第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
一、组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。
(一)组织设计理论的内涵
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1．组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构的设计中的影响因素来加以研究。
组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论的发展
组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；
近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类
组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
动态的组织设计理论还加进了人的因素、诸如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
(二)组织设计的基本原则（多选题、简答题）
1．任务与目标原则
企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。
2．专业分工和协作的原则
贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选）
(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。
(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3．有效管理幅度原则
由于受个人精力、知识、经验条件的限制。
4．集权与分权相结合的原则
集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
5．稳定性和适应性相结合的原则
二、新型组织结构模式（多选题）
(一)多维立体组织结构
多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构。
(二)模拟分权组织结构
模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业
把企业分成许多“组织单位”，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
(三)分公司与总公司
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有独立名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
(四)子公司与母公司
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构
模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
(五)企业集团
企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体，
协作成员企业层
参股成员企业层
控股成员企业层
核心企业
2．企业集团的职能机构框图（多选题）
(1)依托型组织职能机构。
(2)独立型组织职能机构。
(3)智囊机构及业务公司和专业中心。
(4)非常设机构
【能力要求】
一、组织结构设计的程序（简答、多选题）
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选）
A、企业环境。变——分权不变——集权
B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的
组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息
2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
各种模式都有自身的组合原则，如以工作和任务为中心、以成果为中心、以关系为中心等组织结构设计原则。
(一)以工作和任务为中心来设计部门结构
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，
(二)以成果为中心来设计部门结构
以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。
(三)以关系为中心来设计部门结构
以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
第二单元企业组织结构变革
【知识要求】
钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。
企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：
A、增大数量战略。简单（直线）。
B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。
C、纵向整合战略。事业部制结构。
D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。
【能力要求】
(一)组织结构诊断（4分析）
1．组织结构调查（现状分析）
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：
A、工作岗位说明书。
B、组织体系图。
C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，
2.组织结构分析（职能分析）
通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：
(1)职能的变化
(2)关键性职能置于中心地位。
(3)职能的性质及类别。
A、产生成果的职能
B、支援性职能
C、附属性业务
3．组织决策分析
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
(1)决策影响的时间。 (2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。
4．组织关系分析
A、分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系
B、要求别人给予何种配合和服务
C、它应对别的单位提供什么协作和服务
(二)实施结构变革
1．企业组织结构变革的征兆
变革的征兆主要有以下几点：
(1)企业经营业绩下降。(2)组织结构本身病症的显露。(3)员工士气低落。
2．企业组织结构变革的方式
(1)改良式变革。
(2)爆破式变革。（重大的以至根本性变革）
(3)计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想）
3．排除组织结构变革的阻力
人们反对变革的根本原因：
A、由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，是他们失去工作安全感。
B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：（多选题、简答题、案例分析）
A、让员工参与
B、组织变革相适应的人员培训计划
C、大胆起用新人
(三)企业组织结构评价
二、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
(三)现有企业的结构整合
企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选）
A、各部门问经常出现冲突。
B、存在过多的委员会
C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化管理）
(四)企业结构整合的过程（多选、单选）
A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。
B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标。
C、互动阶段。这是执行规划的阶段。
D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
第二节企业人力资源规划的基本程序
【知识要求】
一、企业人力资源规划的内容
有广义与狭义之分。
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划
狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。
(一)狭义的人力资源规划
狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：
1．人员配备计划
企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施以实现企业内部人员的最佳配置。
2．人员补充计划
人员补充计划是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。
人员补充计划是和人员晋升计划相联系。
3．人员晋升计划
人员晋升计划是企业根据企业目标，人员需要和内部人员分布状况，制定员工职务提升方案。人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。
晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。
三、企业人力资源规划的环境（4+4）
(一)外部环境（多选）
A、经济环境。
B、人口环境。
C、科技环境。
D、文化法律等社会因素。
四、制定企业人员规划的基本原则（多选）
1．确保人力资源需求的原则
2．与内外环境相适应的原则。
3．与战略目标相适应的原则。
4．保持适度流动性的原则
【能力要求】
一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答 5步）
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作
企业各类人员规划的基本程序是：
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素
2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。
5．人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权；最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。
二、企业各类人员计划的编制
(一)人员配置计划
(二)人员需求计划
(三)人员供给计划
(四)人员培训计划
(五)人力资源费用计划
(六)人力资源政策调整计划
(七)对风险进行评估并提出对策
风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。
第三节企业人力资源需要预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
理论知识
人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提。
人力资源需求预测的内容（4）
1、企业人力资源需求预测：是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和
质量进行的科学分析和预测。
2．企业人力资源存量与增量预测：企业人力资源存量：主要是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；企业人力资源增量：主要是指随着企业规划扩大、行业调整等发展带来的人力资源上的新的需求。
3．企业人力资源结构预测
4．企业特种人力资源预测：是指企业需要的特殊人才资源，这种人才往往与现代高科技发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用。
三、人力资源预测的作用（7）
对组织方面的贡献（3）
1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；
2．提高组织的竞争力；
3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
对人力资源管理的贡献（2）
1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；
2．有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大帮助。
四、人力资源预测的局限性（4）
1．环境的不确定性；
2．企业内部的抵制；
3．预测代价高昂；
4．知识水平的限制等。
五、影响人力资源需求预测的一般因素（多选）
一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。
能力要求
SWOT分析法：S代表优势(strength)，W代表劣势(weakness)，O代表机会(opportunity)，T代表威胁(threat)。预测阶段：（简答12-18分）
1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编，超编以及是否符合职务资格要求；
3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；
4、对预测期内退休的人员，未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；
5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位和人员数量，得出统计结果（为未来的人力资源需求量）；
6、将现实人力资源需求量，未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划：计划的关键是正确确定计划期内员工的补充需要量。其平衡式如下：
计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量---- 报告期期末员工总数+ 计划期内自然减员员工总数
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
理论知识
人力资源需求预测的原理（3）：惯性原理、相关性原理、相似性原理
能力要求
人力资源需求预测的技术路线（10，简答题）
详见P39页图1-11：
定性预测方法（3）：德尔菲法，经验预测法，描述法。
定量预测方法（10）：转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法，经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型分析法，马尔可夫分析法，定员定额法（5种）（A、工作定额分析法。B、岗位定员法。
C、设备看管定额定员法。
D、劳动效率定员法。
E、比例定员法），计算机模拟法。
人力资源需求预测定性方法（3，概念）
（一）经验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。可以采用“自下而上”和“自上而下“两种方式。
（二）描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。这种方法不适用于长期预测。
（三）德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。适用于对人力需求的长期趋势预测。
1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。专家可以来自组织内部，组织外部，管理人员，普通员工，基层管理人员，高层经理。（多选）
2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组评论评价，然后由预测组织统计整理。
3．第三轮：修改预测结果。
4．第四轮：进行最后预测。
三、人力资源需求预测的定量方法（概念）
（一）转换比率法：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
（二）人员比率法：采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标（例如：技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。
举例：某企业计划扩大规模，已知如下：
过去十年机床操作人员，机床维修人员，基层管理人员比例是60:10:7；
该企业明年计划补充新机床操作人员600人；
该企业生产效率不变，组织结构不变。
明年该企业有30名机床维修人员离职，有8名基层管理人员离职，将有10名基层管理人员获得晋升；
明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充。
请问，该企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员？
解：（1）结构比例不变，按同比增长的原则，60个操作人员，需要配备10名维修人员，于是需要补充的机床维修人员=600x（10/60）=100人，因为会有30名离职，所以应总得补充维修人员数=100+30=130人
还是按同比增长的原则，60个操作人员，需要配备7名管理人员，于是需要补充的管理人员=600x（7/60）=70人，加上即将晋升的10人，离职的8人，总的补充管理人员数=70+10+8=88人
（三）趋势外推法：又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
（四）回归分析法：是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。
（五）经济计量模型法（单选，多选）
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的相互作用。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。（六）灰色预测模型法
灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。灰色预测模型法是指对一定范围内变化的，与时间有关的灰色过程进行预测的模型。
（八）马尔可夫分析法
主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵。
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
一、内部供给预测
企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。（多选）
二、外部供给预测
企业人员因各种主观和自然原因退出工作岗位是不可抗拒的规律，这必须需要企业从外部不断补充人员。
1.影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。
2.企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员、其他组织在职人员。
能力要求
内部供给预测的方法：1、人力资源信息库2、管理人员接替模型3、马尔可夫模型
第二单元企业人力资源供给与需求平衡
能力要求
企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。(多选）
企业人力资源供求关系的三种情况：（1）人力资源供求平衡；（2）人力资源供大于求，结果是导致: A组织内部人浮于事，B内耗严重，C生产或工作效率低下；( 3 )人力资源供小于求，A企业设备闲置，B固定资产利用率低，C也是一种浪费。
第二章、招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建
1、基本原理（3个）
个体差异原理：测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素）。
工作差异原理：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。
人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。
2、测评类型
选拔性测评（选拔优秀员工），特点：强调区分功能（不同素质、不同水平）；标准刚性强（精确，不能
使人含糊不解）；过程客观性（数量化、规范化）；
指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提）；结果体现为分数或等级。
开发性测评（目的：开发员工素质），特点：摸清情况（了解优势与不足）；针对结果提出开发建议。诊断性测评（目的：了解现状或查找根源），特点：内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统
性。
考核性测评（目的：鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度），特点：概括性；结果要有高的信度和效度。
3、测评原则（5，多选，简答）
（1）客观与主观相结合体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果的全过程，是一个有机的结合过程，而不是机械的相加。
（2）定性与定量相结合定性：采取经验判断与观察的方法；从行为的性质方面；只反映素质的性质特点；内容上去测评不深入；是一种模糊印象。
定量：采取量化的方法；从行为的数量特点方面；可能会忽视素质的质量特征；形式方面去测评；是表面与形式的测评。
（3）静态与动态相结合静态：对素质水平的分析评判；便于横向比较；可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；缺点：忽视了原有基础与今后静态与动态相结合的发展趋向。（心理测验、问卷、考试等）
动态：对过程而不是结果进行测评；从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；优点：有助于了解其素质的实际水平；缺点：不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。（评价中心、面试、观察评定等）
（4）素质与绩效相结合素质：对一个人的德、能、识、体的素质的测评。绩效：是一种业绩实效的考查评定。
关系：互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明，从素质测评中预测绩效，从绩效测评中验证素质。
（5）分项与综合相结合分项：分解为一个个项目分别独立地进行测评，然后将结果简单相加。综合：综合素质的各方面进行整体系统的测评。
4、量化形式
A、一次量化与二次量化
一次量化：序数，直接的定量刻画（违纪次数、身高、体重）；对象有明显数量关系；具有实质意义，也称实质量化。
二次量化：序数，间接的定量刻画（成本意识先用“强烈”“一般”描述，再用“3”“2”表示）；对象没有明显数量关系；具有质量或程度差异的素质特征，也称形式理化。基数：一次量化指量化过程可一次性完成，二次’两次才能完成。
B 类别量化与模糊量化类别量化：将对象划分到几个类别中，然后赋予不同的数字（形式量化，“分数”只起符号作用，无大小之分）。序数二次量化
模糊量化：把对象划分到事先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。序数二次量
C 顺序、等距与比例量化顺序量化：依据某一素质特征或标准，将对象两两比较排成序列，然后赋予相应的顺序数值；等距量化：进一步，不但需有顺序（二次量化）关系，还要求对象间的差异相等；比例量化：更进一步，要求顺序与等距关系，还要存在倍数关系。
D当量量化（单选）选择某一中介变量，把不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化。特点：近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合。
5、标准体系
（1）要素
标准即测评标准体系的内在规定性。（从揭示的内涵看）客观形式、主观评价、半客观半主观；（从标准表示的形式看）评语短句式、设问提示式与方向指示式。（根据测评指标操作的方式划分）测定式与评定式。
标度即标准的外在形式划分。有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式标记即对应于不同标度的符号表示。
（2）构成
横向结构要素分解，列出相应的项目，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。包括：结构性要素（身体素质、心理素质）；行为环境要素（工作性质、工作背景）；工作绩效要素（工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等）。
纵向结构用规范化的行为特征进行描述与规定，按层次细分，注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括：测评内容（测评所指向的具体对象与范围）；测评目标（对测评内容的明确规定）；测评指标（对测评目标的具体分解）。
（3）类型效标参照性标准体系（如飞行员选拔标准）；常模参照性指标体系（国家公务员的选拔标准）
6、品德测评法（单选）
FRC品德测评法计算机辅助分析，报告的方式即可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。
问卷法是一种实用、方便、高效的方法，包括：卡特尔16因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼苏达多（MMPI）等具有代表性的个性问卷。
投射技术广义的是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术，源于临床心理学和精神病治疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。
特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。
7、知识测评法对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评定。美国布卢姆提出了“教育认知目标分类学”把它分为：记忆（认知目标的最低层次）、理解、应用、分析、综合、评价（认知目标的最高层次），我国把它分为：记忆、理解、应用。
8、能力测评法包括：一般能力测评（智力测验）；特殊能力测评（文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评）；创造力测评（主要针对高层管理人才与技术人才）；学习能力测评（心理测验、面试、情境测验等）
9、素质测评的具体实施（案例分析）
（1）准备阶段（简答）：收集必要的资料；组织强有力的测评小组；测评方案的制定（多选，简答）（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择）。
（2）实施阶段（核心）：测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（测评指导，实际测评：单独操作、对比操作，回收测评数据）。
（3）测评结果调整引起结果误差的原因：指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。
测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。
分析测评结果：结果描述（数字、文字）；员工分类（调查、数学）；要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法），综合分析法，曲线分析法。
第二节面试的组织与实施
第一单元面试的基本程序
知识要求
一、面试的内涵
二、面试的类型（多选、掌握概念）
1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试
2、根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试
3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试
4、根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试
三、面试的发展趋势（多选、掌握概念，重点掌握前2点）
1、面试形式丰富多样。从单独的面试到集体的面试；从一次性面试到分阶段面试；从非结构化面试
到结构化面试
2、结构化面试成为面试的主流
3－6为省略（见书P101）
能力要求
一、面试的基本程序：（了解大步骤）
（一）面试的准备阶段
1、制定面试指南
2、准备面试问题
3、评估方式确定
4、培训面试考官
（二）面试的实施阶段（注意每个阶段的技巧）
面试的实施过程一般包括5个阶段：A、关系建立阶段B、导入阶段C、核心阶段D、确认阶段E、结束阶段
1、关系建立阶段：面试考官应从应聘者可以预料的问题开始发问…………在本阶段常用的是一些封
闭性的问题
2、导入阶段：面试考官应提问一引动应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目
3、核心阶段：面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例…………在本阶段主要采用
的是一些行为性问题
4、确认阶段：面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认
5、结束阶段
（三）面试的总结阶段
二、面试中的常见问题（多选、简答题、案例分析）
1、面试目的不明确
2、面试标准不具体
3、面试缺乏系统性
4、面试问题设计不合理
5、面试考官的偏见（掌握以下各概念，会辨别，会做选择题）
A、第一印象
B、对比效应
C、晕轮效应
D、录用压力
三、面试的实施技巧（多选、简答题、案例分析）
1、充分准备
2、灵活提问
3、多听少说
4、善于提取要点
5、进行阶段性总结
6、排除各种干扰
7、不要带有个人偏见
8、在倾听时注意思考
9、注意肢体语言沟通
第二单元结构化面试的组织与实施
知识要求
一、结构化面试问题的类型（掌握概念）
1、背景性问题
2、知识性问题
3、思维性问题
4、经验性问题
5、情境性问题
6、压力性问题
7、行为性问题
二、行为描述面试的内涵（以下知识点会串在一起做多选）
行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题
（一）行为描述面试的实质
1、用过去的行为预测未来的行为
2、识别关键性的工作要求
3、探测行为样本
（二）行为认识论述面试的假设前提
1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为
2、说和做是截然不同的两码事
（三）行为描述面试的要素
1、情境
2、目标
3、行动
4、结果
能力要求
一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（6大步简答题）
（一）构建选拔性素质模型（5小步简答题考点）
1、组建测评小组
2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本
3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征
4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表
5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型（二）设计结构化面试提纲
（三）制定评分标准及等级评分表
（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
（五）结构化面试及评分
（六）决策
第三单元群体决策法的组织与实施
知识要求
群体决策法：是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。（单选题）
群体决策法的特点：（多选题）
1、决策人员的来源广泛；
A、高层管理者
B、人力资源管理人员
C、用人部门经理
D、用人部门经验丰富的员工
2、决策人员不唯一，提高了招聘决策的客观性。
3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性。
能力要求
群体决策法的具体步骤：（综合分析题）
一、建立招聘团队
1、确定招聘团队的人数、人员。招聘团队的人员来自高层管理人员、专业人力资源管理人员、用
人部门经理、用人部门经验丰富的员工。
2、让他们彼此进行评价，确定各位招聘人员的评价权重。
要求：会通过《招聘人员的评价权重表》分别计算出招聘人员的评价权重。参照课本123页表
2-32的计算。
二、实施招聘测试；
三、作出聘用决策
参照课本124页，弄明白三张表的联系。会计算最终得分，并根据最终得分对应聘人员进行排名。
最后做出录用决策。
第三节无领导小组讨论的组织与实施
第一单元无领导小组讨论的操作流程
知识要求
一、评价中心的含义
评价中心：是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。（单选）
评价中心技术：被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者最有效的工具。（单选）
评价中心的主要作用是：（多选）
1．用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；
2．用于培训诊断，重点是分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据；
3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。
评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。
二、无领导小组讨论的概念（多选）
无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。
四、无领导小组讨论的优缺点（多选、简答题、案例分析）（5（优点）+4（缺点））
（一）优点：
1．具有生动的人际互动效应
2．能在被评价者之间产生互动
3．讨论过程真实，易于客观评价
4．被评价者难以掩饰自己的特点
5．测评效率高
（二）缺点
1．题目的质量影响测评的质量
2．对评价者和测评标准的要求较高
3．应聘者表现易受同组其他成员影响
4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性
能力要求
无领导小组讨论招聘的前期准备：（多选、简答题）
1、编制讨论题目；
2、设计评分表；
3、编制计时表；
计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内。（单选）
4、对考官的培训
5、选定场地；（多选）
A、无领导小组讨论的场地环境要满足安静、宽敞、明亮等条件
B、考场布置整体要求得体庄重、朴素大方、不能让人产生压力感
C、考桌一般排成圆形或者方形，
D、座位的安排无主次之分。
E、考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。
6、确定讨论小组
具体实施阶段：（多选）
1、宣读指导语；
2、讨论阶段
在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：（多选）
1、发言内容。应聘者说了些什么。
2、发言的形式和特点。应聘者是怎么说的。
3、发言的影响。谈论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用。
评价与总结：（多选）
A、参与程度；
B、影响力；
C、决策程序；
D、任务完成情况；
E、团队气氛和成员共鸣感。
第二单元无领导小组讨论的题目设计
知识要求
二、题目的类型（多选、单选、掌握概念）
（一）开放式问题
（二）两难式问题
（三）排序选择型问题
（四）资源争夺型题目
（五）实际操作型题目
注：分别理解这五种题目的概念，题目类型是举一例，让其判断是属于那种类型的问题。
能力要求
无领导小组题目设计的一般流程：（多选、简答题）
一、选择题目类型
二、编写初稿
三、调查可用性
四、向专家咨询
五、试测
六、反馈、修改、完善
第三章培训与开发
第一节企业员工培训规划与课程设计
第一单元员工培训规划的制定
知识要求
一、制定培训规划的要求（多选）
培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：
1．系统性
2．标准性
3．有效性：就是要求员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性四特点。
4．普遍性
三、培训规划的主要内容（11，单选，多选）
1．培训的目的：主要是说明员工为什么要进行培训
2．培训的目标：主要是解决员工培训应达到什么样的标准
3．培训对象和内容：即明确培训谁，培训什么，进行何种类型的培训
4．培训的范围（多选）：一般都包括四个层次，即个人、基层、部门和企业
5．培训的规模：受很多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等。
6．培训的时间：受培训的范围、对象、内容、方式和费用，以及其他与培训有关的因素影响
7．培训的地点：一般都指学员接受培训的所在地和培训场所
8．培训的费用（案例分析，多选）：即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用培训成本由以下两个部分构成（多选）
直接培训成本：是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如：培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租借费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等。
间接培训成本：是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。如培训项目的设计费用，
培训项目的管理费用，培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。；
9．培训的方法（多选）：培训规划必须根据培训资源配置的状况，正确的选择适用的方式方法，例如：
A.独立的小型组织培训的培训宜采用分散的培训方式，
B.高层培训、管理培训、员工文化素质培训、某些基本技能培训宜采用集中的培训方式，
C.专业技能培训应采用边实践边学习的方法。
10．培训的教师：企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导。
11．计划的实施
能力要求
一、制定培训规划基本步骤（9，辨认，单选）：
1．培训需求分析目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距方法：测评现有成绩，估计它与理想水平的差距
2．工作岗位说明目标收集有关新岗位和现在岗位要求数据方法：观察查阅有关报告文献
3．工作任务分析目标明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难方法：将要涉及的培训进行分类和分析
4．培训内容排序目标排定各项学习内容或议题的先后次序方法：界定各项学习内容或……
5．描述培训目标目标编制目标手册方法：任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、物色、……
6．设计培训内容目标根据培训目标确立培训具体项目和内容方法：聘请专家或借助中介机构选择培训科目
7．设计培训方法目标根据培训项目的内容选择培训方法方法：采用总结、小组讨论、专家咨询等8．设计评估标准目标选择测评的工具，明确评估的指标和标准方法：采用模拟实验或……
9．试验验证
第二单元教学计划的制定
知识要求
一、教学计划的内容（多选）
教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。
教学计划的基本内容主要包括：
教学目标：教学目标是在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求
课程设置：根据教学计划的要求，确定教学内容，建立合理的培训课程体系的活动过程
教学形式：教学过程中采用的教学方式，即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动，主要受到教师、课程、教材、教案等各种因素的影响
教学环节：在教学计划中、教学环节是指整个培训的教学活动过程中的各相关联的环节
时间安排：1整个教学活动所采用的时间2为完成某门课程所需要的时间3 周学时设计 4总学时设计 5教学形式、教学环节中涉及的时间比例。
二、教学计划的设计原则（多选）适应性、针对性、最优化、创新性
第三单元培训课程的设计
二、培训课程设计的基本原则（多选）
1．培训课程设计要符合企业和学员的需求，这是培训课程设计的基本依据。
2．培训课程设计要符合成人学员的认知规律。
3．培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
培训课程的设计程序（简答）：
一、培训项目计划：是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：企业培训计划、课程系列计划及培训课
程计划
二、培训课程的分析
（一）课程目标分析
1．学员分析
学员分析是指通过采访学员、现场观察等方法来了解培训学员的知识、技能和能力水平的过程，分析结果汇总学员分析报告表内。
2．任务分析
任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程，分析结果应汇总在任务分析报告表中。
3．课程目标分析
课程目标分析是指在培训课程结束时，希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。
（二）培训环境分析
培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析。
三、信息和资料的收集：咨询客户、学员和有关专家；借鉴其他培训课程
四、课程模块设计
五、课程内容的确定：课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。
六、课程演练与试验
收集学员、同事、专家的意见常用的方式：
1．头脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建议，提炼出修改意见。
2．问卷调查法，根据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、同事和专家进行调查，并回收、处理和分析调查问卷，提炼出修改意见。
七、信息反馈与课程修订
在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，要根据学员、有关问题的专家以及同事的意见对课程进行修订。课程需要做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。
八、课程设计的应用实例
注意事项
一、课程内容选择的基本要求（多选单选）
1．相关性。课程内容的选择要与企业生产和经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趁势。
2．有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。
3．价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的需求，那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所认可和同化，成为他们自身的一部分，使学员不仅“好学”而且“乐学”，有利于培训质量得到真正提高。
二、课程内容制作的注意事项（多选）
1．培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。
2．凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。
3．教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。
三、不同企业发展阶段采取不同的培训内容（多选）
1．创业初期：主要精力放在市场营销上，提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。
2．发展期：提高中层管理员的管理能力。
3．成熟期：企业需要提高自己的核心竞争力，集中力量建设企业文化并提高员工对企业目标的认同、对企业的归属感。
第四单元企业培训资源的开发
二、培训教师的两大来源（多选简答）
1．企业外部聘请优点：选择范围大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、营造气氛、获好效果。缺点：缺乏了解加大培训风险、使培训适用性降低、学校教师可能是“纸上谈兵”、成本较高
2．企业内部开发优点：更具针对性、学员熟识交通顺畅、易于控制、成本低。缺点：缺乏威望、影响参与度、范围较小、教师看问题受环境决定
能力要求
一、培训教师的选配标准（多选）
1．具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识
2．对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验
3．具有培训授课经验和技巧
4．能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具
5．具有良好的交流和沟通能力
6．具有引导学员自我学习的能力
7．善于在课堂上发现问题并解决问题
8．积累与培训内容相关的案例与资料
9．掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题
10．拥有培训热情和教学愿望
第五单元企业管理人员的培训设计
。
一、管理人员的层次等级
1．高层管理人员高层管理人员是企业的掌舵人，洞察能力、决策能力、创造能力、团队能力
2．中层管理人员中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，是企业的中坚力量。领导能力、协调能力、沟通能力、目标设定能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力
3．基层管理人员基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。专业能力、计划能力、沟通能力
二、管理人员的技能组合（单选）：
专业技能是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的用掌握。人文技能是指在组织工作中建立融人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力。理念技能是指从整体把握组织目标，洞察组织与环境的相互关系的能力。对于高层管理人员而言，理念技能最重要；对中层管理人员而言，人文技能最重要；对于基层管理人员而言，专业技能最重要。
能力要求
一、企业管理人员的一般培训（多选）：包括知识补充与更新；技能开发；观念转变与思维技巧四方面内
容。
二、企业高层管理人员的培训（多选）：高级研习班、研讨会、报告会、自学，企业间的交流、热点案例
研究，MBA EMBA
三、企业中层管理人员的培训（多选）：中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向他们
传递相关的管理新知识理念
中层管理人员的培训目标主要有：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。内容有开发任职能力，认清企业内外形势的发展，提高业务决策能力计划能力，理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。
四、管理技能开发的基本模式（概念）
（一）在职开发
（二）替补训练
替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。
（三）短期学习开展各种短期的学习班对管理人员进行培训
（四）轮流任职计划
轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。
（五）决策模拟训练
决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。
（六）决策竞赛
决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。
（七）角色扮演
角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法。
（八）敏感性训练
直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而感情上的训练。
（九）跨文化管理训练
培训的目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课和开展讨论。
第二节企业员工培训效果的评估
第一单元培训评估系统的设计
一、员工效果评估的作用和内容（辨认前中后）
培训评估实质上是对有关培训信息进行处理和应用的过程。其意义的体现来自于对培训过程的全程评估。
1．培训前评估的作用
（1）保证培训需求确认的科学性
（2）确保培训计划与实际需求的合理衔接
（3）帮助实现培训资源的合理配置
（4）保证培训效果测定的科学性
2．培训前评估的内容
（1）培训需求整体评估
（2）培训对象知识、技能和工作态度评估
（3）培训对象工作成效及行为评估
（4）培训计划评估
二、培训效果评估的形式（多选）
（一）非正式评估和正式评估
1．非正式评估（多选）
非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。优点：减少紧张不安，增加了信息的真实性、客观性、有效性。方便易行，不会带来太大的压力
2．正式评估（多选）
正式评估往往具有详细的评估方案、测试工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。起关键作用的因素不再是评估者，而是评估方案和测试工具的选择。优点：在数据和事实的基础上判断，使评估结论更有说服力，以书面形式表达，可将评估结论与最初计划比较核对。
（二）建设性评估和总结性评估
1．建设性评估
建设性评估是在培训过程中以改进而不以是否保留培训项目为目的的评估。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。优点：有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而产生满足感和成就感。
2．总结性评估
总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。它适用的情况当评估结论将被作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依
据才采用
培训效果评估的基本步骤如下（简答）：
一、作出培训评估的决定：评估的可行性分析；确定评估的目的（基本目的是满足管理者的需要）
二、制定培训评估的计划（多选，简答）
（一）选择培训的评估人员（分内部评估者与外部评估者）
（二）选定培训评估的对象（培训的最终目的就是为企业创造价值）
（三）建立培训评估数据库（按是否用数字衡量的标准分硬数据和软数据两类）
（四）选择培训评估的形式
（五）选择培训评估的方法
（六）确定方案及测试工具
三、收集整理和分析数据
四、培训项目成本收益分析
在对培训项目进行投入产出分析时，通常采用投资回报率这一重要指标进行衡量和对比，投资回报率是衡量培训项目成果的最终手段之一。其计算公式如下：
投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100%
五、撰写培训评估报告
六、及时反馈评估结果
为了提高员工培训在企业人力资源开发中的地位和作用，必须将不同阶段的评估结果及时反馈给有关人员，具体包括：培训管理人员；高层的领导者（评估的基本目的之一就是为企业领导的培训决策提供基础）；受训员工；受训者的直接主管。
第二单元培训评估标准的确立
一、培训效果的四级评估
（一）反应评估
受训者对培训的满意程度
（二）学习评估
爱训者在知识技能态度行为方式等方面的学习收获
（三）行为评估
爱训者在工作过程中态度，行为方式的变化和改进。评估方法：问卷调查，行为观察，访谈法，绩效评估，管理能力，360度评佑
（四）结果评估
爱训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩
四、制定培训评估标准的要求（概念）
（一）相关度
标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。
（二）信度
信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。
（三）区分度
区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。
（四）可行性
可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。
能力要求
一、培训评估标准的应用举例
二、五种培训成果的评估（多选）
（一）认知成果
认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。
（二）技能成果
技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。
（三）情感成果
情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。
（四）绩效成果
绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。标准举例：缺勤率，事故发生率，劳动效率，专利项数（五）投资回报率
标准举例，直接成本，间接成本
第三单元培训效果评估的方法
知识要求
一、培训效果的定性评估方法
培训的定性评估法：是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。
二、培训效果的定量评估方法
定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。
能力要求（多选）
一、问卷调查法
二、访谈法（简答）1明确要采集的信息2设计访谈方案3测试访谈方案4全面实施5进行资料分析，编写调查信息报告。问卷调查法与访谈法的原理相同不是的同问卷调查法适用于调查面广，以封闭式问题为主的调查，访谈法则反之。
三、观察法
四、座谈法
五、内省法
六、笔试法
七、操作性测验
八、行为观察法
第四单元撰写培训效果评估报告
撰写培训评估报告的步骤（简答）：
1．导言
2．概述评估实施的过程
3．阐明评估结果
4．解释、评论评估结果和提供参考意见
5．附录
6．报告提要
第四章绩效管理
第一节绩效考评的方法与应用
第一单元绩效考评的方法
知识要求
一、绩效考评的效标
员工工伤问题：1尽力抢救、治疗职工。2在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。3确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。4如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由企业承担。5深入调查弄清工伤原因，引以为鉴，杜绝类似问题发生。6加强工伤预防和对职工安全教育。7妥善安置相关事宜。8检查落实劳动安全卫生管理制度是否严格执行9积极营造劳动安全卫生的制度、技术环境。完善劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理组织等 突发事件处理 1上报主管部门，组成应急小组，立即澄清事实及时反馈上级领导2组织会议分析原因，吸取经验教训，提高预防建议，杜绝类似问题发生3追究责任人责任，按公司规定处理4争取适当防范措施，防止事态扩大。5成立相关人员工作小组前往核查事实真相，并采取预见性预防措施6对情况属实与否做出相应处理7总结经验，吸取教训，加强管理 大量裁员引发冲突。 1、要慎重准备新闻发言稿 2、对被解雇人员可能会采取的非理性行为要有所准备 3、考虑好如何公布员工被解聘的消息 4、精心准备解聘面谈，准备好员工协议、人力资源档案等 5、避免节假日前安排谈话，确认员工如期赴约，做好防范意外准备。 6、抓住要点，简明扼要说明解聘原因，并强调此决定无法改变 7、认真倾听员工讲话，与其讨论补偿金事宜。 另1、提前30日向工会或者全体职工说明情况，并征求意见。2、须向当地劳动保障行政部门报告，并听取意见。3、正式裁员时须办理解除劳动合同手 续，并依法赔偿4、提交详细的裁减人员方案，并征求工会或全体职工的意见。5、优先留用4种人员：与单位订立较长期限的固定期限劳动合同的，与单位订立无固定期限劳动合同的，家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的员工。6、不得裁减3类人员：患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;女职工在孕期、产期、哺乳期内的;法律、行政法规规定的其他情形的员工。7、 内部沟通优于外部沟通。企业必须在对外发布相关信息之前， 做好内部员工尤其是被裁人员的沟通工作，因为他们是真正 受冲击的主体。还应当与企业投资者及重要合作伙伴进行事前沟通，获取各方的支持和谅解。8、实施期——充分体现人文关怀裁员当日，不仅要让被 裁员工有尊严地离开，如每人可收到由企业管理层发出的感谢信和含有补偿落实内容的文件夹，最好还邀请劳动保障事务专家与心理援助专家到场， 现场接受被裁人员和在职人员以及实施裁员的管理人员的咨询。为其就职业生涯规划、劳动者权益和情绪管理进行指导，建立信任关系，亦可发放员工再就业及生活安置指引的小册子，还可开设相关讲座等，真正体现人文关怀。9、后续期——重建员工对企业的信任和忠诚
国家四级人力资源管理师考试大纲：第一章人力资源规划第一章人力资源规划 一、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 工作岗位分析 二、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划 三、工作岗位分析的内容： 1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系统研究。 2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。 3、制定出工作说明书等岗位人事规范。 四、工作岗位分析的作用： 1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。 五、工作岗位分析的程序：1、准备阶段;2、调查阶段;3、总结分析阶段。 六、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 七、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 八、岗位规范和工作说明书区别：
1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题;工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位?这个岗位做什么?在什么地点和环境条件下做?” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化;岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 九、工作岗位设计的原则：因事设岗。 十、工作岗位设计的方法： 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。 2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。 3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。 十一、企业定员的作用：1、是企业用人的科学标准;2、是企业人力资源计划的基础;3、是企业内部各类员工调配的主要依据;4、有利于提高员工队伍的素质。 十二、企业定员的原则： 1、以企业生产经营目标为依据; 3、各类人员的比便关系要协调; 2、以精简、高效、节约为目标; 4、人尽其才、人事相宜; 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境; 6、定员标准适时修订。 十三、企业定员的基本方法：某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作(劳动)效率 (1)按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率X出勤率)
2013年5月三级企业人力资源管理师 专业能力 一、简答题（本小题共2题，每小题15分，共30分） 1.简述制定具体人力资源管理制度的基本程序。（15分） 2..简述绩效改进的方法与策略。（15分） 二、计算题（本题1题，共15分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过 程不得分）
价指标的岗位评价体系，但在与专家小组讨论如何制定岗位评价指标的计分标准时，大家各执一词，使他一筹莫展。 请结合本案例，回答下列问题： (1) 岗位评价指标的计量标准应由哪些基础标准组成？（6分） (2)在制定岗位评价指标的计分标准时，可采用哪几种计分标准和方法。（12分） 2.2010年10月8日，于某通过招工考试被录用为某商场营业员，双方当事人签订劳动合同，约定聘 用期3年，并明确试用期从2010年10月10日开始。于某上岗后，工作表现不错，得到主管和员工的一致好评。 2011年5月初该商场又从社会公开招聘女营业员50名。2011年7月7日，商场同时以试用期不符合录用条件为由解聘了30名女营业员，于某也接到了商场人事部的解聘通知。当日下午，于某到人事部质询，人事部负责人出示了2010年10月招聘女营业员的广告，其中规定，应聘者身高应在165厘米以上。于某身高只有160厘米，但在笔试和面试时表现都很非常出色，当时商场开业在即，怕一时招不到合适人选，因此决定录用于某为营业员。于某不服，向当地劳动争议仲裁委员会申诉，要求用人单位履行原劳动合同。 请结合本案例进行评析。（17分） 四、方案设计题（本题1题，共20分) 某公司是一家高科技企业，其科研人员经常需要外派接受专项培训，例如该公司一项赴德国的技术人员培训，每年需要派数十人参加，为期6个月，人均费用达10万元。 请为该公司设计一份培训服务协议，以明确公司和受训员工的责任和权利。（20分）
一级人力资源管理师考核方案及模拟试题 根据劳动和社会保障部办公厅《关于做好2006年国家职业资格全国统一鉴定工作的通知》（劳社厅函[2006]10号）和《关于印发<国家职业资格全国统一鉴定工作规程（试行）>的通知》（劳社厅函[2006]3号）两份文件的精神和指示，最新的高级人力资源管理师试点考核方案调整如下： 一、考核内容 考核分三部分进行：理论知识考试（含职业道德和专业知识）、专业技能考核和综合评审。 二、理论知识考试 （一）考试方式：书面闭卷标准化考试，考生在答题卡上作答。 （二）考试题型和题量： 1、职业道德考试题型为：选择题（25道题）。 2、专业知识考试题型为：单项选择题（60道题）、多项选择题（40道题）。 （三）考试时间：90分钟。 （四）考试评分：理论知识考试满分为100分，60分为及格。其中，职业道德占理论知识总分的10%，专业知识占理论知识总分的90%。 三、专业技能考核 （一）考核方式：操作技能采用书面闭卷笔试。 （二）考核题型和题量：专业技能为简答题（2道题）、综合分析题（4道题）。 （三）考核时间：120分钟。 （四）考核评分：专业技能考核满分为100分，60分为及格。 四、综合评审 （一）考核方式：综合评审采用书面笔试或面试，在2006年11月26日的具体考试中，将采取文件筐方式。 （二）考核题型和题量：文件筐测试题（10道题）。 （三）考核时间：180分钟。 （四）考核评分：综合评审满分为100分，60分为及格。 五、成绩核定 1、理论知识考试、专业技能考核和综合评审三科成绩皆达60分为合格。 2、单科合格成绩保留一年，在成绩保留期内，考生可参加一次补考。 高级企业人力资源管理师（一级） 理论试题题型 ?职业道德与理论知识
人力资源管理师考试报考指南完整版 考试介绍 企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，考试合格后由国家劳动和社会保障部颁发，人力资源管理师(国家职业资格二级)职业资格证书。 按照国家职业标准分为人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源师(国家职业资格一级)报名条件 人力资源管理员(国家职业资格四级) (1)具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书; (2)具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职业工作2年以上。 (3)具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书; (4)具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。 助理人力资源管理师(国家职业资格三级) (1)连续从事本职业工作6年以上。 (2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 (3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 (4)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。 (5)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。 (6)取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 (7)具有硕士研究生及以上学历证书。
人力资源管理师(国家职业资格二级) (1)连续从事本职业工作13年以上。 (2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。 (3)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作7年以上。 (4)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。 (5)取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。 高级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者)：(国家职业资格一级) (1)取得本职业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者; (2)具有本专业或相关专业博士学位，连续从事本职业工作2年以上 报名材料 (1)学历证书1份，身份证复印件2份; (2)从事本工种连续工龄的单位人事劳动部门的盖章证明; 证明 ***同志身份证号码为*****,于**年**月至**年**月在*******公司从事人力资源相关工作，特此证明! 公司盖章 (3)免冠近照1寸、2寸蓝底彩色照片各4张。 报考流程 考试程序： 第一、在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名 第二、由各省职业技能鉴定中心审核报名条件 第三、审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证 第四、参加全国统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排
2013年11月一级人力资源管理师通用答案 1、人力资源规划 (1)分析企业与岗位情况 (2)基于战略的人力资源规划 (3)基于任职资格的人员招聘 (4)基于职业生涯的培训开发 (5)基于KPI指标的考核 (6)基于公平公正的薪酬 (7)基于和谐双赢的劳动关系 示例： 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。 然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显示出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。 （2）在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源纳入正确轨道？ 答：在企业兼并过程中，主要问题是企业文化的冲突和原厂管理人员面对组织结构的调整、企业文化的整合过程中出现心态变化，针对这种特点，应主要抓好以下人力资源基础工作： (1)做好人力资源规划工作。做好企业的组织结构调整，确定企业人员需求 计划，建立健全各种人力资源管理制度。 (2)做好人员招聘和配置工作。面对企业整合过程中出现的问题，在做好工 作岗位分析的基础上，进行人员的重新配置，确实做到人刚匹配，人尽 其才。 (3)做好员工的培训开发工作。针对企业兼并过程中出现的各种问题，进行 针对性的培训。 (4)做好绩效管理工作。 (5)制定对外具有竞争力、对内具有公正性、对员工具有激励性的薪酬福利 制度。 (6)做好劳动关系管理工作。做好这项工作，对保障双方正当的权益、维护 稳定和谐的劳动关系奠定基础。 2、招聘参考答案
人力资源管理师二级考试综合试题及答案 四、综合题 48根据案例，回答问题： M会计事务所是亚洲一家知名的民营事务所，成立于1986年，在几位创业元老兢兢业业的努力下，公司迅速成为行业内的佼佼者，多年以来公司逐渐趋于稳定经营。 由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺，一直没有能够填补起来。 公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如表1-3所示。 在过去五年中，员工调动的概率如表l—4所示，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各职位除合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大;在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。
策划要求 该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。 参考解析： (1)问题分析 由于公司以前没有做八力资源需求和供给预测的工作，致使公司人才青黄不接，其解决之道在于采取良好的预测技术。人力资源供给预测是以组织目标为出发点，根据各种环境的变化，主观或运用科学的方法，预测未来企业可以提供的人力资源，其预测方法种类繁多，大致可分为人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型三种。根据对资料的分析，可采用马尔可夫模型这一方法预测该事务所的人力资源供给状况。马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，
2010年11月劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 职业：企业人力资源管理师 等级：国家职业资格四级 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项：1、考生应首先将自己的姓名、准考证号用等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。 2、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置。 3、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分， 1-25 小题，为职业道德试题；第二部分， 26-125 小题，为理论 知识试题。 4、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑。如需改动，用 橡皮擦干净 后，再选涂其它答案。所有答案均不得答在试卷上。 5、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员。 6、考生应按要求在答题卡上作答，如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无 效。 地区：__________________________________________ 姓名：__________________________________________ 准考证号：____________________________________
第一部分职业道德 （第1~25题，共25 道题） 职业道德理论与知识部分 答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少 选、多选，则该题均不得分。 一）单项选择题（第1~8 题） 二）多项选择题（第 9~16 题） 职业道德个人表现部分（第17~25 题）答题指导： 该部分均为选择题，每题均有四个备选项，您只能根据自己的实际状况选择其中一个选项作为您的答案。 请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。
2019年上半年人力资源管理师三级真题及答案 职业：人力资源管理师 等级：职业资格三级 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项：1、登陆考试电脑后，务必核对屏幕上显示的个人信息，如与个人实际信息不符，请及时告知监考老师。 2、注意区别单选题、多选题，选择区为圆形的试题为单选题， 选择区为方形的试题为多选题。 3、简答题答题注意事项： 对于题干部分较长的试题，可以点击试题界面左上方的 “+”展开试题内容； 请将答题内容写在“备选答案中”。 4、考试科目的结束时间以考生实际报考的科目结束时间为准， 请考生注意查看考试机提示的剩余考试时间。 5、务必在完成所有试题后方可点击“结束考试”按扭，当连续 三次确认交卷后，将无法重新进入考试系统继续进行考试。 6、答题过程中，若发现任何异常现象，请及时告知监考老师， 安静坐在座位上，等候继续考试。 地区： 姓名： 准考证号：
第一部分职业道德 (第1-25题，共25道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的， 多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆错选、少选、多选，该题均不得分。 （一）单项选择题（第1-8题） 1、以下有关道德的表述正确的是（）。 （A）道德是人区别于动物的根本标志 （B）道德从来没有阶级性 （C）道德对于人的要求高于法律 （D）道德是处理人与人之间关系的强制性规范 2、下列说法中，你认为正确的是（）。 （A）就业成功取决于知识和技术，道德不十分重要 （B）道德主要是说教，不具有很大的社会影响力 （C）强调道德会束缚人的创新精神 （D）道德是做人的根本，对才能起到统领作用 3、下列关于道德的说法，你认为正确的是（）。 （A）动物之间同样存在互助和友爱行为，道德不是人类区别于动物的重要标志 （B）从起源和概念内涵上看，中西方“道德”均含有规则、规范之义 （C）道德与社会生产方式无直接关系，南京志远成功首，选人类社会存在共性道德（D）相比于法律，道德不仅适用范围小而且调节力度弱 4、下列说法中，符合古代典籍“道德”之“德”本意的是（）。 （A）“德”乃对道的认识和把握 （B）“德”为失去的意思 （C）“德”为心声 （D）“德”即信仰 5、（）在中国传统儒家道德思想中，处于核心地位的范畴。 （A）“诚” （B）“气” （C）“礼” （D）“仁” 6、基于马克思主义基本原理，（）是决定道德发展状况的根本因素。 （A）社会舆论 （B）经济关系 （C）风俗习惯 （D）领导示范 7、社会主义荣辱观的主要内容是（）。
2009 年5 月人力资源管理师考试真题（答案） 2009 年5 月劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项: 1、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。 2、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置处。 3、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1～25 小题，为职业道德试题； 第二部分，26 ～125 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑。如需改动、用橡皮 擦干净后，再选涂其它答案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无效。 地区：
姓名： 准考证 号： 劳动和社会保障部职业技能鉴定中心监制 （职业道德1-25 略）第二部分理论知识 (26～125 题，共100 道题，满分为100 分) 理论知识 一．单项选择题 26. （）是指经济运作过程中繁荣与衰退的周期性交替。 A.经济规律 B. 经济交替 C. 经济周期 D. 经济变动 27. 关于社会保险的说法不正确的是（） A.社会保险当事人可以自行选择缴费标准。 B.社会保险当事人不能自行选择保险项目。 C.社会保险当事人不能自行选择是否参加保险。 D.对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实现。 28. （）是以法律共同体的长期实践前提，以法律共同体的普通的法律确信为基础。 A.法官法 B. 判例法 C. 习惯法 D. 成文法 29. （）是指对本企业的营销具有吸引力的、能享受竞争的市场机会。 A.企业营销机会 B. 企业竞争机会 C. 企业优势机会 D. 企业实践机会 30. 满足地位需要的行为不包括（）。 A.拥有舒适的轿车，合体的穿着 B. 具有执行官的特权 C.居住在合适的社区，参加俱乐部 D. 影响他人并改变他们的态度和行为 31. 对组织而言，绩效管理的功能不包括（）
致从事人力资源的精英们现在没有人怀疑HR在企业中的地位，工作体面、收入不菲、竞争少上升通道畅通。有钱的同时不失有闲；悠然的同时蕴涵发展。据记者了解，既懂政策又熟业务的持证人才备受企业青睐。据某招聘网站统计显示，3年从业者的平均月薪在3000元左右，5年从业者平均月薪达到6000元。某职业培训中心负责人表示，人力资源管理职业资格认证培训备受 职场人士的青睐。 入世以来，我国对传统的职称考试已逐渐淡化，取而代之将是一种新的职业资格认证考试，这种资格考试的特点不但重学历而更注重技能，注重实际操作能力。知识经济时代要求人们只有不断的接受新的教育技能培训，学习新的知识，才能在竞争激烈的社会立于不败之地，进入主流社会、进入高层，重新确立人生价值。 据人事部透露，争取在5年时间内，使职业资格制度实施专业范围达到五十个至一百个左右，形成比较完整的职业资格体系。 据统计，1995年以来，我国共有150多万人参加了各类职业资格考试，其中36万多人取得了各类职业资格，14个专业开始实施注册管理。推行职业资格制度，强化职业资格考试，完善专业技术聘任制度是当前的发展趋势。推行职业资格证书制度，是中国加入WTO 后人才管理制度逐步与国际接轨的一项重要工作。近几年来，职业资格考试报名情况持续"升温"。如职业药师，一、二级结构工程师，咨询工程师，注册税务师，企业法律顾问等等，
报考人数均有较大幅度较长。 职业资格考试日趋火爆，反映了一种社会需求。正如没有驾照就不能开车一样，没有取得职业资格证书，就不能从事特定的行业。这有利于提高从业人员的业务素质，规范市场经济秩序。 职业资格证书制度是一项国际通行的行业准入制度，各国之间开展的职业资格互认更使其成为国际执业?quot;通行证"。与会者认为，推行职业资格证书制度，构建专业人才职业资格制度体系，是专业技术人才队伍建设的需要。 国家人事部提出，要全面加快实施执业资格制度，力争用5年时间，使我国职业资格制度的实施专业范围达到50个左右，基本形成比较完整的与国际接轨的职业资格体系。 现行的职称制度已经逐渐走向"死胡同"，而职业资格证书制度则是进一步深化职称改革的重要方向。将来的趋势必然是：资格越来越强化，职称越来越淡化。
2017年一级人力资源管理师复习要点 第三版教材 考试形式： 理论知识，125题（职业道德25题+单选、多选），一个半小时，用答题卡，时间紧任务重 专业能力，6题，分二部分，简答+综合题（图表分析） 综合评审，10题，文件筐，难点 重点内容： 职业道德从“公民道德纲要”和“八荣八耻”里出题 专业能力，要认清知识点，理解基本概念和原理 公文筐，以PPT文件为准 第一章 人力资源战略规划包含哪几方面内容？（人力资源战略的构成）P19-20 ——按时限分：长期战略规划（5年以上）、中期、短期战略规划（3-5年）——按层级和内容分（总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利及保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略） ——从性质分（吸引策略、参与策略、投资策略） 企业的竞争策略有哪些？P20-21 1、廉价型竞争策略 借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。适用于生产比较稳定、技术变化不大的企业，扩大市场占有率为目的的企业 风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。 2、独特性竞争策略 创新竞争策略--------企业在参与市场竞争中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势 优质竞争策略---------企业在参与市场竞争中，生产销售竞争对手所不能
制造的优质产品。虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者 优点:满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。 人力资源管理各种策略运行比较表P24 吸引策略（廉价竞争策略）：采用泰罗制，以廉价取胜 特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性投资策略（创新产品竞争策略）：IBM公司投资策略 特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用； 参与策略（高品质产品竞争策略）：日本企业管理模式 特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性 基本企业不同发展阶段的人力资源管理 创业型企业的人力资源管理；（领先型薪酬策略） 高速发展型企业的人力资源资源管理；（跟随型薪酬策略） 收获/理性型企业的人力资源管理；（混合型薪酬策略） 整顿/衰退型企业的人力资源管理。（滞后型薪酬策略） 影响企业战略规划的内部环境和条件P27-29
2009年5月人力资源管理师考试真题（答案） 2009年5月劳动和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 卷册一：职业道德 理论知识 注意事项: 1、考生应首先将自已的姓名、准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上，并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处。 2、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置处。 3、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分： 第一部分，1～25 小题，为职业道德试题； 第二部分，26 ～125 小题，为理论知识试题。 4 、每小题选出答案后，用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑。如需改动、用橡皮擦干净后，再选涂其它答案。所有答案均不得答在试卷上。 5 、考试结束时，考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员。 6 、考生应按要求在答题卡上作答。如果不按标准要求进行填涂，则均属作答无效。
准考证 劳动和社会保障部职业技能鉴定中心监制 （职业道德1-25略）第二部分理论知识 (26～125题，共100道题，满分为100分) 理论知识 一．单项选择题 26.（）是指经济运作过程中繁荣与衰退的周期性交替。 A.经济规律 B.经济交替 C.经济周期 D.经济变动 27.关于社会保险的说法不正确的是（） A.社会保险当事人可以自行选择缴费标准。 B.社会保险当事人不能自行选择保险项目。 C.社会保险当事人不能自行选择是否参加保险。 D.对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实现。 28.（）是以法律共同体的长期实践前提，以法律共同体的普通的法律确信为基础。 A.法官法 B.判例法 C.习惯法 D.成文法 29.（）是指对本企业的营销具有吸引力的、能享受竞争的市场机会。 A.企业营销机会 B.企业竞争机会 C.企业优势机会 D.企业实践机会 30.满足地位需要的行为不包括（）。 A.拥有舒适的轿车，合体的穿着 B.具有执行官的特权 C.居住在合适的社区，参加俱乐部 D.影响他人并改变他们的态度和行为 31.对组织而言，绩效管理的功能不包括（）
企业人力资源管理师（四级）考试重点第一章人力资源规划 一、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据 企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进 行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实 现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 工作岗位分析 二、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规 划 三、工作岗位分析的内容： 1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行系 统研究。 2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。 3、制定出工作说明书等岗位人事规范。 四、工作岗位分析的作用： 1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。 2、为员工的考评、xx提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重 要步骤。 五、工作岗位分析的程序 1、准备阶段 2、调查阶段 3、总结分析阶段。 六、岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专 项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 七、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位 关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 八、岗位规范和工作说明书区别： 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规 范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作 说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人
人力资源管理师考试试题（含答案） 专业能力： 一、简答题 (本题共3题，第1小题15分，第2小题15分，第3小题14分共44分) 1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段?每个阶段的主要任务是什么?(15分) 2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。(15分) 3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序。(14分) 二、综合题 (本题共3题，第1小题18分，第2小题18分，第3小题20分，共56分) l、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该公司在21世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强;员工受双重领导，有时不易分清责任。一份”我们需要明
确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而，2001年启动的”杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭和个人卫生用品)的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任。全球战略领导被明确地置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任,在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络--国际业务小组--负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的。这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织联结在一起成为命运共同体而共同发展，网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组
2012年11月人力资源和社会保障部 国家职业资格全国统一鉴定 第一部分职业道德 (第l～25题，共25道题) 一、职业道德基础理论与知识部分 答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 (一)单项选择题(第l～8题) 1、关于集体主义原则，正确的说法是（）。 （A）一切从集体利益出发，否认个人利益。 （B）坚持社会利益高于企业利益是集体主义的具体表现。 （C）无论是小集体还是大集体，只要维护了集体利益就是坚持集体主义。 （D）坚持集体主义与坚持个人主义和享乐主义并不矛盾。 2、职业道德具有“适用范围上的有限性”，其含义是（）。 （A）不同职业在道德上不可兼容 （B）超出一定的职业范围，其职业道德规范便不具备存在合理性 （C）一个地方的职业道德，不可以拿到另一个地方使用 （D）职业道德与社会公德、家庭美德不能交互使用 3、我国社会主义职业道德建设的核心是（）。 （A）企业利益至上（B）实现共同富裕 （C）和谐发展（D）为人民服务 4、关于极端个人主义，正确的说法是（）。 （A）个性极端鲜明的一种行为方式 （B）自由散漫，一切由个人说了算的办事风格 （C）坚持个人利益高于一切的处事哲学 （D）利群寡居的生活态度 5、通网电气公司的员工守则规定，能不可以提供或给予任何人士（），这一要求体现的核心职业道德规范是（）。 （A）敬业（B）诚信 （C）奉献（D）公道 6、职业活动内在的道德准则是（）。 （A）忠诚、审慎、勤勉（B）诚实、谨慎、勤奋 （C）忠诚、慎独、敬业（D）忠诚、审慎、奉献 7、香港实业家李嘉诚曾说：“做事先做人，一个人无论（）事业，人品永远是第一位的，而人品的第一要素就是诚信”。下列说法（），与上述意思相符的是（）。 （A）人品与事业没有关系，只要人做好了就行 （B）一个人在开始工作之前应该集中精力修行人品 （C）评价一个人，诚信至关重要 （D）有了诚信，便无往而不准
历年人力资源管理师四级综合真题及答案解析 四、综合题 1．某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?[2003年6月三级真题] 请回答下列问题： (1)请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评?为什么? (2)如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题?来源： 答：(1)财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，具体分析如下： ①硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差的分布存在一定的比例关系，被评为中等的员工应该最多，被评为好与差的很少。 ②财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，另从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小，因此不适合采用硬性分配法进行绩效考评。 (2)为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题：
①明确考评目的；{来源：考{试大} ②根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括； ③考核指标的比重分配要合理； ④选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分；
案例1： 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。 林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。 拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。 带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…… 诊断分析 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷
涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。 我们先从三者的心理分析入手： 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。 朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。 赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。 从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，
人力资源管理师培训集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
郑州安邦教育培训学校 ——第一家注重实践能力培养的人力资源管理培训机构 专业专注创新 财大人力资源管理中心是专业从事人力资源管理师的培训考试，提高实践技能的培训教育机构。公司拥有一批专业基础深，实践经验丰富的专家团队，长期从事人力资源管理高层的相关工作，我们秉承“教育为本，挑战高薪”的培训理念，为有志于从事人力资源管理高层工作的人才铺就成功之路。 郑州市2019年人力资源管理师招生考试培训课程 由人力资源和社会保障部统一鉴定，鉴定合格者按照有关规定统一核发相应等级的《中华人民共和国职业资格证书》，此证书全国通用，不需年审。 人力资源管理师简介 目前国际国内人才竞争日趋激烈，人力资源开发管理工作更突显重要，能胜任国内国际的高水准人力资源管理人才奇缺。据调查现有的人力资源开发管理工作人员月薪万元左右，中高级人力资源管理人才缺口近700万。所以人力资源管理培训火爆，人力资源管理师职业资格证书炙手可热！ 报考条件 （一）人力资源管理员（四级）（具备以下条件者之一者） 1、连续从事本职业工作1年以上。
2、经本职业四级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得 结业证书。 （二）助理人力资源管理师（三级）（具备以下条件者之一者） 1、连续从事本职业工作6年以上。 2、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业 工作4年以上。 3、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业 工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 4、取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。 5、取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。 6、取得大学专科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训 达规定标准学时数，并取得结业证书。 7、具有硕士研究生及以上学历证书。 （三）人力资源管理师（二级）（具备以下条件者之一者） 1、连续从事本职业工作13年以上。 2、取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业