评析政府战略管理三角模型
2010-01-11 清华领导力培训中国机构网
政府战略管理三角模型的提出为政府管理者提供了新的管理思路与分析框架，对其进行评析和展望将为我国政府战略管理提供有益的借鉴和启示。
20世纪80年代，西方国家掀起了大规模的政府改革运动，政府部门的职能、角色、组织结构及其与社会的关系都发生了深刻的变化。这场“新公共管理”运动对西方政府战略管理理论与实践产生了重大而深远的影响。在私人部门战略管理模式的示范效应下，战略管理问题越来越受到政府部门的关注和重视，政府战略管理随之兴起。自20世纪90年代开始，政府战略管理作为一门新学科诞生，出现了首批论述政府战略理的着作和教科书。其中，哈佛大学肯尼迪政府学院的马克·莫尔教授在此领域进行了开创性的、卓有成效的研究工作。他在所着的《创造公共价值：政府战略管理》一书中，提出了政府战略管理三角分析模型（下文简称三角模型），这一模型的提出为政府管理者提供了新的管理思路与分析框架，对其进行评析和展望将为我国政府战略管理提供有益的借鉴和启示。
一、政府战略管理三角模型介绍及拓展
三角模型是由美国学者马克·莫尔提出的一种分析政府战略管理的模式和框架。该模型确立了政府战略管理的核心目标-创造公共价值，分析了政府战略管理三大基本要素-使命管理、政治管理和运营管理（如图1所示）。
莫尔教授认为，政府管理的终极目的是为社会创造公共价值，因此三角模型的核心是公共价值。为了创造公共价值，政府管理者必须首先确定政府组织究竟要创造何种公共价值，即对政府组织的角色和职能进行定位。在完成对组织职能的精确定位后，管理者继而要通过整合内外部资源和大胆进行组织创新，争取最大程度地实现组织的公共价值。因此，政府战略管理者的工作主要包括三项内容：确定组织工作目的；积极争取外部支持，使自己的工作目的具有合法性；提高组织能力，以真正实现工作目的。这三项工作内容构成了三角模型的三大基本要素：使命管理、政治管理和运营管理。
（一）核心：公共价值
公共价值是一个相对抽象的概念，目前学术界对其内涵尚未有统一权威的定义。从不同角度出发，可以有不同衡量公共价值的标准，比如组织是否实现了其职能，成本—效益分析，民众对政府的满意度等。莫尔教授认为，衡量一个政府组织是否创造了公共价值，应主要运用两方面的标准：第一，该组织是否有效满足了社会公众对它的期望和要求；第二，该组织的运营成本是否合理。即，若组织以合理的运营成本满足了社会期望，则该组织为社会创造了公共价值；若组织没能满足社会期望，或即使满足了社会期望，但由于运营成本过高而对
社会造成极大负担，那么该组织仍没有创造公共价值。
根据上文所述公共价值的两个判断维度，笔者认为，可将政府组织划分为：高价值组织、低价值组织和负担组织，其中低价值组织又进一步分为“无效果”组织和“不经济”组织（如图2所示）。
其中，高价值组织以较低的成本满足了社会期望，应成为政府组织追求的目标。“无效果”组织由于未满足社会期望因而具有较低的公共价值，“不经济”组织虽然满足了社会期望，但因其耗费过多社会资源而仍位于低价值组织之列。“负担”组织既未满足社会期望，又浪费了大量社会资源，因而不具备继续存在的合法性基础。
图2为每个政府组织确立了可供参考的价值坐标，政府领导者应时刻反省自己所领导组织的价值状态，倘若该组织处于低价值状态或无效状态，则应对症下药，相应地提高社会满意度、降低运营成本或同时并举以提升组织的价值状态，促使本组织不断向高价值组织转化。
（二）要素一：使命管理
使命管理的核心工作即为发现、确立组织使命，并将此使命传达给组织的利益相关者。使命作为政府组织存在的核心目的和理由，界定了本组织提供的公共产品和公共服务的性质和范围，它是本组织区别于其他组织的根本标志。鼓舞人心的使命一方面可使外部利益相关者了解、认同并支持组织发展战略；另一方面可使内部员工目标明确、行动协调。同时，使命有利于该组织在复杂混乱的变革时期坚定目标方向，并为组织的重大决策提供参考依据。
确立使命需回答如下问题：我们是谁？我们为何而存在？我们的服务对象是谁？他们有何期望和要求？我们应如何更好地满足他们的要求？对这些问题的深入思考可引导政府组织发现其存在的目的和意义，从而确定组织使命。
使命的传达往往通过使命陈述来体现，使命陈述是组织使命的书面表达形式，在导向上，使命陈述应以“公众需求”为导向而不应以“产品或服务”为导向；在内容上，应体现组织的服务对象、服务领域、对公共价值的关注、对公众形象的关心、对雇员的关怀等关键要素；在表达上，应做到语言简洁清晰。同时，使命陈述应具有相对稳定性，不能朝令夕改。
（三）要素二：政治管理
政治管理就是政府战略管理者运用各种手段去获取政治、法律、社会各方面的支持，以实现组织使命，达成组织目标。相对而言，政治因素对私人部门战略管理的影响较小，但对政府部门却具有特殊的重要性。因为政府部门所处环境充满了需要权衡的政治因素，它必须面对各种相互制约的权力关系。因此，政府战略管理者在制定战略时，必须预期到各种谈判
和讨价还价的情况，这样才能为今后更加顺畅地执行战略打下稳固基础。
政治管理要考虑的问题有：哪些政治因素会影响组织战略？他们对组织战略持什么态度？他们的影响力如何？应运用什么策略和手段去争取支持力量、化解反对力量等。
政治管理的核心策略是找出对政府组织影响较大的政治力量，按其态度和影响力可划分为强支持者、弱支持者、中立者、弱反对者和强反对者（如图3所示）。图3政治力量分类
战略管理者可针对不同的势力派别采取不同的管理方法。首先，要充分利用支持者的资源和影响力为组织战略服务。其次，应加强与中立者的沟通，争取他们的理解和支持，最低限度要防止中立者转化为反对者。再次，针对反对者制定实施恰当的应对策略，避免或减轻其对组织战略的不利影响。
（四）要素三：运营管理
运营管理就是通过有效整合、利用组织内部资源来实现组织的战略目标，它是将组织战略计划转化为战略行动的步骤和环节，对于实现组织战略目标具有重要作用。
运营管理需要考虑的问题是：为了达到组织目标，实现组织使命，组织应该在组织结构、组织文化、人力资源、财务资源、工作流程等方面进行哪些变革和创新？
总体来看，使命管理、政治管理和运营管理是政府战略管理的三个基本要素，并相互作用和影响，任一要素的成功均需其它两个要素的支撑和配合；任一要素的失败也会影响其它两个要素，并最终导致整个战略管理的失败。如果使命管理失败，会引起政治权威系统对组织存在合法性的质疑，同时运营系统中优秀人才也会对组织的前景充满忧虑而选择离开组织，从而削弱了组织的资源和能力；如果政治管理失败，将使组织处于政治威胁之中，组织的生存难以保障，毋论争取资源、提升能力以实现组织使命了；如果运营管理失败，组织资源和能力不足，无法实现它向监督者承诺的使命，那么就会引起政治管理危机，组织存在的合法性受到威胁。因此在进行政府战略管理时，必须全面、系统地对这三个要素进行分析，避免出现因忽略某一方面而导致整个战略管理的失败.
二、政府战略管理三角模型评析
三角模型以公共价值为核心，以使命管理、政治管理和运营管理为基本要素，发展出一套新的政府管理哲学，构建了一套新的政府管理分析框架，具有极大的理论价值和实践意义，具体表现在：首先，它与企业战略管理经典理论和方法具有高度的内在契合性。以在企业战略管理https://www.doczj.com/doc/b87314601.html,中广泛应用的SWOT分析法为例，SWOT分析法强调综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，在系统分析评价的基础上选择最优战略。其目的在于将企业优
势劣势与环境的机会威胁进行匹配，激励组织调动其优势，以便最大限度地利用机会，规避风险。相应地，三角模型中的政治管理是对外部环境中的机会和威胁进行管理，运营管理是对组织内部的资源和能力进行管理。将政治管理与运营管理相结合，从而制定出符合政府组织发展的战略决策，这与SWOT分析法是不谋而合的。
其次，它发展出一套新的政府管理哲学。传统的政府管理理论认为，政府组织的职能和运行方式是由立法者和上级机关规定的，政府管理者的职责主要是遵守这些规定，维持并改善组织的运转，而不需要对组织的职能、角色和价值进行创新，政府管理者应该是一个官僚者。而三角模型认为，传统的政府管理哲学存在着诸多缺陷，窒息了政府管理者的创造性，使其不敢承担管理责任和进行管理创新。政府管理者不应该是一个官僚者，而应该是一个探索者，他不仅要关注监督者对组织的期望，也应主动去发现、定义和创造本组织的公共价值；他不仅要关注组织内部运作，也应紧密关注环境的变化；他不仅是一个管理技工，也是一个具有洞察力和前瞻力的战略管理者。
再次，它提供了一套系统、可行的分析框架。战略管理是一项事关组织全局谋划和长远发展的管理工作，具有纲领性、复杂性、系统性等特点。战略管理分析框架应能使管理者透过纷繁复杂的管理细节，把握管理本质，取得最佳管理效果。三角模型以公共价值为核心，以使命管理、政治管理和运营管理为支撑，既指明了战略管理的终极目的，又指出了战略管理的核心要素，同时介绍了战略管理者可以采取的某些创新的管理策略和管理方法，从而为政府管理者提供了一套系统、可行的分析框架。
总体来说，政府战略管理三角模型内容全面系统，形式简单优美，既具有理论上的创新，又具有较强的可操作性，是一套极有价值的政府战略分析工具。三、三角模型在我国政府战略管理中的运用与创新
随着市场经济的发展、政治体制改革的深化、社会转型的加速以及政府职能的转变，我国的政府管理者与西方的公共管理者面临着某些类似的困境，需要转变政府管理方式，从注重日常管理、常规管理转向未来的发展管理、战略管理。在新的历史时期，党中央提出“科学发展观”以促进经济又好又快的发展，提出“构建和谐社会”以减轻社会转型期巨大的矛盾和压力，提出“构建服务型政府”以促进政府自身建设从而更好的适应社会经济发展的需求。这一切都要求我国的政府管理者培养战略管理思维，掌握战略管理技能，实施战略管理规划。三角模型对于我国政府战略管理管理知识体系的更新和管理工作的推动，具有重要的参考价值。
在将三角模型运用于我国政府战略管理实践时，需要结合我国国情进行理论发展与创新，其中重要的创新方向有：首先，三角模型的战略理念是建立在西方发达国家制度-文化基础上的。我国是一个发展中的社会主义国家，我们的政治行政制度—文化和西方国家有着巨大的差异。如何使三角模型适用于我国政治制度-文化环境并发挥其价值，需要理论工作
者和政府管理者付出更大的努力进行研究。其次，政府战略管理是一项包含战略制定、战略执行和战略评估等内容的复杂工作，涉及到诸多管理理念、方法和工具。与复杂的管理工作相比，三角模型仅为政府战略管理者注入了崭新的管理理念和有限的管理策略，在具体管理和操作方法上略显不足，这在一定程度上削弱了其可操作性和实用价值。如何借鉴其他战略管理理论，丰富三角模型的内容，进一步增强其实用价值，也是我们下一步理论创新的重要目标。
当前，在全国深入学习和落实科学发展观的背景下，我们对政府战略管理经典理论进行分析和展望，有利于提升我国政府战略管理能力，不断增强政府组织适应外部环境变化的能力，从而更好地落实以人为本的执政理念，全面实现政府管理目标。
管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 （一）简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。 （二）详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜 在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力 与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或 要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何 单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的 购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：
五力分析模型 定义 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 起源 五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。演变 1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式(substitution)；6.“协力业者”（政府）的力量。 应用 五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 1.行业现有竞争状况 参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度； 2．购买者的议价能力 参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品） 3．供应商的议价能力 参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量） 4．替代品的威胁 参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁） 5、新进入者的威胁 参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实
关于企业战略管理模型的思考 1.战略管理理论的演变 20 世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版, 首开企业战略问题研究之先河。在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主X不尽相同% 但从根本上说，其核心思想是一致的，企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来, 波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构), 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势( 低成本 或差异化) ; 价值链活动是竞争优势的来源, 企业可以通过价值链活动和价值链关系( 包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系) 的调整来实施其基本战略。 1990年, 普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。进入20 世纪9 0年代中期,随着产业环境的日益动态化, 技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业要培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如 下的规律:从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析) ——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合) ——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强, 直至对抗, 然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看,从追求有形( 产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形( 未来) 、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的X式来看, 战略管理的均衡与可预测X式开始被非均衡与不确定性所取代。 2.企业战略管理模型 在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合
深圳大学考试答题纸 (以论文、报告等形式考核专用) 二○一五～二○一六学年度第一学期 课程编号0403640001课程名称战略管理主讲教师柯年满评分学号2013150081姓名陈巧专业年级人力资源管理02 大三 题目：中国汽车行业内外部环境分析报告
目录 一、汽车行业PEST分析 (3) （一）P—政治因素 (3) （二）E—经济因素 (5) （三）S—社会因素 (8) （四）T—技术因素 (11) 二、波特五力模型分析 (12) （一）潜在进入者 (12) （二）现有竞争者 (13) （三）供应商的议价能力 (14) （四）购买者的议价能力 (15) （五）替代品的威胁 (16) 三、战略群体分析 (17) （一）战略群体划分 (17) （二）战略群体图 (17) （三）战略群体内的竞争和战略 (18) 四、奇瑞汽车公司SWOT分析 (20) （一）S—优势 (20) （二）W—劣势 (20) （三）O—机会 (21) （四）T—威胁 (21) （五）未来战略 (22)
五、总结 (24) 一、汽车行业PEST分析 汽车产业是我国国民经济重要的支柱产业，对于增加就业岗位、促进经济增长都具有十分重要的作用。随着我国整体经济水平的提高、城市化进程的推进以及人民生活水平的提高，使近几年汽车产业实现了快速发展。受2008年底出台的一系列刺激汽车消费政策的影响，2009年开始，中国汽车销量有了突飞猛进的增长。然而，中国汽车产业的发展往往受到宏观环境的影响。因此研究中国汽车行业发展的宏观环境对于汽车行业的可持续发展有着十分必要的作用。 （一）P—政治因素 1.税收政策 “十二五”期间，将通过综合利用金融、税收、经贸等政策，鼓励引进先进技术设备、节能和新能源汽车关键技术、关键零部件等。在国家政策上，近年来陆续推出了汽车补贴政策，汽车下乡政策，还有汽车贷款政策，小排量车的减征购置税等。 车船税改革鼓励节能和小排量汽车。征求意见结果中，建议对草案进行修改、降低税负的意见占54.6%，但对大排量乘用车提高年税额是必然趋势。2011年内《车船税法》发布实施，影响大排量乘用车市场。 国务院宣布自2015年10月1日起至2016年12月31日止，对购置1.6升及以下排量乘用车减按5%的税率征收车辆购置税，购置税减半的政策对1.6L以下排量的车型消费已经产生了比较大的促进。 2.产业政策 汽车产业政策重点从生产环节向销售环节转变，以便更好地发挥汽车产业的支柱作用。政治要素主要涉及世界贸易组织、垄断与竞争立法、环保和消费者保护立法、税收政策、就业政策和与法规、贸易规则、企业与政府的关系等几个方面。逐渐完善汽车法律、法规体系，是我国汽车工业能够顺利发展的先决条件。 《乘用车燃料消耗量限值》：2011年国家启动《乘用车燃料消耗量限值》第三阶段标准。第三阶段标准不再以单一车型为限值对象，而将车企旗下车型纳入整体评估范围。随着第三阶段标准的实施，国内汽车行业面对了节能减排的巨大考验，这同时也称为我国汽车行业调整产品结构的关键； 加入世界贸易组织：取消汽车产品进口配额管理，继续降低汽车进口关税； 《二手车市场管理办法》：二手车市场经营主体多元化； 《汽车品牌销售管理实施办法征求意见稿》：提出只要汽车生产商授权，进口车可以和国产车同网销售。很有利的促进了我国汽车产业的发展。汽车产业作为一个国民经
战略管理的十大流派 明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。 一、设计学派（Design School） 设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。 二、计划学派（Planning School） 计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。计划学派代表人物安索夫（Ansoff）1965年出版的《企业战略》堪称经典，申德尔和霍夫的《战略管理》（1979）亦是重要文献。此外，在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，计划学派的理论与实践紧密结合，产生了如经验曲线、增长-份额矩阵、市场份额与获利能力关系PIMS （Prof it impacton market share）（PIMS）等概念和研究方法，进一步丰富了战略管理理论。 三、定位学派（Positioning School） 波特1980年出版的《竞争战略》，以及随后于1985年、1990年分别出版的《竞争优势》和《国家竞争优势》，不仅使他本人声名远播，赢得了定位学派掌门人和“竞争战略之父”的美誉，同时也正是由于波特的这“三部曲”，确立了定位学派在整个战略管理理论中的占优地位。定位学派把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。波特指出，企业在考虑竞争战略时，必须将企业与所处的环境相联系；行业是企业经营的最直接的环境；行业的结构决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。波特将战略分析的重点由企业转向行业，构造了产业结构分析的“五力竞争”模型，提出了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具和方法。 四、企业家学派（Entrepreneur School） 企业家学派把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。企业家学派认为，战略是企业家个人价值观念的体现，企业家通过发
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。《企业战略管理》自测练习（全课后） 《企业战略管理》自测练习（第一章） 第1章战略管理导论 名词解释 1.企业战略 2．战略管理 3．战略制定 4．战略实施。 判断正误 1．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。（） 2．战略管理是一种全面的管理过程。（） 3．战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（） 4.企业战略管理最早出现在英国。（） 5．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。（） 6．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（） 单选题 1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯 2．尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家（）的产品市场战略为核心展开的。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．拜亚斯 3．《应变的战略》一书的作者是（） A．波特B．魁恩C．安索夫D．泰勒 4．（）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。 A．安索夫 B．波特 C．安德鲁斯 D．伊丹敬之 5．科学管理创始人（）强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 A．法约尔B．泰勒C．安索夫D．波特 6．强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是（）。 A．安索夫B．伊丹敬之C．明茨博格D．安德鲁斯 多选题 1．企业战略管理特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．长远性 2．企业战略的特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．风险性
商业案例分析的常见框架与工具 1. Strategy 1.1 市场进入类 ?公司宏观环境：PEST（政治、经济、社会、技术） ?公司微观环境：SWOT分析、波特五力模型 ?市场情况分析：市场趋势、市场规模、市场份额、市场壁垒等 ?利益相关方分析：公司、供应商、经销商、顾客、竞争对手、大众 ?3C战略三角 ?市场细分（定位目标客户群；Niche Market） - 地理细分：国家、地区、城市、农村、气候、地形 - 人口细分：年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层 - 心理细分：社会阶层、生活方式、个性 - 行为细分：时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度 ?风险预测与防范 1.2 行业分析类 ?市场：市场规模、市场细分、产品需求/趋势分析、客户需求；BCG Matrix ?竞争：竞争对手的经济情况、产品差异化、市场整合度、产业集中度 ?顾客/供应商关系：谈判能力、替代者、评估垂直整合 ?进入/离开的障碍：对新加入者的反应、经济规模、预测学习曲线、研究政府调控 ?资金：主要资金来源、产业风险因素、成本变化趋势 1.3 新产品引入类 ?营销调研数据分析 ?收入预测：时间推导、可比公司推导 ?产品生命周期 ?产品战略：4P, 4C, STP, 安索夫矩阵 ?市场营销战略：以消费者为核心的整合营销，关注各触点，并有所创新 ?物流条件：存储、运输 2. Operation 2.1 市场容量扩张类：竞争对手、消费者、自身（广义3C理论） 2.2 利润改善类：利润减少的两种可能 ?成本上升：固定成本/可变成本 - 固定成本过高：更新设备？削减产能？降低管理者/一般员工工资？ - 可变成本过高：降低原材料价格？更换供应商？降低工资？裁员？ - 成本结构是否合理？ - 产能利用是否合理（闲置率）？ ?销售额下降：4P（价格过高？产品品质？分销渠道？促销效果？） 2.3 产品营销类（接近于“新产品引入类”） 2.4 产品定价类 ?以成本为基础的定价：成本加成定价、以目标利润（盈亏平衡）定价 ?以价值为基础定价
基于STV三角模型的B2C跨境电商平台发展现状与营销策 略 摘要：随着我国电子商务行业的发展，B2C跨境电商已经如火如荼地出现在大众生活中，传统商业领域日益受到挑战的同时，B2C跨境电商企业面临着迅速崛起的新型商业形态所形成的竞争格局。本文基于科特勒的STV三角模型S―Strategy（公司战略）；T―Tactics（公司策略）；V―Value （公司价值），探讨了B2C跨境电商企业的市场定位、品牌建设以及培育优质客户群，以期为其市场营销提供思路。 关键词：STV三角模型；跨境电商；B2C；品牌营销 1.STV三角模型理论综述 STV三角模型又称营销战略三角，它是由美国“现代营销学之父”Philip Kotler在2000年发表的著作《亚洲重定位：从经济泡沫到持续发展》提出的营销战略模型。STV三角模型将原有营销体系划分成三个维度分别用S―Strategy（公司战略）；T―Tactics（公司策略）；V―Value（公司价值）。 对于这三个维度战略、策略、价值又将营销体系中的九个要素与其有机结合，构成的完整的模型结构。它们分别是：市场细分、目标市场、市场定位、差异化、营销组合、销售、品牌、服务、流程。STV三角模型如图1所示。
其中公司战略重在赢得顾客的"心智份额"，也就是在顾客心目中有一定的位置，核心要素就是做好企业定位；公司策略则是为了获取" 市场份额"，采用个性化的营销策略来吸引消费者，核心要素是差异化；公司价值着重于顾客的"心理份额"，即使顾客内心接受，核心要素是运作品牌。STV三角模型的提出目的在于帮助企业诊断自身发展过程中出现 的营销领域问题，并根据企业实际情况明确其未来的发展方向、市场定位及客户群体，使企业获得核心竞争力并在众多竞争者中脱颖而出，是自身获得长足发展。 2.相关研究 近几年，基于STV三角模型理论视角的企业营销问题的诊断及营销策略的探索都已经很成熟，例如龚丽敏利用STV 三角模型理论，全面分析CL高尔夫俱乐部在现行营销业务上存在的问题，同时根据STV三角模型对企业市场战略、营销策略和价值提升策略三方面提出了具体的营销策略实施 意见；锁箭等则将STV三角模型应用于中小企业，通过对中小企业微信营销现状的分析得出存在问题，并结合该模型给出具体的整改措施；尹昕着重探讨STV三角模型与跨境电商出口营销的关系，指出从公司战略、策略和价值层面分析跨境电商出口营销能力构成要素，并给出基于STV三角模型框架下跨境电商出口营销能力提升的具体措施；曹刚等将STV 营销三角模型应用于体育旅游领域，分析了湖南体育旅游领
《企业战略管理》自测练习（全课后） 《企业战略管理》自测练习（第一章） 第1章战略管理导论 名词解释 1.企业战略 2．战略管理 3．战略制定 4．战略实施。 判断正误 1．企业战略是指企业在市场经济，竞争激烈的环境中，为谋求生存和发展而做出的决策。（） 2．战略管理是一种全面的管理过程。（） 3．战略管理要素可概括为产品市场领域、成长方向、竞争优势、协同作用四个方面。（） 4.企业战略管理最早出现在英国。（） 5．从实践考察企业战略管理的演进，大致经历了三个阶段。（） 6．1965年波特在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略实现要素概括为四个方面。（） 单选题 1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．安德鲁斯 2．尽管对战略管理要素概念论述差异较大，但大都是以美国著名战略学家（）的产品市场战略为核心展开的。 A．钱德勒B．安索夫C．波特D．拜亚斯 3．《应变的战略》一书的作者是（） A．波特B．魁恩C．安索夫D．泰勒 4．（）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，是群体分析方法的代表作。 A．安索夫 B．波特 C．安德鲁斯 D．伊丹敬之 5．科学管理创始人（）强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 A．法约尔B．泰勒C．安索夫D．波特 6．强调对“优秀战略”的研究方向作出主要贡献的学者是（）。 A．安索夫B．伊丹敬之C．明茨博格D．安德鲁斯 多选题 1．企业战略管理特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．长远性 2．企业战略的特征有（）。 A．高层次性B．整体性C．竞争性D．动态性E．风险性 3．战略管理的要素包括（）。 A．产品与市场领域B．成长方向C．竞争优势D．协同作用 E．核心能力
★★★文档资源★★★ 摘要：21世纪以来，市场竞争出现了与以往不同的高速度、高强度的动态竞争。为了更好地参与全球化竞争，企业战略管理要立足于培育企业对企业竞争环境的持久适应力,而持久适应力则来自于企业的核心能力。因此，企业必须正确处理好企业战略管理问题。本文通过对企业战略管理理论演变的研究，力图从新的角度，系统地、创新性地提出了企业战略管理模型，即从企业组织、企业文化、企业家能力、核心能力四个角度去认识一个企业的战略管理。 关键词：战略管理；模型；企业组织；企业文化；企业家能力；核心能力 一、企业战略管理理论的演变 首开企业战略问题研究之先河的是20世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒，在此基础上,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同,但从根本上说,其核心思想是一致的,企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来,波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构),以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势(低成本或差异化)；价值链活动是竞争优势的来源,企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。 进入20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》，提出了企业核心能力理论。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。90年代中期，企业战略管理研究出现了新焦点：通过创新和创造来超越竞争。企业战略的竞争空间在扩展；企业的战略具有高度的弹性；不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配,而是较多地追求建立扩展性的目标；由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式；战略的主体趋于多元化。 从企业战略管理理论演进得出如下的规律: 从战略管理的范式来看,战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代；从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析)——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强,直至对抗,然后再到合作乃至共生的发展脉络。 二、企业战略管理模型 在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合适的模型。根据广义的战略管理概念,对一个企业实施战略管理,需要以整个企业为管理对象,是对一个企业全过程和全方位的管理。在这一管理过程中,我们认为,从企业组织、企业文化、企业家能力、企业核心能力四个方面去认识一个企业的战略。为直观起见,可以构建如图1所示的模型。
企业战略管理考试试题及答案 1.在《竞争战略》一书中( A)提出了著名的五种竞争力量模型。 A．波特 B．钱德勒 C．魁因 D．安索夫 2.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（ C ） A. 稳定的高利润 B. 稳定的低利润 C. 高利润高风险 D. 低利润低风险 3.竞争对手各种行为取向的最根本动因是 (A )。 A. 自我假设 B. 现行战略 C. 未来目 标 D. 潜在能力 4. 久负盛名的“戴尔直销”模式的实质就是 (A )。 A．大规模定制 B．直销制 C.代理 制 D．连销制 5. 企业竞争优势的根基是（ B ）。 A．财务能力 B．核心竞争力 C．营销能力 D．科技能力 6.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中是最低的成本，从而获取竞争优势的战略是：（A ） A. 低成本战略 B. 营销战略 C. 竞争优势战略 D. 差异化战略 7.集中化战略一般有两种变化形势，一种是低成本集中化，另一种是（ A ） A差异的集中化 B产品线集中化 C顾客集中化 D地区集中化 8.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（ D ） A.可靠性 B.信誉性 C.实用性 D.独特性 9.从行业生命周期各阶段的特点来看，市场销售量基本稳定的阶段属于（ C ） A.导入期 B.增长期 C.成熟 期 D.衰退期 10.下列哪一项属于动态竞争战略（ D ） A.成本领先战略 B.差异化战略 C.集中战略 D.进攻战略 11.IT行业变化快，是一个典型的（ C ）A．长周期市场 B．标准周期市场 C．短周期市场 D．不能确定 12.通常企业间市场共性越大，企业间攻击的可能性会（ B ） A．上升 B．下降 C．不变 D．不确定 13.对于进攻者来说，随着入侵阶段的上升，其退出障碍越高，所以防御行动最好是在（ A ）A．准进入阶段 B．进入阶段 C．持续阶 段 D．后进入阶段 14.理发等个人服务业属于下列哪种属性的行业（ D ） A．全球市场行业 B．多国市场行业 C．大宗贸易市场行业 D．纯国内市场行业 15.寻求全球化的效率和本土化的敏捷反应之间的统一的战略是（ C ） A．全球化战略 B．本土化战略 C．跨国化战略 D．多元化战略 16.企业并不直接参与国外市场的营销活动，主要通过中间商出口产品，这种国际市场进入方式叫（ B ） A．直接出口 B．间接出口 C．特许经营 D．战略联盟 17.通常本国的生产成本高于目标国时，企业进入目标国市场的方式会更倾向于选择（ D ）A．直接出口 B．间接出口 C．特许经 营 D．海外投资 18.通过合并、收购同行业竞争企业以增强自身竞争实力的战略称为（ A ） A、横向一体化战略 B、纵向一体化战略 C、前向一体化战略 D、后向一体化战略 19.波斯顿矩阵中的相对市场占有率较高而市场需求量下降的产品群称为（ C ） A、明星业务 B、问号业务 C、现金牛业务 D、瘦狗业务 20.以市场引力、企业实力这两个综合指标来确定产品地位的矩阵图是 ( A ) A、通用矩阵 B、大战略矩阵 C、波斯顿矩阵 D、SWOT矩阵 21.在市场增长率——相对市场占有率距阵中，相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/（ C ）。 A. 全行业该中业务的总销售 额 B. 本公司所有业务销售额之和 C. 最强的竞争对手该项业务本期销售 额 D. 竞争对手该项业务本期销售额 22.“东方不亮西方亮”是用来比喻的（ C ） A、一体化战略 B、联盟战略 C、多元化战略 D、全方位创新战略 23.纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于( A )。 A.前向一体化 B．后向一体化 C.横向一体化 D．混合一体化 24.A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。这种组合方式通常称为___D_ ，英文词为Merger。 A.联 合 B.合资 C.接 管 D.兼并 25.一家钢铁公司并购一家IT公司，可称之为 D 。 A．横向并购 B.纵向并购 C.外向并购 D. 混合并购 26.战略联盟的特点包括D 。 A.指挥集中统一 B.资源共享 C.人员精简 D. 边界模糊
京东管理模式：倒三角管理模型分析京东是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，同时也是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东之所以能够成功，我认为很大部分是因为它的管理模式。 京东，这个成立仅10 年的电子商务网站，每年 的营业额以250%的速度增 长。尤其在金融危机时期， 网络销售低成本低价格的 优势更加凸显。很多消费者都是到国美商场看实品，然后再去京东用更低的价格去购买商品。 京东的扩张速度 从2008年到2013 年，京东从两三百人扩 张至三万多人。联想管 理学院常务副院长高强 说：“这在中国企业界是 罕见的管理学案例，是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工，用了28年。”
2013年第二季度 开始，京东第一次使用 KPI来结算绩效奖金。 2007年，徐雷以京东顾 问的身份第一次接触刘 强东，那时候京东只有 两百来人，刘强东对VC 不怎么了解，如饥似渴地汲取知识和经验。2009年，徐雷加入京东。从2009年到2010年他觉得是无拘无束奔跑的年代，年初把任务安排下来，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么样就是什么样，没有被业绩考核天天顶在脑门上，累是累，但主动性很强。当时徐雷的KPI 65%是销售额，35%是务虚的文化考核。现在组织绩效加了很多关联性指标，更严密了。业务与组织的膨胀，让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。 2010年，京东主要看毛利率和销售额，2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。这与京东自身战略变化有关：京东战略从3C采销往全品类采销转化，从转销模式往平台模式转化，从自营市场向大市场概念转化，从运营只支撑公司自身增长往为第三方商家服务、为社会需求服务转化。这些都给
波特五力分析模型（Five Forces Model ） 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是 ?供应商的议价能力 ?购买者的议价能力 ?潜在竞争者进入的能力 ?替代品的替代能力 ?行业内竞争者现在的竞争能力 五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 行业竞争对手 现有企业间的竞争潜在竞争者 供应商顾客 替代品提供者 新进入者的威胁 供方的讨价还价能力 买方的讨价 还价能力 替代产品或替代服务的威胁 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
企业战略管理模型:战略－文化－结构[摘要] 在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的企业战略管理三角形模型，并阐述了该模型的理论和实践意义。 一、企业管理主题的演变 自20世纪初叶以来，随着科学技术的发展和经济全球化的进展，围绕企业管理工作的中心，企业管理经历了几次管理主题的演变，由19世纪末20世纪初开始的以生产管理为中心，转变到20世纪30年代开始的以营销管理为中心，再转变为20世纪50年代开始的以战略管理为中心。 在以生产管理为主题的时代，由于产品市场供不应求，企业实行的是内部控制式管理方式，把主要精力放在提高内部生产效率上。这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，但是当时企业管理者并不认为是对企业的威胁，企业还没有谋划未来的需要。只是到了后期，由于各个企业竞相采用新技术以提高劳动生产率和降低成本，使整个市场出现生产过剩和供过于求的局面，企业才开始意识到不得不面向外
部、转向市场。随着生产过剩和供过于求状况的加剧，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。于是，企业产生了筹谋未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。然而，那时的长远计划是建立在未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此、来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划，企业管理的主题只是由生产管理转向营销管理。 从20世纪50年代开始，企业外部形成了一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经常面临着许多严峻的挑战。此时，企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。在这个时代，企业管理的某种失误，所导致的不再仅仅是经营成果上的损失，而是要面对生死存亡的考验。正是在这样的背景下，企业管理转入以战略管理为主题，进入到战略管理的时代。战略管理时代的来临，意味着企业管理的一切工作都应纳入战略管理的框架之下。企业只有强化战略管理意识，按战略管理的思维和方法管理企业，才能适应时代发展的要求，才能够管理好企业。不重视战略管理的企业，不仅很难实现企业的持续发展，在环境急剧变迁的条件下，企业随时有可能遭到淘汰。
【大前研一】3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Mo 3C战略三角模型简介 公司自身（Corporation）。 公司顾客（Customer）。 公司战略 2、简单化、优化选择(什么意思?)： 受理的订单。 执行的功能。 3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。体会表明，专门多情形下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。 战略规划单位 战略规划单位的确定 我们还可找到其他一些战略经营单位确定不当的例子。例如医院后勤供应“战略”，某公司采购部门的“战略”或农业部的一项水利工程“战略”，这些例子的咨询题在于它们都缺少一个或更多的战略向量。要是全然没有竞争对手，也就不用制定其他战略，只要改进对顾客的服务就行了。这些战略的另一个咨询题是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部门，而那个部门对顾客的整体需要无力作出反应，更不用讲应付竞争者的综合性攻击了。 顾客战略 顾客群体的合理划分法：
按消费目的划分。即按照管客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。以咖啡为例。一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。 消费者组合的变化： 竞争者战略 因此，战略规划单位最好建立在如此一个层次上，在那儿能够充分地注意到： ①所有需要和目的相同的顾客群组成的要紧市场区隔。 ②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的专门形象。 ③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。 决策检验 ①顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和明白得，市场的区隔是否能使不同部分的要求得到区不对待? ②经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的差不多需求作出功能上的反应? ③竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势? 如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确定．以便更满足顾客的需求和应对竞争的威协。 3C战略三角模型案例分析 一、3C胜略三角形 二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况 企业自身 李宁公司自身存在的咨询题有: 4.产品品质有待提升。 公司顾客
菲利普科特勒营销战略新模型 1997年爆发的金融危机让亚太地区的政府和企业从高速发展的神话中清醒，开始致力于开 发持续发展的战略模式，但是落到实处，如何才能走上持续发展的道路，这是摆在政府和企业面 前的一大难题。而且，在科技日益更新、信息量加速膨胀、各类不稳定因素逐渐增加的今天，持续发展的要求显得尤为迫切。世界营销大师菲利昔科特勒岀版的新着从战略营销的视角对亚洲 金融危机进行反思性分析，并提岀了新的营销模型试图解决危机问题。这部新着名为《亚洲复位 位：从经济泡沫到持续发展》(Repositioning Asia : From Bubbleto Sustainable Economy)，由菲利 普科特勒与赫马万卡塔加亚(Hermawan Kartajaya)合着。科特勒是世界公认的现代营销学权威，卡塔加亚是亚太营销联盟(APMF)主席和世界营销协会(WMA)副主席，二人均为世界级的营销大师。 书中提岀了一个营销战略三角模型，并针对从繁荣走向低迷的市场环境(如20世纪90年代后 期受金融风暴影响的亚洲市场)，讨论了如何制定营销战略和营销策略等问题。这一营销新思维 对于低迷市场中不少颇感困惑的企业决策者有很好的启发和指导意义。 观点 《亚洲新定位：从经济泡沫到持续发展》提出了一些颇有见地的观点： 根据竞争力与财务合理性的高低把亚洲企业分为四类：泡沫型、保守型、激进型、持续型，而持续型应当成为所有企业的发展目标； 为了成为持续型企业，决策者需要一个新的制定营销战略的流程，该流程由三个环节组成：展望、战略三角架构、记分牌； 提岀了营销战略新三角模型。通过这个架构，企业可以有效地组织实施几乎所有的业务活动； 对如何在危机导致的低迷市场中取胜，提供了三种战略来帮助亚洲企业，即维护品牌战略、 降格战略、挑战品牌战略； 为在亚太地区投资的跨国公司提供一个称为“战略业务三角系统”的成功范式。这个范式包括一致的全球价值、协同的区域战略和定制的本土战术。 营销战略新三角模型及应用 一、模型结构与要素 科特勒提岀的战略业务三角模型(如左图)由三个维度构成：公司战略、公司战术和公司价值。 这三个维度又可细分成九个基本要素，分别是：市场细分、目标市场、市场定位、差异化、营 销组合、销售、品牌、服务、流程。公司战略旨在嬴得“心智份额”，即在顾客的心智中占据一
营销管理的常用模型和理论 多点竞争战略 杜邦分析法（DuPont Analysis） GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix) 盖洛普路径(The Gallup Path) 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 竞争优势因果关系模式 竞争对手分析工具 完整价值链分析（VCA）的基本原理 脚本法(Scenarios,Scenario Analysis) KT决策法(KT Matrix) 扩张方法矩阵 利益相关者分析(StakeholderAnalysis) 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽（Six Thinking Hats） 华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index) 横向价值链分析 行业内战略集团分析 基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) 竞争战略三角模型(Triangle Model) 价值网模型(value net) 绩效棱柱模型(Performance Prism) 利润库分析法 核心竞争力分析模型（Core competence analysis） 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 麦肯锡三层面理论（Three aspect theories） 麦肯锡逻辑树分析法 诺兰的阶段模型 PEST分析模型（PEST Analysis） PESTEL分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 企业素质与活力分析 QFD法 ECR系统(Efficient Consumer Response,有效消费者反应系统) SECI模型(SECI Model) 过程决策程序图法（PDPC法,Process Decision Program Chart）树状图(Tree Diagram or Dedrogram) 关联图法(Inter-relationship diagraph) KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram
2009年第 8期兰州学刊 No . 8 2009总第 191期 Lan zhou xue kan General . No . 191 ?管理学研究? 企业战略与企业文化的双螺旋结构模型 李元旭卢荣 (复旦大学管理学院 , 上海 200433 [摘要 ]从经营战略论到企业文化论 , 再到战略管理的文化学派 , 管理学理论与实践一直在探寻企业战略与企业文化的关系。文章在借鉴 DNA 双螺旋结构、企业生命有机体特征的基础上 , , 提出了企业文化与企业战略的双螺旋结构———由“ 企业文化” 和“ 企业战略” 构成“ 双链 , 结构 (S 、 ( (K 、范式 (P 形成“ 碱基” 。任何企业都有其独特的“ 结构———范式———人员———知识 , 引入了动态演进的思想 , 统一了企业战略与企业文化 , 。该模型为分析企业“ 战略———文化” 作用模式 , 以及管理战略变革、 , 。 [关键词 ]企业战略 ; [中图分类号〕 A 〕 1005-3492(2009 08-0105-03 [收稿日期 ] 2009-05-19 [作者简介 ], 博士生导师 ; 卢荣 , 男 , 复旦大学管理学院企业管理系博士生。 一、理论背景与研究综述 企业文化与企业战略 , 看似两个泾渭分明的概念 , 但其间却有着十分密切的联系。理论界对于企业战略和企业文化之间联系的研究 , 也经历了从孤立、静止到联系、整合的过程。现代经营战略理论始于安索夫 , 他将决策理论发展到了战略决策理论阶段。波特开创了如何使企业维持竞争优势的竞争战略理论框架。经营战略理论的思路与泰罗的科学管理一脉相承 , 重点都放在对现有显性资源的利用之上 , 基本没有考虑价值、经验等无法计量的人的因素。彼得?德鲁克 (Peter F . D