SCP模式，即市场结构（Structure）——市场行为（Conduct）——市场绩效（Performance）相结合的研究模式，它是二十世纪六、七十年代美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的三段论式的产业分析范式。 SCP具体内容包括: 1.市场结构理论 市场结构就是构成市场的卖者(企业)相互之间、买者相互之间以及卖者和买者集团之间等诸关系的因素及其特征;影响市场结构的主要因素：市场集中度；新企业的进入壁垒；产品的差异度；市场需求的增长率和价格弹性；短期的固定费用和可变费用的比例；规模经济；生产的多样化等。 2.市场行为理论 市场行为就是企业在市场上为了赢得更大利润和更高的市场占有率而采取的竞争性行动。市场行为主要内容包括：(1)企业的价格行为；(2)企业的非价格行为。市场结构对企业行为有很大的影响。市场集中度越高，少数大企业占据的市场份额越高，大企业对市场的控制力也就越强。少数垄断企业可以通过控制产量使价格保持在较高的水平，从而获得高额利润。由于缺乏竞争者，大企业对提高产品质量、销售服务、技术、新产品开发的关心程度不如竞争型市场上的企业那么高。大企业之间往往形成某种形式的联合或协议，以共同控制市场。相反，市场集中度越低，由于市场上存在着足够多的竞争者，企业成为价格接受者，行业价格水平趋于下降并接近产品的边际成本，企业之间在产品品种、质量、技术、销售及售后服务等方面展开激烈竞争，企业的兼并、破产与大量新企业的出现并行。企业行为也对市场结构产生影响，如企业的合并、兼并行为会提高产业的集中度。 3.市场绩效理论 市场绩效是指在一定的市场结构下，通过一定的市场行为使某一产业在经济效益、技术绩效和市场外部性等方面所达到的现实状态，它反映的是产业运营的实际效果。它通常表现为市场结构和市场行为的结果。技术绩效对经济效益和市场外部性等都有十分重要的影响，同时，在对自然垄断行业的市场绩效分析时也应对行业利润进行考察，因为垄断易产生高额利润，这种不是由高效率经营形成的结果会影响市场绩效对市场结构和市场行为的有效传导。 SCP的关系是 市场结构、市场行为与市场绩效间存在着因果关系，市场结构决定市场行为，而市场行为又决定市场绩效。因此，为了获得理想的市场绩效，最重要的是要调整和改善不合理的市场结构。 市场结构对市场成果的影响作用得出的结论是： 第一，适度竞争的寡头市场和带有某些原子市场的市场结构，可以实现按照竞争要求所期望的市场成果。 第二，要获得有效的市场成果，就必须消除市场进入的限制，其中主要是人为的限制。 第三，有效竞争所要求的并不是特别高的产品差异程度，而是要求适当的产品差异。市场行为对市场成果也具有直接影响作用，只是两者间的正向与负向作用关系较难区分。
市场结构行为绩效的内 容及关系 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-
SCP模式，即市场结构（Structure）——市场行为（Conduct）——市场绩效（Performance）相结合的研究模式，它是二十世纪六、七十年代美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的三段论式的产业分析范式。 SCP具体内容包括: 1.市场结构理论 市场结构就是构成市场的卖者(企业)相互之间、买者相互之间以及卖者和买者集团之间等诸关系的因素及其特征;影响市场结构的主要因素：市场集中度；新企业的进入壁垒；产品的差异度；市场需求的增长率和价格弹性；短期的固定费用和可变费用的比例；规模经济；生产的多样化等。 2.市场行为理论 市场行为就是企业在市场上为了赢得更大利润和更高的市场占有率而采取的竞争性行动。市场行为主要内容包括：(1)企业的价格行为；(2)企业的非价格行为。市场结构对企业行为有很大的影响。市场集中度越高，少数大企业占据的市场份额越高，大企业对市场的控制力也就越强。少数垄断企业可以通过控制产量使价格保持在较高的水平，从而获得高额利润。由于缺乏竞争者，大企业对提高产品质量、销售服务、技术、新产品开发的关心程度不如竞争型市场上的企业那么高。大企业之间往往形成某种形式的联合或协议，以共同控制市场。相反，市场集中度越低，由于市场上存在着足够多的竞争者，企业成为价格接受者，行业价格水平趋于下降并接近产品的边际成本，企业之间在产品品种、质量、技术、销售及售后服务等方
面展开激烈竞争，企业的兼并、破产与大量新企业的出现并行。企业行为也对市场结构产生影响，如企业的合并、兼并行为会提高产业的集中度。 3.市场绩效理论 市场绩效是指在一定的市场结构下，通过一定的市场行为使某一产业在经济效益、技术绩效和市场外部性等方面所达到的现实状态，它反映的是产业运营的实际效果。它通常表现为市场结构和市场行为的结果。技术绩效对经济效益和市场外部性等都有十分重要的影响，同时，在对自然垄断行业的市场绩效分析时也应对行业利润进行考察，因为垄断易产生高额利润，这种不是由高效率经营形成的结果会影响市场绩效对市场结构和市场行为的有效传导。 SCP的关系是 市场结构、市场行为与市场绩效间存在着因果关系，市场结构决定市场行为，而市场行为又决定市场绩效。因此，为了获得理想的市场绩效，最重要的是要调整和改善不合理的市场结构。 市场结构对市场成果的影响作用得出的结论是： 第一，适度竞争的寡头市场和带有某些原子市场的市场结构，可以实现按照竞争要求所期望的市场成果。 第二，要获得有效的市场成果，就必须消除市场进入的限制，其中主要是人为的限制。
员工绩效考核管理办法 一、绩效考核必须与全面预算相挂勾，有明确的量化指标为依据；每个部门每个员工都要为公司的利润实现作出贡献；指标类别：销售收入指标；费用指标：销售费用、市场费用、管理费用、财务费用；成本制标：生产成本、制造成本、材料成本、销售成本；营业利润指标；税前利润；税后利润；净资产收益率。 二、绩效考核必须要日清月结：天天看预算、周周对预算、月月评预算、季季调预算、年年清预算；来自.... 中国最大的资料库下载 三、与预算指标相对应的月考核、或季考核工资（工资成本）；半年或年奖金（收益分配）； 四、公司没有利润，哪里来的奖金（收益）； 五、考核必须硬碰硬才有激励性，必须实行全面预算管理，全面考虑客户-员工-投资者利益关系； 六、逐级考核、隔级审批；
七、千万不要把人事测评当成绩效考核：人事测评是基础、更注重系统、全面，注重其成长性，以人力资源部门测评为主； 绩效考核更注重现实性、短期性，以业务主管考核为主，一定要 看得见、摸得着，具体量化可操作； 为提高公司在业界的竞争力和整体绩效水平，激励和约束 员工，实现工作表现与工资挂钩并为人力资源规划以及员来自.... 中国最大的资料库下载工的培训与发展提供依据，特制定本办法，对公司员工进行科学、合理的绩效管理； 本办法适用于除总裁、副总裁、特聘人员以外的公司全体员工。 1. 考核原则 1.1绩效考评必须依据可观察到的事实或工作表现，不得无中生有，或凭感觉、凭印象，力戒主观随意性； 1.2 考核者必须在责任基础上自律，不得利用考核徇私 舞弊，弄虚作假，或当老好人；
1.3 绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关， 被考核者的非职务行为，不能作为考核的依据； 1.4 考核者应该把考核工作当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 1.5 考核者必须关心与关注被考核者的工作，在双向沟 通的基础上进行考核工作；来自.... 中国最大的资料库下载 1.6 考核者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考核者进行公开的考核。 1.7 被考核者有权知道考核评价的依据与结果，并有权 越级或向人力资源部申辩与投诉； 1.8 根据工作层级关系，直接上司对各自下属按程序进 行考核，人力资源部负责考核的组织工作，并对各部门考核工作 实施监督。 2.考评权限 2.1人力资源部负责员工考核方案的制订、过程监控、绩效反馈、资料存档以及方案调整；
第6 章市场结构和企业行为 第1节市场结构的分类 市场结构的分类 ?市场结构是指企业在市场中所处的竞争环境，共分四类。图6—1 第2节完全竞争条件下的企业行为模式 什么是完全竞争 ?在这个市场里，企业是价格接受者，不是决定着。完全竞争的四个特征： 1.买者和卖者很多 2.产品同质 3.出入市场自由 4.市场信息灵通 完全竞争条件下，企业的短期产量决策 ?企业的需求曲线是一条水平线。 ?在短期，产量最优化的条件式：P=MC 图6—3 图6—4 亏损企业从短期看是否应当停产 ? P>AVC应继续生产（图6—5）
? P < AVC应停产（图6—6） 完全竞争条件下，企业的短期供给曲线 ? AVC曲线以上的MC曲线部分即企业的短期供给曲线。图6—6 ?行业的供给曲线等于行业内各企业供给曲线横向相加。图6—7 完全竞争条件下，企业的长期均衡 ?企业长期均衡时：P=AC（长期和短期）=MC（长期和短期）；即企业在长期平均成本最低点生产，经济利润为零。图6—8 行业的长期供给曲线 ?成本不变行业的长期供给曲线 在成本不变行业内，企业的平均成本不因行业供应量的变化而变化。其长期供给曲线是一条水平线 图6—9
?成本递增行业的长期供给曲线 在成本递增行业内，企业的平均成本将随行业供应量的增加而增加，其长期供给曲线是一条向上倾斜的曲线。 图6—10 ［例6—1］ 棉花属于完全竞争市场，假如由于棉纺织业的技术有了新的突破，市场对棉花的需求增加了，又假定棉花属于成本不变行业，问： （1）从短期看，技术的突破对棉花的价格和产量有什么影响？ （2）从长期看，技术的突破对棉花的价格和产量有什么影响? 图6—11 完全竞争市场条件下的企业行为分析 ?关于利润 从短期看，会有经济利润（或经济亏损），但从长期看，经济利润为零，只获正常利润。 ?关于产量 从短期看，能调整自己产量，以求利润最大；但从长期看，只有在平均成本曲线最低点的产量上生产，才最有利。?满足长期均衡条件的经济意义 1. P=AC（=MC）在成本最低点定价，消费者满意；在此点生产，效率最高。 2. P=MC，即多生产一件该产品，为社会增加的价值，恰好等于它需要增加消耗的资源价值，说明此时社会资源的配置最优。 ?关于竞争策略 低成本策略是唯一竞争策略
公司经营绩效检讨会议制度 一、会议性质 此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议；既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高过程。 二、会议目的 ?根据董事会确定的公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制 定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略； ?对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价； ?解决各部门在经营工作中暴露的问题、遇到的障碍，分析其原因， 并采取必要的措施； ?协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲 突和矛盾；传达集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务； ?增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质 询与辩解平台，进行绩效沟通。 三、会议时间与地点 ?每月财务月报报出10日前后，会期半天； ?地点在公司综合楼六楼； ?具体时间按每次下发的会议通知执行。 四、会议主席 ?总经理或执行副总经理； ?总经理无法主持会议时，由其指定其他副总经理代为主持。 五、与会人员
?部门副经理以上人员，原则上不许缺席，部门主管因故缺席必须指定他人代为参加； ?其他相关人员按会议通知可列席会议。 六、会议准备 ?各部门在本月绩效检讨会议后，即确定一人（建议为经理）代表本部门进行汇报，汇报人应提前就本月本部门的汇报主题或其他重要事项进行充分准备。 ?会议通知应在召开会议前三日下发。 ?会议召开前三日，各部门将《部门绩效考核评价表》报总经办人事科，人事科负责将其分发至公司领导和各部门。 ?汇报人可以据《部门绩效考核评价表》提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料，公司领导和其他部门据此表就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。 ?汇报材料除绩效指标外，还要包括只要指标所涵盖工作的详细分析、报告资料；临时任务或短板要求或其他专项工作的详细资料；上述资料的Powerpoint演示文档； 七、会议程序 ?按以下顺序进行报告：行销部、采购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。 ?各部门制定汇报人代表本部门进行汇报，限时30分钟（含简要质询、答辩所费时间，下同）。 ?与会人员可进行质询，汇报人（或相关负责人）必须对此作出合理、真实的解释与说明。 ?会议主席在听取汇报、质询及辩解后，应作出必要的指示或裁决，并制定负责人。 ?对较复杂的工作事项，一时无法在会议上作出明确决策的，可由会议主席制定部门或专人在规定期限内专题研究并提出解决方案呈报本
公司市场开拓部绩效考核办法（精华版） 为了推动格XX生物工程有限公司市场开拓工作的顺利开展，规范工作职责、明确考核指标、提升运营效率、更好的为公司创造利润，实现员工与企业双赢，特根据公司的实际情况制订此制度。 一、岗位规划及职责 1.招商经理： 1）、负责本公司销售产品的市场开拓工作，应该熟练掌握产品销售信息，对公司计划开发市场进行评估，对通过各种渠道手机的客户信息进行筛选。完成对重点客户的培育，直至签署代理协议。 2）、负责对本部门员工进行职业技能培训并考核。 3）、负责对开拓部员工进行日常管理。完成公司下达的销售任务，及时解决销售工作中遇到的问题。如果问题在部门得不到解决，应及时上报公司领导请求其他部门协同解决。 4）、对公司宣传企划有建议权。 5）、对公司新产品开发有建议权。 二、市场开拓部工作流程 2）、客户信息初步筛选； 3）、电话进一步交流，帮助目标客户分析市场，交流成功客户经验； 4）、达成初步合作意向（少量订 1）、客户信息搜集；购产品，查汇款情况并发货）； 5）、产品到达后与经销商交流（站在对方角度，尽快将产品售出）适当进行指导； 6）、签订代理协议，交市场管理部，分流不成功客户，待有新产品推出再联系。 三、绩效考核办法 招商经理 1、原则：利用绩效考核方法激发员工的积极性，提高工作效率； 2、考核方式及内容：新员工当月无考核，第二个月开始全面考核。 3、以自然月为周期进行考核（即从当月1日—30日或31日）； 4、绩效考核工资为基本工资的20%； 5、考核项目：日常考核+业绩考核+行政考核 考核内容考核要求所占比例 日常考核 有效客户拜访量每周＞10户1新开发客户数量月初定量2每天电话拜访量每天＞10户1签约前试销客户月初定量2签约后首次订货月初定量1客户资料收集完整、清晰1员工管理管理本部门员工销售工作1工作配合下情上达1
经营绩效考核管理办法 公司经营绩效考核管理办法经营绩效考核管理办法1 目的为进一步提高公司的经营效益，不断适应外部市场的变化以及内部自身发展的要求，全面提升公司营销人员的营销能力和绩效，谋求公司和员工的更大发展，特制定本办法。 2 适用范围本办法适用于公司除有机部及所属分公司之外各部门.分公司。 3 术语3.1经营绩效工资：是公司对员工.部门.分公司的价值创造在分配环节的具体体现。经营绩效工资分为基本经营绩效.经营效益绩效和经营超额绩效，基本经营绩效为完成公司下达的保底利润目标的绩效，经营效益绩效为保底利润目标与奋斗利润目标之间的部分取得的绩效，经营超额绩效为超过公司下达的奋斗利润目标的部分取得的绩效。 3.2公司管理部门：是指综合业务部.财务部.风险管理部及公司新设立的其他管理部门。 3.3利润额：是指公司业务部门.分公司经营业务实现的利润额，利润额根据本办法所列公式计算，不直接对应分公司会计报表所体现的利润额。 3.4营业税金及附加：是指业务开展过程中按分公司所在地法律.法规规定缴纳的流转环节税金及附加，包括但不限于营业税.城市建设维护税.教育费附加.地方教育费附加税.印花税.车船使
用税.土地使用税.房产税等，但不包括所得税类.除印花税外的其他财产和行为税类等税金。 3.5经营费用：是指销售商品和材料.提供劳务过程中发生的相关费用，包括但不限于办公费.房租及物管水电费.差旅费.通讯费.业务招待费.车辆使用费.广告宣传费.折旧费.样品展示费.佣金.信息情报费.驻外补贴等费用。 3.6物流费用：是指销售商品和材料.提供劳务过程中发生的直接费用包括运输费.装卸费.仓储费.出口代理费等费用。 3.7人工成本：是指员工所有薪酬，包括工资.奖金.福利费.工会经费.职工教育经费.五险两金等。 3.8资金利息：包括分公司占用资金利息和收取银行承兑汇票的贴现息等，占用资金按年利率 7.20%计算利息，银行承兑汇票的贴现息按收取汇票当日的贴现率计算贴现息。 3.9责任损失：是指经营业务过程中，正常成本.费用支出之外发生的赔偿支出.坏账损失.存货净损失.罚款支出等损失。 3.10利润目标：是指公司总经理与分管副总经理签订的经营责任书中的利润总额，分管副总经理与分公司签订的经营责任书中分解确定的利润总额。 3.11保底利润目标为利润目标的70%。 3.12实际完成利润即业务部.分公司利润额=营业收入-营业成本-营业税金及附加-物流费用-人工成本-经营费用-资金利息-合
公司拓展业务绩效考核办法 一、绩效考核目的 为进一步激发广大员工拓展公司业务积极性和创造性，为公司与员工共同进步，实现公司年度经营目标，实现“共赢”之目的制定本办法。 二、绩效考核原则 1、公开性原则。考核过程、奖励标准实行公开化、制度化； 2、客观性原则。以签订经营合同与服务收费到帐为依据进行评价与考核； 3、差别性原则。对不同类型的人员进行考核内容与奖励标准有所区别； 4、及时反馈原则。对经营合同签订备案、履行、服务费用到帐等情况进行及时反馈。 三、绩效考核奖励计发标准 （一）专职业务拓展人员 实行基本月工资制度外，对拓展的业务将按合同到帐款额进行提成。当月拓展业务到账金额10万元以内时（包含10万元），按合同到账金额5％进行提成； 当月拓展业务到账金额20万元以内时（包含20万元），按合同到账金额7％进行提成； 当月拓展业务到账金额30万元以内时（包含30万元），按合同到账金额8％进行提成； 当月拓展业务到账金额超过30万元时（不包含30万元），按合同到账金额10％进行提成。 公司拓展业务绩效考核按累积法计算。实行基本月工资制度，对拓展的业务将按合同到帐款额5% 页脚内容1
进行提成，超过5%的部分年终结算。 具体算法如下： 月工资=基本工资+合同到账金额5％ 每月年终提成=（合同到账金额＞10万）*％2+（合同到账金额＞20万）*％3+（合同到账金额＞30万）*％5. 年终提成=每月年终提成之和。 （二）业务拓展的其他人员 其他员工本人拓展的业务项目，按服务合同到帐额60%计发，余下40%按履行合同当月实际完成进度情况，由项目组负责人签出备案通知，按比例结算。 （三）业务绩效提成计发标准 公司当月签订业务合同（含公司拓展部、行政服务中心、经理交办的项目）到帐款额计发提成的50%，余下年终按项目进度结清。 （四）年终绩效奖励计发标准 完成年度任务奖励标准。当年累计完成合同到帐款10万元起的员工，年终奖励4000元，而后按差额累进进行奖励，每10万元设一个挡次，不到10万元不计，实行上不封顶，鼓励敢试敢超。 四、附则 1、本办法适用公司专职、兼职、在职员工的业务拓展人员。 2、本办法从2014年3月1日起执行。 页脚内容2
也许，常常还会遇到这样的情况：你刚刚还在为抓到一个小鸟球而欢呼雀跃，下一刻大风就把小白球吹跑了；或者你才在上一个洞吞了柏忌，下一个洞你就为抓了老鹰而兴奋不已。 绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一次挑
论我国白酒产业结构-行为-绩效 摘要：本文以产业组织理论的“结构－行为－绩效”范式对我国的白酒产业作了初步分析。当前我国白酒市场相对较低的集中度决定了目前整体上激烈竞争的市场行为，不同地区白酒市场的绩效不同，从长远看，我国白酒业将趋向于一种寡头垄断的市场结构，而多数中小酒厂将以破产的方式退出，同时税收政策的变化对白酒市场的影响很大，但白酒产业政策目标的实现还有赖于各市场参与主体的利益平衡和国家相关政策的有效执行。 关键字：白酒业产业结构 SCP范式 分类号：F42 一方面，白酒是我国传统的消费品，利税高，为老百姓福利的提高、经济的发展贡献不少；另一方面，白酒的粮耗率很高，同时又是一种具有负外部性的商品，其发展又备受争议。但从经济学角度对白酒业进行分析的文献相对缺乏。本文以产业组织理论的SCP范式对这一产业做初步的分析，文章结构如下：第一部分论述我国白酒业的产业结构，第二部分论述市场行为，第三部分论述市场绩效，最后是结论。
一、产业结构 20世纪80年代以来，我国白酒业过多的进入行为使产量迅速增加，最终导致1990年代供过于求、效益普遍下滑的态势。但关于我国到底有多少家白酒生产企业，并没有一致的数据：根据《中国轻工业年鉴1949－1984》，1983年全国共有酿酒企业8776家；根据《中国食品工业年鉴1986》，1985年全国共有酿酒企业3万余个；《1995年第三次全国工业普查资料汇编》提供的全国范围内全部工业企业白酒制造业和附营工业单位在1995年则是7229家。根据《中国经济年鉴》、《消费行为与生活形态年鉴》、《中国酿酒工业年鉴XX》，我国的白酒企业在1997年底为4.5万家，在1999年为3.7万家，销售额在500万元以上的规模企业1999年为1334家，XX年为1182家。《中国基本单位统计年鉴》提供的“白酒制造业法人单位数”在1998、1999、XX年分别为10841、10448、10579家。《中国食品工业年鉴》提供的1998-XX年间行业内企业单位数则分别为1428、1334、1253、1151、1066、1001、960家。上述各种资料基本上反应了这样一个事实：白酒企业数量在过去的二十多年间先是迅猛扩充，近年来则逐渐萎缩。这也与整个白酒行业的产量变动相吻合。 描述产业结构变化的指标之一是市场集中度，表示市场
浅谈市场结构与企业市场竞争行为分析(一) 论文关键词：企业发展市场结构市场竞争市场战略 论文摘要：基于市场结构的划分研究了企业市场竞争行为，着重分析了企业定价行为、广告行为和兼并行为，指出在特定的市场结构下企业竞争行为的选择．以实现利润的最大化。 1市场结构划分 市场结构是反映市场竞争和垄断关系的概念。罗宾逊夫人在《不完全竞争经济学》中将市场结构划分为完全竞争、完全垄断、寡头垄断、垄断竞争四种基本类型。 1．1完全竞争的市场结构 完全竞争也称为“纯粹竞争”，也就是说市场上不存在任何垄断因素。这种市场结构的特点是：(1)产业集中度很低。市场拥有众多的买者和卖者。每个卖者提供的产品数量与每个买者购进的产品数量在市场总量中所占的比例很小，因此市场集中度很低，没有一个买者或卖者对市场价格有显著的影响力。价格是由市场总供给和总需求决定的对于每个买者或卖者而言，他只能是价格的接受者。而不是影响者。 (2)产品同一性很高。产业市场内每个企业生产的产品几乎是同质的无差异产品，产品之间具有完全的可替代性，因此如果其中一个企业提高产品价格（无论幅度多大)，所有的消费者都会转而购买其他企业的产品，用微观经济学的术语描述就是，该产品的需求价格弹性趋于无穷大。 (3)不存在任何进入与退出的壁垒。产业市场中不存在资金、技术或法律的进入和退出壁垒，新的企业进入该市场或原有的企业退出这个市场都是完全自由的。 (4)完备信息。所有的买者和卖者都掌握与交易有关的一切信息。例如。顾客和生产企业全都知道各个企业的价格。企业不仅知道自己的销售收入和成本函数。也知道其他企业的销售状况和成本函数等。完备信息使交易双方能够充分比较．择优淘劣，促进竞争。同时，完备信息还使买卖双方都能做出最优决策。 大多数农产品市场接近于完全竞争的状态。除此之外，现实社会中几乎没有一个行业市场真正具备以上四项条件，所以，完全竞争其实只是一个理想的经济模型。 1．2完全垄断的市场结构 与完全竞争相对的另一个极端市场结构是完全垄断，即只有一个买者或卖者的市场。垄断有卖方垄断和买方垄断，但是在经济学中通常只分析卖方垄断，并且总是假设买方是价格接受者。毫无市场力量，这样做可以把注意力全部集中到垄断方的行为上。但是在单一买方对单一卖方的双边垄断的情况下．双方均会施展策略，可以用博弈论分析其中的行为。完全垄断的市场结构特点是： (1)产业的绝对集中度为100％，因为市场上只有一个提供产品的企业。 (2)没有替代产品。完全垄断企业出售的产品没有直接替代产品。所以它的产品的需求交叉弹性为零。 (3)进入壁垒非常高。如果某个行业市场的进入壁垒高不可越，它就成了垄断市场。首先是资本壁垒。即完全垄断企业的起始资本量很大，因此一般的企业难以进入；其次是技术性壁垒．即垄断者掌握了某种生产技术和诀窍，其他企业则没有，这个市场也就自然成了垄断市场，规模经济是一种被研究得最多的技术性壁垒；第三是法律壁垒，有些独家经营的特权是由法律所规定并受到法律保护的，专利和版权就是法律特许的垄断；第四是策略性壁垒。企业即使没有上述三种壁垒，也可以通过其他方式高筑壁垒．例如巨额广告投入。 完全垄断和完全竞争一样。是一种非常罕见的市场结构，在市场经济中尤其如此。一种产品往往有多种替代品，这些替代品也将构成竞争威胁。例如，在美国，邮政是联邦政府经营的仅有的几项商业活动之一。法律规定，任何私营企业不得从事邮件的传递业务(即平信业务)，但不少私营企业开办了不受法律限制的快件邮递、包裹邮递等业务，由于服务质量较高，这
安康供电分公司 关于印发《经营业绩考核管理办法》的通知 公司所属各单位： 《安康供电分公司经营业绩考核管理办法》经2015年3月30日总经理办公会议研究通过，现印发给你们，请遵照执行。
安康供电分公司 经营业绩考核管理办法 第一章总则 第一条为了落实经营责任，实现经营目标，建立有效的激励和约束机制，根据集团公司《经营业绩考核管理办法》（陕地电发〔2015〕14号）并结合市公司实际，特制定本办法。 第二条本办法适用于安康所属县公司（以下简称被考核单位）的考核。 第三条经营业绩考核是指市公司通过统一的指标体系及计分办法，以责任制的形式对所属单位、企业负责人年度和任期经营业绩进行考核。企业负责人是指由市公司聘任和管理的县公司。 第四条公司经营业绩考核、工资总额核定、企业负责人年薪核定按照统一政策，分级管理的原则进行。 第五条经营业绩考核以审核确认的年度合并财务会计报表数据为基准。客观因素对财务状况和经营成果产生重大影响的，经市公司会议批准，可以进行考核应用的基础数据调整。 第二章考核指标体系及指标计分办法 第六条经营业绩考核指标体系由年度经营业绩考核指标体系和任期经营业绩考核指标体系组成。 （一）年度经营业绩考核指标体系由基本指标和管理指标两部分构成，具体考核指标及权重如下表：
其中紫阳售电量中含罗家坪、葫芦颈、高桥发电量，考核时，水电售电量权重15%，其他售电量权重85%分别计分。线损率考核时，剔除小水电无损电量后考核。 （二）任期经营业绩考核指标体系由基本指标和管理指标两部分构成。基本指标包括国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率，权重分别为40%和20%；分类指标根据公司所处行业特点，选择符合企业中长期发展战略、反映可持续发展能力的指标，具体指标及权重在任期目标责任书中予以明确。 第七条指标计分原则 （一）年度经营业绩考核指标计分 1、年度经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。 2、各项指标完成目标值时，得基本分100分。各项指标超额完成目标值时，按照比例加分，加分上限为20分；未完成目标值时，按照比例减分，减分下限为20分。 3、利润总额指标未达到基本分，则该项指标正常计分，其他指标最多只得基本分。 4、特殊原因某项指标当年无法考核的，按基本分计分。 5、县级辅业公司未按市公司有关文件及时上交投资收益的，扣减县公司负责人年度经营业绩考核得分5分。 （二）任期经营业绩考核指标计分 1、任期经营业绩考核合计得分=∑各项指标得分×权重。 2、各项指标完成目标值时，得基本分100分。各项指标超额完成目
沈丘念慈医院 市 场 营 销 部 绩 效 考 核 办 法
综合办公室2016年5月17日
目录 一、目的 (4) 二、范围 (4) 三、市场部职能 (4) 四、市场营销部业务范围与人员编制 (5) 1、人员计划： (5) 2、市场营销部业务范围： (5) 五、工资构成与工资标准 (6) （1）、市场调查阶段的绩效考核： (6) 1、工资构成 (6) 2、基本工资 (7) 3、加班工资 (7) 4、绩效工资 (7) 5、绩效考核办法 (8) 6、岗位职责绩效考核表 (9) （2）、业务开展阶段的绩效考核 (14)
六．业务管理 (14) 七．日常工作规范 (15) 八、营销人员工作规范 (16) 九、业绩监查机制 (17) 十、市场部会议制度 (18) 市场营销部绩效考核方案 （征求意见稿） 一、目的 为了全面了解、评估部门员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，并使每位员工始终都朝同一个目标努力，特制定本制度。 二、范围 凡本部门员工均需考核，试用期员工适用于本办法。 三、市场部职能 建立营销网络，完成医院所下达的销售目标。对医院品牌进行深入推广，建立二级市场关系网络、患者网络、商家联盟等，以提高医院知名度和美誉度。采取“区域+渠道”方式开拓市场，建立稳定的市场营销团队，提升区域市场团队的人员的业务能力、管理技能，在
区域建立稳固的市场网络和渠道。 四、市场营销部业务范围与人员编制 1、人员计划： 我院市场营销部计划人员共名，市场营销部主管1名，营销专员名。 2、市场营销部业务范围： 2.1、拓展业务：拓展组主要的工作范围以转诊、商家联盟、二级市场拓展、 2.2、体检业务：体检业务兼负巡回义诊的工作。我院为综合性医院，在医疗对象上没有局限性是我们的优势，因此体检市场可细分为高端市场与普通体检，同时注重二级市场的开发。选择准确的开发对象，对于高端市场需要提供专业性强的体检和附加服务，对于普通体检需要完善体检促销机制，同时完成普通体检的套餐服务体系。 2.3、社区业务：对于社区工作的发展，我们坚持：医院周边市场是我们的主要服务对象，也是我们的立院之本。因此我们将以市区为主要战地，逐步向外拓展，循序渐进方能步步为赢。社区市场运作的基本着手点在于关系网络全面化，对于社区市场工作我们的原则应该为持之以恒的做好每一个基础工作。对于社区的工作目标则是建立我院的社区健康管理大超市，把有效的产品和我院可实施健康管理产业的产品推广到位。
中国保险公司市场行为与绩效分析 【2003.09.11 09:53】来源：南京财经大学 作者：赵旭 摘要：保险业是一国金融深化的关键行业，其发展直接关系到金融业能否稳定和健康发展。本文运用结构一行为一绩效理论对我国保险公司市场行为与绩效进行了考察。运用数据包络模型(DEA)测算了我国保险公司的效率，并进行了实证评价，结果表明，效率是影响保险公司绩效的重要决定因素。最后提出了几点提高保险公司绩效与效率的对策措施。 一、引言 保险公司是保险业市场结构研究的主体，其行为与绩效对于保险业产业组织结构的优化具有极为重要的意义。而保险市场结构是决定保险产业组织竞争性质的基本因素，但实证分析发现我国保险市场结构不尽合理，其表现在于：一是保险供给主体数量少且分散；二是保险商品差别化特征不明显；三是保险新企业的进入和老企业的退出存在着壁垒障碍；四是缺乏保险市场需求的价格弹性等。随着我国加入世界贸易组织(WTO)，金融业的对外开放，势必要求一个开放的、多元的和竞争的现代保险体系，这也是中国保险业市场结构演变的根本原因。从行业进入的视野看，我国保险业的从业经营家数在逐步增多，不同产权性质、不同经营品种和规模的保险公司在出现，高垄断度有逐步降低的趋向，垄断竞争的市场结构有初步形成的迹象，在沿海一些大城市，市场格局呈现垄断竞争局面。但从总体来看，中国保险市场基本上还处于一种寡头垄断的格局。本文运用结构一行为一绩效模式来分析我国保险公司的行为与绩效，该模式认为保险业的绩效取决于保险公司的行为，而保险公司的行为又取决于保险业的结构。本文运用数据包络模型(DEA)测算了我国主要保险公司的效率，并运用其行为对其进行了解释，提出了几点提高保险公司效率的对策与建议。 二、对我国保险业市场行为与市场绩效的现实考察 (一)保险业市场行为的初步判断 1.服务(产品)差别化 产业组织理论认为，产品差别一般分为两大类：一类是人为或主观的产品差异，另一类是真实或客观的产品差异。人为或主观的产品差异主要包括买方的主观差异、买方的知识差异以及卖方的推销行为造成的差异；真实或客观的产品差异主要包括产品的性能和设计差异、销售的地理位置差异。产品差别化是决定市场结构的一个主要因素，在现实经济中，完全无差别化的市场可以说是不存在的，但不同产业由于产业属性的差异决定了产品差别化程度也不同。保险业的产品差别也存在着主观差异和客观差异，形成主观差异的原因一般有三种：一是购买者对保险公司品牌的信任程度有所差异或对某一家保险公司具有偏好，公开媒体的广告往往是造成这种偏好的主要原因之一；二是购买者对保险公司所提供服务的认知存在一定的差异，也就是双方存在着信息不对称，换句话讲，购买者由于所掌握的保险公司及保险知识的程度差异而引起的不同；三是保险公司形形色色的营销行为。 我国保险公司经过十余年的发展，仍未摆脱低层次、低效率的竞争局面，不容忽视的一点是，由于垄断的力量，保险公司之间的非价格竞争相对较少，保险业务差别化的影响不像美国等保险市场发达国家那样显著，保险产品差异性小。总体而言，我国保险业务差别化的基本现状是业务结构趋同、品种单一，缺乏特色与创新，保险产品差异性小。而保险公司所提供的险种相当有限，且集中在少数险种的经营上。如在产险中，各公司把竞争的焦点集中在财产、车辆、货物运输等少数几个大险种上，却对各类责任保险、
市电信工程公司第一分公司市场部绩效考核实施细则（草 案） 一、考核目的： 1、提高市场部业务管控能力，提升市场工作服务水平，保障分公司年度市场目标的完成。 2、清晰工作责任，促使各级员工提高工作责任心和主观能动性，努力完成各项工作，保证各级员工自身提升。 3、绩效考核以分公司每季度市场任务完成情况为基础，各岗位根据工作性质的不同取不同的权重全员与完成的市场业绩情况指标挂钩。 4、本考核实施细则主要依据《市电信工程经营业绩及绩效考核办法附件》和《市电信工程第一分公司绩效考核办法（试行）》等制定，适用于第一分公司市场部全体人员月度绩效考核和年度考核中，未列条款以分公司制定办法为准。 二、部门考核组织： 1、部门成立考核工作小组，人员组成： 组长：高红生 副组长：黄铭伟王伟 2、部门支撑组负责对考核材料进行汇总及上报工作。 3、部门负责人对部门各员工初步考核，经部门考核小组讨论通过后，报分公司绩效考核领导小组对考核得分最终审定。
三、考核方法详见《市场部人员月度绩效考核表》： （一）市场拓展人员考核关键指标： 1、部门经营业绩指标：分公司对部门上一季度完成的经营业绩考核得分，占拓展人员下一季度月度考核分数权占的30%。 2、个人分解任务（A数）指标：年度任务分解表中分解到个人的月度责任项目完成情况，占市场拓展人员月度考核指标权重的40%；如在当次考核月度超额超计划完成的，超额部分累加至下一考核月，全年通过个人努力超计划完成的，在年终考核时按照超额量予以加分。 3、个人工作:包括个人工作态度、日常工作纪律及所在岗位负责的版块、流程、文件及相关工作处理及时率、执行力等，占市场拓展人员月度考核指标权重的30%。 7客户考核或满意度，即：相关考核达标，无发生有理投诉。 （二）后台支撑人员考核关键指标： 1、部门经营业绩指标：分公司对部门上一季度完成的经营业绩考核得分，占拓展人员下一季度月度考核分数权占的15%。 2、个人工作:包括个人工作态度、日常工作纪律及所在岗位负责的版块、流程、文件及相关工作处理及时率、执行力等，占后台支撑人员月度考核指标权重的85%。 四、考核结果的应用： 员工的月度考核绩效考核结果，直接应用在当月的绩效工资计算，年度综合考核成绩与年终奖直接挂钩。最终员工的绩效工资，由
战略-结构行为绩效理论和资源理论 本文从战略的本质和目的开始，通过阐释结构－行为－绩效范式和资源理论，指出了形成公司竞争力的逻辑关系，最后又对后文用到的基本战略和竞争战略的决策工具做了解释。本文的逻辑结构如下图 图1-1思路框图 1 战略的本质 一般而言，战略是指公司怎样通过一系列的资源配置计划和管理活动来获得竞争优势，本文认为，战略的主题是有关公司内部能力和外部环境的匹配。战略不仅是计划，规划愿景或者预测，它的最终含义是坚信人们可以通过卓越的远见能力和超凡的意志控制未来。而现代的企业战略是一套分析技巧，利用它们是为了理解从而影响一个公司在当前和潜在市场中的地位。波士顿咨询公司的创建人汉德森就曾指出，“企业与企业之间的竞争与不胜则败的战争不同，企业所追求的是其本身的最适均衡状态。”他认为企业面对的最大挑战是如何保证自身不断进化，以适应持续变化的外部环境。 纵观战略管理理论发展的简要历程，每一种观点的后面实际上都是理论家和经营管理者对自身资源能力和外部环境机会挑战的互动关系的不同理解。上世纪60年代，是真正的现代战略管理理论的发端，战略管理学者在吸收了来自军事特殊能力 可持续竞争优势 经济租金 公司 价值 内部能力与外部环境的匹配 RBV 理论 战 略 资源
战略及其他领域的理论营养而且结合了当时新工业国家管理革新的浪潮之后，艾格.安索夫(Igor Ansoff) 和肯.安德鲁斯(Ken Andrews)开始编写《长期规划》(Long Range Planning)，这被称之为计划学派，“这一思想是建立在对于理性和控制可能性的幻想之上的”当这种认为可以对环境进行控制的错觉继续得到强化之后，关于愿景和使命的讨论暗示：“有着超凡魅力的CEO们已经能够超越公司的边界。他们能够取得的成就大小，以及在他们鼓舞下公司能够取得的成就大小，只会受到他们自身管理想象力局限的限制” 但是当组织无法做到使自己与高层经理们的愿景一致时，组织和战略的关系又成为战略管理中一个重要的议题。所以，约翰.凯（John Kay）认为：战略的主题是有关公司内部能力和外部环境的匹配。战略不仅是计划，规划愿景或者预测，它的最终含义是坚信人们可以通过卓越的远见能力和超凡的意志控制未来。而现代的企业战略是一套分析技巧，利用它们是为了理解从而影响一个公司在当前和潜在市场中的地位。这正是本文中所接受的定义。 2 战略的目的 战略决策的目的就是要通过对企业的产品、技术、资产、组织等结构的深刻变革，使企业的资源得到扩充和更新，更好地迎接环境变化的挑战。如果用矩阵来表示公司的资源和能力匹配状况和公司绩效的联系，可以用下图来作说明：图1-1中的横轴代表企业外部环境中可获得的关键资源的丰裕程度，或者说扩充资源的或可能性，纵轴代表企业自身运用资源的能力，每个企业都可以根据自己的实际状况，在图中找到相应的位置，虚线划出的四个区域则对应着四种典型的情况。 运用↑Ⅰ．有较大的长期风险，∶Ⅱ．有持久的竞争力， 资源强│盈利性差∶优良绩效 的│------------------------------------------------------------------------ 能力│Ⅳ．危机状态∶Ⅲ．有较大的短期风险， 弱│∶可持续性堪忧 └─────────────────────────→ 弱强
银行规模与经营绩效的关系 摘要：本文基于委托代理激励理论，探讨不同规模银行中信息类别、不确定性信息与合同期限、政府行为等因素对经理人激励的影响。发现在中国这样的转型经济国家中，不确定性、非契约关系与政府行为使得银行规模与其竞争力和生存性的关系变得更加微妙。（1）相对大银行而言，小银行的发展面临更多的机会和风险；（2）长期合同下股权激励对于小银行经理人有着更为重要的意义；（3）客户经理的素质高低与一致性对于小银行激励效率的发挥至关重要；（4）我国小银行与地方政府天然密切的关系对其"软"信息获取作用很大，但同时也可能对其激励机制的长期有效性造成负面影响。 关键词：银行规模；不确定性；经理人激励；“软”信息；“硬”信息 一、引言 银行规模与经营绩效的关系近年来是国外学术界研究的一个重点问题。在西方国家中，在大银行稳健发展的同时，小银行取得了更为的快速增长［1］。建立一个以中小金融机构特别是中小银行为主体的金融中介组织结构应该是我国金融业发展的未来方向［2］。但是我国中小银行特别是小银行机构的发展并未如想像般迅速。不少城市商业银行的经营都出现了很大的困难①。至少到目前为止，以下两方面的重要问题仍有待解决：首先，转型经济中哪些因素会影响银行规模与经营绩效的关系？在发达的市场经济中，一般认为银行规模越小，对信息的处理效率就越高，对客户经理的激励越有效［3，4］。但是，
在转型经济中因为不确定因素的增加，政府干预的存在，以及其他一些因素，结论就可能变得不一样。其次，小规模商业银行在我国存在的依据是什么？是否有好的发展前景？我国大银行与小银行②在激励机制上有何不同？ ［注：①典型案例如汕头城市商业银行的关闭。 ②结合中国情况，我们认为银行类型可按其资产规模做以下划分：四大国有独资商业银行为大银行；10家全国性股份制商业银行为中型银行；地方性的城市商业银行、城市信用社、农村商业银行、农村合作银行和农村信用社为小银行。］ 本文以下部分将围绕以上两方面问题，将转轨经济中的信息环境与不确定性因素与银行经理人激励问题联系起来，对银行规模与经营绩效的关系进行研究。文章结构如下：第二部分是文献综述；第三部分在Stein方法的基础上［3，4］构建理论模型，最后是全文结论。 二、文献回顾 国外对银行规模与其生存性和竞争优势的关系的理论研究主要是将激励理论结合银行业的特性进行的。研究结果表明不同规模银行的激励机制存在的明显差别是影响其绩效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中决策的机构中，一线客户经理的激励是严重欠缺的［5］。Stein随后证明在不完全合同情况下，小机构往往比大机构在处理“软”信息方面更具优势［3，4］。因此在更需要“软”信息（soft imformation）的对中小企业融资业务中，小银行应当比大银行表现出