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精益生产重要指标
? 精益指标改进记录
实施前 指标名称 FTT OEE DTD BTS 现状 首次测量 指标 改进％ 实施后 短期（0~6月） 指标 改进％ 中长期（6~12月） 指标 改进％
活动/投资 主要活动/投资项目
效果/回收预期（月）
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FTT：一次通过率
? 衡量目的和结果 ? 定义、计算和累计 ? 实施过程
– – – – 策划 执行测量 建立基线 持续改进
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FTT：一次通过率
? 衡量目的和结果
– 衡量FTT的目的：
? 确定改进内部质量的机会 ? 利用工具消除内部质量缺陷引起的浪费 ? 验证内部质量改进行动的有效性
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FTT：一次通过率
? 衡量目的和结果
– 衡量FTT的结果：
? ? ? ? ? ? 增加过程产量和效率 为提高内部和外部顾客产品质量 减少额外的生产线存货，改善DTD时间 改善整个过程的顺序维持能力，提高BTS业绩 增强制约操作的质量输入，提高OEE 消除源于废品、返修和多余存货的浪费以降低总成 本
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FTT：一次通过率
? 定义、计算和累计
– 定义：在一个评价点（EP）的一次通过能力（FTT）是指产品完成一
个过程并符合质量控制要求，且不经过返工/重试或从厂内或废品区退回 的百分比。
? FTT评价点是过程中选出的某一个点：
– – – – – 在该点对产品进行评价，以确保符合质量控制要求 该过程生产的所有产品都要经过这一点 不符合要求的产品可以在此点计数 为分析FTT数据，推荐的方法是：将不合格品分类（返工、返修、重试…） 应选择在以后有最大机会进行根本原因分析，以消除由质量引起的相关浪费和持续 改进FTT指标的点
? ? ? ?
产品：终端产品和中间产品。 派生产品：出于同一制造过程并使用同一控制手段 总不合格品：NOKs。全部第一次流经且不符合质量控制要求的产品。 注意，不合格产品可能流经一个独立的评价点多次，但只计数一次。
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FTT：一次通过率
? 定义、计算和累计
– 计算：
? 各评价点必须收集的基础数据：
– 经过该评价点的全部产品 – 该评价点发现的全部不合格品 – 在每一评价点，不合格品均应被分类和按不合格类别计数。 （返工、返修、重试、退回、报废等）
? 频率 ：取决于FTT对时间的敏感性。至少应每班次 收集 ，并作趋势图，以确定改进机会和验证改进效 果。 ? 收集方法：手工或自动
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FTT：一次通过率
? 定义、计算和累计
– 计算：
FTT（在一个评价点）＝ 全部经过的产品数－全部第一次就不合格的产品数（NOKs） ×100% 全部经过的产品数
EP1 制造 制造 检验和在线返修 留线 返修
100件经过，5件不合格
3件在线返修，2件离线返修
注意，不合格产品可能流经一个独立的评价点多次，但只计数一次。
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FTT：一次通过率
? 定义、计算和累计
– 累计：
? 平行的多个评价点
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FTT：一次通过率
? 定义、计算和累计
– 累计：
? 时间累计
日期 9.3 9.3 9.3 累计 班次 1 2 3 经过产品数 不合格数 100 10 200 30 200 20 500 60 每班FTT
90% 85% 90% 88%
FTT@1班＝〔（100-10）÷100〕×100％＝90％ FTT@2班＝〔（200-30）÷200〕×100％＝85％ FTT@3班＝〔（200-20）÷200〕×100％＝90％
FTT(三班累计为日 )=[(100+200+200)-(10+30+20)]÷ (100+200+200)*100%=88% 注释：日累计为周，周累计为月的方法以此类推。
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FTT：一次通过率
? 定义、计算和累计
– 累计：
? 多个串联的Eps（单一产品）
过程片断
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FTT：一次通过率
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FTT：一次通过率
单一产品将多个评价点按时间累计： ?按前面介绍的按时间累计的方法对每个单独的评价点进行累计 ?·然后，将这些累计值累乘，得到该过程片断的FTT值
日期
流经产品
EP1
不合格数 流经产品
EP2
不合格数 流经产品
EP3
不合格数 流经产品
EP4
不合格数
9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 本周
550 540 535 540 535 2700
10 15 10 20 10 65
525 535 540 545 550 2695
5 5 10 5 15 40
545 520 535 540 530 2670
10 25 10 15 10 70
525 540 520 535 545 2665
0 5 5 10 5 25
FTT EP 1 ＝〔（2700－65）÷2700〕×100％＝97.6％ FTT EP 2 ＝〔（2695－40）÷2695〕×100％＝98.5％ FTT EP 3 ＝〔（2670－70）÷2670〕×100％＝97.4％ FTT EP 3 ＝〔（2665－25）÷2665〕×100％＝99.1％ FTT产 品 ＝ 97.6％× 98.5％× 97.4％× 99.1％＝ 92.8％
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FTT：一次通过率
? 定义、计算和累计
– 累计：
? 多条供给线（见后页例图）
FTT 收音机＝FTT 主生产线×FTT 提供线1 ×FTT 提供线2 ×FTT 提供线3 ＝82%×95%×97%×94%＝71%
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FTT：一次通过率
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FTT：一次通过率
? 定义、计算和累计
– 累计：
? 多项产品
– FTT指标是用于单一的终端产品和用于制造或装配这些终 端产品的中间产品。 – 如适用，这些终端产品的其他型号的和派生的产品也应纳 入其中。 – 不推荐将多项产品的FTT值累计后用于工厂现场或工作小 组进行目的为寻找质量改进和减少浪费的产品分析
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FTT：一次通过率
? 定义、计算和累计
– 累计：
? 多项产品
– FTT中心趋势计算方法 a)计算各单项产品的FTT值的累计值的算术平均值 b)按所需累计计算FTT值的单项产品的成本权重分摊平均值。 如各项产品的年度固定预计成本 c)按所需累计计算FTT值的单项产品的产量分摊平均值。如 各项产品的年度固定预计产值 d)将b、c中的权重份额结合起来，计算单项FTT值按产品收 入累计的平均值 注意：上述的所用的权重应在一段时间内固定。
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FTT：一次通过率
? 定义、计算和累计
– 累计：
? 自动跟踪系统FTT （见后页例图）
– 独特的 （Unique ），指在本过程的任何评价点上曾经被 判为不合格的。 计算时只计一次。 – 本方法和前面的累乘法有什么区别？
FTT过程 = 全部经过最后EP的产品数－全部经过最后EP的独特的不合格品数 × 100% 全部经过最后EP的产品数＋全部在最后EP之前发现的报废品数
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FTT：一次通过率
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FTT：一次通过率
上述数字是这样得到的：
? 全部经过最后一个评价点EP2的件有195件：顺序号016～200 ；006～015 ? 全部在进入最后一个评价点EP2之前就报废的件有2件：001； 002 ? 全部在EP1和EP2被判为不合格的“独特的”件有15件：006～ 015；016～020
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FTT：一次通过率
? 与累乘法相比较
FTTEP1＝（200－15）/200＝92.5％ FTTEP2＝（195－8）/195＝95.9％ FTT生产线1＝FTTEP1×FTTEP2＝92.5%×95.9％＝88.7％
? ?
两种方法提供的过程FTT值对确定改进机会和产品的 FTT业绩趋势都是有用的 自动系统产生过程片断的产品FTT值的方法依然需要 明确过程片断中每个评价点的FTT值。这些评价点的 值是进行详细的FTT分析的基础。
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FTT：一次通过率
? 实施过程
步骤1 策划 A、开发质 量评价图 B、开发 FTT投入策 略 C、明确数 据收集方法 步骤3 执行测量
步骤2 准备 D P 步骤5 持续改进 适 用 区 域 C A
步骤4 建立基线
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FTT：一次通过率
? 实施过程
– 策划
? 建立质量评价图
– – – – 主生产线 直接提供线 间接提供线 人为合理的划分
终端产品/中间产品 收音机（终端产品） 调谐器（中间产品） 联接器（中间产品） 前盖（中间产品）
质量图分割 主生产线 提供线1 提供线2 提供线3
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FTT：一次通过率
? 实施过程
– 策划
? 选择和组织评价点
– 建立评价点 ? 在该点用“质量标准”作出质量评价 ? 全部经过的产品和全部不合格品能在该点被记录 ? 建立数据收集和分析过程，且能长期维持。明确测量内容： 测量什么、数据收集频次、责任人、报告途径、记录 管理方法
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FTT：一次通过率
? 实施过程
– 执行测量
? FTT数据收集记录 ? FTT计算纸
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FTT：一次通过率
FTT数据收集记录 部门：收音机 评价点：主生产线EP4 日期：2002.12.8 全部流经产品： 501 返修
操作：SMT主检验 产品：收音机 班次：一班
重试 全部不合格品： 34 退回 报废
工作小组：AAA
FTT： 93.2％ 其它
全部
26 代码 返修 1 2 3 4 5 6 7 重试 9 退回 10 11 报废 12 13 14 其它 15 全部
0 描述
3 涉及情况
2 数量
3
34 全部 14 5 5 3 4 2
漏装 装反 错装 缺少焊剂 未填焊剂 焊剂过多 联接器碰
漏前盖标识
3
前盖缺陷
2
工程分析
3
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FTT：一次通过率
产品：
过程 片断 主生产线 收音机 EP1 EP2 EP3 EP4 EP5 EP6 EP7 EP8 EP9 FTT累计 提供线1 调谐器 EP1 EP2 EP3 EP4 EP5 FTT累计 提供线2 联接器 EP1 EP2 EP3 FTT累计 提供线3 前盖 EP1 EP2 EP3 EP4 FTT累计 产品FTT
收音机
产品信息 操作 描述 流经 产品
日期：
返修
FTT计算纸 2002-12-10
重试 退回
班次：
不合格名称 报废
一班
其它
编制：
全部
Hello
FTT ％
500 495 502 501 502 489 496 500 489
1 2 26 17 13 17 3 2
3 4
2 2
3
0 1 2 34 23 13 17 3 2
100 99.8 99.6 93.2 95.4 97.3 96.6 99.4 99.6 82.3
501 503 498 500 499
9 1 7 4 2
1
9 1 7 5 2
98.2 99.8 98.6 99 96.6 95.3
500 498 501
4 3 16
2
4 5 16
99.2 99 96.8 95.1
496 496 498 497
12 12 3 1
12 12 3 1
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97.6 97.6 99.4 99.8 94.5 70.4
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FTT：一次通过率
? 实施过程
– 建立基线
? FTT基准线可用于终端产品/中间产品FTT目标和趋势改进 ? 推荐用30个生产线工作日的数据去建立FTT基准线。
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FTT：一次通过率
? 实施过程
– 持续改进
? ? ? ? 识别消除与质量相关的浪费的机会（Plan 计划） 应用FPS的工具（如防错）去改进过程（Do 行动） 检查工作小组改进行动的效果（Check 检查） 将有效的改进标准化（Adjust 调整）
行动 检查
计划
调整
第五步 持续改进循环
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FTT：一次通过率
? 实施过程
– 持续改进
? 推荐: 对一个过程片断的累计的FTT值决不单独报告。最少， FTT EPs的平均值、FTT的最高和最低值应一起报告，以有利 于对FTT有影响的组成部分的最深刻的理解。否则将增大数据 被曲解的风险。
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FTT：一次通过率
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FTT：一次通过率
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FTT：一次通过率
? 实施过程
– 持续改进
? 为分析根本原因，必须了解：
– – – – – 缺陷原因代码记录 返修记录信息 在线返修情况 废品原因和代码 试验站的诊断数据
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FTT：一次通过率
? 实施过程
– 持续改进
? 应研究FTT数据变差的潜在原因包括但不限于：
– – – – 班次间的差异 产品的型号间的差异 FTT趋势图上的尖点（大的变差/特殊原因） 换品种/设置相关联的FTT变差
– 收到或供应商零件的质量 – 机器能力和相关的维护情况 – 过程被正确文件化及被遵循
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FTT：一次通过率
? 实施过程
– 持续改进
? 行动：
– – – – – – – – – 防错的利用 改进记录纸、计算纸 制造过程更改 改进对质量状况的发现和反应过程 供方质量改进行动 零件设计更改 制造设备更改 机器和设备维护计划的更改 额外的培训
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FTT：一次通过率
? 实施过程
– 持续改进
? 检查：
– 在过程改进行动计划执行之后，用FTT 趋势和其它相关的质量测 量去验证改进行动是否正常运行
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FTT：一次通过率
? 实施过程
– 持续改进
? 调整，即标准化：
– 在适宜的区域应开发和执行维护新标准的方法 – 执行和维护标准,持续监控是适宜区域在持续改进过程中的关键 责任
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OEE：设备综合效率
? 衡量目的和结果 ? 定义、计算 ? 实施过程
– – – – 策划 定义设备具体损失 建立基线 持续改进
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工具讲解| 咱们来聊聊精益生产的这10大工具 今天想跟大家聊聊精益，说起这个词：精益，也许很多人第一时间先把它的英文Lean搬出来，然后大谈Lean，天花乱坠的到最后还是剑指日本。 其实精益的产生源于对浪费的零容忍，因此精益的整改也都不是什么高深莫测的科学，反而其整改的基础都来源于人们的常识和人们对其生产环境的思考。作为SQE，我们经常会提及一句话“供应商，请把你的改善报告给我”，当我们向供应商要改善报告的时候，我们到底希望供应商干啥？这个问题，SQE你是否思考过？ 其实，我们在做供应商管理的过程中，如果能把杜绝浪费作为我们唯一的出发宗旨，问题也就迎刃而解。 项目不能够按时完成，这是一种浪费：你投入了人力，物力和时间，但是在计划的时间内没有完成任务，这是不是浪费？答案是肯定的。 供应商交付的产品出现质量问题，需要换货，退货，挑选，我们给供应商开事故，让供应商提交8D，最终我们要在8D中看到有效的永久措施：发生原因整改措施，流出原因整改措施，管理原因整改措施。所有的整改是为了预防问题再次发生，其实就是为了防止再次出现浪费。中国的古人说的，亡羊补牢为时未晚就是这个意思。 当我们把工作的终点定义为遏制和防止浪费出现，那么自然而然地将精益思想揪出来，因为精益的核心就是减少浪费提高效率防止错误产生。 一提精益，大家立刻想到日本，我觉得很正常，说明你还是了解精益的，因为如果一提到精益，你想到的是印度，我想说哥们儿你应该不了解精益。 为了防止浪费，日本将精益工具化，思想化甚至生活化。先给大家举个例子，这是发生在我身边的真实的事情。 我老婆去日本旅游，带回来一袋日本的乌冬面。 一天，我心血来潮想尝尝这日本的乌冬面，于是乎在锅中烧开水，然后撕开袋口将一坨面顺势从包装袋中挤出去了，在滚滚的废水中，我突然看到了调味包在沸水中翻滚，这时候我郁闷了：因为我是从事塑料件供应商管理多年的SQE，职业的直觉让我觉得塑料制品在废水中浸泡会释放出有毒物质，我再深入地联想了一下，有毒物质可能致癌，于是乎提起右手狠狠地抽了自己一个耳光，大老远飘洋过海的乌冬面我要倒掉啦！！！因为我胆小惜命，面对可疑0容忍。 于是我将火关掉，用筷子将调味包夹起来，正要扔进垃圾桶的时候发现上面用日文赫然写着：如果不慎进入沸水锅中，请不要担心，面仍可食用！艺多不压身啊，多亏我还是懂一点点日文，不然这一锅面就进垃圾桶了。
精益生产的十大工具------施增虎 一、精益生产的起源 精益生产：不多不少，不迟不早，刚刚好，以最少的投入来满足顾客的需求，企业获得最大的回报，投入里面包括人力、物力、设备、时间、场地，通过你的加工、生产、制造变成了成品，成品质量要好，数量要准确，供货要及时，价格要具有竞争力。 生产资源投入5M：人员manpower,机器machine,材料materials,方法methods,测量measuremant. 成品输出SQDCM：安全safety，质量quality，成本cost，交期delivery，士气morale. 精益5大原则：寻找价值；认识价值流；让作业流动起来；按客户的需求拉动生产；持续生产，尽善尽美。 -丰田生产方式与精益生产 -丰田生产方式产生背景及发展 -精益生产的新发展 二、精益生产两大支柱 -核心理论：消除八大浪费，降低成本 -两大支柱：准时化和自动化 三、精益生产要领的应用 精益案例：一、通用加工工厂从濒临破产到精益生产美国第一工厂。 二、从求医进程看医院办理 四、杜绝浪费消除成本（一） 精益生产的思想基础：消除浪费 浪费：一切不为顾客创造价值但却消耗资源活动或行为。 区分增值活动与非增值活动 增值活动：将原料或信息转换，改变形状，第一次来满足客户的需求； 浪费：目前是不能取消的动作叫浪费 增值的三个条件：改变形状或形态，第一次做对不返工，客户付钱。 五、杜绝浪费消除成本（二） 七种浪费：过量生产浪费，纠正缺陷浪费，多余工序浪费，过渡库存浪费，物料运输浪费，
多余动作浪费，等候时间浪费 去除过量生产浪费技巧：小批量生产（或单件流），拉动式生产，均衡计划。 去除纠正缺陷浪费技巧：供应商质量保证，防错，减少变差，在线检验 去除多余工序浪费技巧：对比现有工艺和顾客需求，产品设计改进， 六、杜绝浪费消除成本（三） 去除过渡库存浪费技巧：小批量生产，均衡计划，拉动系统，提升设备可利用率和一次合格率，及时处理过期物料，小批量采购，及时生产，缩小仓库面积。 去除物料运输浪费技巧：预设搬运路线/频繁送料，小转运箱/配套，拉动系统，改进工厂布局，单件流。 去除多余动作浪费技巧：工位设计，压缩设备布局和零件呈送（减小转运箱尺寸），设立/标识生产线旁的储存区域。 七、杜绝浪费消除成本（四） 去除等候时间浪费技巧：改进工作分配，操作者多技能培训，拉动系统，频繁送料，缩短换型时间， 员工创造力浪费 八、精益生产十大工具（一） 精益生产十大工具：5S----工作场地有序安排，目视化管理，问题解决，全员生产维护（TPM），标准化作业，现场改善，防错，看板，快速换模，价值流图析 5S----工作场地有序安排：整理，整顿，清扫，清洁，素养。 九、精益生产十大工具（二） 目视化管理 问题解决-----现场、现物、现实 十、精益生产十大工具（三） 全员生产维护（TPM） 十一、精益生产十大工具（四） 标准化作业要素：节拍时间，作业顺序，标准在制品存量 现场改善关注要素：安全、质量、成本、交期、士气 防错 看板 快速换模 价值流图析 十二、精益生产推行战略 -树立精益的需求：由需求带动精益的实施 -从5S和VSM入手，二者同时进行：（从现场和流程开始） -看板、拉动、快速换模进行柔性生产和及时生产 -通过可视化、TPM、防错等进行持续改善（十大工具交叉、融合进行） 精益生产改进路线：建立改善团队→精益原理培训→价值流图析→列举问题，明确机会→制定目标，解决问题→标准化体系与连续流→建立节拍/提高效率/缩短制造周期→PDCA 及持续改进。
常用的精益生产十大工具 1、大野耐一圈 大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者，是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。其提出的大野耐一圈尤为著名，在国内时常被人提起。那么什么是大野耐一圈呢？在国内外的资料上，最常见到的解释是：“为培养管理人员的观察力，大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈，要求他们站在中间，用心观察生产活动，设法找出其中隐藏的浪费，这个圈圈又称为“大野圈”。 追其根本，大野耐一圈不过是一个手段，是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。这个方法体现了大野耐一的智慧，把复杂的说教变得如此简单，确实令人佩服。 2、帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达组织和优先从最高到最低的数据。 3、鱼骨图（石川图） 石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。 这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。 到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。 4、甘特图 甘特图（Ganttchart）又称为横道图、条状图(Barchart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·L·甘特（HenrryL.Ganntt）先生的名字命名。 亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。 任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘
精益生产常用工具术语 1、丰田生产方式（TPS） 对于丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）加以剖析，首先是丰田制造方法。就是在生产现场建立流水作业线。它不象过去那样，把车床和车床、铣床和铣床，都集中在一起，而是按照工艺程序，把车床、铣床、钻床等一台一台地布置起来。按照这种排列，从过去一人管一台过渡到“一人管多台”，准确起说是“一人管数道工序”，以提高生产效率。第二是看板方式，它是为了做到“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。为了在需要的时候只得到需要的数量和需要的物品，“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作 业信息而有效地发挥作用。 2、准时化（JIT） 如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的。他的继承者发展了这种思想，总结成为生产体系。不仅是适时，而且要适量，这是关键的关键。“准时化”（JIT，Just In Time）和下述的“自动化”思想构成了丰田生产方式的两大 支柱。 3、自动化（Jidoka） 在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自动化”。所谓自动化，是将人的智慧赋予机器的意思。“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖---
丰田佐吉的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。丰田公司，不仅把这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。自动化的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。 4、目视化管理（VC） 在“自动化”（VC，Visual Control）的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。这种考虑的基础，是非常清楚地知道何处正常，何处不正常。从质量上来说，计划的进度要适宜，这一切都应当做到用眼一看就立即明了的程度，不仅生产线和机床，其它的储如物品的摆放，工序储备量，“看板”的流通状态，人员作业的进行方法等，在这些方面均有完善的考虑。在引用丰田生产方式的生产现场，“目视化管理”是很彻底的。 5、工作指示灯（Andon） “目视化管理”中具有代表性的装置是工作指示灯，这是挂在生产现场的“生产线停车工作指示灯”。拿指示灯的用法来说，在机器开动时亮绿灯，在作业人员要求帮助调节流水线的迟误时亮黄灯，为纠正异常现象需要生产线停车时亮红灯。这样可以彻底排除异常现象，不必担心生产线出现故障而停车。 6、看板（Kanban） “看板”是实现丰田生产方式的第一根支柱--- “恰到好处准时化”的管理手段。多数是在四方形塑料口袋里装一张小纸片，纸片上表明领取“什么”和领取“多
精益生产的十大工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达 到最小的生产系统。 2、单件流 JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制 造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信 息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库 存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止 缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、 运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于 动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过 程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程 就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过 不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是 帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 10、持续改善(Kaizen) 当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步 骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。（以上信息内容由维格管 理教育集团编辑部收集整理，如需转载，请注明出处。） 精益生产专家们的十大改善工具 ?浏览：8115 ?| ?更新：2013-05-21 17:54 ?精益管理专家们的十大改善工具
精益生产衡量指标的相关知识 精益生产之七个“零”的目标﹕ 零不良零库存零切换零停滞零故障零伤害零浪费 用于业绩度量的三大类指标：基于合格／不合格（计数型数据）的FTY/RTY度量指标；基于缺陷数据（计点型数据）的DPU/DPMO度量指标；基于平均值／标准差（连续型数据）的Z（西格玛水平）。它们基本覆盖了对产品、服务、商务、管理等所有类型过程的度量。 FPY:First Pass Yield定义为：一次通过率。（FPY是第一次通过率，一般针对一个工位）（与FTY是一个意思） FTY First Time Yield 首次通过率，就是一次通过检验的合格率，就是第一次就把事情做对，由没有经返工返修就通过的过程输出单位数而计算出的合格率。 生产过程投产1000个单位，第一个子过程产生废品40个单位，返工40个单位，即第一个子过程只有920个单位一次合格。得到FTY=92%. FTT：First Time Throghut，指首次通过率是指一次性完成一个生产过程并且满足质量要求的零件的百分率，不包括报废，返工，再测试，下线修理或返回。FTT 用于衡量制造过程的质量。 PFY(process final yield)定义为：最终合格率。就是过程的最后合格率(不区分是否经过返工)过程最终的合格率通常是指通过检验的合格单位数占过程投产全部单位数的比例。但是这种质量计算方法不能计算该过程的输出在通过最终检验前发生的返工、返修的损失.(也就是说：将返工后合格的产品也算进合格品率里面去了。): RTY：Rolled Throughput Yield 当然是全过程通过率了（直通率）。对一个串行生产过程，假定各过程彼此独立，则其流通合格率等于每个子过程FTY的乘积，表明由这些子过程串联构成的大过程的一次合格率。一次交验合格率就只看一个环节，而直通率应该把前面环节都考虑。比如说：一个产品有三个工序来完成，各个环节的合格率都是90%，那么交验合格率应该是90%，而直通率应该是90%*90%*90%=72.9% 一般来说交验合格率是指最后一个环节。 一次交验合格率分层次的， 如果是企业制定的目标，就是最终产品一次验收合格率， 如果制定单位是车间，就是各工序产品一次交验合格率。 如果是小组制定，那就是每个人的过程产品一次检验合格率。 直通车应该是全厂直通。不分层次的。 通常来讲，一次交验合格率是按批次来算的，指合格批数/交验批数。可能是过程中检验，也可能是终检，也可能是出货检验。而制程合格率是按数量来算的，指通过制程后的合格数/投入数量，合格数中可能包括在线不良后返工合格的。 FTY (First Time Yield) -首次产出率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)-滚动产出率。是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。 RTY=FTY1*FTY2*…… 用FTY或RTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。这与我们通所采用的产出率的度量方法是不尽相同的。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误。举例来说，某过程由4个生产环节构成(如图2-1所示)。该过程在步骤2和步骤4之后设有质控点。根据生产计
精益生产常用工具术语 1、丰田生产方式(TPS 对于丰田生产方式(TPS,Toyota Production System加以剖析,首先是丰田制造方法。就是在生产现场建立流水作业线。它不象过去那样,把车床和车床、铣床和铣床,都集中在一起,而是按照工艺程序,把车床、铣床、钻床等一台一台地布置起来。按照这种排列,从过去一人管一台过渡到“一人管多台”,准确起说是“一人管数道工序”,以提高生产效率。第二是看板方式,它是为了做到“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。为了在需要的时候只得到需要的数量和需要的物品,“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作 业信息而有效地发挥作用。 2、准时化(JIT 如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品,就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象,从而提高效率。它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的。他的继承者发展了这种思想,总结成为生产体系。不仅是适时,而且要适量,这是关键的关键。“准时 化”(JIT,Just In Time和下述的“自动化”思想构成了丰田生产方式的两大 支柱。 3、自动化(Jidoka 在丰田生产方式中,始终强调必须是带人字旁的“自动化”。所谓自动化,是将人的智慧赋予机器的意思。“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖--- 丰田佐吉的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候,机器立即停车,也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。丰田公司,不仅把这种想法用于机器,而且也扩大到流水线上的操作者。这就是说,如果发生异常,操
作者可以把整个流水线停车。自动化的优点是,能够防止生产次品,制止过量制造。此外,还能自动控制生产现场发生的异常现象。 4、目视化管理(VC 在“自动化”(VC,Visual Control的含义中,包含有这样一种意思,即如果发生异常现象,生产线和机床就立即停车。这种考虑的基础,是非常清楚地知道何处正常,何处不正常。从质量上来说,计划的进度要适宜,这一切都应当做到用眼一看就立即明了的程度,不仅生产线和机床,其它的储如物品的摆放,工序储备量,“看板”的流通状态,人员作业的进行方法等,在这些方面均有完善的考虑。在引用丰田生产方式的生产现场,“目视化管理”是很彻底的。 5、工作指示灯(Andon “目视化管理”中具有代表性的装置是工作指示灯,这是挂在生产现场的“生产线停车工作指示灯”。拿指示灯的用法来说,在机器开动时亮绿灯,在作业人员要求帮助调节流水线的迟误时亮黄灯,为纠正异常现象需要生产线停车时亮红灯。这样可以彻底排除异常现象,不必担心生产线出现故障而停车。 6、看板(Kanban “看板”是实现丰田生产方式的第一根支柱--- “恰到好处准时化”的管理手段。多数是在四方形塑料口袋里装一张小纸片,纸片上表明领取“什么”和领取“多 少”,还有“什么东西怎么制造”等。对后一道工序在需要的时候向前一道工序领取所需数量的工作;前一道工序再生产相当于领走的数量等信息作为补充。这就是 “准时化”生产。 在这种情况下,如果后一工序到前一工序去取件,那么“看板”就作为一种“取货指令”或“运货指令”而将工序间联系起来,所以称之为“取货看板”或“运货看板”。这是“看板”的重要作用之一。此外,还有在前一道工序为了补充刚取走的工件时,指示生
精益生产知识试题库 一、填空题 1.1960年开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 2. JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 3. 精益生产的核心理念是：消除一切浪费。 4.精益生产方式的产品特点：多样化，系列化；要求操作技能高；库存水平低；产品质量高；属于买方市场。 5.精益生产追求的7个零的目标：零切换、零库存、零浪费、零不良、零故障、零呆滞、零事故。 6.精益生产的实现必须满足2个条件：零故障、零不良。 7.生产资源管理的4M1I：Man、Material、Machine、Method、Information。 8.获得利润的两大手法：降低成本，提高效率。 9.工厂中的七大浪费：制造过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、库存的浪费、加工过剩的浪费、生产不良的浪费。 10.精益生产的两大支柱：自动化、准时化。 11.准时化生产的定义：在必要的时间按必要的数量生产必要的产品。 12.库存的危害：增加利息负担、占用场地厂房、管理人员增加、出入库的搬运增多、防护工作的浪费、长时间失效的浪费、最大的问题在于掩盖了工厂里的问题。 13. IE面向微观管理，注重三化工业简化、专业化、标准化，是IE重要原则。 14. 改善四原则取消、合并、重排、简化。 15. 作业流程四种工序分别是作业、移动、检查、等待。 16. PDCA循环中PDCA分别表示计划、执行、检查、总结。 17. 标准时间是在正常的操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量工作要求的作业时间。 18. 生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。 19. JIT物料运动的目标是在正确的时间，以正确的方式，按正确的路线，把正确的物料送到正确的地点。 20. 精益生产方式采用拉式控制系统。 21. 实施精益生产方式的基础是5S管理。 22. 连续流生产的核心是一个流。 23. 5S管理中的三定原则是定容、定量、定点。
精益生产个主要工具
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精益生产的主要工具 1、准时化生产(JIＴ) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。 2、单件流 JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理（Kanbａｎ) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种:生产看板和运送看板。 4、零库存管理 工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言,加强库存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM） 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量,防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、运用价值流图来识别浪费 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(VａlｕｅSｔreamMappin ｇ）是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 ７、生产线平衡设计 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统 所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。ＪIＴ需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 ９、降低设置时间(SｅtupＲｅdｕcｔｉon)
精益生产的主要工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 2、单件流 JIT 是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理 工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的 6、运用价值流图来识别浪费 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping) 是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率; 由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统 所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场” 需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT 需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这
精益生产五大基本原则简介 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比，具有非常卓越的模式，是具有几千年历史的工业生产方式的巨大变革。同时精益生产的思想又被广泛的应用于传统制造业之外的行业，如服务业、物流运输业、饮食业等，并且推行十分成功。 精益生产方式依存于五大基本原则：价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。华安盛道咨询顾问总结认为：离开五大基本原则的支持，精益生产方式只会“形似”，起不到应有的效果；企业推行精益生产方式必须坚持五大基本原则，以其为基本出发点，推行过程中才会取得事半功倍的效果。 一、精确的确定产品的价值 产品的价值通常由功效和价格等组成。功效又可分为功能和质量，功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。产品的价值构成如下图所示： 图1产品价值构成
1、产品的价值是由顾客定义 在产品的价值构成中，如产品的价格过高，超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。前GE总裁杰克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。2、产品的价值是生产者创造的 产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值是生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成的原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。 因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则，也是精益生产的第一步。 二、识别价值流
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精益生产重要指标
? 精益指标改进记录
实施前 指标名称 FTT OEE DTD BTS 现状 首次测量 指标 改进％ 实施后 短期（0~6月） 指标 改进％ 中长期（6~12月） 指标 改进％
活动/投资 主要活动/投资项目
效果/回收预期（月）
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FTT：一次通过率
? 衡量目的和结果 ? 定义、计算和累计 ? 实施过程
– – – – 策划 执行测量 建立基线 持续改进
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FTT：一次通过率
? 衡量目的和结果
– 衡量FTT的目的：
? 确定改进内部质量的机会 ? 利用工具消除内部质量缺陷引起的浪费 ? 验证内部质量改进行动的有效性
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FTT：一次通过率
? 衡量目的和结果
– 衡量FTT的结果：
? ? ? ? ? ? 增加过程产量和效率 为提高内部和外部顾客产品质量 减少额外的生产线存货，改善DTD时间 改善整个过程的顺序维持能力，提高BTS业绩 增强制约操作的质量输入，提高OEE 消除源于废品、返修和多余存货的浪费以降低总成 本
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FTT：一次通过率
? 定义、计算和累计
– 定义：在一个评价点（EP）的一次通过能力（FTT）是指产品完成一
个过程并符合质量控制要求，且不经过返工/重试或从厂内或废品区退回 的百分比。
? FTT评价点是过程中选出的某一个点：
– – – – – 在该点对产品进行评价，以确保符合质量控制要求 该过程生产的所有产品都要经过这一点 不符合要求的产品可以在此点计数 为分析FTT数据，推荐的方法是：将不合格品分类（返工、返修、重试…） 应选择在以后有最大机会进行根本原因分析，以消除由质量引起的相关浪费和持续 改进FTT指标的点
? ? ? ?
产品：终端产品和中间产品。 派生产品：出于同一制造过程并使用同一控制手段 总不合格品：NOKs。全部第一次流经且不符合质量控制要求的产品。 注意，不合格产品可能流经一个独立的评价点多次，但只计数一次。
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FTT：一次通过率
? 定义、计算和累计
– 计算：
? 各评价点必须收集的基础数据：
– 经过该评价点的全部产品 – 该评价点发现的全部不合格品 – 在每一评价点，不合格品均应被分类和按不合格类别计数。 （返工、返修、重试、退回、报废等）
? 频率 ：取决于FTT对时间的敏感性。至少应每班次 收集 ，并作趋势图，以确定改进机会和验证改进效 果。 ? 收集方法：手工或自动
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你能考得過嗎?精益生产知识试题...... 一、填空题 1.1960年开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 2.JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 3.精益生产的核心理念是：消除一切浪费。 4.精益生产方式的产品特点：多样化，系列化；要求操作技能高；库存水平低；产品质量高；属于买方市场。 5.精益生产追求的7个零的目标：零切换、零库存、零浪费、零不良、零故障、零呆滞、零事故。 6.精益生产的实现必须满足2个条件：零故障、零不良。 7.生产资源管理的4M1I：Man、Material、Machine、Method、Information。 8.获得利润的两大手法：降低成本，提高效率。 9.工厂中的七大浪费：制造过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、库存的浪费、加工过剩的浪费、生产不良的浪费。 10.精益生产的两大支柱：自动化、准时化。 11.准时化生产的定义：在必要的时间按必要的数量生产必要的产品。 12.库存的危害：增加利息负担、占用场地厂房、管理人员增加、出入库的搬运增多、防护工作的浪费、长时间失效的浪费、最大的问题在于掩盖了工厂里的问题。 13. IE面向微观管理，注重三化工业简化、专业化、标准化，是IE重要原则。 14. 改善四原则取消、合并、重排、简化。 15. 作业流程四种工序分别是作业、移动、检查、等待。 16. PDCA循环中PDCA分别表示计划、执行、检查、总结。 17. 标准时间是在正常的操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量工作要求的作业时间。 18. 生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。 19. JIT物料运动的目标是在正确的时间，以正确的方式，按正确的路线，把正确的物料送到正确的地点。 20. 精益生产方式采用拉式控制系统。 21. 实施精益生产方式的基础是5S管理。
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
精益生产十大工具如下： 1、价值流分析(VSM) 精益生产始终围绕着价值这个核心，关于价值有两个层面： ①客户需要支付的价值， ②客户愿意多付的价值(增值)。 精益生产的价值更趋向于第②个层面。价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定，首先去除浪费(客户不支付的)，进而缩减客户不愿意多付的要素，从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。概要：消灭无价值动作和误区，从工艺上简洁化，价值最大化 2、标准化作业(SOP) 标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。精益生产要求的是“一切都要标准化”。概要：统一作业手法，统一产品品质，以文件传递信息，系统保存，人无技术有 3、5S与目视化管理 5S(整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke)是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。 概要：提高员工素质，提高公司整体形象，是工具物料清晰明了，便于寻找
4、全员设备保全(TPM) 全员设备保全(TPM)是准时化生产的必要条件，目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。TPM的推行首先要具备设备的相关标准，如日常维护标准、部件更换标准等，随之就是员工对标准的把握和执行。TPM推行的目的是事前预防和发现问题，通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”，为均衡生产和准时化生产提供保障。 概要：技术资料保存，生产设备全面维护，故障预防和管理 5、精益质量管理(LQM) 精益质量管理(LQM)更关注的是产品的过程质量控制，尤其是对于流程型产品，在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压，因此更需要产品过程质量的控制标准，每个工序都是成品，坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。 概要：控制品质，培养员工品质意识，提高一次良率，减少重工浪费 6、TOC技术与均衡化生产 均衡化生产是准时化生产(JIT)的前提，也是消除过程积压和价值流停滞的有效工具。对离散型产品而言，TOC(瓶颈管理)技术是实现均衡化生产的最有效技术，TOC的核心就是识别生产流程的瓶径并解除，做到工序产能匹配，提升整个流程的产能，瓶颈工序决定了整个流程的产能，系统中的要素不断变化，流程中的瓶颈也永远存在，需要持续改善。 概要：瓶颈问题分析，持续优化改善，不断提升 7、拉动式计划(PULL) 拉动是精益生产的核心理念，拉动式计划(PULL)就是生产计划只下达到最终
精益生产的五大基本原则 []精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比，具有非常卓越的模式，是具有几千年历史的工业生产方式的巨大变革。同时精益生产的思想又被广泛的应用于传统制造业之外的行业，如服务业、物流运输业、饮食业等，并且推行十分成功。 精益生产方式依存于五大基本原则：价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。华安盛道咨询顾问总结认为：离开五大基本原则的支持，精益生产方式只会“形似”，起不到应有的效果；企业推行精益生产方式必须坚持五大基本原则，以其为基本出发点，推行过程中才会取得事半功倍的效果。 一、精确的确定产品的价值 产品的价值通常由功效和价格等组成。功效又可分为功能和质量，功能可进一步细分为主要功能和辅助功能。 1、产品的价值是由顾客定义。 在产品的价值构成中，如产品的价格过高，超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。前GE总裁杰
克·韦尔奇先生在他的自传中曾经写道，GE公司曾经开发出一种电灯泡，这种电灯泡虽然寿命较一般的电灯泡长很多，但是价格是市场上一般灯泡的几倍，最终没能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在，如装饰，对于整个产品来言仅仅是起到锦上添花的作用，“买椟还珠”只是个例。正确认识产品价值的各组成部分，可以对顾客的产品开发、成本控制等起到重大的作用。 2、产品的价值是生产者创造的 产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。来自欧洲，尤其是德国的大多数企业的高层管理者通常持有此种想法，认为产品的价值是生产者创造的，生产者的劳动是产品价值形成的原因，也是生产者之存在的理由，所以他们热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在用户看来并不实用。生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。 因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则，也是精益生产的第一步。 二、识别价值流
你能考得过吗精益生产知识试题...... 一、填空题 年开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 3.精益生产的核心理念是：消除一切浪费。 4.精益生产方式的产品特点：多样化，系列化；要求操作技能高；库存水平低；产品质量高；属于买方市场。 5.精益生产追求的7个零的目标：零切换、零库存、零浪费、零不良、零故障、零呆滞、零事故。 6.精益生产的实现必须满足2个条件：零故障、零不良。 7.生产资源管理的4M1I：Man、Material、Machine、Method、Information。 8.获得利润的两大手法：降低成本，提高效率。 9.工厂中的七大浪费：制造过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、库存的浪费、加工过剩的浪费、生产不良的浪费。 10.精益生产的两大支柱：自动化、准时化。 11.准时化生产的定义：在必要的时间按必要的数量生产必要的产品。 12.库存的危害：增加利息负担、占用场地厂房、管理人员增加、出入库的搬运增多、防护工作的浪费、长时间失效的浪费、最大的问题在于掩盖了工厂里的问题。13. IE面向微观管理，注重三化工业简化、专业化、标准化，是IE重要原则。
14. 改善四原则取消、合并、重排、简化。 15. 作业流程四种工序分别是作业、移动、检查、等待。 16. PDCA循环中PDCA分别表示计划、执行、检查、总结。 17. 标准时间是在正常的操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量工作要求的作业时间。 18. 生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。 19. JIT物料运动的目标是在正确的时间，以正确的方式，按正确的路线，把正确的物料送到正确的地点。 20. 精益生产方式采用拉式控制系统。 21. 实施精益生产方式的基础是5S管理。 22. 连续流生产的核心是一个流。 23. 5S管理中的三定原则是定容、定量、定点。 24. TPM的目标是通过改善设备、改善工作环境，从而改变人的意识，最终实现企业体质的根本性改变。 25. 精益生产方式的核心是零库存和快速应对市场变化。 26. 准时化是精益生产的核心特征。 27. 精益生产的品质管理强调事前预防不合格品的发生。 28. 不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了绝对最少的界限，也是浪费。 29. 精益生产之品质目标是不产生不良品。