大，系统的信息管理变得更加困难，查询时间也变的无法接受。 超市库存管理系统是超市不可缺少的部分，它的内容对于超市的决策者和管理者来说都至关重要，所以超市库存管理系统应该能够为用户提供充足的信息和快捷的销售，查询手段。有效的库存管理，可降低运营成本，进而提高商品周转率，这样才能减少因风险造成的损失，从而使利润达到最高点。一个超市的库存，也就代表了这个超市的大部分资产总额。如何将这些静态的资产以最快的速度流转，这就是库存管理的目的。一个好的超市，并不是只有畅销的商品就行了。因为畅销的可能都是固定的某些商品，而有些商品可能进了超市后，就无人问津，这样不仅使这些商品占据了库房空间，而且也积了大量的资金，使得资金运转相当的困难。要改善库存周转率不高的状况，就必须先从了解超市目前的库存情况开始，而要了解库存的情况，就可以利用信息系统来进行管理，从而进一步的提高库存管理的效率。通过信息系统的查询可以方便的找出目前最畅销和滞销的商品，然后再利用各种行销方法，将滞销的商品销售出去，这样就可以避免超市因为滞销而造成的损坏、过期和资金积压等问题。 因此，开发这样一套管理软件成为很有必要的事情， 本系统的用户为管理员。对系统的功能需求如下：
探析家乐福的仓储管理模式 学生姓名：________ 学号：— 指导教师：q j _________ 专业: 物流管理 班级:09物流(a)班
二0—年十二月 摘要 仓储对于一个物流类企业的生存和发展起着重要的作用，同时也是物流中的一个重要部分，其管理水平的高低不仅决定该企业生产、配送、供货是否能按时进行，还决定了该企业的成本。本文通过探析家乐福的仓储入手，分析其仓储的信息系统、组织结构及模式以及其优劣性，并从其管理系统，仓储流程，仓储模式存在的问题中采取有效措施来改进，让该企业更加重视其的价值。关键词：管理，库存成本；
目录 1. 家乐福简介...................... 错误! 未指定书签 2. 家乐福（中国）仓储管理模式的介绍........... 错误! 未指定书签 2.1 仓储信息系统概况................ 错误! 未指定书签 2.2 仓储的功能与作业流程............... 错误! 未指定书签 2.3 货物储存保管的方法及原则 ............. 错误! 未指定书签 2.3.1 品类管理.................. 错误! 未指定书签 2.3.2 分类管理.................. 错误! 未指定书签 2.3.3 生鲜商品的管理............... 错误! 未指定书签 2.3.4 库存清货计划................. 错误! 未指定书签 2.3.5 周期盘点.................. 错误! 未指定书签 2.4 库内安全.................... 错误! 未指定书签 3. 家乐福仓储中存在问题的分析............... 错误! 未指定书签 3.1 仓储现状.................... 错误! 未指定书签 3.2 家乐福仓储中存在问题............... 错误! 未指定书签 4. 家乐福仓储中存在问题的解决方案............. 错误! 未指定书签 4.1 仓库管理系统设计................ 错误! 未指定书签 4.2 降低缺货损失的具体策略.............. 错误! 未指定书签 4.2.1 需求预测.................. 错误! 未指定书签 4.2.2 合理订货与补货............... 错误! 未指定书签 5. 结论........................ 错误! 未指定书签 致谢........................... 错误! 未指定书签 参考文献......................... 错误! 未指定书签 1. 家乐福简介 家乐福（）成立于1959 年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界30 个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004 年集团税后销售额增至726.68 亿欧元，员工总数超过43 万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22 位。
家乐福物流配送研究文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
新疆轻工职业技术学院题目：家乐福物流配送研究 专业：物流管理 班级：普高09物流（2）班 学号： 姓名：原苗 指导老师：韩花 目录 一、中国零售业背景和家乐福发展的概述.................................................................... . (3) （一）、中国零售业介绍.................................................................... (3) （二）、中国家乐福的建立.................................................................... . (4) （三）、家乐福在中国的发展.................................................................... (4)
二、家乐福物流体系.................................................................... . (4) （一）、直供配送体系.................................................................... (4) （二）、损失自己满意客户.................................................................... .. (4) （三）、供应链建设空间很大.................................................................... . (5) 三、家乐福的配送模式.................................................................... (6) （一）、家乐福配送模式的好处.................................................................... . (6) （1）.送货快速便捷.................................................................... .. (6)
谢谢观赏家乐福超市的物流信息平台设计 家乐福超市物流管理信息系统 总体规划报告 一. 系统开发背景 现在大型超市几乎满天飞，一个大型超市要想在激烈的竞争市场上站稳脚跟甚至有所发展，要想实现全国连锁乃至世界连锁，不仅要提供优质的商品和服务，而且更要在价格上大做文章，家乐福就是很明显的例子。大型超市在日常生活中有着至关重要的作用，因为人们的日常生活用品几乎都是在这里开始流通的，所以说，其流通量不可不大。而随着超市规模的不断扩大，物流的作用便会突出出来。正是由于这种作用，物流在商品成本上所占的比例也会越来越大。因此，物流系统的开发也显的尤为重要。 二. 系统开发目的 家乐福自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，家乐福连锁已经遍布全球。家乐福是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使家乐福的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。 三. 现行系统的详细调查 大型超市对物流的要求要以优质和高效的工作程序为原则，将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。一个百分之百完整的物流系统是由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的。 1.信息系统 ?通用的卫星系统 家乐福是世界上第一个拥有私人通信卫星的企业，它拥有一个6频道的卫星系统，形成了世界上最大的民用数据库——比美国的电报公司的还要大。 谢谢观赏
全方位揭秘大型连锁超市家乐福 2007-02-25 10:59:58 大中小 一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展 连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛 1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐 福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店 管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相 比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。 家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，
浅议家乐福超市库存管理 摘要： 这学期为了写好物流论文，我隔三差五的往图书馆跑，看了不少有关物流与供应链的图书与杂志期刊，并从中学到了很多理论知识，比如库存、运输、信息技术等在现代经济生活中的应用。经过这段时间对物流管理中的库存的学习使我更深一步的了解到物流与供应链在我国经济中扮演的重要角色. 引言： 库存是物流运作的润滑剂，库存计划、储存是所有物流活动的基础。企业经营者现在越来越重视库存，库存是一项巨大、昂贵的投资，需要支付巨额的成本。努力减少库存并降低库存成本，同时能够提升客户服务水平是库存管理的中心。但本文我要写的是在与时信息的基础上根据客观需求增加库存，通过库存商品所盈利来弥补库存成本带来的损失。大家都知道家乐福是超市巨头之一，我想引用最近的一个比较热门的康师傅的例子来展开此次的议论。让大家知道，增加库存在某种条件下是盈利的非常重要的手段。 家乐福公司简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 1959年家乐福集团由付立业和德福雷家族创建 1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket） 1970年家乐福股票在巴黎证券市场上市 1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年家乐福在中国大陆首开大卖场
家乐福与永辉超市的生鲜供应链对比分析 前言： 生鲜具有强大的集客功能，能给超市带来很大的客流。开设生鲜部门能吸引定期、长期的客源，使其养成定点购物的习惯。根据有关数据统计，设立生鲜部门能增加客流量15%，甚至50%。然而，相比超市经营的一般商品而言，生鲜食品存在着经营上的特殊性。从超市外部来看，生鲜经营条件和环境具有比较大的不确定性。生鲜食品从生产、加工到运销的规范性较低，因此复杂性和风险性较大，多数商品只需和少数几个厂家谈妥，但生鲜类产品的源头是难以计数的农户，超市很难派出足够多、足够可靠的人员前去采购。超市的通行做法是向大的蔬果批发商、大型屠宰厂采买。可是，中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格，中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。且这类商品不易存储，动辄发蔫儿腐坏，损耗过大。所以生鲜产品是超市经营的鸡肋——食之无用，弃之可惜。 本篇论文是以采购管理课程为基础，针对超市创始人——家乐福与国内第一生鲜超市——永辉，两个大型超市成功的生鲜采购供应链进行分析，从而加深对整个采购管理课程的理解和应用。 一、超市简介 （1）家乐福超市 成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。 （2）永辉超市 永辉超市股份有限公司创办于1998年，是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省“商业流通及农业产业化”的双龙头企业。永辉超市在福建、浙江、广东、重庆、贵州、四川、北京、天津、河北、安徽、江苏、河南、陕西、黑龙江、吉林、辽宁等16个省市已发展超过300家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，位居2011年中国连锁百强企业20强、中国快速消费品连锁百强8强。由上面的企业简介可以看出，与永辉超市相比，家乐福超市作为一个国际化的零售企业，有着先进的管理技术与很强的市场优势，但在国内市场生鲜产品零售领
全方位揭秘大型连锁超市家乐福2007-01-24 11:20 (一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地进展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场差不多达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场阻碍。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个要紧都市范畴内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些都市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式能够概括为三点：一是因地制宜的单店治理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析讲：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设置四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区把握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永久不要同意第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并持续要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、周年店庆等。”这些话来悠闲零售业内广为流传的一篇名为“家乐福采购谈判31条技巧”的文章。
家乐福超市的物流信息平台设计 家乐福超市物流管理信息系统 总体规划报告 一. 系统开发背景 现在大型超市几乎满天飞，一个大型超市要想在激烈的竞争市场上站稳脚跟甚至有所发展，要想实现全国连锁乃至世界连锁，不仅要提供优质的商品和服务，而且更要在价格上大做文章，家乐福就是很明显的例子。大型超市在日常生活中有着至关重要的作用，因为人们的日常生活用品几乎都是在这里开始流通的，所以说，其流通量不可不大。而随着超市规模的不断扩大，物流的作用便会突出出来。正是由于这种作用，物流在商品成本上所占的比例也会越来越大。因此，物流系统的开发也显的尤为重要。 二. 系统开发目的 家乐福自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，家乐福连锁已经遍布全球。家乐福是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使家乐福的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。 三. 现行系统的详细调查 ! 大型超市对物流的要求要以优质和高效的工作程序为原则，将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。一个百分之百完整的物流系统是由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的。 1.信息系统 通用的卫星系统 家乐福是世界上第一个拥有私人通信卫星的企业，它拥有一个6频道的卫星系统，形成了世界上最大的民用数据库——比美国的电报公司的还要大。这一
家乐福存货管理的启示 一、背景材料 目前，在我国制造业的存货管理中，尚存在着许多有待解决的问题。但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。 这些经验为我国制造业存货管理提供了良好的借鉴。存货管理分为需求估算、购料订货、仓储作业以及账务处理四个阶段，本案例就从上述这四个阶段出发，结合零售业家乐福的做法进行具体地阐述。 （一）需求估算阶段 第一个环节是计划环节（Plan）。预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。 在库存商品的管理模式上，家乐福实行分类管理（Category Management），优化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。 （二）购料订货阶段 计划层面（Plan）的下一个层面即为实施层面（Do），也就是购料订货阶段。在选用合理的存货管理模式后，就根据需求估算的结果来实施订货的动作。以确保购入的货物能够按时、按量的到达，保证以后生产或销售的顺利进行。 在家乐福有一个特有的部门——OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福，采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。OP则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析。作为一个核心控制部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况；对于财务部门，它提供相关的入账资料和信息；对于各个营业部门，它提供存量信息给各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数，或增加临时订量。 （三）仓储作业阶段 家乐福的做法是将仓库、财务、OP、营业部门的功能和供应商的数据整合在一起。从统
家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略) 产品采购战略 1.采购本土化 家乐福采用本土化采购模式的出发点是： （1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。 （2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。 （3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。 “本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。 2.商品本土化 在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。 在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。 在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。 3.“向上游供应商要利益” 40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。 据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供应商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付