丰田生产体系（TPS）
1）简介
丰田式生产管理(Toyota Management)，又称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS），其萌芽出自丰田佐吉和丰田喜一郎,最终集大成于丰田副社长大野耐一,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。随着时代的发展，形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：
①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
③连续改善 (Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
2）特点
（1）采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费（损耗）。
（2）进行多品种混流生产。
（3）把工人培养成多面手。
（4）采取小组工作组织与并行工程方式。
（5）要求供应商实施准时供应，极大地压缩库存。
（6）利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：
（7）实现准时生产。执行在必要的时间（不迟也不早）、生产必要的品种与数量（不多也不少）之生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。
（8）实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序（或作业）逆着物流流动的方向向前一道工序传递。
（9）连续优化生产流程，通过培养多面手员工由生产作业者完成质量检测，保证及时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。
（10）实现公示管理。
（11）按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。
（12）实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。
3）应用范围
丰田生产系统拓展后实用管理范围很广：船舶制造业，汽车及其零件的制造等，工业管理，环境保护，酒店管理等，跨各大行业。但由于针对性较强，制造业用得最多，尤其是汽车行业。
4）发展现状
“丰田生产系统”在中国“水土不服”。
“丰田生产系统”是一种“穷人管理学”，是在贫瘠、恶劣环境中长出的管理之花。这正是它长盛不衰、生机勃勃的原因所在。这种管理方法的前提在于企业将自身定位为“穷人”，企业管理者要成为“做无米（或少米）之炊”的“巧媳妇”。它通过“与人相关”的“活”的“隐性知识”的管理方法、思路（通称为“软性因素”），来提高效率，提升整体而非局部成本竞争优势。
我国的企业（尤其是民营企业）大都成长于改革开放的特殊时期市场机会爆发性涌现，企业盈利及扩张呈短期突变状态；土地、劳动供给充分、获取较易；生产要素价格低廉，可以从中获得非均衡价格带来的利益；“资本”相对于“劳动”处于强势地位（我国少数企业兼并外国企业，常常掉入所谓的“工会陷阱”）；当有成本压力时，可以采取“外部式”的解决方法——减少人手，压低工资，挤压上下游甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，且来的快；或还能从别人身上挤出“米”来，企业管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。这或许是我国企业学习“丰田生产方式”的最大障碍。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。从长远看，随着外部环境的变化——生产要素价格上升、人民币升值加快，“穷人管理学”有可能逐渐进入中国企业，并在异乡的土壤中“创造性地转化”。
从文化传统看，日本是个资源匮乏的小国，国民的节约意识极强。而我国一直有泱泱大国、地大物博的历史文化理念。加上权力文化的影响，铺张、讲排场、追求宏大气派，是中国人国民性中的组成部分。某些企业管理者可能个人在其人生的某个阶段有过刻骨铭心的贫困经历，但运作起企业来，一旦拥有了一定的资源、具备了一定的条件，不仅没有“穷人管理学”的意味，反而颇具“富人管理学”的色彩：对资源往往不够珍惜；有时资源投放在不产生效益的地方；有的企业囤积了大量的土地资源，尽管土地便宜，但若超过需要或利用率较低，成本则会比拥有同样土地价格条件的竞争对手更高（当然，以“制造”为名，“圈地”以图他用，是另外一个范畴的问题）。
5）发展趋势
随着资源的减少，这种“穷人”的管理方式将会得到很好的利用，再有，通过丰田生产系统演化而来的管理方式越来越多，各大行业都将能够从中吸取合适自己的方法技巧。
严歌苓说，人之间的关系不一定从陌生进展为熟识，从熟识走向陌生，同样是正常进展。
人与人之间的缘分，远没有想像中的那么牢固，也许前一秒钟还牵手一起经历风雨，后一秒就说散就散，所以，你要懂得善待和珍惜。
人与人相处，讲究个真心，你对我好，我就对你好，你给予真情，我还你真意，人心是相互的。
两个人在一起，总会有人主动，但主动久了，就会累，会伤心，心伤了就暖不回来了，凡事多站在对方的角度想一想，多一份忍耐和谦就，就不会有那么多的怨气和误解，也少了一些擦肩而过。
做人不要太苛刻，太苛无友，人无完人，每个人都有这样或那样的缺点，重在包容。包容是一种大度，整天笑呵呵的人并不是他没有脾气和烦恼，而是心胸开阔，两个懂得相互包容的人，才能走得越久。
人与人相处，要多一份真诚，俗语说，你真我便真。常算计别人的人，总以为自己有多聪明，孰不知被欺骗过的人，就会选择不再相信，千万别拿人性来试人心，否则你会输得体无完肤。
人与人相处不要太较真，生活中我们常常因为一句话而争辩的面红耳赤，你声音大，我比你嗓门还大，古人说，有理不在声高，很多时候，让人臣服的不是靠嘴，而是靠真诚，无论是朋友亲人爱人都不要太较真了，好好说话，也是一种修养。
俗语说，良言一句三冬暖，你对我好，我又岂能不知，你谦让与我，我又怎能再得寸进尺，你欣赏我，我就有可能越变越好，你尊重我，我也会用尊重来回报你，你付出爱，必会得到更多的爱。
与人相处，要多一份和善，切忌恶语相向，互相伤害就有可能永远失去彼此，每个人心中都有一座天平，每个人心中都藏一份柔软，表面再强势的人，内心也是渴求温暖的。
做人要学会谦虚，虚怀若谷。人人都喜欢和谦虚的人交往，司马懿说：“臣一路走来，没有敌人，看见的都是朋友和师长”.这就是胸怀。
有格局的人，心中藏有一片海，必能前路开阔，又何愁无友。
人与人相处，开始让人舒服的也许是你的言语和外表，但后来让人信服的一定是你的内在。就如那句，欣赏一个人，始于颜值，敬于才华，合于性格，久于善良，终于人品。
人这一生，遇见相同的人不容易，遇见正确的人更不容易，只有选择了合适的相处方式，带上真诚与人相处，才会走得更长，更远更久。
人与人相处，要多一份真诚，俗语说，你真我便真。常算计别人的人，总以为自己有多聪明，孰不知被欺骗过的人，就会选择不再相信，千万别拿人性来试人心，否则你会输得体无完肤。
人与人相处不要太较真，生活中我们常常因为一句话而争辩的面红耳赤，你声音大，我比你嗓门还大，古人说，有理不在声高，很多时候，让人臣服的不是靠嘴，而是靠真诚，无论是朋友亲人爱人都不要太较真了，好好说话，也是一种修养。
俗语说，良言一句三冬暖，你对我好，我又岂能不知，你谦让与我，我又怎能再得寸进尺，你欣赏我，我就有可能越变越好，你尊重我，我也会用尊重来回报你，你付出爱，必会得到更多的爱。
与人相处，要多一份和善，切忌恶语相向，互相伤害就有可能永远失去彼此，每个人心中都有一座天平，每个人心中都藏一份柔软，表面再强势的人，内心也是渴求温暖的。做人要学会谦虚，虚怀若谷。人人都喜欢和谦虚的人交往，司马懿说：“臣一路走来，没有敌人，看见的都是朋友和师长”.这就是胸怀。
有格局的人，心中藏有一片海，必能前路开阔，又何愁无友。
人与人相处，开始让人舒服的也许是你的言语和外表，但后来让人信服的一定是你的内在。就如那句，欣赏一个人，始于颜值，敬于才华，合于性格，久于善良，终于人品。
丰田生产管理系统培训课程(doc 12页)
維信德企管顧問有限公司 豐田式管理制度 培訓課程 報告人：林志明 2000年7月17日
豐田式管理制度 一、前言 本課程主要在探討豐田式管理系統，對JIT(及時化作業)的發展、JIT 的先決條件，到且到JIT的實施架構等，作一介紹，包括看板系統、自動化、品管圈、少人化等。最後再導入JIT-Ⅱ的觀念，使JIT 像MRP-Ⅱ一樣推展到全公司。 二、目的 自1970年代起，豐田式管理系統已在全球製造業掀起了一股風潮，尤其在面臨石油危機發生時，豐田汽車公司的營業成長率不但沒有受到石油危機因素 下降 ，反而逆式成長升高了許多，令許多日本企業及美國企業大為驚訝，紛紛開 始研究豐田式管理。迄今實施JIT成功的廠商，不論中外，成功的實在不多，分析其原因均可歸納於欠缺整體性的規劃、管理階層與執行人員觀念的偏 差、流程未落實與檢核未全面化與深入化等四項原因，期望課程的說明可使 各級管理人員，瞭解豐田管理的技巧與精神所在，更運用適合各企業的管理 方法延伸有效管理活動，來達到提升效率、降低成本的目標。 三、豐田生產管理系統 (一)發展過程 豐田生產系統是由豐田汽車公司前副社長----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno ) 歷經30年的時間首創並推廣的一種生產方式。直到1973年第一次石油危機 時，由於豐田汽車公司尚能在此種環境中獲致龐大的利潤，而引起日本工業界的注目。此理論的基礎是集合了自動織機發明之王----豐田佐吉翁(豐田紡織廠) 及豐田汽車創始者豐田喜一郎的思想( Just In Time )，經過大野先生將之推行實 施而成的學說。
丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美
元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 [编辑] TPS的由来 20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 [编辑] 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 成本中心型 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为： 售价= 成本+利润 在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价 售价中心型 在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为： 利润= 售价－成本 缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降 利润中心型
丰田生产系统的系统耦合能力 系统耦合能力不仅是追求生产效率的法宝，也是防范和应对危机的最有力的策略之一。“丰田”在处理神户闸阀厂失火危机中的表现就是很好的佐证。 神户的爱信精机株式会社(AisinSeiki)为丰田生产配套的P型闸阀。这家企业是整个“丰田生产系统”200多家协作企业之一。从1949年以来，爱信为丰田持续提供了可靠的闸阀配件，并为丰田汽车的优秀质量表现做出卓越贡献。因为爱信的闸阀质量长期稳定并可靠，所以爱信成为丰田惟一的P型闸供应商。 1997年2月1日，爱信工厂遭遇大火，火势漫延至Kariya一号工厂，不仅烧毁整座工厂，大火也破坏了特种生产母机，P型阀生产线全面停工。没有母机便无法生产P型阀，没有阀门就无法完成汽车线的组装。更糟糕的是，“丰田生产系统”的及时物料管理全球堪数一流。以至于丰田仓库中只保留2天的备用件。卓越的零库存物流管理成为危机发生时的诅咒。神户工业区中30条丰田生产线都立即停顿下来，每天1万5千辆汽车的产出成为零。按日本产业厅的估计，恢复整个P型阀生产线至少需要几个月。但是，2月6号，失火后的第五天，丰田生产线神奇地复工了。 事故发生的当天，在余火未尽之时，丰田总部与爱信的工程师已经在现场评估损失以及对应的办法了。在生产安全部门的人员仍穿着消防服来回穿梭之时，负责生产的工程师却内着西装外披雨衣头戴安全帽在已清理的现场计算恢复生产需要的各种配件和人员安排。两组人马像在同一舞台上同时演出二出不同的剧本，却又互不干扰。大火之后的第二天，爱信在厂内设立紧急指挥中心，架设了上千条电话线向“丰田生产系统”之中的200多家协作单位发出求援的请求，请求他们立即改线生产P型阀。 对所有的“丰田生产系统”成员而言，每一家都明白这是一个系统危机。商业生态环境中的一个环节出问题，整个生产链都会受到影响，因此每家企业都表示全力配合。
丰田式生产体系简介 (1)丰田式管理概念 (2)丰田式管理采用制度与办法 (3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度 (二)广告牌管理 (1)广告牌管理之技术 (2)广告牌管理的应用 (3)建立广告牌制度的五个原则 (三)颜色管理 (1)目视管理的利器 (2)颜色管理的应用 (3)颜色与人性因素 (四)颜色广告牌管理之推行步骤 (五)现场管理个案研讨 (六)看的见管理将成为主流
(一)丰田式生产体系简介 1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何？ 如何运用此方式生产？它又有那些革新性创见？ 1.丰田式管理概念 (1)合理性－降低成本（制造＋销管）使问题呈现透过管理达到 预订目标。 (2)及时化－必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。 (3)自动化－具有自动对制程监视和管理的功能。 (4)少人化－适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品 管圈的小集团改善活动。 2.丰田式管理制度与办法 (1)使用「广告牌制度」达成及时生产。 (2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。 (3)缩短整备时间，减少生产前置期。 (4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。 (5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。 (6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。 (7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。 (8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。 3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度 3.1有那些措施支撑广告牌制度
(1)生产的平稳化 (2)作业的标准化 (3)整备时间缩短 (4)改善活动 (5)机器设备安排设计 (6)自动化 3.2广告牌制度 (1)丰田生产体系的手段 (2)传递信息 ?广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。 ?大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。 ?广告牌制度是实行及时生产制度的办法。 ?广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信 息系统。 ?一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」 (二)广告牌管理 1.广告牌管理之技术 1.1克服一般生产体系缺失。 及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透 过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产 障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成 〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。
丰田生产系统的培训方法 丰田生产系统的培训方法是所有参训人员必须使用的统一格式，在讲师分发培训资料之前，向所有学员强调以下个人品质和价值观： 1.每个人必须承诺完全相信丰田生产系统的理念，没有例外和不情愿； 2.时间是企业最有价值的因素，必须意识到时间的紧迫性和重要性； 3.每个人必须内在自律的完成任务，不放弃、坚持到底；没有内在自律，依靠外部约束，只会适得其反；外部约束包括公司纪律、法律、法规等；01阶段一：课前准备 1.讲师和学员的自我介绍，讲师通过提问了解学员的情况如个人爱好、风俗习惯等信息，拉近彼此的距离像朋友一样； 2.向学员介绍将要学习的内容，作为讲师对学员的提问和需求提供帮助； 3.询问学员的工作经验，了解学员的工作状况；告诉他们接下来学习的工作方式和以往的工作方式有些不同；丰田生产系统的工作使用唯一最优的工作方式--标准作业； 4.向学员解释工作方式的操作重点，设定关键点，让学员知道每个操作与整个工作任务的关系； 5.按照学员的身高和体型安排到合适的位置，也就是说，安排要符合人因工程学，让学员感到舒适。向学员解释完成工作需要移动步行，所以大多数作业需要站立，而移动步行相对坐着更有利于身体健康； 6.安全是最重要的，确认没有安全隐患； 02阶段二：操作讲解 1.对工作的操作进行演示，一边演示一边解释每个操作的细节，解释为何如此安排操作顺序，如果不按照操作顺序作业会发生什么问题，展示标准作业组合票操作顺序的细节； 2.标准作业组合票的操作逐个演示，让学员熟悉； 3.再次演示，重点讲解操作的要点与工作的匹配； 4.再次重复演示，这次将每个操作要点逐个讲解，并解释如果不遵循标准作业要求会产生的后果是什么； 5.传授的知识和技能不要超过学员接受的能力，在学员掌握本环节之后再进行下环节的学习，向学员解释学习的顺序和循序渐进的必要性； 6.持之以恒，让学员有信心掌握工作的每个环节； 03阶段三：实操训练 1.让学员动手操作，检查他们的操作是否遵循标准作业要求，对错误操作进行纠正时，告诉学员正确的操作会带来一致性结果或者更安全； 2.让学员再次操作，操作时让他们复述作业内容； 3.让学员再次重复操作，让学员操作的时候复述要点，复述要点时进行提问，确保学员理解操作的要点； 4.让学员再次重复操作，让他们复述操作的顺序、要点及不遵守标准作业会产生的后果；对正确完成操作的学员进行表扬；
维信德企管顾问有限公司丰田式管理制度 培训课程 报告人：林志明 2000年7月17日 丰田式管理制度 一、前言 本课程主要在探讨丰田式管理系统，对JIT(及时化作业)的发展、JIT 的先决条件，到且到JIT的实施架构等，作一介绍，包括看板系统、自动化、品管圈、少人化等。最後再导入JIT-Ⅱ的观念，使JIT 像 MRP-Ⅱ一样推展到全公司。 二、目的 自1970年代起，丰田式管理系统已在全球制造业掀起了一股风潮，尤其在面临石油危机发生时，丰田汽车公司的营业成长率不但没有受到石油危机因素下降 ，反而逆式成长升高了许多，令许多日本企业及美国企业大为惊讶，纷纷开始研究丰田式管理。迄今实施JIT成功的厂商，不论中外，成功的实在不多，分析其原因均可归纳於欠缺整体性的规划、管理阶层
与执行人员观念的偏差、流程未落实与检核未全面化与深入化等四项原因，期望课程的说明可使各级管理人员，了解丰田管理的技巧与精神所在，更运用适合各企业的管理方法延伸有效管理活动，来达到提升效率、降低成本的目标。 三、丰田生产管理系统 (一)发展过程 丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长----大野耐一先生 ( Mr.Taiich Ohno ) 历经30年的时间首创并推广的一种生产方式。直到1973年第一次石油危机 时，由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界 的注目。此理论的基础是集合了自动织机发明之王----丰田佐吉翁(丰田纺织厂) 及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想( Just In Time )，经过大野先生将之推行实 施而成的学说。 (二)及时性生产JIT的定义 丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生 产必要数量的产品。丰田生产的最终目的是藉着成本的降低以创造利益，为了 达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运‥等，以降低制造成本。且藉 着降库存而使各种问题显现，透过解决问题的改善活动及排除浪费
丰田汽车的TPS生产管理系统 第一，丰田的BOM系统。和其它制造业一样，汽车制造业实现管理信息化，也必须构建自己的基本数据库（BOM），但是由于汽车相比其它制造业而言，涉及的范围更为广泛，构成的因素也大得多，光是零部件就有成千上万个，而这些由于设计的变更又会经常的改动，这就要求BOM系统相比起来要更加的灵活，更能应用于汽车制造业本身，同时需要关联的数据库也会更加的复杂，上层需要考虑到与开发相结合，下层需要考虑到与计划、零部件展开供应链等相结合，当然基本数据库并不能完全体现丰田管理方式与其它管理模式的区别。 第二，丰田的生产计划执行系统。丰田的生产计划，大致可以分为三个阶段，第一个就是最初的年计，当然年计也分为长期计划和一年期计划，具体的一年期计划也就是按照各方面的因素，结合工厂和供应商的产能以及市场销售预测制定，当然这个各个厂家是大同小异，主要是满足零部件采购周期长的需要。其次就是月度计划，月度计划是按照系统来进行执行的，理想的模式是从销售终端汇总来的订单数据，根据该数据确定下一月或者当月的生产计划，当然通常情况是将真实需求与市场消费预测相结合，以此来决定具体的生产计划，包括车型，颜色，等级等等的生产比例，决定月度生产计划之后，我们利用BOM系统得出各零部件的当月必要数。第三阶段就是与生产实际相结合的日次生产计划，这个是相互调整的，有很多的灵活性，具体思路就是根据前一天的生产实绩作出往后的日次虚拟生产线，以此为根据采购近郊周期相对较短的零部件。这样的计划模式可取之处就在于可以灵活应对变化多样的市场，及时调整生产满足销售的需求。 第三，丰田的控制系统
丰田追求的是小批量生产模式，这就要求从生产设备到装配线上的零部件供给都必须满足既定的要求，实现单台生产的可能。在布置日生产计划同时，按照平准化的顺序事先安排好生产，利用控制系统的各层次功能进行生产控制和生产指示的发出，这其中主要难点就在于由于事先是不知道生产什么样什么类型的车，只有到了一定的阶段后工序才会知道接下来需要生产车辆的类型，从而决定需要什么样的零部件，或者说机器人该执行什么样的工作指令等等，这就是说在设计控制系统的时候需要将车辆生产过程划分为若干个部分，需要综合规划控制系统的功能，同时又需要将它与计划系统，物流系统相结合起来。有了控制系统，将生产划分为若干个时间点后，这样就可以根据控制系统得出虚拟的生产线上车辆构成，通过辅助功能同时传递给物流系统，物流系统利用这些信息进行综合规划不同层次和不同模式的物流，达到效率和成本的最优化。 第四：丰田的零部件订购系统 零部件订购系统最终的目的就是对各级供应商形成以日或批次为单位的订单。通过上层的计划系统与控制系统的虚拟生产线相结合，分别形成不同采购周期内的订单模式，也就是电子看板。同时由于控制系统直接与生产实绩相贴近，从而形成了可自由调配增减订单的灵活对应模式，以满足实现在任何生产情况下的准时化要求，这也正是基于准时化理念最终形成的体系。 第五：丰田的物流系统 物流系统的规划，最重要的就是寻找最佳的与制造体系相结合的物流模式。在丰田生产方式下，物流是分为多个层次来逐步实施的。 与零部件装配同步的物流模式：这种模式下系统刚好适应了汽车生产变动的灵活性，根据零部件体系的规划，丰田在主机厂附近布置了大量的顺引部件（按顺序引起）的体系，这些部件通常具有一些特征，例如不适宜长途包装运输，在生产上容易发生因设计变更，在同一车型中有多种不同的选装件等特点，那么这些零部件通过上面介绍的生产指示系统指示，能直接知道某一辆待装的车辆什么时候需要什么规格的部件，这时通过及时同步物流的模式进行调达。这是一种内外结合的物流模式，没有严格意义上的内物流和外物流的区别。
丰田目前在中国的业务。现在在中国有两个合资企业，一是一汽丰田，另外一个是广汽丰田，同时也是全球豪华车品牌雷克萨斯品牌。我们有四家组装厂分别在天津、广州、成都和长春，同时也在中国有三家发动机厂，有一个模具厂和锻件厂，除此之外有一个技术中心和两个培训中心，最近开了汽车融资公司，汽车信贷业务。丰田在中国业务的其他特征希望能够着眼于中国的经济发展，也包括西部地区和中国的东北地区，因为在这两个地区我们是共有两家厂，另外一个在中国的亮点是我们已经开始以中国为基地进行出口，比如说广州丰田发动机厂从2005年开始向海外出口发动机和发动机部件，同时从我们的模具公司也开始模具的出口。在用工数方面，已经拥有将近一万六千名员工，其中管理层中方人数达到了75%左右。 现在给大家讲两个要点，首先是生产系统，第二是人力资源的发展。在座各位都听说过PPS，丰田生产系统，简而言之丰田生产系统就是关于丰田如何来制造产品的，可能有 一点大家也许没有听说过，就是丰田如何把这一生产性的理念用于非生产的部门。丰田制造系统包括两大支柱，一是准时化生产，就是所说的GIT，另外一个概念就是自动化。自 动化的“动”字在中文当中实际上是不存在的，这是几百年前日本人基于汉字发明的日本字，这个字意味着人性和人本理念，待会会介绍这个词的具体含义。 什么叫准时化生产？一个简单的定义就是在客户，也只有在客户需要的时间，为客户生产运输交付其所需数量的产品。换而言之，生产制造的速度等于销售的速度，这也就是我们总是希望能够达到的状态。我们如何来决定制造的速度呢？我们看一下基本的运算，如果每个月客户的订货数是6660辆车，那我们的月产量也应该和客户的订货量相等，也是6660辆。然后我们把6660辆除以每个月的工作天数，一般是20天，这样得到就是我们的日产量为330辆。在拿这样的产量除以每天的工作时间，得出的结论是我们生产一辆车所需的时间为81秒，把81秒称为生产节拍，原则上每个月的生产节拍都会根据当月的定单数而改变。丰田公司为什么如此强调这个概念呢？因为准时化生产是指我们接到定单以后才开始生产，我们只生产客户已经提出要求的产品，而不是要求客户去购买我们已经生产出来的产品，我们尽量避免浪费，在汽车工程行业，“浪费”这个日文词已经成为英文词了，翻译成中文就是浪费。在丰田公司刚刚成立的初期，日本的资源是匮乏的，这里的资源指得人力资源和原材料，当时丰田是竭尽努力来节约这些宝贵的资源，如果我们生产得太多的话，这些产品就会成为积压库存，积压库存太多，就容易给公司造成财务上的负担，这个概念不仅仅在中国，而且在全世界范围之内都有十分重要的意义，我们需要节约资源，从而能够保护我们的环境，从而造福于我们的子孙后代。 讲一下TPS第二大支柱就是自动化，自动化在日语当中意味着人或者人的想法，在丰田几乎每一台机器都有内置的自动停机装置，也就是说我们的机器就像具有人的思想一样，只要发现了问题可以随时停止生产线，这样做的目的是确保在每个环节都要确保质量，正是由于这样的方式，才使我们能够生产出高质量的产品。自动化在遍布世界各地的丰田工厂当中都得到了运用。 给大家举几个例子说明这个原理是怎么样应用到工作当中。在这张图上可以看到有根绳子，这根绳子实际上是一个开关，能够停止组装线的运行，如果我们工作人员把这个绳子向下一拉，整个组装生产线就会停下来，也就是说在一个制造环境当中，就是停止生产
解密丰田汽车生产系统的DNA Steven Spear H. Kent Bowen 丰田汽车的成功故事已被大量研究，并被详尽记录，但公司内部真实发生的一切仍然是个谜。这篇文章将提供新的见解，揭密那些使丰田保持其竞争优势的秘而不宣 的准则。 长期以来，丰田汽车的生产系统都被认为是使丰田汽车作为制造商取得杰出业绩的根本所在。这个系统中的颇具特色的经验—比如看板卡，质量圈都已在其他地方被广泛运用。事实上，努力按照世界一流的制造公司的标准来比较和改进自己的一些公司，如 通用，福特和克莱斯勒都已经启动重大举措以建立起丰田式的生产系统。试图采取这种 系统的公司非常多样化，包括航空航天业，消费品业，金属加工业以及生产工业产品的 公司。 不寻常的是，几乎没有公司成功地模仿到了丰田的模式—尽管这个公司对他们的经验向来非常开放。来自几千个公司的成千上万的执行官参观过日本和美国的丰田工 厂。他们因为不能复制丰田的业绩而感到沮丧，以至于许多参观者猜测丰田成功的秘诀 应归咎于他们的文化传统。但事实上并非如此。其他的日本公司入如尼桑和本田达不到 丰田的水平，而丰田已成功的把它的生产系统介绍到全世界，包括北美地区，在那里丰田今年将生产出一百多万辆轿车( car)，小型货车 (minivans) 及轻型卡车(light trucks)。 那么什么原因使解密丰田汽车生产系统如此之难？答案——我们相信是——观察者把他们在工厂参观所见的工具、惯例混淆为系统本身，这使得他们不可能解释这个明显 的有点自相矛盾的系统，也就是说，在丰田的工厂里，活动，联系和生产流程都是被严 格编写的，但同时运作系统却及其灵活，可被调整。公司会不断的挑战工作活动和生产 过程，并把他们的业务推向更高的层次，使公司能够不断的革新和提高。 要揭开丰田成功的秘密，就必须解密这个矛盾的系统——你必须了解，正是那些严格的规范才使得灵活性和创造性成为可能。我们得出这样的结论，是花了四年时间，对 丰田的生产系统进行了广泛研究，调查了在美国，欧洲和日本超过40 家工厂的内部运作，这些工厂有的按这套系统运作，有的不是。我们研究的范围包括加工生产商process
JIT-丰田管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特 点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习 丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通 用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企 业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理 者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实 并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田 本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基 州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进 行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进 口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。新的Camry轿车 属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其它国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 的"Just in Time"这一理念的具体体现。
丰田生产体系（TPS） 1）简介 丰田式生产管理(Toyota Management)，又称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS），其萌芽出自丰田佐吉和丰田喜一郎,最终集大成于丰田副社长大野耐一,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。随着时代的发展，形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。 准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义： ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。 ②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。 ③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 2）特点 （1）采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费（损耗）。 （2）进行多品种混流生产。 （3）把工人培养成多面手。 （4）采取小组工作组织与并行工程方式。
质量管理工具在丰田企业中的运用和改进建议 丰田公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。最新的两项荣誉是，荣获J.D. Power and Associates公司举办的2008年度英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。 1961 年丰田公司为解决质量汽车质量问题，引进了TQC（Total Quality Control 全面质量控制），以每个工序确保质量的活动、通过检查保证质量的活动、监查上述活动的公正性（质量监查）等为支柱，在全公司确立了质量保证体制。这一体制的不断完善，使丰田公司能够向客户提供具有让客户满意的质量的商品与售后服务，丰田将这些质量保证的基本理念定为“质量保证规则”，每天实行。由此，不仅在生产线，在从商品规划到销售、服务的每一个工序都能对后工序保证工作质量。此时丰田质量保证的基本结构如图1 所示。 由此图可见，初期 TQC 质量保证的结构是按照直线型管理模式建立的，每一个环节都是前一个环节的客户，通过部门间的协调而解决课题，这在当时产生了巨大的成果。 随着丰田的发展，丰田质量管理也是不断发展和完善的。80 年代后期，丰田的经营管理模式由直线型模式向矩阵型管理转变，并完备了质量、成本、交货期的综合管理体制，在以前按部门进行管理的体制下，增加了按功能分别管理体制，形成了矩阵管理模式，如图2：
随着管理模式的改善，丰田的全面质量管理也发生变化，形成了以“方针管理”、“日常管理”和“提高人与组织的活力”为活动支柱的全面质量管理活动。 “方针管理”就是妥善开展 P—D—C—A 循环，这是工作的基础。P（Plan）就是制订公司方针，通过社长的亲自讲述，谋求将其渗透到每名员工中，然后各部门结合公司方针制订本部门的目标和达成目标的措施，最后每名员工根据部门目标与措施，制订个人课题；D（Do）就是在工作实际中完成个人课题；C（Check）就是完成个人课题过程中要不断与目标进行比较，确认完成的进度与效果，这不仅指个人的自我检查，更重要的是领导的定期检查与确认，这有利于帮助员工完成个人课题，从而实现部门的目标；A（Action）就是改善，当实际与目标发生偏差时，要及时找出原因，进行改善，确保目标的达成。这部分体现了鲍德里奇准则的领导方面的运用。 “日常管理”就是在全公司日常工作中开展S—D—C—A 循环，就是将实现目标的方法定为标准（即S—Standard 标准），以这一标准为基础开展“S—D —C—A”的管理循环，进而持续保持日常业务，有效达成业务目标。
一、对MRP2与丰田管理模式(JIT)的比较 现代西生产管理有两种主要的管理式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)与丰田生产和存货管理式。近十年来，随着改革开放，引进外资，多外资公司把两种管理式带到了中国。尤其是MRP2系统，由于美国SSA，DEC，IBM等公司在国推广其成套软件而使国多大型企业开始尝试使用。如上海施乐，科龙电器(容声冰箱)，卷烟厂等。而丰田生产和存货管理式因无固定模式，且强调个人主动性，一般只在日资企业中运用。 一，两种式的基本目标是相通的。 丰田系统与MRP2系统在基本精神上是相通的，两系统都努力完成企业的三大目标。 1.降低存货投资，以提高投资回报率。丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的浪费。同样，MRP2的根本精神也是避免多余的存货积累。 2.提高生产力，降低生产成本。丰田公司通过降低存货及清除多余的存货的控制，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE(工业工程)法，使生产力得到发挥。 而MRP2系统则着重在事前的产能计划和材料供应的平稳性，使生产现场的机器和人的闲置时间降到最低，同时可防止瓶颈现象，以提高生产力。 3.提高准时交货的水平。丰田公司通过贸易公司在产与销的密切配合来达到目的。而MRP2系统则通过对材料，产能的有效的计划控制，来保证交货时间。 二，两种法在执行上是不同的。 1.物料流程是不同的。MRP2系统的案是根据生产日程计划(MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，产品结构与用量(BOM)以及存货来推算出以后的生产量需要。而丰田系统则采用刚好及时(JIT)及指示牌(KAMBAN)式，改为“后面工序在必要时，凭指示牌到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量。 2,对计算机使用程度不同。MRP2系统需借助计算机迅速处理大量数据。 3.指挥系统的不同。MRP2的整体指挥中心是生产计划与控制部门。丰田系统的生产计划由计划人员根据市场的需求来安排。 4.生产进度的同步化。丰田管理系统在有某一工序出问题时，立即把与此有关的工序都停下，以免产生过多的存货。MRP2系统在某一工序出问题后，其他工序还根据其原定的生产计划生产，其不利后果是使存货过多。 5.丰田公司管理系统对存货的管理是放在公司的第一位的，一切的生产都要追求高效和保证“零存货”。实际上，丰田公司实行的是把存货放在每个工序中。 三，系统成功主要条件比较与讨论。1.丰田系统成功运作需要下列条件：A模具更换和调整十分迅速。B，产品不良率接近零。C，及时交货率100%。D，熟练稳定，知识程度高。2，MRP2系统的条件：a,公司高层管理积极参与和支持。b,可信赖的生产工艺过程。c,正确的资料管理。d,充分的员工训练。 四我认为国企业应采用MRP2系统：A它是一个整体经营制度，是按照管理的逻辑推演的，能帮助企业提高整体管理水平，使管理科学系统化。B，MRP2系统可以往前看，可进行“时段”控制，因此可提供较充足的时间给采购，技术，生产人员提前完成工作。C，可以通过建立强有力的计划与控制部门来弥补因人员素质难以迅速提高带来的困难。D,企业没可能自制零件，且国一般厂商目前没可能使供应商接受指示牌式的供货形式。E，由于国市场的环境不很理想，不同材料的采购期长短相差较大，只有MRP2式才可控制较杂乱的物料需要。 二MRPII与JIT的结合
精益生产（丰田生产系统，TPS） 讲师：赵又德 【课程背景】： 精益生产（Lean Production,简称LP）是因为日本汽车业本世纪在世界地崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式（Toyota Production System）的研究与总结，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 近年来，精益生产随着国内企业的发展，与外企的引入，并逐渐为国人所知。只的因为不同的理解与侧重点的不同，也有人称之为“JIT生产方式”“零库存生产方式”“TPS生产方式”“看板生产方式”等。随之而来追风推行者也不在少数。但目前真正有成功果实的，或者持续进行下去的却很少。原因除理论研究工作与实务操作不协调外，也有生产模式改革决心不够、推行方式不对、对精益生产理解错误等原因。 【课程目标】： 企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于： ●从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； ●采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过 程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率； ●为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产 线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生 产系统的实施。 【课时】： 2天。 【第1天上午：】 第一部分：精益生产的概念与本质
丰田生产管理系统 培训课程 1
維信德企管顧問有限公司 豐田式管理制度 培訓課程 報告人:林志明 7月17日 豐田式管理制度 2
一、前言 本課程主要在探討豐田式管理系統,對JIT(及時化作業)的發展、JIT 的先決條件,到且到JIT的實施架構等,作一介紹,包括看板系統、自動化、品管圈、少人化等。最後再導入JIT-Ⅱ的觀念,使JIT 像 MRP-Ⅱ一樣推展到全公司。二、目的 自1970年代起,豐田式管理系統已在全球製造業掀起了一股風潮,特别在面臨石油危機發生時,豐田汽車公司的營業成長率不但沒有受到石油危機因素下降 ,反而逆式成長升高了許多,令許多日本企業及美國企業大為驚訝,紛紛開始研究豐田式管理。迄今實施JIT成功的廠商,不論中外,成功的實在不多,分析其原因均可歸納於欠缺整體性的規劃、管理階層與執行人員觀念的偏差、流程未落實與檢核未全面化與深入化等四項原因,期望課程的說明可使各級管理人員,瞭解豐田管理的技巧與精神所在,更運用適合各企業的管理方法延伸有效管理活動,來達到提升效率、降低成本的目標。 三、豐田生產管理系統 (一)發展過程 豐田生產系統是由豐田汽車公司前副社長----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno ) 歷經30年的時間首創並推廣的一種生產方式。直到1973年第一次石油危機 時,由於豐田汽車公司尚能在此種環境中獲致龐大的利潤,而引起日本工業 界 3
的注目。此理論的基礎是集合了自動織機發明之王----豐田佐吉翁(豐田紡織廠) 及豐田汽車創始者豐田喜一郎的思想( Just In Time ),經過大野先生將之推行實 施而成的學說。 (二)及時性生產JIT的定義 豐田生產系統的基本理念是彈性地適應需求的變化,也就是在必要的時間,生 產必要數量的產品。豐田生產的最終目的是藉著成本的降低以創造利益,為了 達此目標,就要排除浪費,如多餘的庫存、搬運‥等,以降低製造成本。且藉 著降庫存而使各種問題顯現,透過解決問題的改进活動及排除浪費的因素實施,而使製造成本降低,達到豐田管理的主要目標。除了主要目標外,還有三 個次要目標 : 1.能適應每月每日的需要變動,兼顧數量與種類的數量管理。 2.每項工程都能提供後面工程良好的品質保證。 3.為達成降低成本,利用人力資源時,也必須提高對人性的尊重目的。 (三)及時性生產JIT的主要架構 生產線的一貫流程,與對市場的數量及種類的需求變化,是藉著「及時化」及 「自動化」來完成。 1.及時化( Just in time ) : 必要的物品,必要的時候,生產必要的份量。 4
丰田管理模式全集一、生产管理模式1、精益生产，改变世界的机器。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费； 4.在原产品基础上加工过程中的浪费； 5.库存造成的浪费； 6.动作中的浪费； 7.生产次品造成的浪费。为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。3、JIT“三及时”管理方式。丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。4、用眼睛看的管理工具。丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。5、“一个流”无间断生产。丰田是流程导向的公司，他们认为正确的流程方能产生优异成果，而正确的流程始于“一个流”，它以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质。6、生产均衡化。7、带有人字旁的自动化。8、标准化作业。标准化作业分为五个特定程序：1.确定循环时间；2.确定一个单位产品的完成时间；3.确定标准作业顺序；4.确定在制品的标准持有量。5.编制标准作业书。二、产品研发管理模式1、从“请消费者注意”到“请注意消费者”。2、只开发市场需求的产品。3、应用高科技进行产品开发。三、产品质量管理模式1、优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的。2、视觉管理让问题无法逃脱。在视觉管理的基础上，反复连续问5个“为什么”，只有这样做了，才可能发现问题的根本原因，从根本上解决问题。四、经营改进模式1、让“改善”成为习惯。心理学认为，人具有追求尊重、信任和成就感的普遍心理。为了满足这种心理需求，人可以迸发出难以想象的动力。这种动力能够激发人产生出无限的创造力。名人堂：众名人带你感受他们的驱动人生马云任志强李嘉诚柳传志史玉柱2、没有问题就是问题。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业”3、减少浪费、降低成本。任何一个企业管理者，或者流水线员工，都要主动发现作业中存在的浪费现象，要相信，任何作业程序都是可以改进的，而千万不要认为，在现在的生产中，流水线的运转率非常高，不合格产品率也被控制在比较好的范围内，从而拒绝做出“改善”的努力。4、组织机构的改进。5、人有我优、人优我新。6、科学机制保证“持续改进”。如：组织结构、管理者与被管理者之间的关系、业绩考核制度等等。五、人力资源管理模式1、只招合适的，不要最优秀的。积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。2、“能力主义”和“成果主义”。一个出色的丰田员工，既要在能力上有出色的表现，又要在业绩上有可观的成绩。对于资格职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”；对于资格职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”。3、为员工考虑一辈子的事。4、员工是企业的“轮子”。一个好的企业必须有凝聚力，只有这样，才能最大限度地团结员工，充分利
TPS丰田生产体系 TPS丰田生产体系编辑 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 目录 1简介 2由来 3理论框架 4关键原则 5实施条件 6T存在问题7管理特征1简介编辑丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 2由来编辑20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 3理论框架编辑丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。