施工企业工程项目管理模式之我见
工程项目作为企业施工生产的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，造就和培养企业管理人才的摇篮，更成为企业经济效益的源泉所在。为在确保安全、优质、按期向顾客提供产品的同时实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的三级管理机构上场。项目部是企业按照项目法施工管理要求而设立的临时性组织机构，是企业的一线指挥机构，集团指挥部通常负责宏观和全方位的管理和协调，子公司项目部和施工队则具体担负施工生产。
工程项目管理模式决定工程项目的效益。项目法实施以来的实践证明，三级管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了不菲成果，发挥了应有功效。但从企业全局特别是项目整体所获得综合经济效益角度而言，模式中也存在诸如造成管理人员冗余、机械设备、资源不能有效配置等使成本加大的弱点和缺陷。本文试通过分析现行三级管理模式对项目财务管理目标的影响，探讨借鉴A管理模式变三级管理为两级管理的必要性。
一、三级项目管理模式对企业效益的影响
工程项目是施工企业经济效益的源头和管理工作的落脚点。对工程项目的管理体现了企业的总体管理水平及形象。多年以来，施工企业实行的对一个工程项目由集团公司统领，担负施工的子公司各管一段，而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式，有其优势，也存在一些问题。
（一）机构设置重叠、人员编制增多，导致非生产性费用支出加大。一个工程项目上场后，集团要设置项目指挥部，子公司也要设立相应管理指挥机构，两套或多套组织机构所设置的部门（特别是在子公司项目部之间）功能基本相同，定编的各岗位人员将会随上场单位数而相应增加，不同单位之间发生的共性非生产性支出（如办公费、招待费等）将不可避免出现重复和浪费，致使保证各机构正常运转所耗费的非生产性费用占总投资的比例因机构的增多而相应加大。部分工程项目汇总后所发生的非生产性费用支出占总投资的比例超过20％，甚至达到30％以上。
（二）周转材料无法周转或周转次数降低。周转材料意在周转，周转次数越多，单位工程项目所分配的材料成本相应也就越少。但在实际施工生产过程中，各子公司各自为战，本位主义思想严重，相互之间难以做到融通和综合利用，每个单位都仅仅从自身的施工需要考虑进行周转材料的购置和加工决策，即便仅用一次的周转材料也需配置到位，无形中造成了人为的浪费，加大施工成本。
（三）多头管理、难以集中精力开展成本核算与控制。学习邯钢经验，推行责任成本核算是施工企业行之有效的管理手段和措施。在项目具体实施过程中，各级管理者及相关部门不仅要忙于日常业务处理，又要接受多个“婆婆”的指挥，同时还要照应与地方等各方面关系的协调。工程要进度、保质量，企业要创商誉、谋发展，各方面关系要左右逢源、相互配合，使得企业管理层大部分人员一心多用，难以集中精力、静下心来认真思考和落实项目成本核算开展，考虑寻求降低成本，提高项目效益之路，即便是有所实施，也可能使成本核算流于形式、停留在口头上，没有真正发挥应有的功效。
（四）子公司之间各自为战，难以形成整体效应。从数学角度而言，整体是加法，但在经济意义上整体优势所形成的效益绝非是简单的部分相加，而是应达到“1＋1〉2”效果。每个子公司项目经理部在施工生产过程中，仅仅根据本单位管段内施工需要配置和购买所需机械、设备和周转材料，无法相互调配使用，这势必会造成单位之间相同类型设备的重复购置，并使得设备、器具的利用率降低，增大成本开支。
（五）单位之间的部门功能重复，多头对外，难以形成统一基调。集团、子公司指挥部之间在对同一事务的处理过程中都要经过多道手续，各个单位都分别要与相应单位（如当地国土资源、水务、电力政府机关等）进行接触，使得本来一两个人、一个部门能办到的事情，需要上下多个部门、多个人来办。同时，办事人员在政策的理解和执行上，也不可避免存在差距，在没有统一口径的前提下，形成单位之间落实和执行政策标准上可能差之千里。
二、转变为二级管理模式的设想及对企业效益的影响
参照“机构无重叠、岗位无空白、工作无重复”及“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低管理成本”的“A级管理模式”要求，结合矩阵式组织结构的特点，对一项工程，由集团和子公司选派精兵强将共同组成一个强有力的共同经营、风险共担、利益共享合伙型项目经理部，变三级管理为二级管理。项目经理部全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关系协调及经济核算工作。其经营管理的目标为在安全、优质、按期完工的前提下实现项目经济效益最大化。
项目经理部经理由集团公司竞聘选派，对项目的全面管理负总责，是项目施工生产、安全、质量、效益的第一责任主体。项目副经理由集团和各参建子公司共同选派，协助经理开展工作并具体负责该公司分担专业工程的施工组织、指挥；各业务部门人员由项目经理和集团人力资源部门在全集团公司范围内择定。项目获得的最终效益可以采用以投资（包括人、财、物的各项投入折合为综合投资）回报等多种形式进行分配。这种管理方式下，项目部通过管段内所有资源的合理配置、集中统一调度，最大限度利用资源，做到人尽其才、物尽其用，从而将大幅提升项目的综合经济效益。
1、减少管理层次，扩大管理幅度，强化统一管理。在两级管理模式下，一个工程项目只设立一个项目部，各子公司是项目部的成员而非独立的核算单位，其工作的目标是获得项目最大利润，指标是全局性的而非局部的。这样有利于提升各子公司项目经理的全局意识，按照项目部总体规划和目标，统一思想，相互配合，改变两级管理下公司之间各自为战，互不沟通，资源难以有效利用的弊端。在一个整体之下，各参建公司既有分工又要配合，通过对项目整体目标的密切合作，互通有无，相互支持，从而大幅提高资源的利用效率。
2、有利于发挥物资集中采购优势，大幅降低材料采购成本。在工程成本的构成中约30％～50％为材料成本，因而有效降低材料成本成为成本控制的关键。在一个项目经理部下，可以通过对施工所需主要材料进行招标采购，汇小溪为江河，在保证材料质量前提下有效降低材料采购成本。那些不能招标的地材也会因采购量的加大使单价降低。多数项目部对物资集中招标显著提高了企业效益的实践足以证明。
3、可以有效整合全管段资源，最大限度发挥资源利用效率。合理配置资源是管理的重要手段，项目经理部有权、更有责任充分利用管段内人财物等各项资源，做到人尽其才、物尽其用，合理安排时间和空间，有效提高机械、设备使用效率，提高周转材料周转次数，减少不必要的重复购置和闲置。
4、可以更为有效的推行责任成本核算制度，以完善的责任考核和奖罚分明的激励机制保证效益目标的实现。责任成本管理是现代管理中将“责任”及“成本”两个主体有机结合起来的一种科学的管理形式，是施工企业降低成本、提高效益的有效管理手段。其特点之一就是全员、全过程、全方位，涉及的部门多、人员广，需要各业务部门密切配合和全体职工的共同参与。首先作为责任主体的项目部经理高度重视和正确领导是能够成功开展责任成本的前提，同时项目部内部门设置较为齐全，人员素质相对提高，并可以委派专职人员负责等等优势，使责任成本核算的开展成为可能和必要。通过优化施工组织设计，建立项目责任中心，确定可控成本范围，编制项目责任预算，预测项目目标利润和目标成本，制定责任成本
的控制措施，考核责任成本控制结果，直至最终兑现奖罚以及“把好五关、控制四费”等具体方式和手段综合运用，将责任和成本意识深入到每个人、每个工程项目的各个方面，以清晰的责权、分明的奖罚，充分调动广大职工及管理者的积极性和主观能动性，变“要我算”为“我要算”，从而促使责任中心和职工在加快工程进度，提高工程质量前提下努力降低成本。而各子公司在独立开展责任成本核算过程中，往往会因主管领导不重视、相关业务人员少，各部门之间难以配合、不能按期责任考核以及奖罚流于形式等多种原因，使责任成本核算变成走过场，甚至有的项目部仍在采取“领导拍脑门”确定单价方式，以经验主义摈弃科学管理。
5、有利于培养和造就综合性管理人才，使项目部真正成为企业人才的摇篮。人才是企业发展的基础，拥有人才就拥有了企业的明天。在两级管理模式下，项目部的管理者直接面对的是施工一线，要对施工现场负责，这就要求其不仅要有精通的专业技能，而且还应具备协调、组织和指挥能力，能够随时根据现场及环境的变化做出反应和调整，通过有效配置资源、充分调动和发挥积极因素，在保质保量完成施工生产任务的同时，确保项目利润目标的实现。这就改变了过去部分管理人员不懂技术，专业技术人员不参与管理，人才的成长具有片面性的弱点。使其在管理岗位和施工现场双重培养、锤炼之下，逐步成为“全专结合”的复合型人才，为企业的长远发展培养、造就一批生力军。
从三级管理转变为两级管理，不仅只是组织形式上的微小变革，更是一次体制上的突破与创新，新的体制将极大促进、推动项目利润最大化目标的实现，使项目真正成为企业效益的源头，企业价值最大化实现的基础。同时，模式的选择与决策也是相对的，采用何种模式，要因地制宜，充分利用模式多样化的特点，分析其是否有利于企业发展，是否有利于市场的开拓，怎样有利于效益的提高等多方面的因素，灵活机动，优势互补，切不可照抄照搬、千篇一律。
施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中 各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务
三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有 利于培养一专多能的人才； 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 减少了行政干预，易于协调关系； 不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任 务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在 企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原 单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调； 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目
五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚 在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的 独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承 包
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
土木工程施工管理中存在的问题分析 土木工程施工管理中存在的问题分析 摘要：土木工程施工管理是否高质量完成对工程整体质量有着重要影响，土木工程施工管理不仅涉及范围广泛，而且必须引起高度重视。本文主要对土木工程施工管理中存在的问题及解决对策进行了简要分析。 关键词：土木工程；施工管理；对策 中图分类号：TU198文献标识码： A 引言 土木工程项目具有投资巨大、施工规模浩大以及施工过程繁琐复杂的特点，因此有必要对土木工程进行科学合理的管理。简单来说，土木工程施工管理就是在保证施工进度与施工质量的前提下，将施工企业全部资源通过合理规划去进行科学的优化配置。毫无疑问，质量管理绝对是土木工程项目管理的重要内容，因为质量得不到保障的土木工程，绝对是失败的工程项目。 一、土木工程项目目前存在的质量管理问题 1、施工人员整体素质不高 人是工程施工的主体，一旦施工技术人员的施工技术不过关，必然会严重降低土木工程施工质量。目前，土木工程施工人员的质量安全意识都普遍低下，他们片面追求施工进度，忽略施工质量。部分施工技术人员的施工经验缺乏，在实际的施工工程中未能做到全面兼顾，经常忽略施工细节。另外，部分监理人员监理不到位，对工程风险估计与法律合同工作不重视，未能很好地避免质量问题的出现。 2、工程项目质量安全责任体系不完善 就目前而言，我国土木工程质量管理相关条例虽已出台，但工程质量管理体系仍未够完善，导致土木工程项目市场十分混乱，无法对土木工程进行有效的质量管理，直接阻碍了建筑行业的正常发展。此
外，工程质量管理体系不完善还体现在施工合同方面，合同中施工责任不明确，一旦项目出现问题，亦无法追究最终责任，为工程质量问题的出现提供了机会。另一方面，施工合同违约问题也是经常发生，有的施工负责人为了满足施工需要，保证施工进度，肆意修改施工合同，造成施工现场混乱不堪。 3、施工材料设备不过关 由于施工材料设备质量不过关导致土木工程安全事故发生的事情时有发生，有的施工负责人为了节约施工成本，采用一些质量差的施工材料，导致工程质量无法得到保障。一般施工材料问题有混凝土配比不合理、砂石级配不当等。另外，施工设备不过关很可能会拖慢施工进度，严重的会影响工程建筑结构的刚度。诸如钢筋位置不当、板面出现裂缝等问题，极易引起裂缝的出现，影响工程质量。 4、施工进度控制不好 由于土木工程是一项规模大、施工工期长的项目，因此在实际施工过程中土木工程的施工进度必然极易受到影响。在实际施工过程中，经常出现因施工人员技术不过关，导致操作失误、技术生疏，使得项目施工进度停滞不前，后期为赶上施工限期，不注重施工注意事项，严重影响施工质量。此外，由施工材料设备不足或运送延迟导致的施工进度缓慢，也是十分普遍。 5、施工环境管理不当 工程施工进行时，必然会影响到项目周边环境，若不对施工环境进行合理保护，就会严重危害周边环境，造成极大的环境破坏。施工过程中的粉尘、强光以及噪声污染，严重影响人体健康，有的施工现场还将施工工具高空坠放，一不小心工具掉落，造成安全事故。 二、加强土木工程项目质量管理的具体措施 1、强化施工人员的培训力度 高素质的施工队伍是土木工程施工项目管理中至关重要的一个环节，是土木工程建设中实现良性循环的关键所在，其中最重要的是要加强对施工人员的技术培训，可以采取理论培训和具体指导相结合的培训模式，不断提升他们的技术水平，同时要根据每个施工人员的特点进行合理分工，以便充分发挥每个施工人员的才能，确保每一道
企业投资项目管理模式研究论文 摘要:随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目...... 关键词:企业,投资项目,管理模式,研究论文, 随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目管理模式进行分析。 1企业投资项目管理的问题和优势 1.1企业投资项目管理方面存在的问题 1.1.1项目管理的专业水平有待提高 当代的项目管理不仅是企业的一个管理部门，同时也是促进工程项目顺利完成的一门专业的学科和技术。在项目管理中需要具有丰富的专业知识和高水平的管理能力的领导，以及具有高素质、高执行力的管理人才队伍，特别是一些较大的集团企业涉及到的建设项目和单位较多，要想促进企业的发展，必须组建一支具有专业化管理能力的队伍。但是目前多数企业的管理人员结构复杂，很多是在建设项目开
始前随机招录的管理人员,这些管理人员中很多没有受到过专业的培训，所以在管理中难免会出现问题，更谈不上专业化。 1.1.2项目管理比较分散 企业投资项目管理比较分散,缺乏集约化管理思想。集约化是指就某个项目管理的职能与项目管理的资源进行整合,使其集中在一个组织体系中，在整个企业结构上实现一体化管理模式。集约化管理需要专业化的运作，同时对公司的过个项目进行管理，从而实现的效果在企业还没有壮大，涉及到的项目比较少的情况下，传统的分散式管理能够满足企业发展的需要，但是随着企业规模的扩大，项目的增加,显然集约化管理更适合。但是很多企业并没有意识到这方面的问题，导致管理效率低。 1.1.3有经验的管理人才极度缺乏 随着企业规模的扩大，承接的项目越来越多,当多个项目同时建设时会使人力资源缺乏的问题突显。特别是前期准备、合同谈判、施工计划管理以及成本控制管理等方面的人才极度缺乏，导致企业投资项目管理不到位，造成工期拖延、质量不合格、成本控制不到位等现象。 1.1.4业主主导的项目管理存在诸多问题 业主主导的项目管理中缺乏专业的管理队伍,所以不得不临时招聘管理人员来负责项目管理，这些人员的素质参差不齐，管理能力存在很大的差距，综合管理能力弱,所以必须采用“人海战术”来弥补
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
土木工程施工组织管理 组织施工的三种方式：流水施工，平行施工，顺序施工。 流水步距的概念：流水步距是指在组织流水施工时，相邻的两个专业组，先后进入同一施工段开始操作的时间间隔。 等节奏的流水施工：是指同一施工过程，在各施工段上的流水节拍都相等，并且不同施工过程之间的流水节拍也相等的一种流水施工方式，即各施工过程的流水节拍等于常数。 网络计划的优缺点 优点：1，能明确的反映各个施工过程之间的逻辑关系，使各个施工过程组成一个有机的整体。2，由于施工过程中立即关系明确，便于进行各种时间参数的计算，有助于进行定量分析3，能在错综复杂的计划中，找出影响整个工程进度的关系施工过程，便于管理人力物力，达到降低成本的目的，能对复杂的工程计划进行计算，调整与优化，实现计划管理的科学化。 网络计划也存在缺点，如表达不够直观，不易被看懂，不能反映出流水施工的特点，不易显示资源平衡等。 网络计划的分类： 1，按网络计划工程的对象和使用范围分 2，按网络计划的性质和作用分 3，按网络计划时间性的表达方法划分 4按网络计划的表达方法划分 双代号由箭线，节点，线路三个要素组成。
线路：从网络图起节点到终节点，沿着箭线方向的顺序通过一系列箭线与节点的通路，称为线路。 工作的六个时间参数：最早开始时间最早完成时间最迟完成时间最迟开始时间工作持续时间总时差和自由时差。 FF工作的自由时差，是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，和工作可以利用机动时间，在网络计划的执行过程中，工作的自由时差是指该工作可以自由使用的时间。 自由时差不会超过总时差，当工作的总时差为零，其自由时差必然是零。 施工组织的总设计是一个土木工程项目或民用建筑群为对象，在工程建设项目前期工作阶段编织的，是工程建设项目或建筑群施工的总体构想，是工程建设项目施工招标的工作依据，同时也是施工企业规划和部署整个施工活动的技术经济文件。 施工进度计划的编织原则和内容 1系统规划，突出重点 2流水组织，均衡施工 3分期实施，尽早动用。4综合平衡，协调配合。 施工流向：施工流向是指单位工程在平面或空间上的流动方向，一般来说，单层建筑需要按工段跨间分区确定平面上的施工流向，多层建筑除了确定每层平面上的施工流向外，还要确定其层间，或单元空间上的施工流向。 对施工组织总设计中已考虑的准备工作，单位工程可以共享，主要内容如下：
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
创新工作思路，方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、
发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行
摘要：建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过分析建筑工程项目施工管理存在的问题，阐述了项目施工管理创新的必然性，提出了创新的原则和方案。 我国建筑施工企业的工程项目施工管理走过了20余年的历程，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理，但还存在很多问题和不足，特别是近几年我国市场经济体制逐步走向完善的情况下，需要我们在实践中不断创新，努力探索有中国特色的现代建筑工程项目施工管理模式，以适应生产力发展，适应市场经济的需要，适应企业文化及品牌效应的提升。 1、创新的必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求 建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易，但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理不断创新来适应市场经济运行的规律。
试论土木工程管理的构建模式 发表时间：2018-06-01T11:05:30.167Z 来源：《基层建设》2018年第9期作者：邵梅生[导读] 摘要：土木工程管理工作作为一项系统化的、涉及多层面的管理工作，在实际进行管理模式构建的过程中，必须从实际状况出发、立足长远的管理层面，以此保证土木工程管理创新构建符合现代化、科学化的方向进行，为土木工程管理单位实现可持续发展发展重要的贡献作用。 身份证号：32022319640728xxxx 摘要：土木工程管理工作作为一项系统化的、涉及多层面的管理工作，在实际进行管理模式构建的过程中，必须从实际状况出发、立足长远的管理层面，以此保证土木工程管理创新构建符合现代化、科学化的方向进行，为土木工程管理单位实现可持续发展发展重要的贡献作用。关键词：土木工程管理模式创新构建土木工程管理模式作为土木工程管理工作进行的过程中，管理模式的存在对于保证土木工程管理各个层面、各个涉及部分能够进行系统化的管理起着重要的“约束”作用，且土木工程管理模式的创建也是始终保障土木工程管理向着科学化方向进行的重要工作之一。如果没有一个健全完善的土木工程管理模式，那么无疑将会在很大程度上导致土木工程管理工作出现无序、混乱的局面，导致管理成本投入无法实现高效产出效应，反而不利于土木工程管理工作无法有效发挥其价值、功能，导致土木工程管理质量低下。土木工程管理模式的构建需要从质量管理、安全管理以及进度管理三个方面进行分析，从三个方面分别进行阐述，为土木工程管理模式创新构建发挥重要的贡献作用。 一、土木工程施工项目进度管理土木工程施工项目进度管理作为土木工程管理模式的重要部分之一，进度管理对于质量管理、安全管理等工作起着重要的影响作用，同样也是决定管理成本收益实现的关键因素。土木工程进度管理具体如下： 1、进度管理涉及层面分析首先，进度管理是严格按照进度计划的制定和落实而进行的。土木工程管理团队进度计划的制定势必是在按照土木工程现场施工状况、施工妨碍规划以及合同签订的基础上而制定的，而进度管理需要严格做好前期准备工作，如施工材料、施工设备以及施工人员到位等方面的管理。其次，施工进度计划落实监督工作。土木工程施工进度计划落实需要严格进行监督，以此保证施工工程严格按照计划方案进行科学化的施工，在保证施工资金、施工物资、人力全部到位，保证工程的正常化建设。最后，意外突发事件对土木工程进度计划的影响管理。土木工程一般由于建设规模大、工程量大，所以在施工建设的过程中，土木工程施工周期也比较长。而在施工过程中，如果发生意外事件，将会妨碍工程正常化建设，所以需要管理人员监理严格的防护措施，多方面协调沟通交流，保证施工建设工作向着科学化的方向进行。如果，发生特大灾害对土木工程形成的损害较大，土木工程管理单位必须与业主单位沟通，共同商定方案。 2、土木工程进度管理措施分析首先，严格土木工程管理组织的科学化形成。保证进度管理人员明确分配，岗位明确分配，明确划分职能，阶段性设定进度管理负责人员，在有效组织基础上，保证进度管理工作有效落实。其次，技术层面上对进度进行有效管理。土木工程进度管理工作同时也是一项技术性的工作，这就要求管理人员强化对施工图纸、方案、规划的分析，严格按照施工技术规范规定进行相应的管理工作，奉行原则在土木工程管理中的落实应用，而如果土木工程管理中出现变更调整，管理人员要及时的与施工部门沟通，对进度调整有一个清晰的认识，共同商讨进度控制应对计划和方案，避免盲目提升进度，影响工程高质量建设。最后，合同管理作用在土木工程管理中作用的有效发挥。合同管理针对进度控制，一方面坚决避免土木工程施工建设各方面利益主体发生就恶风和争议现象，未能够按照计划履行自己的管理责任和义务，导致土木工程施工建设因缺少某一方面支撑，从而出现土木施工严重搁置的现象，所以必须协调各方面利益；另一方面，施工建设过程中，如果因为施工方而出现的失误问题，必须及时与承包商和业主单位交流沟通，为后续的管理工作奠定基础，避免以后更大纠纷现象的出现，妨碍工程的正常化建设。 二、土木工程质量管理土木工程管理构建模式的核心工作则是土木工程质量管理的落实，只有保证土木工程质量管理工作切实到位，才能够体现土木工程管理模式价值和效果良好发挥。具体如下： 1、土木工程施工质量规范分析首先，土木工程施工之前，质量管理人员必须做好充足的准备工作，强化施工方案形成、施工组织工作落实、施工材料和施工设备都应该到位，并且针对质量管理能够形成多维的质量评定目标。其次，强化土木工程施工人员系统化培训工作的进行，促使人员对施工方案、施工规划、施工技术的应用明确，严格按照质量操作系统规范进行相关的工作。其次，质量管理人员必须要提前调试设备，保证设备能够正常操作，对出现故障的问题，及时进行维修。然后，质量管理人员为了保证质量高效建设，积极引进现代化施工技术，为质量的建设奠定基础基础。 2、质量管理注意事项分析首先，强化质量施工建设方案和图纸的审核，保证科学审核，为质量建设发挥作用。其次，强化现代化技术和设备在施工材料和施工建设部分质量检测工作。然后，针对施工建设中出现的意外事件，积极商定紧急方案，避免对工程质量形成较大的影响。最后，针对土木工程施工质量管理中存在的隐蔽性、重点部分，必须注重阶段性质量检测工作和质量养护工作到位，最大限度的减少质量建设出现问题。 三、土木工程施工安全管理分析土木工程管理模式的创兴构建过程中，必须不断强化土木工程项目施工安全管理工作的进行。一方面，安全管理人员必须结合土木工程施工组织人员进行一系列的生产安全活动控制，针对隐蔽性的、潜伏性较大的不安全因素进行有效分析，制定积极的应对措施；另一方面，安全管理工作的进行必须强化安全管理原则的落实，强化施工监督管理体制在安全管理工作中的落实，强化安全管理奖惩制度的建立，以此为土木工程施工安全管理工作发挥强有力的保障作用，以此督促安全管理工作积极落实。最后，土木工程管理工作必须强化系统化土木工程体系的建立，严格按照土木工程安全管理工作在制度化的、规范化的范围内进行一系列的安全管理工作，做到安全管理有理有据，保证土木工程管理做到科学有效。小结
关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式 的思考 工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。目前，许多建筑业企业，特别是大中型建筑工程总承包企业，在项目管理中尚存在着一些弊端和不尽完善之处。如何从根本上解决这一问题，理论界和企业界都在进行各种有益的尝试和探索。 一、建筑工程总承包企业项目管理的现状 作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；
绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。 针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，试行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，取得了显著成效。 二、“直属项目经理部”的性质和管理模式 按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权： 一是人事管理自主权。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况
施工企业项目管理模式探究 2017年国务院政府工作报告中罕见地直接提出“推进建筑业改革发展”，国务院主刀建筑业改革，这是对建筑业改革发出的最强音，这也将意味着建筑业发展将步入快车道。理清建筑业改革发展的方向，对建筑企业选择适合自己的发展路径，具有重大意义。 标签：施工企业；项目管理；模式探究 国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号（三）加快推行工程总承包。装配式建筑原则上应采用工程总承包模式。政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包。加快完善工程总承包相关的招标投标、施工许可、竣工验收等制度规定。按照总承包负总责的原则，落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任。除以暂估价形式包括在工程总承包范围内且依法必须进行招标的项目外，工程总承包单位可以直接发包总承包合同中涵盖的其他专业业务。（四）培育全过程工程咨询。鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。制定全过程工程咨询服务技术标准和合同范本。政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务。在民用建筑项目中，充分发挥建筑师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务。 为增强我国施工企业的竞争能力，为适应项目建设大型化、一体化以及项目融资和分散项目风险的需要，探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益，具有重要的现实意义。施工企业项目管理模式的转变是施工企业改革的当务之急，也是国家深入改革的需要。因此，这里提出PMC管理模式：项目管理承包（PMC）。 1、什么是项目管理承包（PMC） PMC（Project Management Contract ）项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。PMC是业主机构的延伸，就从项目定位阶段到交付使用全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 2、PMC通常适用于具有如下特点的项目 一是项目需要融资，并且有大量复杂的技术含量；二是业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；三是需要得到商业银行或信贷机构的国际信贷；四是业主不以原有资产进行担保；五是业主想完成这个项目，但是由于内部资源短缺而难于实现。在国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款很难，因此采
施工总承包管理 定义 施工总承包管理模式(Ma nagi ng Co ntractor ):是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下, 施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。 总承包模式的特点 1.投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。 在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。 多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。 2.进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3.质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。 分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主方管理的工作量。 4.合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。 对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 5.组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。 施工总承包管理与施工总承包模式的区别比较 1.工程开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
《土木工程施工》教学管理模式创新研究与实践摘要:对《土木工程施工》教学管理过程中存在的问题,探讨分析教学改革的方向,对课堂教学质量的提高,学生解决工程问题综合能力的培养,提出了教学改革的具体措施。在教学实践中,对教学管理模式进行了创新研究和实践。 关键词:土木工程施工创新研究实践 Abstract:On the “existence” of civil engineering construction in the process of teaching management problems,Analysis and Discussion on the direction of teaching reform,To improve the quality of classroom teaching,To cultivate students´ comprehensive ability to solve engineering problems, Put forward concrete measures of teaching reform.In the teaching practice, the innovation of research and Practice on teaching management model. Key Word:Civil engineering construction;Innovation research;Practice 《土木工程施工》是土木工程专业的一门重要的专业课程,其任务是使学生掌握各工序施工方案的选择和施工组织设计的编制,具有解决一般土木工程施工技术和组织计划问题的初步能力,了解国内外土木工程领域的“四新”和发展动态,。但该课程因其工程实践性强、知识结构复杂、综合性大、发展快并且与现行规范、规程联系密切等特
企业工程项目管理的内容与方法 一，企业工程项目 1，概念 企业工程项目是指企业自行或者委托其他单位所进行的建造、安装工程。 2，企业工程项目的风险点 企业工程项目至少应当关注下列风险： 1）立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。 2）项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。 3）工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。4）工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。 5）竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。 3，管理的基本原则 企业应当建立和完善工程项目各项管理制度，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程，明确相关部门和岗位的职责权限，做到可行性研究与决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与审计等不相容职务相互分离，强化工程建设全过程的监控，确保工程项目的质量、进度和资金安全。二，企业工程项目管理的内容与方法 1，工程立项管理 1）企业应当指定专门机构归口管理工程项目，根据发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告。 项目建议书的主要内容包括：项目的必要性和依据、产品方案、拟建规模、建设地点、投资估算、资金筹措、项目进度安排、经济效果和社会效益的估计、环境影响的初步评价等。可行性研究报告的内容主要包括：项目概况，项目建设的必要性，市场预测，项目建设选址及建设条件论证，建设规模和建设内容，项目外部配套建设，环境保护，劳动保护与卫生防疫，消防、节能、节水，总投资及资金来源，经济、社会效益，项目建设周期及进度安排，招投标法规定的相关内容等。 企业可以委托具有相应资质的专业机构开展可行性研究，并按照有关要求形成可行性研究报告。 2）企业应当组织规划、工程、技术、财会、法律等部门的专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见，作为项目决策的重要依据。 在项目评审过程中，应当重点关注项目投资方案、投资规模、资金筹措、生产规模、投资效益、布局选址、技术、安全、设备、环境保护等方面，核实相关资料的来源和取得途径是否真实、可靠和完整。 企业可以委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行评审，出具评审意见。从事项目可行性研究的专业机构不得再从事可行性研究报告的评审。 3）企业应当按照规定的权限和程序对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录。重大工程项目的立项，应当报经董事会或类似权力机构集体审议批准。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与项目决策。