领导行为与员工绩效
俗话说：没有学不好的学生，只有不会教的老师。在企业中，其实也可以说，没有绩效不好的员工，只有缺乏领导力的领导（主管），因为领导（主管）的领导力对下属的工作绩效有重要影响。
影响员工绩效的因素是多方面的，但从员工个人的角度来讲，员工绩效取决于员工能力、态度和行为。一般而言，能力具有稳定性，而态度与行为就成为影响员工绩效变化的重要变量。过去，我们在分析员工态度与行为影响因素的时候往往局限于员工本人，而往往很少来关注他
们的领导（主管）的领导力因素。
领导者行为之所以影响员工绩效，简单而言可以归纳为以下方面的原因。首先，领导（主管）掌握着组织赋予的正式权力，控制着对员工奖惩大权，包括有形和无形的奖励和惩罚，以及资源配置权力。领导（主管）运用他所控制的奖励和惩罚的偶然性程度以及方式、对员工的资源调配将会影响员工的工作态度与行为。第二，主管与员工之间的私人关系、主管是否给予员工关心和支持并为其创造良好的工作环境，将影响员工对主管和组织的归属感。主管是否为员工创造条件取得成功，是否能够提供有效的反馈，是否能积极帮助员工排忧解难都将影响员工的工作满意度，从而影响员工的绩效表现。
中华文化下领导（主管）对员工绩效影响尤为显著在中华文化背景下，员工态度和行为更易被领导者行为所影响，领导（主管）对员工绩效的影响更为显著。大量对于中华文化的研究表明，中国人崇尚等级、重视人与人之间的联系。尤其是人际关系，不仅仅因为其工具性价值（比如关系在商业交易中的普遍运用)，更因为其在中国人的自我概念中的重要作用。有学者说认为，中国人“被个人的人际关系网包围，而这个关系网则定义或构成了个体的存在、并且控制个体的思想和大脑”。因此，领导(主管)的领导方式、如何对待下属尤其是主管如何评价，将会在很大程度上强烈地影响员工对自我的定义。当下属的自我概念感觉受到领导（主管）的不公平公正对待，怠工与低绩
效就成为必然。
其次，中国人尊重权威与领导。领导对员工行为的评价对于他们如何评价自己、工作积极性就会产生重要的影响。比如，如果领导表现出关心员工的需要、给他们提供资源和支持、鼓励员工克服困难去实现目标，那么下属很可能认为这个领导关心他们并且相信他们的能力，因此他们会建立起更积极的自我概念，结果他们会更努力的工作。另外，如
果下属认为自己应该为出色地完成了一件工作而获得奖励，或者应该为没有完成任务而得到惩罚，然而主管却不顾他们的客观绩效而对他们莫名其妙地横加指责，那么员工可能就会对原先的自我概念产生怀疑并改变对自我的看法，从而他们的工作积极性也会受到伤害。
可见，在关系导向的中华文化背景下，保持员工的高绩效，领导（主管）必须注重自己的领导力开发。而那些在抱怨下属绩效并对下属绩效不满意的领导（主管），是不是也应该首先好好检视或反省自己的
领导力呢？
选择有效的领导行为方式
如何选择有效的领导行为方式让我们可以先回顾领导行为理论的发展。领导行为理论集中研究领导的工作作风与行为对领导有效性的影响，主要成果包括K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等，后来为了弥补领导中的情境因素，领导权变理论被提出，代表性成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型等。而Burns等提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，则为我们分析领导行为开拓了新思路。
交易式领导者行为是指建立在交易基础上的领导者行为，即领导根据员工的努力和绩效提供相应的奖励或惩罚。这些领导者行为包括应变性奖励、应变性惩罚、非应变性奖励和非应变性惩罚。应变性奖励/惩罚的实质是根据员工的绩效给予相应的奖励和惩罚，而非应变性奖励/惩罚则在时间上或者在内容上与员工的绩效无关。基于强化理论与目标设置理论和反馈理论的有关研究，应变性奖励/惩罚的领导者行为会促进员工绩效，而非应变性奖励/惩罚的领导者行为则会损害员工绩效。
与此相反，转型式领导者行为是指那些能够使下属意识到工作结果的重要性和价值、激发他们较高层次的需要以及促使他们超越个人兴趣去关心企业与工作的领导者行为。这些行为通常有六种表现：(1)描述愿景。是指领导致力于用未来愿景去开发、团结以及激励员工的程度。
(2)高期望。是指领导期望员工工作卓越、高质量和/或取得高绩效。(3)激发智力。是指领导促进员工重新检验对工作的假设、重新思考应该如何完成工作的程度。(4)鼓励合作。是指领导促进下属之间的信任与合作并使他们为了共同的团队目标而努力工作的程度。(5)提供个人化支持。是指领导对下属感情和需要的关心程度。(6)以身作则。是指领导给下属提供一个学习的榜样。上述六种行为又可以分成两类：即任务导向的转型式领导和关系导向的转型式领导。任务导向的转型式领导者行
为包括描述愿景、高期望和激发智力，而关系导向的转型式领导则包括其余的三种行为，即鼓励合作、提供个人化支持和以身作则。
调查研究发现，转型式领导者行为有利于促进员工绩效，尤其在中国的企业中，私人化或关系导向的行为在促进员工工作满意度、组织认同、员工绩效等方面更有重要作用，因为个人化支持、鼓励团队成员合作和以身作则的领导更容易建立良好的领导——下属关系所必需的信任纽带。从中国企业的调查研究，关系导向的转型式行为对员工绩效的影响远远超过任务导向的转型式行为所产生的影响。
韬略的领导力调查与基于领导素质模型的领导力开发提升组织与员工绩效不仅是企业的追求，也是韬略为服务客户而孜孜不倦追求和奋斗的目标与动力。基于领导行为与企业员工绩效息息相关，企业就应该在对于公司的领导（主管）的领导力开发上给予重要关注，这不仅是一个提升企业绩效的问题，同时也是企业培养优秀经理人才，实现企业可持续成长的人才潜力和人才继任的重大课题。基于多年的实践与研究，韬略咨询创新推出为企业提供最高价值的专业领导力调查与评估，并在调查评估的基础上为企业提供基于领导素质模型的领导力开发项目。这不仅是大型企业，尤其是成长中的中小型企业，都能从提升领导力中让企业和领导（主管）最大共同受益。
同时，韬略的领导力调查与开发项目还致力于将开发领导力与发掘下属优势联系在一起，既提升领导（主管）应用有效的领导风格建立信任的领导-下属关系，通过有效的领导行为达成工作绩效，又能够有效的领导力来开发下属潜能与发掘利用下属优势，并实现最优秀的领导
（主管）、最棒的下属员工。
卓越的领导力关键在于能影响下属提升绩效，而非职位所赋予权力
广东雄塑科技集团股份有限公司 各子公司总经理绩效考核管理条例（草稿） 1．目的 1.1为统一各子公司总经理的工作绩效管理，提升各公司整体运营效率，促进各子公司间稳定、快速、高效的发展，特制订本总经理绩效考核方案。从而激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。 1.2本考核方案适用于各子公司总经理。 2.考核实施主体 2.1由集团总经理办公室（以下简称总经办）组织建立考核小组，负责组织实施考核数据的收集统计工作。 2.2 由董事长直接领导。 3．考核期间 3.1月月考核、季度总结检讨、年度总评。 3.1.1月考核评定时间为次月1—10日内进行考核评定。 3.1.2季度考核评定时间为，当季结束后1—15日内进行考核评定。 3.1.3年度考核总评为每年的1月1日---1月30日内对上年度绩效进行考核评定。 4.考核指标建立。 4.1 根据公司发展战略，从内部管理、市场开发、销售业绩、财务指标等方面，同时结合公司董事会的战略目标综合考虑制定； 4.2 绩效指标来源于财务指标及相关管理指标；
4.3总经理的重点职能； 4.4 当公司战略目标发生变化，考核指标及指标值可作调整。但需要提交《绩效指标变更申请》 5.考核内容（见附件一） 6.绩效考核方法。 6.1子公司总经理绩效考核由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。 6.2绩效评分 6.2.1绩效评分是针对子公司总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效得分； 6.2.3评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。 6.3绩效等级评定 6.3.1集团在季度及年终分别对各子公司总经理进行绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现； 6.3.2评定方法：考核小组通过0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：
工作满意度和工作绩效的几种关系 工作满意度导致工作绩效 这种观点是研究两者关系的最早的一种观点。20世纪30年代的人际关系运动中，由梅约领导的“霍桑实验”指出，生产效率主要取决于职工的“士气”，职工心理需要的满足是提高产量的基础。在社会心理学领域，有许多学者认为态度和行为是一致的，态度影响行为。如奥尔波特(G-W"Allport)认为态度就是“根据经验而系统化的一种心理和神经的准备状态，它对个人的反应具有指导性的或动力性的影响”。这种定义指出了态度是根据经验而组成的一种内在的心理结构，对个人行为以一贯有规律的发生作用，强调态度是个人行为的倾向。态度影响行为的观点为工作满意度导致工作绩效提供了一种支持。 工作绩效导致工作满意度 弗洛姆(V-H-Vroom)的期望理论认为，人之所以努力工作，是因为他觉得这种工作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价值，使他的需要能够得到满足。在期望理论的基础上，波特(L-W-Porter)和劳勒(E-E-Lawl司提出了著名的波特一劳勒激励摸式。该摸式认为，个人努力的程度是由工作所获得的报偿的价值和个人感到努力后可能获得的报偿的概率所决定，而一个人的工作绩效主要依赖于努力程度。 洛克(E-A-Locke)的目标设置理论认为，目标本身就是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机。然而实现目标和取得工作绩效，不一定就使员工产生满意感，员工满意感的来源是与实现目标后所获得内部报偿和外部报偿直接相关的。 上面3种理论表明工作绩效导致某种有价值的结果，而这种有价值的结果反过来导致工作满意度。同样地，社会心理学领域的“自我知觉理论”认为，行为也可以影响态度。这种理论认为，态度是在行为发生之后，用来解释已经发生的行为的意义，而不是在行为之前指导行为。与工作满意度导致工作绩效这种观点相比，工作绩效导致工作满意度这种观点得到了更多学者的支持。但是，我们不能就此而忽略前者的观点。 工作满意度和工作绩效相互作用 目前为止，关于工作满意度和工作绩效两者相互作用观的理论基础还不具备，更多认为是对前面所述的工作满意度导致工作绩效和工作绩效导致工作满意度这两种观点的综合 这种观点认为工作满意度导致工作绩效，而工作绩效也可以导致工作满意度。Wanous(1974)对此进行了研究，他区分了两种不同的满意度类型，就外部满意度(extrinsic satis-faction)而言，工作满意度导致工作绩效;就内部满意度(in-trinsic satisfaction)而言，工作绩效导致工作满意度。Wanous的观点深化了工作满意度和工作绩效的相互作用观。 工作满意度与工作绩效是两个独立的变量 一些学者认为工作满意度和工作绩效没有明显的关系。对工作满意并持一种积极态度的人，其工作效率可能很高，也可能比较一般;而对工作不满意并持消极态度的人，其工作效率也可能很高。布罗菲尔德(A-H-Brayfield)和克罗克特(W。H-Crocke)对此问
管理学原理领导力与员工激励1 格林威治管理学原理课程 讨论在激励员工时领导和团队组建的角色分析 学生姓名：吕蕾 指导教师：段云龙老师 班级：2011秋格林威治研究生班 日期：2011年10月18日（初稿） 一、引言 二、讨论在激励员工时领导和团队组建的作用 1.激励的概念及激励的重要性 2.团队激励的作用 3.领导激励的作用 三、讨论领导和团队组建是否可以共存 四、案例分析 五、结论 摘要： 面对当今充满变化的环境和激烈的挑战，本文以领导与团队
组建这两个在激励员工时的不同角色为出发点，诠释了领导与团队组建在激励员工时如何有机结合共同发挥作用，以及如何利用领导与团队组建激励员工更好地投身于工作等问题进行了探讨。 关键词：领导团队组建激励员工 一、引言 随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入钻研，很多学者都从各个角度总结归纳出一系列领导方法与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库作为样本，归纳了当今全球企业普遍存在的6种领导方法，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。身为企业的领导者，如果能够充分了解这些不同的领导方法和领导风格的利弊，必将有助于形成自己独有的领导方法与领导风格，进而可以激发员工的潜力，影响整个企业的绩效。纵观国内外众多领导者的实践来看，一个出色的领导者均应该根据自身实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方法去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。 在团队活动中需具有清晰思路、运筹帷幄、掌控全局的领导来为下属指明发展方向和道路，由于每个人的世界观、价值观、工作作风、习惯、方法、思路等都有所不相同，中间就必然会发生矛盾，此时就需要领导发挥协调组织的作用，需要领导不断的激励员工，并且为他们排除困难，带领员工一起努力。促使大家共同进步，带领大家向已定目标前进。指挥、带领、引导和鼓励下属是领导为实现目标而努力的过程。而团队组建的形成正好为
员工满意度与工作绩效及其关系文献综述王丽 09912114 员工满意度与工作绩效及其关系文献综述一、前言由于本文要研究的专题是探究某家具体企业的基层员工满意度与工作绩效之间的关系，因此有必要对有关员工满意度和工作绩效的定义、测量方法、测量工具、影响因素以及两者之间的关系有个比较清晰的认识，国内外的专家学者对这些方面也展开了一系列的研究，同时也取得了很多的研究成果，但基本上仅限于定性分析。本文旨在明确员工满意度和工作绩效的概念，借鉴其中比较适合研究企业的测量方法和测量工具，并对接下来的定量分析提供依据。二、文献回顾当今学术界对员工满意度与工作绩效及其关系的理论研究百家争鸣，提出了各类类似或者不同的见解，从最先对员工满意度和工作绩效定义的阐述，到具体的测量方法和测量工具以及影响员工满意度和工作绩效的因素，再到后来关于员工满意度和工作绩效之间关系的探索，进而不断推动着员工满意度与工作绩效及其关系研究的发展。根据我要研究的具体领域，下面将从员工满意度文献综述、工作绩效文献综述、员工满意度与工作绩效之间关系的文献综述三方面对相关的文献进行分类综述。 (一)员工满意度文献综述 1、关于员工满意度定义阐述的理论成果员工满意度即工作满意度一直是组织行为学中的热点问题，由于研究人员各自的研究背景不同，对员工满意度1935)度是员工心理和生的描述也不尽相同，因此到目前为止依然没有一个公认的员工满意度概念。，他认为工作满意最早提出员工满意度概念的是国外学者Hoppock(理上，对工作环境与工作本身的满意感受，也就是工作者对工作情境的主观反应1。美国著名管理学家罗宾斯(1997)将工作满意度定义为: 2“个人对他所从事的工作的一般态度” 。国内有关员工满意度的定义则主要以台湾学者徐光中和大陆学者张平、崔永胜为代表。台湾学者徐光中(1977)将工作满意的定义归纳为以下三大类，基本上概括了学术界对工作满意度的观点 :(1)综合性的定义即对
格林威治管理学原理课程 讨论在激励员工时领导和团队组建的角色分析 学生姓名：吕蕾 指导教师：段云龙老师 班级：2011秋格林威治研究生班 日期：2011年10月18日（初稿）
一、引言 二、讨论在激励员工时领导和团队组建的作用 1.激励的概念及激励的重要性 2.团队激励的作用 3.领导激励的作用 三、讨论领导和团队组建是否可以共存 四、案例分析 五、结论
摘要： 面对当今充满变化的环境和激烈的挑战，本文以领导与团队组建这两个在激励员工时的不同角色为出发点，诠释了领导与团队组建在激励员工时如何有机结合共同发挥作用，以及如何利用领导与团队组建激励员工更好地投身于工作等问题进行了探讨。 关键词：领导团队组建激励员工 一、引言 随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入钻研，很多学者都从各个角度总结归纳出一系列领导方法与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库作为样本，归纳了当今全球企业普遍存在的6种领导方法，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。身为企业的领导者，如果能够充分了解这些不同的领导方法和领导风格的利弊，必将有助于形成自己独有的领导方法与领导风格，进而可以激发员工的潜力，影响整个企业的绩效。纵观国内外众多领导者的实践来看，一个出色的领导者均应该根据自身实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方法去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。
在团队活动中需具有清晰思路、运筹帷幄、掌控全局的领导来为下属指明发展方向和道路，由于每个人的世界观、价值观、工作作风、习惯、方法、思路等都有所不相同，中间就必然会发生矛盾，此时就需要领导发挥协调组织的作用，需要领导不断的激励员工，并且为他们排除困难，带领员工一起努力。促使大家共同进步，带领大家向已定目标前进。指挥、带领、引导和鼓励下属是领导为实现目标而努力的过程。而团队组建的形成正好为企业的发展带来了更好的效益。 团队组建是一种为了实现某种目标而由多个或不同个相互协作的个体组成的工作群体。换言之团队是一群人以某个目标任务为中心，相互合作，集思广益，将每个人的智慧、能力和力量贡献给正在从事的工作，团队的组建充分体现出团结合作的职能特征。它是为团队成员指引方向、提供推动力的必须，也是让团队成员愿意为它贡献力量条件。成功团队的成员都会用大量的时间和精力来进行讨论、修改、完善一个无论是在集体层次上亦或个人层次上都被大家接受的目标。成功的团队会将他们的共同目标转变成具体的可以实施的现实可行目标。目标不仅会使个体提高绩效水平；目标同时也能使群体充满活力。具体的目标可以促进沟通与协作，还利于团队把自己的精力放在取得有效的结果上。 在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为主要运作形式。事实证明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么团队组建效果通常比个人发挥的效果更好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地发挥雇员的职能。在当今社会多变的环境中，团队将会比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速。 二、讨论在激励员工时领导和团队组建的作用 1.什么是激励及其激励的重要性
绩效考核的终极目标是引导员工的行为 绩效考核的终极目标是引导员工的行为，而不是简单的实施奖罚的工具。大多管理者认为，KPI是一把尚方宝剑，是一个掌握升杀裁罚的管理手段，用KPI压迫员工、掌握员工命运。久而久之，会压抑员工的主观能动性，混淆了管理工具和管理手段，导致KPI偏离了本源。 企业大多从岗位职责出发，选取KPI考核指标，使得KPI指标过于细化繁琐，没有理解“关键”这一要素的真正含义。 其中KPI考核指标的选取应立足于企业战略目标，在分析、理解战略目标的基础上，找出能实现这一目标的关键行为或业绩指标。然后根据流程将这些关键行为和指标分解到各个部门，进而再分解到员工个人。 岗位职责分解KPI的弊端，在专业分工严密的管理体系中还不明显。但在互联网背景下，职责边界的模糊化和员工角色的多元化，使得KPI分解困难，也很难考核。 这也是很多人质疑KPI不适用于互联网背景的根本原因。 企业在导入或重建KPI的过程中，应该把KPI作为战略工具，而不是管理手段。应该是通过考核，发现实现绩效目标中的问题，帮助员工改进绩效行为，最终实现目标，获得成长。 如果只把考核作为评定绩效成果的工具，员工就会惧怕考核、抵制考核，工作绩效反而会出问题。
因此，需要从理念上转变对绩效考核的认知，走出“为KPI而KPI”的怪圈，让KPI成为企业各级管理者的有力工具，以促使企业竞争力的稳步上升。 绩效管理的目的是通过规范员工行为、激发员工动力，推进企业总体目标顺利完成，并为以后的工作打下基础。 所以KPI考核不仅注重结果的考核，更要关注过程考核。(即：在制定KPI指标时，不仅要分解出结果目标，同时也要规定相关的行为指标，起到规范、引导员工行为的作用。) 这就需要我们重视绩效的过程管理与考核，让组织者、管理者和员工全部参与进来。在沟通的基础上，帮助员工制定绩效发展目标，对员工进行辅导。 帮助员工不断实现绩效目标、改进工作方法、提高工作效率，从而达到绩效管理的规范性、系统性和科学性。 绩效考核作为管理工具，目的是促使企业战略目标实现。在互联网背景下，尽管组织结构趋于扁平、员工合作更加基于团队、角色趋于多元和交叉，但都是在不同的环节要达成不同的目标而已。 只有当KPI来自于企业战略目标的分解，才能更好地体现员工的真正贡献。如果依据岗位职责KPI指标分解，与企业战略目标脱离，那它所衡量的努力方向，也将与企业战略目标的实现有所偏离。 另外，KPI体系还需要与其他制度的整合配套，企业的绩效考核体系能否发挥作用，不仅取决于考核制度本身是否科学合理，也与企业对考核结果的运用有关。
论文题目 员工满意度与工作绩效的理论评述 摘要：本文首先给出了员工满意度与工作绩效的概念界定，然后详细剖析了目前有关员工满意度与工作绩效关系的三大流派，即因果关系论、非因果关系论和重新定义概念论，最后，得出相关结论，并指出进一步研究方向。 关键词：员工满意度；工作绩效；关系 Abstract：This paper firstly reviewed the definition of job satisfaction and performance, and analyze the three dominating theories on the relationship between job satisfaction and performance; then, the authors integrate various views and define job satisfaction and performance. Finally, the authors draw the relevant conclusion and point out the future research direction. Keywords：job satisfaction; performance; relationship 员工满意度与工作绩效的理论评述 【摘要】本文首先给出了员工满意度与工作绩效的概念界定，然后详细剖析了目前有关员工满意度与工作绩效关系的三大流派，即因果关系论、非因果关系论和重新定义概念论，最后，得出相关结论，并指出进一步研究方向。 【关键词】员工满意度；工作绩效；关系 Abstract:This paper firstly reviewed the definition of job satisfaction and performance, and analyze the three dominating theories on the relationship between job satisfaction and performance; then, the authors integrate various views and define job satisfaction and performance. Finally, the authors draw the relevant conclusion and point out the future research direction.
市场部员工绩效考核方案（试行） 第一条：目的 公平合理的考核员工工作绩效，推行激励机制，定期通过主管与部属的有效沟通达成工作创新与改善，为员工升迁、调薪、绩效工资的发放提供考核依据,提高个人收入。 第二条：考核范围 适用于本照明事业部部所有员工之绩效考核。 第三条：考核权限 １、照明事业部经理之绩效考核由公司负责实施。 2 、照明事业部区域经理之绩效考核由经理负责实施。 3 、照明事业部工程部经理之绩效考核由经理负责实施。 4 、办公室人员之绩效考核由经理负责实施。 第四条：考核者的职责 考核者应通过日常的指导、监督，掌握每个被考核者的实际工作情况，并按下列要求做出公正严格的评价： １、考核者必须不为私情所左右，就事论事，以客观公正的态度进行评价； ２、考核应以事实与可靠的信息资料为依据，对职务工作有关的事情进行全面、客观的评价； ３、考核不能以偏概全，应以考核观察期中发生的事实为依据。 第五条：考核种类：
市场部绩效考核分为月考和季考。 １、月考：每月25日进行，为当月基本工资、费用核销的发放提供依据。 ２、季考：每季度末进行，为员工绩效工资发放、薪资调整提供依据。第六条：考核项目 公司绩效考核具体内容及奖励及惩罚条例标准如下：
第七条：考核细则 1、市场部员工基本工资每月25日准时发放，费用核销可进行日 常报销。 2、市场部员工绩效考核工资根据季度具体回款金额由财务部进 行核对无误后进行发放。 3、市场部员工绩效考核工资在每季度末结束后下一自然月度15 号之前进行发放。
4、市场部员工绩效考核工资按照项目毛利润与回款总额考核，提 成比例为3%。软件项目需扣除平台成本（按实际采购成本计算）后计算毛利润，外包工程需扣除外包费用后计算毛利润。 5、市场部员工绩效考核工资实发70%，提留部分在销售年度结束 后根据总体销售任务达成情况全额一次性发放。详见下表 备注：（年度销售任务达成比例低于60%，提留的20%不予发放;低于30%的，提留50%不予发放，公司有权根据实际情况解除劳动合同。）6、市场部信息收集员奖金以每季度实际回款额×3‰比例发放。 如市场部业务员依据市场部信息收集员提供有效信息且签订项目合同金额在10万元以上给予每笔项目奖金300元以资鼓励。年度奖金以年度销售任务达成率比例×月基本工资进行发放。
管理心理学作业 2.工作满意感的理论有哪些观点？满意与绩效之间有何关系？ （1）马斯洛(A·H·Maslow)的需求层次理论认为：人的需求从低到高分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五种需求。前两者是较低层次的需求，后三者是较高层次的需求；并且，人的行为受到人的需求欲望影响和驱动，人的各种需求由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次。 （2）奥德费(Alderfer)的ERG理论则是在进行大量试验研究基础上形成的。他把马斯洛的需要层次压缩为三种需要，认为人的需要只有自下而上需要fE)，相互关系的需要(R)和成长发展需要(G)这三种。即：各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。比如，满足生存需要的工资越低，人们越渴望得到越多的工资。较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高层的需要就越渴望。比如，人的生存需要越是得到满足，对人和人关系的需要和工作成就的需要就越强。较高层的需要越是满足得少，则对较低层的需要的渴求也越多。比如，成长的需要得到的满足越少，则对人与人关系的需要渴求就越大。 （3）公平理论由霍曼斯(GeorgeHomans)于1961年首先提出，随后布兰(ReterBlan)于1964年进行了增补，最终由亚当斯(J．s．Adams)于1965年正式定型。亚当斯的公平理论又称为社会交换理论或社会比较理论。认为公平理论的重点在于社会性比较，员工会评估与比较单位给与自己与他人的待遇。在公平理论下，员工会首先分析自己的投入(Input，包括努力、绩效、技术等)与产出(Output，包括薪酬、升迁、地位等)的相对关系，并计算投人，产出的比值(0／1)，然后再与他人进行比较。若比率相同则认为是公平的，员工就会感到满意；如果比率不同则会产生不满意，员工将会有很强的动机来采取行动来减少或降低这种不公平；根据公平理论，当员工感到不公平时可能会产生下列反应来平衡认知：改变投入、改变产出、改变自己的认知、改变对他人的认知、改变比较对象、改变目前的工作，其中改变投入和改变产出会影响组织的工作绩效和生产力水平。此理论在预测缺勤和员工流动行为时最为有效。 （4）期望理论最早是由托尔曼(Tolman)和勒温提出的。期望理论用于说明工作激励问题则是从弗鲁姆(room)在1964年《工作与激励》一书中使用的。它是一一种通过考察人们努力工作与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程并以选择合适的行为达到最终奖酬目标的理论。该理论将工作满意度研究的理论解释为：只有工作既满足了自身的需求，又达到了工作的目标，员工的工作积极性、工作满意度才能高。期望理论模型是围绕着效价、激励力和期望这三个概念建立起来的，因此也被称为VIE理论。把这三个因素简化后得到：激励力量(：∑效价fv)×期望(E)。这就是说，如果员工认为某种目标或某种结果对他自己有重要的价值，而且他估计通过自己的努力有很大把握达到这个目标，他的积极性就会受到激发，就会努力去实现这个目标。反之，如果尽管效价很高，但个人估计达到目标的可能性很低；或者尽管个人估计有很高的达标概率但该目标对自己并无意义的情形下，均不能激发他的工作积极性，也很难得到比较高的工作满意度。 （5）列昂·费斯廷格(LeonFestinger)的认知不协调理论(1957认为：①人的认知系统中，存在着一种固有的维持其内部协调状态的倾向，假若这种倾向受阻或协调状态遭到破坏，个人就会感到紧张和不安。这种心理压力迫使人设法排除阻力，解除紧张于是产生一种力求协调的动机；②不协调出现以后，人们不仅试图去减少不协调，而且总是避免不协调继续恶化，以阻止不协调因素扩大。在探讨工作满意时，最具影响力的期望一不一致模型也以认知不协调理论为基础。该模型认为依据工作期望和感知质量两个认知因素之间不同的不一致状态，可区分工作满意和工作不满意：当感知质量不如期望时。存在工作不满意。员工心中对工作期望与感知质量两者之间的不一致存在一个默示的“可接受范围”。如果两个认知要素之间的不一致在该可接受范围之内，员工会努力调整其认知来减少两者的不协调性；反之，则会增大两者之间的差异性。
员工激励领导力提升发展管理的建议(一) 一个不断取得卓越成就的领导力提升发展者独特之处就在于始终保持着对自己和对员工比较高的期待，认为自己和员工都可以做得比其他人更好。高期望会不自觉地产生更高行动标准，让梦想和现实之间架起的桥梁更高，每个人都很享受别人对自己的高期许，因为这意味着自己的价值得到承认。 领导力提升发展者激励下属忌讳“命令”这个词，“命令”带有权力色彩，直接定位在上下级的关系，是强迫做的，而期待则是看到了员工有这方面的潜力而针对个人能力提出的高要求。领导力提升发展者知道，对一个人期望越高，这个人就越可能发挥得更好，甚至有时会超出自己的预期，心理学将这种现象叫做“皮格马利翁效应”。这个效应来自古希腊神话，皮格马利翁是一位雕刻家，一次他雕刻出一位美女，他深深地爱上了这个雕像，他每日祈祷盼望这个雕像可以活过来，与自己在一起。后来，他的真诚感动了神，将这座雕像复活。 很多员工也表示很享受领导力提升发展者对自己的高期许，当被问及他碰到的优秀领导力提升发展时，他们总是会说：“这位领导力提升者很信任我，他总是能在我身上发现一些我自己都不知道的优点。他的鼓励让我做得更好。”优秀领导力提升发展者的这些作为可以提高下属
的绩效，他们密切注意下属的一举一动，感知他们的动向，从他们身上发现闪光点，并指出来。一项管理学调查表明，人们总是会不自觉地按照别人的期望来做事。当别人表现出对你的不满和不信任时，你很可能丧失斗志;但是一个人真心欣赏你，赞扬你，你很可能会取得意想不到的成就。丹尼斯·凯姆对她领导力提升发展者的领导力发展风格持有很高的评价： 当凯斯领导力提升我们这群人时，我们并不缺乏想法和建议，我们缺少的是彼此的信任和信心，不相信我们有能力达到设定的目标。但是凯斯始终对我们抱有希望，让我们感到他从来不相信我们会失败。他花时间和我以及他所有的团队成员在一起研究如何让我们继续前进，他采用对做好工作表彰的方式对我们进行鼓励，推动我们前进。他的领导力提升发展风格造就了一支如此强大的队伍，我们可以百分百投入工作。他让我们能够作为一个团队协同工作，达到并超越我们的目标。 一个领导力提升发展者从来不认为自己员工的潜力已经发挥到最大了，他总是试图继续激发潜能，不断对员工进行鼓励。贝蒂.扣兹洛夫斯基是一家电信公司的领导力提升者，她在领导力提升团队时会使用这一原则，她对她的经验是这样总结的：我会尽量让我的团队了解到，我真心认为他们可以做好这项工作，我相信他们能够做出判断，寻找信
王丽 09912114 员工满意度与工作绩效及其关系文献综述 一、前言 由于本文要研究的专题是探究某家具体企业的基层员工满意度与工作绩效之间的关系，因此有必要对有关员工满意度和工作绩效的定义、测量方法、测量工具、影响因素以及两者之间的关系有个比较清晰的认识，国内外的专家学者对这些方面也展开了一系列的研究，同时也取得了很多的研究成果，但基本上仅限于定性分析。本文旨在明确员工满意度和工作绩效的概念，借鉴其中比较适合研究企业的测量方法和测量工具，并对接下来的定量分析提供依据。 二、文献回顾 当今学术界对员工满意度与工作绩效及其关系的理论研究百家争鸣，提出了各类类似或者不同的见解，从最先对员工满意度和工作绩效定义的阐述，到具体的测量方法和测量工具以及影响员工满意度和工作绩效的因素，再到后来关于员工满意度和工作绩效之间关系的探索，进而不断推动着员工满意度与工作绩效及其关系研究的发展。根据我要研究的具体领域，下面将从员工满意度文献综述、工作绩效文献综述、员工满意度与工作绩效之间关系的文献综述三方面对相关的文献进行分类综述。 （一）员工满意度文献综述 1、关于员工满意度定义阐述的理论成果 员工满意度即工作满意度一直是组织行为学中的热点问题，由于研究人员各自的研究背景不同，对员工满意度的描述也不尽相同，因此到目前为止依然没有一个公认的员工满意度概念。 最早提出员工满意度概念的是国外学者Hoppock（1935），他认为工作满意度是员工心理和生理上，对工作环境与工作本身的满意感受，也就是工作者对工作情境的主观反应[1]。美国著名管理学家罗宾斯（1997）将工作满意度定义为：“个人对他所从事的工作的一般态度”[2]。 国内有关员工满意度的定义则主要以台湾学者徐光中和大陆学者张平、崔永胜为代表。 台湾学者徐光中（1977）将工作满意的定义归纳为以下三大类，基本上概括了学术界对工作满意度的观点：（1）综合性的定义即对于工作满意做一般性解释，而不涉及工作满意形成的原因与过程。（2）差距性的定义即工作满意的程度视个人实得报酬与其认为应得报酬之差距而定。（3）参考架构说。持这种定义的学者认为组织或工作中的客观特征并不是影响态度及行为的最重要因素，而是人对这些客观特征的主观知觉与解释，这种知觉与解释受个人自我参考架构的
绩效考核之领导力目标与组织气氛目标 这一部分的绩效目标适用于以下管理者或监管者：他们被赋予了领导的职责，所以期望他们在公司的团队中展现领导力，在团队中创造一个健康和谐的气氛，使公司效率有更大提高。 1.沟通 口头语言与非口头语言要保持一致。 平衡分配听与说的时间，对其他人的思想与感情表现出兴趣。 采取积极主动的态度，定期从同事与下一级员工中发现好消息与坏消息，并且收集信息的方法要系统。 每个月至少要与八名员工交谈，倾听他们的意见，建立个人与个人之间的单线联系。 2.个人与团队的发展 创造一种“可以想像到的发展愿景”，公司中每一个员工能够理解这种未来的愿景。 向其他有能力的领导者学习，以他们为导师，这种可以作为学习榜样的领导者可以是公司里的领导者，也可以是公司外的领导者。 每年对自己的领导行为进行自我评估。 至少找出一个领导技能中的不足之处，设计并执行弥补不足的计划。至少培养一个具有领导能力的员工。
3.工作氛围 许诺要现实，而且要遵守诺言。 建立灵活的预算体制，允许员工独立地做一些财务决定。 为员工设定清晰的绩效目标，让员工自己决定采用什么方式实现这一目标。 对员工进行年度调查，调查员工对团队气氛的感觉。 设立并执行让员工有信任感的行动计划。 找出工作单位的行为与单位的愿景或公司价值冲突之处，并加以改正。自己与员工要对行为与结果承担责任，不要引起外部或内部的指责。关注现在与未来，也鼓励员工关注现在与未来。 基于更广的视角做决定，并在做决定时结合当前的需要。 确定最优秀、最有前途的员工，让他们继续为公司服务，并努力让他们对公司忠诚。 要在坦诚、诚信、诚实的基础上，做出有风险性的决定。 员工的工作满意度提高 20% 。 在公开与私下的场合承认员工的贡献，并且在媒体上宣传员工的成就。强调行动与相机抉择，而不要陷入“分析的瘫痪”。 把重要工作委托给员工，以表示对员工的信任。
题目：员工满意度与企业绩效的关系研究 姓名： 学号： 班级： 指导老师： 研究问题：如何界定员工满意度与企业绩效？对企业管理有何启示？
阐述研究意义：理论的和实践的意义 关于员工满意度与企业绩效之间的关系研究，具有很大的理论意义和实践意义。在理论上能丰富员工满意度与企业绩效关系的相关理论，对企业的发展有很大的指导作用，从而，有利于企业在激烈的竞争环境中提升企业自身的竞争力，在实践中发挥巨大作用。 摘要：员工满意度是企业人力资源管理的一个重要指标。通过对员工满意度和企业绩效的概念及影响因素的阐述,探讨分析员工满意度与企业绩效之间的关系。并在此基础上提出企业要基于员工满意度来提升企业的整体绩效。员工满意度与企业绩效的关系主要有两种:一是线性相关,包括正相关和负相关;二是没有必然的联系。 关键词：1）员工满意度2）企业绩效3）关系 论文主体： 一、1）工作满意度和员工绩效的含义。所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。而员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。即员工满意度=实际感受/期望值。员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。 2）员工满意度的影响因素：员工满意度的影响因素有很多，这些因素所依据的理论主要是赫兹伯格的双因素理论，该理论指出，造成员工不满意的原因主要来自外界的工作环境，例如，工作条件、与上下级的关系、企业政策、行政管理、安全、地位、薪水等因素。上述这些因素如果得不到满足就会导致不满，这些因素被赫兹伯格称为保健因素。使员工感到满意的因素主要来自于工作本身，如身负重大责任、工作成绩得到认可以及关系到个人发展和成长的因素等。造成员工满意和员工不满意的重要因素是激励因素和保健因素。在企业的员工满意度测评中，保健因素主要表现在福利待遇、工资待遇、责权一致等方面，然而，激励因素主要表现在工作被认可程度、员工价值观体现、工作挑战程度等一些方面。影响员工满意度的主要因素到底有哪些。现有的研究表明，在排除同义反复情形下，人口统计变量被称为主要的影响因素。这种采用人口统计学变量作为直接的影响因素的分析，也存在很大的疑问。所以，人口统计学变量并不是影响员工满意度的直接因素，其中必有一些中介变量使得它们与员工满意度之间呈现出相关性。总之，员工参与才是影响员工满意度的最直接因素。 二、1）企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。 2）企业绩效的影响因素：企业绩效是衡量一个企业运营是否良好的重要标志之一。相应的，影响这些企业绩效指标的因素有很多，主要从以下3个方面展开讨论。(1)人力成本。由于人力成本发生在企业的整个业务流程中，所以，它不仅是财务指标的直接影响因素，也还间接地影响着企业的创新能力、核心业务流程的开展以及满足顾客要求的实现。 (2)企业知识创造力。企业知识创造力是指企业创造新知识的能力，是员工交换、组合知识
《员工百分行为绩效考核》详则 一、公司员工百分考核标准 1.着装 工作时间（含节假日值班时间）工装。 男员工短发、深色西装、白衬衫、黑皮鞋；女员工束发、深色套装、白衬衫、黑皮鞋、不留长指甲、不美甲。违反规定的，每人每次扣1分(工程、安全、绿化、保洁按需着装)。 2.禁止在办公室内化妆、梳头发、照镜子、剃胡须、擦皮鞋、吃零食、嚼口香糖、看与工作无关的书籍或做与工作无关的事情。违反规定的，每人每次扣1分。 3.办公室内禁止吸烟（领导会客办公区域不在此考核范围）。违反规定的，每人每次扣1分。 4.办公或值班时间内，员工应坚守岗位，禁止擅自脱岗、串岗、外出购物等。违反规定的，每人每项扣5分。造成重大影响的，扣10分。 5.禁止随意利用公司电脑及网络资源聊天、打游戏及做与工作无关的内容。违反规定的，每人每项扣3分。占用办公电话聊天、查询各类与工作无关的信息的，每人每项扣3分。 6.工作时间内不能在办公室、办公区域长时间会私人客人、聚众聊天及大声喧哗。违反规定的，每人每项扣1分。 7.注意保持办公室内办公桌面整洁、个人办公用品摆放有序，禁止办公桌椅肆意摆放。违反规定的，每人每项扣1分。 8.非经特别批准，中午不准饮酒。违反规定的，每人每次扣5分。 9.重要岗位工作人员要严守公司机密（包括公司的薪酬体系、文档、表格、课件等资产），因工作失误造成公司机密外泄的，每人每次扣10分。 10.不要给其他同事起绰号，不可直呼上司名字。违反规定的，每人每次扣1分。 11.电话铃响3声之内接起并注意电话礼仪（统一问候语为：“您好！有什么可以帮助您？”）。违反规定的，每人每次扣1分。 12.使用文明用语。语言粗俗、对待业户或消费者傲慢无礼的、与消费者、业户之间、同事之间争吵、打架的，扣10分。 13.在公共办公区域范围内，因工作需要发生交流、沟通等情况，请所有同仁使用普通话，如有违反者每人每次扣1分。 14.工作时间严禁睡觉。违反规定的，每人每次扣5分。 15.公司组织的会议、培训出现迟到（早退）或代签到的情况每人每次扣1分；无故缺席者每次扣2分。 16.在会议、培训期间手机应调至震动或关机的状态，如违反规定每次扣1分；如遇特殊情况需离开会场（如客户来访、接打电话等），应向组织者示意，得到允许后方能离开，如违反规定每次扣1分。 17.培训考试不及格者，扣5分；补考不及格者，扣10分，罚款50元；二次补考不及格者，开除工职。 18.员工下班时，应关闭电脑电源及显示器、电灯及所有用电器具，离开办公室时，应关好门窗、避免留下安全隐患。违反规定的，每人每次扣2分。 19.严禁浪费公司财物或将公司财物转送他人。违反规定的扣1分，情节严重扣15分。 20.员工应严格遵守公司考勤制度。 每月迟到（早退）两次（含）且5分钟以内（含）不扣分。超过2次每人次扣1分；迟到（早退）5-30分钟（含30分钟），每人次扣3分；迟到（早退）30分钟至1小时（含1小时），每人次扣5分。超过1小时扣6分。超过2小时按旷工计，扣10分。 附：宿舍百分考核标准（适时进行） 1.宿舍卫生 室内地面及个人卫生不合格者每处每人扣1分（如不叠被、床铺不整洁、个人物品摆放混乱
员工激励因素满意度与工作绩效关系研究 ——以某水务公司为例 师大学商学院智琴 一、研究设计 1、统计方法：统计分析法:用SPSS统计软件对问卷进行分析和检验,包括对问卷信度和效度的检验,以及对数据进行描述性统计分析、差异分析、相关性分析和回归分析。 此次问卷调查，借鉴国外权威调查问卷，首先将问卷分为两部分，第一部分是“激励满意度问卷”，主要是与员工激励因素和满意度相关的21条测量条目；其次，将“工作绩效问卷”中的10测量条目放在问卷后面。问卷调查的目的主要是用于研究水务公司现行的激励因素与员工的工作绩效之间的关系，以及关系的程度。 2、研究模型 以激励因素为自变量,绩效为因变量,探讨激励与绩效之间的关系,并检验激
二、问卷分析 1.员工激励因素满意度问卷信效度分析 1.1基于原问卷探索性因素分析 由于本研究使用的测量工具均是国外成熟量表，尽管具备一定的权威性，但其在本土的适用性仍待考究，尤其是对于具有浓重本土气息的国有企业，为了保证问卷具有良好的信度和效度，拟选取小规模样本进行预测试，其探索性因素分析结果如下： KMO>0.5，Sig<0.05，说明该问卷在本土情景下仍然适合做因子分析。 问卷中的21个个测量条目分为激励因素的4个因子，对各个因子中的测量条目做出因子分析，KMO值为0.762，Bartlett球形度检验sig为0.000，表明预测试数据满足因子分析的条件，本研究使用主成分分析，使用最大方差法进行旋转，从旋转后的成分矩阵可以看出，“工作环境和工作条件”、“奖惩公正性”、“管理制度”三个条目的因子载荷在对应的维度上取值过小，而“工作稳定性”条目在二个成分上因子载荷比重较大且接近，不易区分，因此考虑将“工作环境和工作条件”、“奖惩公正性”、“管理制度”和“工作稳定性”四个条目予以删除，形成正式测量问卷。
领导力企业文化下的绩效管理 印度前总理英·甘地（Indira Gandhi）夫人经常讲起她爷爷对她们的忠告，他爷爷曾经告诉她：“有两种人：那些工作的人和那些要荣誉的人，努力成为第一组的人，那里竞争少一些。”这里面冥藏着极大的智慧。 领导力企业文化要确认那些做工作的人也要得到荣誉，说起来容易，做起来就不那么容易，这需要有一个文化和环境，领导们必须注意做好绩效管理工作，否则就会产生破坏性的效果。 （1）成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可 只有将绩效和领导力行为结合起来，取得的成绩才能叫做成功。如果绩效是以牺牲质量和公司利益为代价，效绩就变成了劣迹，只有领导力让大家鼓足了干劲“土法大炼钢铁”也不会有好结果。也就是不但要看产品，也要看生产产品的系统和过程。只有优良的产品质量才能驱动真正的效益，而只有同样优秀人们的行为才能驱动质量，哪个都不能少。 成功者就应得到更多收入，作为领导就要负责给那些有绩效也有领导力的人们给他们应得的报酬，必须记住，成功等于绩效加领导力行为，二者缺一不可。领导们必须投入时间，仔细做对做好这项工作。 通用汽车的领导力方程：“行为乘以结果等于成功。只有行为或
只有结果是不够的，必须有两者。”戴明哲学思想：“用领导力企业文化和系统创造质量，靠质量获得利润。”江泽民总书记的三个代表：“代表先进文化和先进生产力，代表最广大人民的根本利益。”这3种在过去半个世纪内产生的理论有着相似的精神实质。 （2）建立充分授权和负责任的文化 领导力企业文化要在公司核心价值和规则的大框架下，要给经理足够的权利和责任。一个部门经理要对自己的部门负全部的责任，同时他也要有完全支配部属、提拔部属、决定年度每个部属工资涨幅、奖金分配、部属培训、很大程度上可以决定聘用部属和解雇部属的权利。 领导们个人要对教练、开发和驱动绩效负起自己的责任，要做到强将手下无弱兵。团队有问题，领导有不可推卸的的责任，因为只有领导才有权力和责任解决问题做出改进，员工们要对自己的行为负责。 对新员工的试用期制度就要象这个名字一样有效，对他们的评估必须要依据真正对他们能力和弱点彻底的了解，必须公平，但要严格评估。如果做不到这一点，几年之后公司就会为员工缺乏责任心而付出代价。 各级管理人员不能有老好人思想，不能把有问题的员工推到公司别的地方来解决自己的问题。如果员工绩效表现在一段合理期限后仍不能合格，作为领导必须准备做出处理，这不是一件容易的事。 绩效管理的控制限度要有科学管理的根据，不能随便扩大或缩小
信用社（银行）员工绩效行为考核奖惩办法 信用社(银行)员工绩效行为考核奖惩办法 为全面提高我市农村信用社经营管理水平，进一步激发和调动广大干部员工工作积极性，本着省联社提出的以利润为核心，以效益、质量、业务发展为重点的经营方针，根据《锦州市农村信用社综合绩效考评实施方案》，特制定本考核奖惩方法。 本实施办法分“××市农村信用合作联社今年经营目标考核办法”和“××市农村信用社今年度管理目标考核办法”两项内容，两项考核办法按内容不同分别考核，分别按季、按年兑现。 本考核奖惩办法每年年初由××市农村信用合作联社研究制定。附:1、××市农村信用合作联社今年度经营目标考核方案 2、××市农村信用社度管理目标考核办法 ××市农村信用社 今年度管理目标考核办法 为了更好地贯彻省联社提出的“管理年”工作要求，实现“十年四步走”战略目标第二步的良好开局，围绕“服务股东、服务客户、服务县域经济、服务全民创业”的市场定位，促进和提高农村信用社经营管理水平，保质保量地完成2006年的各项经营指标，根据《锦州市农村信用社综合绩效考评实施方案》，特制定管理目标考核办法一、组织领导 联社成立今年度管理目标考核领导小组，组长: ，副组长: ，成员: 二、考核内容 各项制度及政治、业务学习;案件治理及安全防范;信贷管理及风险防范;财经纪律;劳动纪律;计算机安全管理;社容社貌及环境建设;文明优质服务;干部、员工队伍建设;宣传工作及信息，共10项内容。 三、考核及计分方法 采取平时与季度检查相结合，实行百分制考核，考核资金来源于各信用社主任上缴的五万元风险抵押金，年终按考核得分比例兑现。出现重大责任事故及经济案件的，扣除全部风险抵押金。 附:今年度管理目标实施细则