人力资源管理体系文件汇编（2016版）
（人力资源管理）人力资源管理体系文件汇编(版)
第一章总则1
第二章人力资源管理权限1
第三章招聘与配置制度2
第四章培训与开发制度8
第五章薪酬制度16
第六章绩效考核制度17
第七章社会保险和福利制度21
第八章考勤、请假和休假制度24第九章劳动合同管理制度29
第十章调配与晋升制度35
第十一章雇佣关系解除37
第十五章员工日常行为规范41第十六章奖惩制度56
第十七章岗位说明说书··186
第一章总则
一、为加强公司的人力资源管理，明确人力资源管理权限及人力资源管理程序，使公司人力资源管
理工作有所遵循，特制定本制度。
二、适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员。
三、除遵照国家有关法律规定外，本公司的人力资源管理管理，均依本制度规定办理。
四、人力资源管理制度组成：招聘与配置制度、培训与开发制度、绩效考核制度、薪酬与福利制度、
劳动关系管理制度。
第二章人力资源管理权限
一、总经理确定公司的部门设置和人员编制、部门经理、副经理的任免、去留及晋级；总经理领导、
监督、负责人力资源管理工作；综合管理部贯彻执行公司的人力资源管理制度；部门经理协助公司人力资源管理工作的开展。
二、人力资源管理工作职责
1、负责公司人力资源管理制度的建立、实施和修订。
2、协助各部门办理职员招聘，聘用及解聘手续。
3、负责管理公司人事档案资料。
4、负责公司薪酬与福利制度的制定、实施和修订。
5、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。
6、组织公司试用考核、平时考核及年终考核工作。
7、组织公司职员各项培训工作。
8、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。
9、负责公司各项保险、福利制度的办理。
10、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。
11、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。
12、负责劳动合同的签订及劳工关系的处理。
三、部门经理提出部门人员需求计划；部门经理决定部门经理以下职员的任免、考核、去留及晋降；
部门经理建议本部门员工待遇方案。
第二章招聘与配置制度
一、招聘原则
1、德才兼备，以德为先，量才而用。
对公司而言，人才的能力必须以职业道德为前提。否则，个人能力越强，对公司造成危害的可能性
越大。
2、举贤避亲，公平竞争。
只有举贤避亲，才能避免宗亲观念的负面影响，为人才提供一个公平竞争的环境。公司员工在被聘用及晋升方面享有均等的机会。
3、强调共同理想，团队意识和协作精神。
发展的原动力来自团队的共同理想，经营的成功源于团队而不是某个个人的成功。我们要求每一个阳光人都具有强烈的团队合作意识。
4、内部招聘优先，注重内部培养。
职位或补空缺职位时，本公司将在可能情况下首先考虑已聘用员工，然后再向外招聘。
二、人员需求计划的确定
1、在经营年度结束前，综合管理部将下一年度的《人员空缺申报表》发放给各部门，部门经理须根据
实际情况，认真填写后，上报公司领导审批。
2、总经理、副总经理根据部门所上报的人数，以及公司的投资、经营方案，来确定公司下一年度人员
的规模和部门设置。
3、经总经理审批后确定年度人力资源计划，由综合管理部负责人力资源招聘事宜。
三、人员的选聘
1、各部门根据项目发展和业务发展需要，经总经理核定的编制内增加人员，应按以下程序进行：
1)进行内部调整，最大限度的发挥现有人员的潜力。
2)从公司其他部门吸收适合该岗位需要的人才。
3)到综合管理部领取《内部人员调配审批表》，报部门经理、综合管理部和公司领导审批。
2、各部门编制满后如需要增加人员，填写《部门人员增编计划报表》后，报公司领导审批。
3、公司领导审批通过后，由综合管理部通过各种招聘渠道招聘所需人员。
4、应聘人员应聘本公司，应按以下程序进行：
1)综合管理部人员应先认真筛选应聘人员简历，进行初试；筛选合格后的简历及时发到用人部门经理
邮箱，经部门经理筛选后，通知应聘人员来公司面试。
2)所有应聘人员应先认真填写《应聘人员登记表》，由需求部门进行初试，并做好面试记录，填写《招
聘面试表》。
3)初试合格后，由综合管理部进行复试。
4)部门经理以上人员和特殊岗位人员应聘要经副总经理、总经理面试通过。
5)复试合格后，通知应聘人员一周内等结果。
6)用人部门和综合管理部根据应聘人员填写表格所反映的情况进行调查。核实无误后，报公司领导审
批，由综合管理部通知应聘人员报到，并办理入职手续。
7)综合管理部通过电子邮件或者邮寄方式发给拟录用人员正式的《录用通知书》。
5、所有应聘人员的材料由综合管理部统一存档备查。
四、入职报到
1、所有招聘录用的新员工正式上班当日先向综合管理部报到，并以其向综合管理部报到的日期，即起薪日。
2、被录用人按通知时间到综合管理部报到，须携带各种证件原件及复印件，经验证属实后，办理各项报到手续,签订《劳动合同》、《保密协议》，具体证件（均需原件）包括：
（1）身份证；
（2）近期体检报告（含肝功和两对半检验）（三个月内的、区级以上医院）；
（3）一寸半身照片 4 张，二寸半身照片 2 张；（若无暂住证请带指定用照两张，为一寸白色底版照片）
（4）计划生育证明（结婚证、独生子女证、未婚证、流动人口计划生育证明）原件；
（5）离职证明书原件（具有工作经验者带）；
（6）劳动保障卡（若无劳动保障卡，需提供办理劳动保障卡照相回执）；
（7）有银行活期一卡通的要提供帐号，作为薪金发放之用；
（8）学历证、职称证书及其他资格认定证书和其他能证明自己能力、特长的相关资料。
备注：
若经查证提供资料虚假，将无条件退回，不予录用；
若经身体检查，证实身体状况不佳，或患有传染性疾病，将无条件退回，不予录用；
公司将组织新入司员工参加新员工培训，以使员工对公司概况有初步了解。
3、新录用人员凭《员工录用通知书》到综合管理部报到，该员工正式成为公司试用人员。
4、新员工办理完报到手续后，综合管理部领其到用人部门试用，由部门经理
直接主管接受，并安排工作。
5、综合管理部根据《录用通知书》的岗位级别和薪酬级别填写《工资通知单》，一式两份，一份交新员工
本人，一份由综合管理部备案。
五、员工试用、考核与转正
1、新员工被录用后，一律实行试用期，试用期一般为一至六个月，表现特别突出者，可由用人部门向综合管理部提出转正申请，提前进行转正考核。
2、新员工试用期间按公司《休假、请假和考勤管理制度》可以请事假和病假，但试用期按请假天数顺延。试用期上班不足一周的新员工要求辞职，没有工资。
3、新员工在试用期间旷工一次或迟到早退累计四次（含四次）以上，即随时解聘。
4、试用期的考核：
1)新员工试用期满后，综合管理部发出员工试用期满通知，试用人员作试用期工作小结，根据实际情况
填写《新员工转正考核审批表》中的考核内容；
2)部门经理根据新员工在试用期的表现，公正地考核并写出初核评语；
3)综合管理部根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况；
4)考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。
5、转正
1)用人部门根据考核结果，在新员工试用期满之后一周内，做出如期转正、延长试用或不拟录用的决定，
并将员工转正申请书和《新员工转正考核审批表》报请公司领导审批。
2)考核结束后，由综合管理部发文或通知其试用考核结果，通过试用期的人员将正式聘用。正式员工薪
资待遇按公司薪酬制度执行。
6、提前结束试用期：
1)在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新员工，试用部门经理可以提
前结束试用期，并将《新员工转正考核审批表》报请综合管理部经理、总经理批准。
2)在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的员工，试用部门可以提前向综合管理部提交《新员
工转正考核审批表》，经公司领导批准后，安排在其他岗位试用或提前辞退试用员工。
7、新进员工试用考核未获通过而不能确定是否正式录用者，公司适当延长试用期或辞退，但试用期的延长最多不超过六个月，否则半年后由综合管理部对该员工作自动终止试用处理，予以辞退，并将追究相关用人部门责任。
8、员工档案
1) 综合管理部将为员工建立内部个人档案，记录员工各种人事、培训等信息。员工有责任在入职时提供详细正确的个人信息，综合管理部将为其保密。任何故意伪造或提供虚假信息的行为都被视为严重违纪，一经发现，将导致雇佣关系的立即终止。
2) 员工个人资料的变更，例如家庭住址、电话号码、婚姻、子女状况等发生变化，应尽快呈报行政人
事部。员工还应向行政人事部提供其他资料，如通过各种考试、技能职称或学历变化等，以便在有机会培训、晋升、职位空缺时受到优先考虑。
9、试用期间劳动合同的解除
1)试用期间，公司或员工均可提出终止劳动合同，员工在试用期内提前三日通知公司，可以解除劳动
合同。员工入司报到一周内提出解除劳动合同，将不享受公司试用期员工薪资待遇。
2)员工在试用期内严重违反公司的规章制度的，公司可以即时与员工解除劳动合同。
3)试用期间的报酬：员工在试用期间的工资不低于公司相同岗位最低档工资或者转正后工资的80%，
并不得低于公司所在地的最低工资标准。
第三章培训与开发制度
一、目的
为提高本公司员工素质，充实其知识与技能，以增进工作质量及绩效，特制定本制度。
二、适用范围
凡本公司所有在职员工的培训及其有关作业事项均依本制度执行。
三、工作职责划分
1、综合管理部
1)全公司基础性、共同性培训课程的开发与实施。
2)全公司年度、月份培训课程的拟定、呈报。
3)培训制度的制定及修改。
4)全公司在职培训实施成果及改善对策呈报。
5)基础性教材的编撰与修改。
6)培训需求的调查、分析与汇总，培训计划的编制与审议。
7)培训方案实施情况的督导、追踪、评估与改进。
8)培训课程的开发，培训机构、外聘讲师的选择，每季一次为原则。
9)全公司外派受训人员资格的审核、参加外训人员的档案资料的管理。
10)其他有关人才开发与发展方案的草拟与执行。
11)各项培训计划、方案实施费用预算的拟定。
2、各职能部门
1)全年度培训需求的调查与计划的制定。
2)专业培训规范制定及修改，内部培训讲师人选的推荐。
3)内部专业培训课程的开发、举办及实施成果汇报。
4)专业培训教材的编撰与修改。
5)受训人员完训后的督导与追踪，培训结果的评估。
四、培训制度的制定
1、综合管理部应召集各有关部门共同制定员工培训制度，提供培训实施的依据，其内容包括：
1)各部门的工作职责分类。
2)各职务、岗位的培训课程及时数。
3)各培训课程的教材大纲。
2、各部门组织机能变动或引进新技术时，综合管理部即应配合实际需要修改培训制度。
五、培训计划的拟订
1、年度培训计划
1）综合管理部每年12月份拟定培训课程菜单在公司内部传阅，供公司相关部门及个人制定年度培训计划参考。
2）员工个人根据所在职位工作的需要和个人职业生涯发展的规划，于每年12月份填制《员工培训需求调查表》，报部门经理。
3）各部门依上年度绩效考核结果及实际工作需要，填制部门《培训需求调查表》，并拟定部门《年度培
训计划》，经部门领导和主管副总审核后，送综合管理部汇总，作为制定公司年度培训计划的依据。4）综合管理部将各部门培训需求表和年度培训计划汇总，编制下一年度培训计划，副总经理审核《年度培训计划表》，报总经理审批。
5）综合管理部将经总经理审批后的《年度培训计划表》，反馈至各部门经理。并与各部门经理商讨年度培训计划实施方案。
2、月度培训计划
每月综合管理部负责组织月度培训工作计划与总结会议，总结上一个月度培训计划执行情况（《月度培训总结表》），同时讨论下一个月份培训计划，综合管理部负责汇总形成《月度培训计划表》，反馈至各部门领导，作为实施月度培训计划的依据。
3、临时性培训
计划之外的培训即临时性培训，亦需填写《培训申请表》，经相关领导批准后，方可实施培训。
六、培训的实施
1、综合管理部或培训主办部门应依《年度培训计划表》、《月度培训计划表》、《培训申请表》按期按计划
实施并负责该项培训的所有事项，如培训场地安排、教材分发、教具借调，通知讲师及受训人员等。
2、培训项目实施前应通过发文形式通知各部门，各部门员工在不影响工作的前提下可以参加其他部门组
织的培训。
3、内部培训项目实施前一周，培训申报部门应填写《内部培训项目实施审批表》，报行政人事部备案，
以便提供设施支持和领取课酬。
4、如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送综合管理部统一印刷，以便上课时发给学员。
5、各项培训结束时，应举行考试或考查，由主办部门或培训讲师负责。
6、各项培训实施时，受训学员应准时出席并签到，因故不能参加者应办理请假手续。综合管理部应确实
了解上课、出席状况。
7、综合管理部应定期召开检查会以评估各项培训课程实施成果，并记录，送交各有关职能部门参考予以
改进。
8、各项培训的考试缺席者，事后一律补考，补考不列席者，一律以零分计算。考试或考查不通过的员工，
将做重新培训或辞退的处理。
9、主办部门和培训讲师要将受训人员的考试成绩反馈至综合管理部和受训人员所在的部门领导，并载于
员工人事档案，作为考核、调薪及升迁的参考。
七、培训结果的评估与处理
1、每项培训结束后一周内，主办部门或培训讲师应将受训人员的成绩评定出来，登录于《员工培训记录
表》，连同试卷或证书等相关证明材料送综合管理部，对于采取考查方式的，应将考查结果送综合管理部，以建立个人完善的培训档案。
2、主办部门应在每项培训结束后一周内配合综合管理部填报《内训培训总结表》连同《内部培训评估表》，
送综合管理部，凭以支付各项费用及归档。
3、综合管理部要对每项培训的结果进行评估，培训结束后当场分发《内部培训评估表》，供填写内部培训
总结表参考，并配合相关指标，比较资料分析评估培训的成效，做成书面报告，报相关部门审核后，分送各部及有关人员作为再举办培训的参考。
4、针对参加外训的学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。员
工在培训结束后一周内制定具体的行动计划或工作改善计划送直接上司备忘并报综合管理部备案，1个月后员工的直接上司负责作相关的工作评价和指导意见。
5、培训效果的评估方式必须在培训项目申请和实施时说明并切实执行，综合管理部不定期对培训效果评
估进行抽查。
八、外训制度
1、因工作或拟升职的需要，各部门可推荐部分优秀员工、部门骨干技术人员送综合管理部审核，报主管
领导审批，经核准后可以参加外训，并填写《培训申请表》，签订《外训协议书》，并依人事管理规章办理出差手续。
2、为加强外训管理，使接受培训的员工更好地为公司创效益，公司制定外训协议书，凡参加公司出资组
织的一些重要项目培训的员工，在接受培训前应与公司签订协议，并遵守下列条款：
1)保密条款：对在培训过程中所获得和积累的技术，资料等相关信息（包括软、硬件），员工在培训后
立即交综合管理部统一保管；未经公司许可，员工不得私自拷贝、传授或转交给其它公司或个人。2)服务期条款：具体服务期的规定如下：
员工每完成1个费用为2000元—3000元的培训项目，约定服务期为6个月；
员工每完成1个费用为3000元—4000元的培训项目，约定服务期为12个月；
员工每完成1个费用为4000元—5000元的培训项目，约定服务期为18个月；
依次类推。
培训费用每增加1000元，约定服务期增加6个月。
3)违约金赔偿标准条款：员工接受培训后如未按照公司服务期要求执行，违反服务期约定的，员工应按
服务逐月等份递减的原则向公司支付违约金。违约金计算公式为：
违约金＝因培训所产生费用总额＊未服满服务期／约定服务期
（培训所产生的培训费用包括：培训之学费、杂费、办理相关证件费用、培训期间所发生的住宿、膳食、交通、出差补助、技术交流费用等在甲方实际报支或由甲方实际支付的费用）
服务期以月份为单位。
3、参加外训人员返回后，应将受训的书籍、教材及资格证件等有关资料送行政人事归档保管，其受训成
绩应该编制到《员工培训记录表》。
4、参加外训人员应将受训所学习的知识整理成册，列为培训教材，并通过举办培训或座谈会的形式，担
任培训讲师传授有关人员。
5、旅费报销单据呈核时，应送行政人事部审核其外出受训的资料是否缴回，并在报销单据上签注，如未
经审核，财务部门不应予付款。
6、凡参加外出培训人员在培训结束后填写《外训考核表》、《外出培训总结报告》，在返回后一周内交行政
人事部。
7、参加培训的人员应按时参加，因故不能参加培训者须提前一天办理请假手续，请假条须由部门经理签
字。行政人事部将不定期地进行抽查。
8、本条款适用于参加公司外的培训，对因升迁、储备需要，于任职前可集中委托培训机构办理培训。
九、培训讲师管理
1.培训讲师分为内部讲师和外部讲师，行政人事部集中建立培训讲师档案。
2.内部讲师由各部主管级员工和技术骨干构成，各级主管负有培训员工的义务和责任，各级主管在本职
工作同授课不相冲突的情况下，必须配合培训组织部门的工作。讲授课时的数量、培训效果的调查将成为讲师绩效考核的重要组成部分。
3.外部讲师是通过培训顾问公司聘请的授课讲师，外部培训讲师的课酬根据实际情况和培训预算确定，
通过培训效果的评估决定是否继续聘请该讲师。
4.内部讲师的培训课酬按照100元/小时计算。对表现比较优秀的讲师，年终公司还将给予其他物质性
奖励。
十、附则
1、各项培训的举办，应尽量以不影响工作为原则，培训时间的安排必须合理。
2、员工的受训成绩及资历可提供综合管理部作为年度考核、晋升的参考。
第四章薪酬制度
一、薪酬定义与组成（按现行标准执行）
三、薪酬计算与发放
1. 计算期间
工资的计算期间为每月的第一个工作日到该月的最后一个工作日。
2. 预支工资
员工或依靠员工收入维持生计的抚养家属，遇到下列非常情况时，可以向公司申请预支工资，但以预支数额不超过本人一个月工资为限。且需提供相关证件或担保人员的相关资料以作为担保。
1) 生育、受伤、疾病、或意外灾害。
2) 结婚或死亡等。
3) 新毕业学生。
3. 计日工资
1) 员工死亡、离职或解雇时，本人或其抚养者可以向公司提出申请给予工资事宜，在手续完备的条件下，从申请日起三十日内或是按双方协定日期内，公司应支付该员工已出勤工作日数的工资。
2) 计日工资通常作为计算起时勤务津贴的依据。计日工资的基准额（即日工资额）等于每月基准内工资的总和除每月勤务时数。
4. 不足月的工资支付
1) 凡符合下列规定的员工工资，按日计算：
A. 新入职者
B. 离职或遭解雇者
C. 停职而复职者
D. 其他
2) 按日计算工资方法
符合上述几项规定的员工工资＝基准内工资＊（该月应出勤日数－停职日数）/该月应出勤日数
5. 当各类津贴领取的资格有所变更时，则根据该月月底前领取的资格给付。
6. 休假工资与请假工资
1) 依据人事管理规章的规定，休假时的工资给付规定如下：
A. 因年度带薪休假而缺勤时，应按平常勤务时的工资支付。
B. 员工申请特别休假（如婚假或丧假）时的工资，按平常出勤时的工资给付全额工资。
C. 因生产而休假，公司须按劳动基准法所规定的产假天，按平常出勤时工资给付基本工资。
D. 因业务上的负伤疾病而缺勤时，对于缺勤未满一个月的，应予以支付基本工资。
2) 员工请假时的工资规定如下：
A. 因业务外负伤疾病而缺勤持续达一个月以上的，该部门主管对于该停职的员工，代为向人事部门请留职停薪手续的办理。
B. 因私人事由向公司请假时，其工资按下列方式扣除：缺勤工资扣除额＝全额工资＊缺勤日数/21。
C. 迟到、早退及私自外出缺勤时，以60分钟为单位，当缺勤次数达4次以上时，每次扣除工资50元。（具体参见公司考勤制度）
7. 工资计算
1) 须直接以现金方式记入员工的银行帐号内。
2) 工资计算时，如尾数未达到分的，一律将其四舍五入。
8. 工资的扣除：下列各项直接从工资中扣除：
1) 个人所得税
2) 社会保险中个人应缴纳部分
3) 依据公司有关行政规定应承担的费用以及发生的相关费用
4) 因违反公司的有关规定而接受的处罚
5) 其他费用
9. 工资发放
1) 当月工资于次月的25日支付工资。如遇支付日为休假日，则提前于之前工作日发放。
2) 公司因不可抗拒事件不得不延缓工资支付时间的，需提前于前一个工作日通知员工，并确定延缓支付的日期。
10. 每月26日之后，如对工资有疑问的员工可向综合管理部咨询。
四、薪酬调整
1. 薪酬的定期调整
1) 经总经理批准，公司实行薪酬定期调整制度，调整日期为每年三月一日。公司薪酬委员会将汇集每位员工的情况，包括“学历”“工作经验”“工作能力”“综合资历”“业绩”“对公司的忠诚度”“入司时间”等，对员工当年的薪酬是否调整做出最终裁定。
2) 薪酬定期调整的审定日期为一年，即从上一年的三月一日至第二年的三月一日。
3) 对员工薪酬的定期调整根据年度考核结果确定，依岗位薪级提薪、降薪或保持原薪级，提薪、降薪均不限定薪级数。
4) 具有提薪资格的员工，有下列情况之一者不得提薪：
A. 长期休假者（各类请假年累计30天以上）；
B. 在薪酬调整审定时期中出勤天数不满规定劳动天数的九成者；
C. 在审定时期内受警告以上处分者（不含警告处分）；
D. 进入公司不满半年者。
2. 薪酬的特别调整
5) 对有特别表现或特殊贡献、业绩显著的员工，或因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失的员工，其薪酬可进行特殊调整，不受时间限制。
6) 特别调整由部门经理提出申请，经综合管理部、公司领导审批后执行。
7) 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其他原因时，公司可对工资做出临时调整。
3. 薪酬调整的申报与审批
1) 部门副经理（含）以下员工，由部门经理根据年度考核结果或实际工作表现，对员工的任职能力、工作绩效、工作态度等做出评价，填写《薪金升/降级审批表》，经由综合管理部报公司总经理审核，经总经理批准后执行。
2) 部门负责人以上管理人员的薪酬调整，由总经理根据年度考核结果或实际工作表现做出决定，由综合管理部填写《薪金升/降级审批表》，经副总经理签署意见，报总经理批准后执行。
3) 对员工提薪如超过该员工岗位最高薪级，由总经理特批。
五、奖金
1. 奖金的分类
奖金分为项目奖和年终双薪/年底效益奖金。
2. 项目奖。
项目奖是对项目研制过程中对项目进展情况有贡献的员工的一种激励。按照员工在项目研制过程中承担的角色、对项目的贡献程度确立。奖金视节点考核、项目考核、年终考核的情况而定，考核周期不定，奖金数目不定，主要依据为考核周期内的工作业绩、工作态度和工作能力。奖金发放的参考依据、发放标准和计算方法另行制定。
项目奖是按照正常节点进度完成项目计划责任书要求时的奖金。
项目奖的具体发放对象为承担项目研制任务的人员和承担项目测试、封装、考核等任务的人员。
项目奖的发放周期为大项目的节点考核通过、小项目研制结束。
注：奖金不受级别的限制，即一个级别在同一个职务/职称内可有不同级别的奖金。
3. 年终双薪：年终双薪是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节以前）根据公司上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。
六、薪酬的税务处理
1. 个人所得税的说明
根据国家法律政策规定，凡月收入在起税点之上的个人，均需按规定缴纳个人所得税。公司提供给员工的薪酬是含税金薪酬，即未纳税之前的薪酬数额。因我公司有减免税条件，因此，个人所得税的具体征收办法，由财务部根据我公司的条件和相关规定执行。
2. 个人所得税的计算
由财务部根据相关规定计算。
七．薪酬保密规定
1.目的：为鼓励各级员工恪尽职守，积极为公司发展作贡献，培养以贡献为争取高薪的风度并避免优秀
人员免遭嫉妒起见，特推行薪酬保密管理办法。
2.各级员工不得探询、评论他人薪酬，应树立以工作表现争取高薪的精神。
3.各级员工薪酬除综合部经理、财务部及各级直属领导外，一律保密。
4.如因违反薪酬保密规定造成不良影响的，将给予双方各500元的降薪处理。并视具体情况予以通报批
评、另调他职，直至辞退处理。
第五章绩效考核制度
一、目的
绩效考核是为了对员工在担当职务过程中所表现出来的工作能力、工作态度及业绩等进行以事实为依据的客观评价，并为晋升、提薪、奖励、教育培训和自我开发等提供依据，特制定本制度。
1、公平决定员工的地位和待遇，创造一种公平竞争的机制。
2、提高和维持企业经营的高效率，达成组织目标。
3、开发人力资源，挖掘每个人的潜能，使人力资源资本增值。
二、重要性
绩效考核不是可有可无的，它是一个重要的管理过程，它是公司通过合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩作出评价，绩效考核承担着对人的管理、督导、指导、教育、激励、约束功能。
绩效考核的结果是员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配的依据，它是联系其他一切人力资源管理制度的依据。
三、考核的执行及原则
1.执行部门：由综合管理部组织，公司领导、各部门领导和综合管理部负责进行绩效考核。
2.原则：
1)客观性：考核必须根据员工日常业务中的具体表现做出评价，以事实为依据，以激励员工为指导思想。
2)考核人员必须态度严谨。
3)不对考核期及职务/职位工作以外的事实及行为进行考评。
四、绩效考核的种类、内容、方法
公司的绩效考核实行上下级考核体系，既直接上级考核下一级，考核的内容：1、工作态度2、工作能力3、工作业绩4、工作适应性5、发展潜力。考核标准：1、数量2、质量3、成本4、时间5、客户评价
根据不同的部门、不同的岗位，考核目的不同，考核内容也不同。
五、绩效考核的具体实施办法
（一）试用期员工的考核办法
1、新员工被录用后，一律实行试用期，试用期一般为一至三个月，最长不超过3个月，表现特别突出者，可由用人部门向综合管理部提出转正申请，提前进行转正考核。
2、新员工试用期间按公司《休假、请假和考勤管理制度》可以请事假和病假，但试用期按请假天数顺延。试用期上班不足一周的新员工要求辞职，没有工资。
3、新员工在试用期间旷工一次或迟到早退累计四次（含四次）以上，即随时解聘。
4、试用期的考核：
5)新员工试用期满后，综合管理部发出员工试用期满通知，试用人员作试用期工作小结，根据实际情况
填写《转正申请表》中的考核内容；
6)直接上级或用人部门负责人根据新员工在试用期的表现，公正地给出考核分数，并写出初核评语；
7)综合管理部根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况；
8)考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。
5、转正
3)用人部门根据考核结果，在新员工试用期满之后一周内，做出如期转正、延长试用或不拟录用的决定，
并将员工转正申请书和《员工转正考核表》报请公司领导审批。
4)考核结束后，由综合管理部发文或通知其试用考核结果，通过试用期的人员将正式聘用。正式员工薪
资待遇按公司薪酬制度执行。
6、提前结束试用期
3)在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新员工，试用部门负责人可以
提前结束试用期，并将《转正申请表》报请综合管理部经理、公司领导批准。
4)在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的员工，用人部门可以提前向综合管理部门提交报告，
经综合管理部经理或部门主管领导批准后，安排在其他岗位试用或提前辞退试用员工。
7、新进员工试用考核未获通过而不能确定是否正式录用者，公司适当延长试用期或辞退，但试用期的延长最多不超过六个月，否则半年后由综合管理部对该员工作自动终止试用处理，予以辞退，并将追究相关用人部门责任。
8、试用期间劳动合同的解除
4)试用期间，公司或员工均可提出终止劳动合同，员工在试用期内提前三日通知公司，可以解除劳动
合同。员工入司报到一周内提出解除劳动合同，将不享受公司试用期员工薪资待遇。
5)员工在试用期内严重违反公司的规章制度的，公司可以即时与员工解除劳动合同。
6)试用期间的报酬：员工在试用期间的工资不低于公司相同岗位最低档工资或者转正后工资的80%，
并不得低于公司所在地的最低工资标准。
9、考核结果的评定
1)考核项目分五项，共100分；考核等级分成优秀、良好、合格、较差四个等级。
2)考核结果的处理
A考核结果95分以上提前转正晋升工资；
B考核结果85—94分按期转正晋升工资；
C考核结果75—84分按期转正不予晋升工资；
D考核结果60—74分延长试用期；
E考核结果低于60分试用不合格，不予聘用。
六：具体考核办法参照目标考核管理体系
第六章社会保险和福利制度
一、购买社会保险对象
一旦被公司聘用，自报到之日起，公司将视情况为员工购买社会保险。
首次办理社会保险的员工需要提供身份证复印件一份、费县劳动保障卡数码照相回执等相关资料；已办理社会保险的员工需提供社保电脑号。
二、社会保险的缴纳比例
社会保险金缴交比例及其运作情况表（按临沂市政府规定）：
三、社会保险月投保薪金基数
临沂地区社会保险月投保薪金基数：月薪金超过上年度社会平均工资300%的，按上年度社会平均工资的300%为计缴的月投保薪金基数（此为社会保险局规定的上限，每年根据社保局规定进行调整）；员工的月工资总额低于本市上年度城镇职工月平均工资60%的，按本市上年度城镇职工月平均工资60%
计征养老保险费。
四、缴纳社保的基数
员工缴纳社会保险的基数参考下表，员工可以在相应的等级内自由选择缴费额度。
五、失业保险
公司按每月10.82元购买失业保险，员工如被公司辞退，需凭有关文件到县劳动局报到，在劳动局推荐3个单位都未能被录用时，可开始以社会最低薪金标准领取失业救济金。
六、退休员工管理
退休员工每月从社保局支取退休金，凭劳动保障卡就医。
七、在职死亡和因公死亡
员工在职死亡的按《临沂市基本养老保险暂行规定》处理，员工因公死亡的按《临沂市工伤保险条例》处理。
八、公司福利制度
1、贺仪：结婚（元），需提供结婚证复印件一份到综合管理部申请领取；员工生育子女凭独生子女
证到费县申请领取。
2、贺仪奠仪：公司员工直系亲属去世，公司给予元的慰问金。需员工手写一份情况说明提交到综
合管理部申请领取。
3、住院慰问：员工生病住院，公司将给予元的住院慰问金。
4、生日礼物：员工生日时，公司将给予一份生日礼物以示祝贺。
5、健康体检：每年公司给予每个员工一次健康体检。
6、节日补贴：根据公司的盈利情况，公司在五一、十一、元旦等节日将给予一定的节日补贴。。
第七章考勤、请假和休假制度
一、考勤、请假制度
为确保公司有秩序的经营管理而制定，阳光塑料除管理层以外所有员工均照此规定执行。
1、工作时间
1)每天8个小时，正常时间为上午7点30—11：30下午13：30—17：00。
2)因工作需要执行晚班的员工,需要部门经理批准后，方可实施。
2、签到
1)员工每天上下班均需亲自签到（共计每日4次），凡是忘记签到的均需到保卫处做未签到登记，否
则，将按照考勤系统统计的结果做旷工处理。
2)员工应亲自签到,帮助他人签到和接受他人帮助签到者,无论是否迟到或早退, 都将给予双方200元
的罚款处理。
3、请假
任何类别的请假经批准后，均需到保卫处登记，如有紧急情况，不能事先请假，应在两个小时以内电话通知部门领导和综合管理部并在上班当日补办手续，否则以旷工计。
4、公出
1)一个工作日内的公出需在保卫处登记并填写《员工外出登记表》，方便转接电话和留言。
2)出差需到综合管理部填写《出差审批表》和《出差报告》经部门经理、主管领导、总经理批准后, 综
合管理部登记备案。
行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。
办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。
人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容
果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理
人力资源管理体系框架说明 人力资源管理体系框架包括人力资源规划管理、人事管理、薪酬福利管理、劳务管理、培训管理、考评奖惩管理、制度流程管理等七项内容。 一、人力资源规划管理 人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要，科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。 1．构建人力资源信息系统，是企业组织进行有关员工的自然状况及员工工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程体系。 2．人力资源预测。包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。 ①人力资源需求预测是预测实现企业所需要的人员数量与类型，包括人力资源需求环境预测和人力资源拥有量预测。 ②人力资源供给预测，是通过对企业内部和外部供给进行科学的分析，从而预测人力资源的供给量。
3．人力资源计划管理，包括人力资源管理计划制定和人力资源规划控制。 ①人力资源计划制定，按照确定人员净需求、制订总体规划、制订各专项职能计划三步流程操作。其中各专项职能计划包括组织结构计划、供求平衡规划、晋升规划、补充规划、培训规划、工资规划、员工职业生涯规划等。 ②人力资源规划控制，包括人力资源管理成本分析控制和人力资源规划执行控制。 二、人事管理 人事管理包括员工招聘与录用、岗位异动管理、劳务管理、岗位基础管理四部分内容。 1．员工招聘与录用，是对人力资源规划的执行，分为行业统一招聘和企业自主招聘两种类型。 2．岗位异动管理，包括调职管理、解职管理、人事纠纷管理。其中调职管理包括晋升、降职、调动（平级）、免职、停职；解职管理包括辞职、辞退（含过失辞退、无过失辞退）、离岗退养或退休。 3．劳务管理，包括劳动合同管理、员工考勤管理和假期管理。 1．劳动合同管理，即对员工劳动合同进行新签、续签等操作，提供员工劳动合同期届满提醒、劳动合同续签提醒。
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。 员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：
当今网络事业正处于高速发展阶段，而作为现在中国最大的互联网综合服务提供商之一的腾讯公司，也不断受到研究者的深入探究。方面，腾讯都有其鲜明的管理特点，这一点也是毋庸置疑的。 腾讯近几年的发展可用“超速”来形容。四年前公司的员工数量是4000 多名，四年后翻四倍，达到了20000 多名。其稳定与高速的发展，跟其专业的人力资源管理体系是离不开的。 一、管理理念 （一）经营理念 一切以用户价值为依归； 注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值； 关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求； 重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。 （二）管理理念 关心员工成长； 为员工提供良好的工作环境和激励机制； 完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐； 充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦。 （三）充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦 腾讯公司追求员工的信任与尊重，不断的用真心去引导和鼓励员工，才能让员工打心底里喜欢这份工作，从而更容易发挥自己的 能力，为腾讯公司贡献自己的一份力量。
二、腾讯公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合 服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立 十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念， 始终处于稳健发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联 交所主板公开上市。 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前， 腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互 联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通 信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付 通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足 互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.117亿，最高同时 在线帐户数达到 1.454亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿 计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广 阔的应用前景。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发 展规划。目前，腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、 电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有 了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和 深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院，进行互联 网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展 之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直 积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益 基金会，并建立了腾讯公益网，专注于辅助青少年教育、贫困地区 发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前，腾讯已经在全国各地
企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团
腾讯HR三支柱转型 一、腾讯七大事业群 1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。 2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。 3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。 4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。 6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。 8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。 二、腾讯人力资源发展简史 1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。 2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。 2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。 2003年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。当时部门人数很少，只有7、
现代人力资源管理 第一讲人力资源管理的价值体系 人力资源管理的基本目的 一支高素质，高团结队伍 一种自我激励，自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 培育和构建良好企业文化组织氛围 由来理想的种子和沃土，怎样通过松土、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果。 企业价值是人力资源管理的核心：全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值，构成了独具特色 的内部动力机制。 人力资源管理定义：根据文化的价值体系，构筑价值创造、价值评估和价值分配的价值链，并使之形成良好的价值链循环。 价值创造——-------- ?价值评估——*价值分配 ___ 1丿II值创造要素口J 课题价值创造源泉价值贡献率价值回报方式 结论为什么创造价值创造了多少价值如何分配 性质理念依据实现 现实承认价值创造如何回报多少 管理职位价值评估绩效评价体系薪酬 、价值创造体系 1、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 企业文化的培育；良好的组织氛围；使员工感受自己的工作有价值 2、价值创造的要素 劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的全部价值尊重知识、个性、集体奋斗，不迁就有功的员工 让有水平的员工做实、让做实的员工提高 小建议、大奖励，大建议、不鼓励 反对不思进取、鼓励员工本职岗位作贡献 3、通过培训、发掘和提高员工的价值创造能力人力真正当作资本；人力资本增值；财务资本增值 4、通过招聘、吸纳高素质而且认同公司事业的员工 5、市场压力机制，员工永远处于激活状态、干部永不懈怠竞争是动力之源； 自由雇佣；干部可上可下，集体大于个人；工资能高能低，员工能进能退 点：考核本身是一种报酬、机会分配机制、怎样提供知识、尊重个性的同时，也强调控制不迁就有功员工、管理绝对不是对立统一；人才能力强、破坏力强不去国企，因为不创造价值 、价值评价体系 1、传导媒介 2、业务管理中关键角色 3、内部机制的重要组成 4、价值分配依据 5、KPI指标体系、处理好扩张和控制关系，保证平衡。 6、业绩考核为主，360度的全方位人事考核与评价制度 7、对过程与结果进行系统的制度评价
济南天邦化工有限公司人力资源管理体系文件汇编 （组织职能篇） 编制：综合管理部 审核：袁福宁 批准： 文件编号：TB-JL-HRM-2007（O）
目录 一、公司组织机构图．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 二、管理层级体系框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 三、管理层级与职位分类．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 四、各管理层级共性职责．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 五、公司岗位设置概览表．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 六、各部门职责与职能编制规划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 七、综合管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．一三 八、财务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 九、企划部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 十、业务部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．22 十一、营销管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25 十二、生产管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．28 十三、品质管理部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31 十四、采购部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．34 十五、储运部定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37 十六、工厂办公室定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41 十七、生产车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．44 十八、动力车间定岗、定编、定员．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．47
人力资源管理体系 人 力资 源 规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡，结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 ， 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 （ 任 职 资 格 ） 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 ， 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 （ 入 职 、 离 职 、 晋 升 ） 、 员 工 关 系 （ 欢 动 策 划 、 执 行 ） 。 劳 动 合 同 管 理 ， 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 ， 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 ， 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 ， 职 位 分 析 ， 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。
论人力资源管理的观念体 系与管理体系 The document was prepared on January 2, 2021
现代人力资源管理的观念体系与管理体系 汪秋磊 (中国煤炭经济学院管理系，山东烟台 264005) 摘要：企业由传统的劳动人事管理向现代人力资源管理转变首先面临的是观念的转变，而基本观念的缺乏使我国许多企业在现代人力资源管理体系建设过程中存在很大的盲目性。本文从管理实践中的问题出发，从理论的角度系统地建立了现代人力资源管理的基本观念体系，并对其相互联系及与人力资源管理政策与制度的关系进行阐述，提出了解决当前理论与实践中核心问题的基本思路。 关键词：人力资源管理观念制度体系 On the Concepts System and Management System of Modern HRM Abstract:The lack of basal concepts has became the “Bottleneck of Concepts” for many enterprises during the process of setting up the modern HRM system. Based on analysis of the problems in practice, this article establishes a basal concepts system in theory and gives an overview on the relationships with concepts, policy and system of HRM. At last, it gives a way to solve the essential problem in theory and practice of HRM. Key words: HRM concept policy system 一、企业现代人力资源管理体系建设面临的“观念瓶颈” 1、现代人力资源管理体系建设初期的常见问题 随着市场竞争日益加剧，人力资源竞争逐渐被越来越多的企业所重视。“人力资源部”作为一个新兴的职能部门，迅速地进入了广大企业的组织机构图中。管理者们普遍希望，这一变革能够迅速改变传统的人员管理格局，提高企业员工素质与工作积极性，使人力资源成为企业的核心竞争能力之一，进而有效地提升企业竞争力。 由于人力资源管理人才的缺乏，企业或由原从事劳动人事管理或其它专业的员工经过参加短期培训或自修有关人力资源管理课程后承担人力资源管理工作，或委托人力资源管理顾问公司进行管理体系与制度建设。在采取种种措施后，整个人力资源管理工作通常会迅速、全面地开展起来：编制人力资源规划及工作说明书，一系列有关员工聘用、素质测评与绩效考核、薪酬福利、员工培训、选拔晋升等方面的制度文件也陆续出台，人力资源部成为企业变革的核心部门。表面看来，企业似乎已成功地建立了“现代人力资源管理体系”。 但是，一段时间后，许多管理者却失望地发现，这一系列变革并未带来预期的效果。许多必要的基础工作尚是空白，一些制度制定后从未得到应用与执行，已经实施的新的管理方式与管理制度有许多漏洞，矛盾层出不穷，需要不断进行修订。而购买或开发的先进的管理软件与工具无法正常的使用，只能束之高阁。新人力资源部的工作举步维艰，进展缓慢，对改革失望或不满的气氛开始在企业中漫延开来。 2、“人才瓶颈”背后的“观念瓶颈” 面对问题，管理者通常认为人力资源管理体系建设面临一个“人才瓶颈”，即没有高水平的人才来全面规划、设计与实施有关制度。而笔者发现，在“人才瓶颈”的背后，真
一、人力资源规划系统： 1、组织架构设计 2、员工职业生涯规划设计 3、工作岗位分析 4、员工晋升机制设计 二、招聘录用系统： 1、招聘录用管理制度 2、招聘录用流程、相关表格 3、招聘渠道建设 4、招聘启示设计 三、培训开发系统： 1、培训管理制度 2、培训流程及表格 3、OJT培训体系设计、建设、OJT教练培养 4、新进员工培训体系设计开发：培训大纲的编写、课程开发 5、员工成长计划—店长培养计划、管理人员培养计划 四、薪酬福利系统： 1、薪酬管理制度 2、福利管理制度 五、绩效管理系统： 1、绩效考核管理制度 2、绩效考核管理流程 3、员工绩效考核手册 六、人事事务系统： 1、考勤管理制度 2、人事事务相关流程和表格 3、人事档案管理 七、企业文化系统： 1、企业文化手册编写 2、企业文化对内宣导计划 3、企业文化落地执行计划
人力资源管理体系建设的思路 首先，和公司高层进行沟通，同时针对人力资源管理六大模块和其他部门同事进行座谈，了解人力资源部下一步工作中急需改进的事项，对目前公司人力资源部的工作进行全面的评估； 第二，整合现有部门的人员能力和职责，进行重新工作分工和职责明确，进行人员补充，加强人力资源部内部管理，以发挥人力资源工作在公司发展中的价值； 第三，汇总分类现有人力资源管理各大模块的资料，认真分析，挖掘其好的地方和存在的问题，及时组织部门人员进行讨论； 第四，结合公司的整体发展现状——直营店的开设急需大量的人员，对人力资源管理体系建设顺序： 第五，建立“系统=流程+表格+制度”系统建设模式，按顺序打造人力资源各大模块系统；
第六，在系统建设之后，进入系统调试阶段。总结系统导入之后，出现的不良反映；同时和各部门的主管领导座谈，了解各部门对新系统的看法和实际工作上遇到的问题； 第七，再次调整系统中的相关内容，做好系统导入的准备工作； 第八，组织对新系统的培训和宣导工作； 第九，维护人力资源管理体系7大系统的正常运行。
集团人力资源管理体系 集团人力资源管理体系的构建 一、企业集团人力资源管控模式的确定 二、集团总部人力资源部门的职能定位 三、企业集团人力资源管理组织体系建设 四、人力资源运营体系的建设 五、人力资源运营的监控体系建设 六、解决集团企业人力资源管理的根本之道 集团化人力资源管理面临的八大问题 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化,从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。 集团人力资源管理体系的构建 企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“ 全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理
权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定，人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下，各子公司不设人力资源部门，所有的人力资源业务全部集中在总部。 实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定，各子公司人力资源政策执行情况的监督，各企业人力资源业务的具体监管，和部分核心业务的操作，集团人力资源规划的制定，集团人力资源组织建设等，目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。 实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色，帮助成员企业提升人力资源管理水平，协助指导成员企业开展人力资源业务，为成员企业提供专业的人力资源服务，通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。 因此实施“监管型”或“顾问型”的集团的人力资源管理总部，主要的职能是进行集团人力资源战略的研究，人力资源政策的研究与制定，人力资源战略规划的制定和各成员企业人力资源工作的指导与监督。集团总部必须基于企业的战略，以制度为依托，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值，集团人力资源管理总部首先要从行政管
企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 （一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： 1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评
估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。 5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。 6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 （二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析
集团人力资 企业要从单体公司向集团型公司转变，人力资源管控是不可或缺的重要支柱，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在集团管控和人力资源管控中越来越感到棘手的问题。 （一）国内集团企业人力资源管控的困惑 总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较低，存在着相当多 的困惑和难点，主要存在以下几大问题: 问题一: “将在外君命有所不受”的子公司经营层执行困惑 问题二: “身在曹营心在汉”的下派人员利益诱惑 问题三: “蜀中无大将，廖化做先锋”的人才断层危机 问题四: “一朝天子一朝臣”的人治管理 问题五: “领导用脑子思考，下属用膝盖思考”的决策中心化 问题六: 机构繁多，人浮于事的总部弱势化 问题七：效率优先还是公平优先的困惑 问题八：集权还是分权的困惑 （二）国内集团企业人力资源管控的常见的错误做法 错误做法一：很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系，甚至是很多不同公司用不同的体系做的，到最后各个子公司的人力资源管理体系之间无法整合。 错误做法二：还有很多集团公司在做人力资源管理咨询时，按照问题的轻重缓急来处理，好像很科学，一个个的做局部模块，今天做绩效，明天做薪酬，没有统筹性，没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现。所有模块其实合起来后还有很大一个豁口，集团型的功能没建立。 错误做法三：也有很多公司考虑了集团特有的一些职能，但落实时还是请那些对单
人力资源管理体系 (英文版) 1
An HR Audit ? Department Organization Questionnaire The Human Resources Department is structured, organized and equipped to provide overall strategy, direction and effective management of the organization’s human resources function to accomplish organizational objectives. 1.Is there one department or function within the organization that is responsible and accountable for planning, establishing, overseeing and coordinating all human resource policies, systems and services for all 11 major categories? 2.Does the senior-level human resources manager report to the same level position as all other major staff and line departments within the organization? 3.Does the senior human resources manager participate in addressing the organiz ation’s strategic, tactical and policy issues? 4.Does the senior human resources manager integrate all HR activities with the organization’s strategic business plan.
现代人力资源管理体系的主要框架 一．人力资源管理价值链 企业是一个功利组织，其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部，全体员工有价值的工作，表现为企业的效益；在企业内部，全体员工有价值的工作表现为企业的效率。从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。 人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，如实现工作目标、提高工作技能、认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，如发放工资奖金、表扬认可、营造良好的工作氛围乃至给员工配售股权/期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。 企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这三方面构成的“价值链”来构建。也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。 价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体系的基本框架。 三者的关系如下： 改进 http://www.a https://www.doczj.com/doc/b98821005.html,/人力资源价值链.bmp 二.价值创造体系
企业价值创造体系需要解决的是两方面的问题： 第一，企业的价值创造理念，即企业为什么创造价值的问题，实际上是企业文化建设的问题。 价值的创造过程必须有核心价值观做牵引，以企业的核心价值观创造价值。企业的核心价值观所解决的是将全体员工的价值创造行为整合起来，凝聚起来，这一过程就是培育和弘扬企业文化的过程，也是形成人力资源管理体系的前提和条件。在现实中有文化的企业和没有文化的企业都在赚钱，因此企业文化建设不能解决企业如何赚钱问题，但它能决定企业在多长时间赚钱和赚多大规模的钱，即决定企业能活多长和能活多大，而那些“活不长”和“长不大”的企业都存在着企业文化方面的问题。 科特勒等学者经过实证调查得出的结论值得我们深思：其一，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。其二，企业文化在下个世纪十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。 第二，谁创造了企业价值，即确定企业价值创造过程中的重要度和价值贡献度。 从一般意义上讲，这是一个不是问题的问题，但它正是现实中“大锅饭”的理论依据，价值创造理念的“大锅饭”造就了企业分配的“大锅饭”。如果说全体员工创造了企业的价值，那么全体员工以平均的方式共同参与价值分配就是顺理成章的了。 我们并不否认每一员工都是企业价值的创造者，但不同的部门与职位对企业的价值贡献度是不同的。只有对此作出明确的界定，才能确定人力资源的开发重点。 在人力资源管理体系建设上，必须建立职位描述和职位评价体系，以制度的方式确定不同的职位的职责和价值贡献度，这是现代人力资源管理的基础。 如何构建价值创造体系？华为的做法可以给我们不少启示： 1、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 ?企业文化的培育与弘扬 ?良好的组织氛围的建设 ?使员工感觉到自己的工作有价值 2、对价值创造要素做出明确的界定 ?劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 ?尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 ?让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 ?小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 ?反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 3、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责