人的认知发展有四个阶段，而小学生处于具体运算阶段，他们的认知特点是：从习得直接经验为主向掌握间接经验为主。小学低年级倾向于通过直接抽象的方式学习物理经验。小学高年级已经能够运用抽象逻辑、多重抽象来获得数理逻辑经验；小学中年级是儿童学习和认知活动超越直接经验向掌握间接经验变化的转折期。小学生记忆能力正在发展，思维也迅速发展，在发展过程中完成从具体形象思维向抽象逻辑思维的过渡。一切教学方法和手段都只有顺应学生认知结构的发展规律，才能有效地创设课堂教学的最佳情境，收到良好的教学效果。作为一名教育工作者，我们意识到目前学生人格培养的必要性，根据中小学阶段青少年理心理特点、认知发展与人格发展的规律，提高教育教学效果，我个人觉得应从以下几方面入手。
1．学习的特点。初中学生已初步形成了一定的学习态度，并且随着主体意识的觉醒，逐步对教师产生选择性及怀疑的态度。通过几年集体生活的训练，已经比较习惯于有组织的自觉的班集体生活，开始把自己看成是集体的一员，重视班集体的舆论和评价作用。随着自主、自律能力的增强，对学习、对集体的责任感进一步提高，同时逐渐形成了对作业的自觉负责的态度，开始认识到学习是一种义务，出现了意识较强的学习动机。
2．认知的发展。在注意方面，学生的有意注意逐步发展并占主导地位，注意的集中性、稳定性、注意广度、注意的分配、转移等方面都较低年级学生有不同程度的发展。在记忆方面，有意记忆逐步发展并占主导地位，抽象记忆有所发展，但具体形象记忆的作用仍非常明显。
在思维方面，学生逐步学会分出概念中本质与非本质，主要与次要的内容，学会掌握初步的科学定义，学会独立进行逻辑论证，但他们的思维活动仍然具有很大成分的具体形象色彩。在想象方面，学生想象的有意性迅速增长并逐渐符合客观现实，同时创造性成分日益增多。
3．情感的发展。初中学生情感的内容进一步扩大、丰富，他们能逐渐意识到自己的情感表现及随之可能产生的后果，并且控制和调节自己情感的能力也逐步加强。在道德情感方面，学生主要以具体的社会道德行为规范为依据，同时，也开始出现内化的抽象道德观念作为依据的道德判断。在意志方面，自觉性、果断性、自制性、坚持性有一定发展，但不显著。
4．个性的发展。在自我意识方面，幼儿期儿童的心理活动和行为更多地受情境因素的支配，变化较大，因此，还不能形成真正稳定的个性。进入中学后，特别是通过小级阶段的学习适应性锻炼，他们逐步把握个人与他人的关系，形成集体意识，学生的自我意识、道德观念和道德行为在这过程中逐渐发展起来。
人格教育是最基础的素质教育,小学生人格教育就是学校根据一定的社会要求和学生人格形成的规律,利用非直接教育方式,即通过生活、学习、活动中经常化的良好行为习惯的培养,使学生潜移默化的形成良好人格品质的过程。人格教育是一种着眼于心灵塑造和品格养成的教育。
企业的安全文化是企业组织和员工个人的特性和态度的集中表现，这种集合所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。在一个安全文化已经建立起来的企业中，从高级至生产主管的各级管理层须对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导;员工个人须树立起正确的安全态度与行为;而企业自身须建立起良好的安全管理以及对安全问题和事故的重要性有一种持续的评估，对其始终保持高度的重视。杜邦企业安全文化建设的经验表明，一个企业安全文化的建成往往不是一蹴而就的，而是需要长期不懈努力才能达到。杜邦企业安全文化建设与工业伤害防止和员工安全行为模型描述了杜邦企业安全文化建设过程中经历的四个不同阶段。 这四个阶段可概括为：员工的安全行为处于①自然本能反应阶段;②依赖严格的监督;③独立自主管理;④互助团队管理。该模型的建立是基于杜邦历史安全伤害统计记录，以及在这过程中公司和员工在当时对安全认识的条件下曾作出的努力和具备的安全意识，是杜邦安全文化建设实践的理论化总结。该模型表明，只有当一个企业安全文化建设处于过程中的第四阶段时，才有可能实现零伤害、零事故的目标。应用该模型，并结合模型阐述的企业和员工在不同阶段所表现出的安全行为特征，可初步判断某企业安全文化建设过程所处的状态以及努力的方向和目标。 根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。 第一阶段自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。
人生心理成长的八个阶段 【1】婴儿期（从出生到一岁半）：主要任务是建立信任 这一阶段的婴儿是用口部来接触社会的。此外还通过双眼、触觉去接受外界的刺激。如果母亲对婴儿给予爱抚和有规律的照顾，婴儿将产生信任感；反之，如果母亲的爱抚和照料有缺陷、反复无常，婴儿就会产生不信任感。 埃里克森说，如果婴儿发展的信任感居多，就达到了他的第一项社会成就。这是他不会因母亲离开而焦虑和哭闹，因为婴儿内心已发展出即使母亲离开了视线，如果自己需要母亲，她自会到场。这种恒定的、连续的、一致的体验使婴儿有了自我统一性（或自我统合ego identity）的最初感觉。 在这一阶段，婴儿产生信任感也产生不信任感，如果信任感比率居多时，就成功地解决了发展危机。埃里克森认为，一定比率的不信任感有利于人的健康发展，但是信任感应当超过不信任感。这一原则也适用于其他发展阶段。成功地解决了发展危机，人格中便形成了希望的品质。这种儿童敢于冒险、不怕挫折和失败。而如果不成功地解决发展危机，则在人格中形成恐惧的特质。 【2】幼儿期（一岁半至三岁左右）：主要任务是自主独立 这一时期的儿童反复用‘我’、‘我的’和‘不’等词来表示自己的自主性。但父母则不允许自己的孩子为所欲为，而要按照社会的要求来训练他们，控制他们的行为。埃里克森把这一阶段的危机说为自主性对羞怯和疑虑的冲突。自主性意味着一个人能按着自己的意愿行事的能力(virtue of will)。羞怯和疑虑则来自社会的期盼和压力。如果父母训练过严和不公正的提罚就会使儿童产生羞怯和疑虑。如果自主性对羞怯和疑虑的危机得到成功地解决，在儿童的人格中就形成意志品质。相反，则在人格中形成自我怀疑(self-doubt)。 【3】儿童期（三岁到六岁）：主动性vs. 愧疚（喜欢探索、好奇心强、富创造力、外性游戏）这一阶段的儿童表现出制订计划，订立目标，并积极保持以达到目标。他们对性别有特别的好奇心和求知欲。本阶段的发展危机为主动性对罪疚感（自动自发对退缩愧疚）。如果父母鼓励儿童的主动性和想象力，他们便会获得创新精神。如果父母嘲笑或挖苦儿童的创造性和想象力，儿童会丧失自信心。当他们回想起自己被父母讥笑的行为时，就容易产生罪疚感，因而只能过着别人为其安排好的狭隘的生活圈子中。 如果在这一阶段中，儿童发展了较多的主动性或进取精神，就会在人格中形成目的的品质(virtue of purpose)；反之，则在人格中形成无价值感(unworthiness)。 【4】学龄期（六岁至十二岁）：勤奋vs. 自卑
浅谈企业发展的四个阶段 中国经济日益发展，市场形式也变得更加严峻。面对如此现状，企业如履薄冰，如果能够应对市场风云、抓住用户痛点则能在同行中占有话语权，一旦管理稍有不善，就会陷入泥潭。所以企业的发展至关重要。 纵观中国企业大体可以分为四个阶段： 一、初创期 初创期，基本就有22%的企业面临破产。这个阶段，企业的目标就是生存，像公司管理，流程、制度建设这些外在的东西，都不是很现实。当然企业的培训应该主要以业务和销售为主，重点就是要保证企业的生存。 二、成长期 在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了快速发展的阶段。 在这个阶段会遇到两个问题：一是企业进入到初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机。另一个问题就是，老板的战略很好，但是员工的能力却跟不在。 要想变成一个很强的团队，管理者就要学会发现员工的特长，让其在适合的岗位发挥出更大的力量。同时一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。
所以，当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何把合适的人放在合适的位置上，如何找到正确的人来做正确的事情，如何提高人的积极性，如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，如何不要亲自主刀，而是指导、培养一批人，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。 那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训(包括通用能力、变革管理等)和全员培训为主。 三、稳定期： 基业管理基本实现规范化。这个阶段就是企业需要找到一个蓝海，保持持续稳定发展。在这个阶段企业就需要建立自己完善的培训体系。 四、衰退期/持续发展： 上边的规范化过程曾经提到管理的科学规范化会影响个人的创造性，而这个阶段要就是要解决规范与创造并存的问题。这是把企业管理的粗放转变为精益化过程，包括：组织的流程化运作、精益化制造、文化型组织、自主化组织、核心竞争力、扁平化组织等、知识管理等。 企业从创业初期到基业长青大体就分为这四个阶段，市场的大形势无法改变，企业唯一能做的就是在学会适应市场变幻的同时，找准企业的发展方向，将内部的管理形成一道有力的防线。从而确保企业的基业长青。
项目团队建设的五个阶段 每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。首先谈谈团队建设的背景。最初的团队成长四阶段理论是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立并发表的。他的“Tuckman阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相信（今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果，这些阶段是必经的。在1977年，Tuckman与Mary Ann Jensen一道，将“解散”作为第五个阶段。解散阶段是团队完成项目的阶段。成员们不久就将加入其它团队继续工作。对一个高效的团队而言，当项目结束，配合默契的团队成员们即将各奔前程时，难免让人伤感。 五个阶段如下所述： 第一阶段：形成 第二阶段：震荡 第三阶段：规范 第四阶段：成熟 第五阶段：解散 本文介绍每个阶段的背景，并以一个经历这五个阶段的团队为例。 阶段一：形成 当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。在初次会面中，团队成员相互认识。他们开始交流各自的背景，兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象。他们开始了解团队即将着手的工作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。他们还没有开始正式的项目工作。他们正有效地“相互感知”，正在寻找合作的方式。在团队成长的这个最初阶段，团队领导对项目的团队目标有清晰的认识，对项目提供明确的方向是很重要的。团队领导必须确保所有成员都参与决定团队角色和责任，同时必须与团队一道努力，帮助他们建立合作的方式（“团队规范”）。团队依赖于团队领导的指导。 阶段二：震荡 当团队开始一起工作时，他们就进入了“震荡”阶段。这个阶段是无法避免的；每个团队- 尤其是过去从未合作过的新团队- 都会经历团队建设的这一个过程。在这个阶段，团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见- 这些都会在团队内部造成冲突。在团队领导的带领下，他们在经历这一阶段时会学会如何共同解决问题，既能独立地又能与团队一道发挥作用，并能找到各自在团队中的角色和应担负的责任。对不喜欢冲突的团队成员而言，这是一个难熬的阶段。 团队领导需要这个阶段中熟练地推动团队进步- 确保团队成员学会互相倾听并尊重差异和不同的想法。 阶段三：规范 当团队进入“规范”阶段，他们就开始作为整体更高效地工作。他们不再专注于个人目标，而是专注于建立一种合作的方式（过程和程序）。他们尊重彼此的意见，意识到了差异的重要性。他们开始了解团队中差异的价值。像一支团队一样工作变成一件很自然的事。在这个阶段，团队已经就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。团队成员开始相互信任，主动为他人提供帮助，或向他人
Dr. Montessori 认为，要了解一个领域的知识必须先从大局着手。先对整体全貌有一个了解，再深入其中的细节。就像建房子，整体的构架建好了，不仅对枝节构建是一个指引，更重要的是知道最后结果的方向。带有目的性地学习，才会让结果事半功倍（怎么越写越像毛概了——。。。）。所以今天，让我们一起先来了解一下人类成长的四阶段吧！ 人类的发展分为四个阶段。“人类的发展是一系列的重生”暗示着在四个阶段中，人经历着生理与心理的巨大变化。第一阶段是从出生到六岁，称为幼儿期(Infancy)；第二阶段从六岁到12岁，称为孩童期（Childhood）；第三阶段从12岁到18岁，称为青春期（Adolescence）；第四阶段从18岁到24岁，称为成年期(Manturity)。 人类发展的第一时期，也就是从出生到六岁这六年，处于此阶段的幼儿被蒙台梭利教授喻为“精神胚胎”。处于零到六岁的孩子处于敏感性时期（sensitive period），对“秩序”“语言”“感官觉知”“数学”及“礼貌”会产生特殊的反应与接纳能力。比如语言，一个六岁之前的孩子可以毫不费力地学习三门甚至三门以上的语言。第一阶段又可分两个时期，从出生到三岁以及从三岁到六岁。从出生到三岁的婴孩拥有成人截然不同的，或无法匹及的大脑。并且此时，婴儿对成人给予的刺激物较不为敏感，因此成人无法对这种大脑进行直接的影响。蒙台梭利教授认为，“没有一所学校是为处于此阶段的儿童而建立的”。第一时期的第二小阶段是从三岁到六岁，此阶段的幼儿心理状态比较稳定，但是“personality” 经历着巨大变化。试着比较一个人出生时的状态和六岁时的状态，也就是在零岁，孩子的大脑处于一无所知的“零的起点”，到了拥有可以进入小学学习各类知识的智力。不难看出，在这六年间，一个孩子其实已经悄悄地经历着怎样的变化！此时此刻，你是否疑问，这些转变（transformation）是如何产生的呢？后章节将详细探讨造物主赐予婴孩的神秘礼物---“吸收性心智”。 第二阶段，从六岁到12岁。心理和生理方面都较为稳定是处于第二时期的儿童较为显著的特征。此阶段的孩子身体开始强壮，不像第一阶段是那么柔弱。在生理方面，换乳牙，身高长高是较为明显的生理变化。(特别提醒妈妈们在孩子换牙时要多多用心，因为家弟就因为一不留神，最后一颗小牙歪掉了~~)在心理方面，道德与社会公正（moral and social justice）开始建树。喜欢抽象与推理事物，想象力强。好奇心强，how？Why? （温馨提示：带孩子一起探索，引导孩子自己去发现答案而不是直接给答案会让孩子更加有求知欲哦~）开始走出家庭与班级的活动圈，喜欢去更多未知的地方探索。（我想这就是为什么，在动物园里，看到最多的就是出于6到12岁的孩子吧~）多带孩子走出去，好好喂饱他们的好奇心吧！
根据杜邦的经验，企业安全文化建设不同阶段中企业和员工表现出的安全行为特征可概括如下。 第一阶段自然本能反应 处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，表现出的安全行为特征为： (1)依靠人的本能——员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护，没有或很少有安全的预防意识。 (2)以服从为目标——员工对安全是一种被动的服从，没有或很少有安全的主动自我保护和参与意识。 (3)将职责委派给安全经理——各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任，他们仅仅是配合的角色。 (4)缺少高级管理层的参与——高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的，没有或很少有在人力物力上的支持。 第二阶段依赖严格的监督 处在该阶段时企业已建立起了必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层对安全责任作出承诺，但员工的安全意识和行为往往是被动的，表现出的安全行为特征为： (1)管理层承诺——从高级至生产主管的各级管理层对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。 (2)受雇的条件——安全是员工受雇的条件，任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇。 (3)害怕／纪律——员工遵守安全规章制度仅仅是害十白被解雇
或受到纪律处罚。 (4)规则／程序——企业建立起了必要的安全规章制度但员工的执行往往是被动的。 (5)监督控制、强调和目标——各级生产主管监督和控制所在部门的安全，不断反复强调安全的重要性，制订具体的安全目标。 (6)重视所有人——企业把安全视为一种价值，不但就企业而言，而且是对所有人包括员工和合同工等。 (7)培训——这种安全培训应该是系统性和针对性设计的。受训的对象应包括企业的高、中、低管理层，一线生产主管，技术人员，全体员工和合同工等。培训的目的是培养各级管理层、全体员工和合同工具有安全管理的技巧和能力，以及良好的安全行为。 第三阶段独立自主管理 此时，企业已具有良好的安全管理及其体系，安全获得各级管理层的承诺，各级管理层和全体员工具备良好的安全管理技巧、能力以及安全意识，表现出的安全行为特征为： (1)个人知识、承诺和标准——员工具备熟识的安全知识，员工本人对安全行为作出承诺，并按规章制度和标准进行生产。 (2)内在化——安全意识已深入员工之心。 (3)个人价值——把安全作为个人价值的一部分。 (4)关注自我——安全不但是为了自己，也是为了家庭和亲人。 (5)实践和习惯行为——安全无时不在员工的工作中，工作外，成为其日常生活的行为习惯。
团队发展的五个阶段理论 现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设 的五个阶段理论。现小编与您分享如下。 这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。 第一阶段：组建期 我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。 组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与
标准、进行员工培训。团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。 第二阶段：激荡期 团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。动荡期首要的是如何安抚人心。首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。同时要鼓励团队成员就有争议的问
团队发展的四个阶段 1.成立阶段 建立团队的最初阶段是将团队的结构建立起来（表8－1），成员怀着模棱两可的感受和态度加入进来。因为要加入团队，所以此阶段的成员都全力避免发生冲突。团队成员不仅要仔细考虑手头的任务，而且还要考虑相互之间的关系。 表8－1 兴奋、期待及乐观 对今后的工作感到怀疑、害怕及担心 因成为团队一员而骄傲 对团队的初步接触 我为什么会在这儿 他们为什么会在这儿 对我有何期望 我会有多大的影响力 我愿意付出多少 礼貌 戒备与 观望心态 偶尔参 与 第一份 协议 尝试确 定任务并就如何完 成任务作出决策 尝试制 定可接受的团队行 为准则 对相关 概念和问题进行深 入讨论 讨论与 任务无关的问题和 症状以及发现相关 问题的难度 对组织 的抱怨 决定收 集什么样的信息 对讨论 不耐烦 团队使 命和目的 团队成 员 团队目 标 衡量和 反馈 确定角 色以及责任 团队成 员的期望 团队运 作导向及过程 行为准 则和价值观 有效的 会议及协调 指导： 告诉 引导 建立 任务重、 关系少 经理做 决定，告知团队做 什么、什么时间 做、什么地点去 做、如何去做以及 和谁去做 清晰的 界限 从领导 到下属的单向交 流 2．风暴阶段 风暴阶段（表8－2）以团队成员间的竞争和冲突为特点。在安排任务的
过程中，人与人之间的矛盾开始显现，而领导能力、团队结构及权力问题在这一阶段占主导地位。团队必须经受这种考验，找到解决问题的方法，使自己在成长的道路上不断前进。 对任务的反感 对团队态度的波动 与工作相联系的风险以及分享信息的益处是什么 开业或歇业的风险和利益是什么 我是否赞同团队的目标 我对在团队的影响力和自由度感觉如何 团队成员间的 争论 防备与竞争 团队内的极端 化及论资排辈等现象 权力斗争与冲 突 缺乏寻求共同 点的行为 缺乏进步 制定不切实际 的目标 担心工作过多 攻击领导 迷惑、缺乏兴 趣、选择退出 违反行为准则 出勤情况差 对团队其他成 员的智慧产生怀疑 人际关 系 确认个 人风格不同 有效的 倾听 提供及 接受反馈 解决冲 突 明确领 导权 当成员 不合作时，团队采 取什么措施 团队如 何处理违反行为准 则的行为 如果团 队陷入僵局，我们 该做什么 培训： 提供 引导 澄清 说服 解释 高水 平的指导和支 持性行为 任务 重、关系多 领导 起咨询作用并 且是最终的决 策者 3. 制定准则阶段 在制定准则阶段（表8－3），团队成员脱离了先入为主的思想和观念。随着团队凝聚力的增强，领导权被分享，团队成员之间互相信任。人与人之间的冲突渐渐被互相分享感受和创造性的思维所代替。团队在团结一致的氛围中运行，成员为自己是团队的一员而高兴。 表8－3 主人翁感 个人成就 我知道 在问题的解决、 领导权的分配以及冲突的 化解过程中，建立和实施 的程序 公开、坦诚地交 作 决策 解 决问题 经 支持： 承诺 参与 鼓励 倾听
个人发展计划及阶段目标 一、指导思想 教师发展是教师人生价值实现的过程，是教师在充分认识教育意义的基础上，不断提升精神追求，增强职业道德，掌握教育规律，拓展学科知识，强化专业技能和提高教育教学水平的过程。新的课程理念、新的教材、新的课程评价观，强烈冲击着现有的教师教育体系，对教育工作者提出了新的更高的要求。教师在充分认识教育意义的基础上，不断提升精神追求，增强职业道德，掌握教育规律，拓展学科知识，强化专业技能和提高教育教学水平的过程。 从1991年踏上工作岗位至今，已经二十个春秋了。在这期间，我的教学有了跨越式的发展，教学理念、教学管理、教研意识都有很大进步，教学能力也得到一定的提高。我善于接受新事物，面对新的挑战，我不会畏惧，而是怀着一份期待，一份欣喜。同时我又是一个工作负责的人，平时无论做任何事都是认认真真、踏踏实实。但我也清楚地知道自己的不足。首先，我感到在学习上对自己有所放松，以工作代替了学习，导致自己迷失了发展方向。同时，学习上的欠缺，也造成了理论功底不扎实，缺乏理论积淀，使自己的专题研究大多停留在实践层面，无法提升到理论层面上。课堂教学能力尚可以应付，但还有巨大的发展空间，在教学方法手段上缺乏新意。 面对严峻的发展形势，我必须选择专业成长，因为这是时代的要求，教育的需要，同时也为了实现人生价值，寻找职业幸福感。认认真真地学习，扎扎实实地实践，堂堂正正地做人，不断发展自我，提升自我。现将个人的五年专业成长规划如下： 二、自我认识 在学习中，我深入剖析自身的不足，正视弱点，以积极的心态对待。工作1年来，我的教学经验增长了一点，但在教学研究上缺少科学的理论知识。如教育学、心理学的一些专业知识等。平时思想上有惰性，读书较少，对教育名家及名著的了解不多，不能很好借鉴、运用一些名家的教法及观点解释教育现象。写作水平较低，很少能抓住教学灵感等写出高质量的教育随笔。没有树立良好的教材观，对教材的把握、开发和利用不够等等。 三、目标定位 倾心学习，树立终身学习的观念，抓住平时的点滴时间读书不止，进行长期的有效的学习，增强理论底蕴，做个学习型教师。用心思考，凡事多思多想，反思出事物发展的内在规律，总结得失，找出成长的方向，做个反思型教师。专心写作，不断提升教科研水平，在实践中总结，在总结中实践，做个科研型教师。全心教育，关注学生的课堂生命，在创新中构建良好的教学策略，在发展中形成独特的教学风格，做个研究型反思性教师。认真学习和实践新课标理念，观摩名家光盘，汲取名家教学特长，形成自己的教学风格。细而言之，认真备好每一课，备好每一个学生，上好每一节课，善于请教，及时总结。积极参与课题研究，坚持写教学反思、随笔，坚持写博文，努力成为优秀的博客写手。每年至少研读2本教学理论专著，定期阅读《小学语文教师》、《湖北教育》等刊物，做好读书笔记，尤其写好深刻的学习心得，不少于1万字。学习先进的班级管理理念，紧跟时代步伐，紧握教育脉搏。注重自身
企业管理发展的六个阶段 企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。 阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上 研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。 创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。 无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。
A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。 国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。 笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客
皮亚杰：认知发展的四个阶段 1.感知运动阶段（0-2岁） 这个阶段的儿童的认知活动，主要通过探索感知觉与运动之间的关系获得动作经验，儿童的语言和表象尚未产生。这个时候，儿童形成了一些低级的行为图式，来适应外部环境，并进一步探索外部环境。儿童通过看、抓和嘴的吸吮来了解外部环境。这个阶段的后期，儿童开始使用符号和语言。 这个阶段，儿童在认知上发展了客体永恒性，知道了消逝了的事物的存在。另外，具有了合乎逻辑的目标定向行为。 2.前运算阶段（2-7岁） 运算是指内部的智力或者操作。儿童在感知运动阶段后期，能够运用一些动作图式，但是这些图式需要与具体运动动作相联系，对于回忆过去、明了信息、做计划是无效的。按照皮亚杰的观点，和动作分离的认知的第一种类型是使得动作图式符号化，即形成和使用字词，手势、标记、想象等符号的能力，而这些能力是前运算阶段的主要成就。这个阶段，儿童具备了符号言语功能，词汇得到发展。 这个阶段的儿童，思维具有不可逆性，尚未获得守恒概念。儿童还是自我中心主义的，虽然并非总会如此。 3.具体运算阶段（7-11岁） 这个阶段的儿童的认知结构已经发生了重组和改善，思维具有一定的弹性，思维可以逆转。随着守恒、分类、顺序排列、运算能力的掌握，处于具体运算阶段的学生已经发展出思维的完整性、逻辑性的体系。在皮亚杰看来，儿童解决守恒问题的依赖于三个基本原因的理解：同一性、补偿性、可逆性。但是这个阶段的儿童的思维仍然需要具体事务的支持，儿童还不能进行抽象逻辑思维。对于规则的遵守，变现比较刻板。 4.形式运算阶段（11岁-成年） 这个阶段的儿童的思维是以命题形式进行的，并且能够发展命题之间的关系，能够依据逻辑推理、归纳或者演绎的方式来解决问题；能够理解符号的意义、隐喻和直喻，能够做一定的概括，其思维发展水平已接近成人。 这个阶段的儿童能够进行“假设——演绎”推。具有了系统思维能力。这个阶段的另外一个特征就是青春期自我中心。青少年开始非常关注自己，而且觉得他人也同样关注自己。对于规则，能够灵活运用。 埃里克森自我发展理论 第一阶段获得基本信任感克服基本不信任感 （从出生到十八个月左右是婴儿期。） 这是获得基本信任感而克服基本不信任感阶段。所谓基本信任，就是婴儿的需要与外界对他需要的满足保持一致。这阶段婴儿对母亲或其他代理人表示信任，婴儿感到所处的环境是个安全的地方，周围人们是可以信任的，由此就会扩展为对一般人的信任。 婴儿如果得不到周围人们的关心与照顾，他就会对外界特别是对周围的人产生害怕与怀疑的心理，以致会影响到下一阶段的顺利发展。 第二阶段获得自主感而避免怀疑感与羞耻感 （从十八个月到三、四岁是童年期。） 这是获得自主感而避免怀疑感与羞耻感阶段。个体在第—，阶段处于依赖性较强的状态下，什么都由成人照顾。到了第二阶段，儿童开始有了独立自主的要求，如想要自己穿衣、吃饭、走路、拿玩具等，他们开始去探索周围的世界。这时候，如果父母及其他照顾他们的成人，
一个人从毕业到走向工作，从学校走向社会起，就已经开始了他的事业发展。但事业生涯中。总会遇到各种风波，一个人的职业发展是有他的阶段性的，如何从容应对各个阶段的问题，笔者将自身的认识概括如下： 一．“青黄不接”阶段（毕业后工作的1~3年） 之所以称为“青黄不接”阶段，是因为现今的企业还很重视经验的，再加上刚从学校走向社会，也就是从学习迈向工作，有个适应阶段，这个阶段往往导致各方面都不能如鱼得水，无疑给个人职业的发展带来了一定阻碍，只要熬过了这个过度阶段，就万事大吉了，需要记住的是：“心态决定一切”，保持一份良好的心态，将是事业成功的保证。 二．“职业塑造”阶段（毕业后工作3~6年） 一旦你耐心的“承受”过了“青黄不接”阶段，你便马上迎来了“职业塑造”阶段。这个阶段是你开始在职场如鱼得水，发挥才能的时候，因为你已经有了一定的工作经验，经受过了一定的磨练，各方面都开始成熟起。，同时刚好分化出你的“职业性格特点”，哪些是你所擅长的，比如说交际；而哪些又是你所缺乏的，比如说管理。这时候的你千万不能“护短”，因为你的性格和特长都已经基本形成。所以正确的做法就是最起码先要保证“扬长避短”，然后再通过你的合理调整和矫正，来实现“取长补短”只有在这种正确态度的指引下，你和你的领导才能更佳清楚你该做什么，这就像我们在生活中所说到的“是干某样工作的料”。 三．“职业锁定”阶段（毕业后工作6~10年） 随着对自身优势、劣势的日渐明显，加上工作不断的工作、实践，你就开始由“职业塑造阶段”走向“职业锁定阶段“了。这个时候由于年龄的因素，到了该成家的时候了，加上工作年龄的成熟，你就不自觉的开始认定“你是干哪一行的”了，但这时又出现一个问题，那就是：相似某个领域工作时间越久，你接下来的求职面就越窄。因为当你在一个工作单位工作到一定时间后，在你再次找工作的时候，对方会先看你原来做的是什么，然后才决定你来了之后做什么。他们往往希望你原来的工作领域最好能和现在的工作挂钩，如果他们发现你原来的工作与现在的新工作并不“对口”，那他们要么就是直接拒绝，要么如果实在“爱惜”你这个人才，就会简单的做一些入职培训，然后马上让你去上岗磨练，因为他们认为你已经没有必要再接受完整的培训了，这是你原来的单位都应该做了的事，你来这里就应该尽快去释放能量，而不是吸取东西。这时候又该怎么办呢？没办法，最好的就是调整好心态，决不怨天尤人，应该学会快速的适应这份新工作。 四．“事业开拓”阶段（毕业后工作10~15年） 到这个阶段的时候，你已经是三十而立了，从这个阶段开始，我们不能说是“职业”，而应说成“事业”了。这将意味着你开始从前期“职业阶段”走向人生事业的开拓历程。可能你在这个阶段仍然保持着原来的“职业”状态。仍然是每天在为“老板”的事业而奔波，但年龄的阅历和思想的成熟已经把你推向了事业发展的新高度，你将把前期所储存的能量全部发挥出来，你将为自己、更为你的家庭而不停的努力。 五.“事业平稳”阶段（毕业后工作15~30年） 在这个阶段，你已经进入四十而立的“不惑之年”。前期“职业阶段”和“事业开拓阶段”已经为你留下了积淀。在这个阶段，你所需要的是如何使你的事业在平稳的过程中持续上升。你曾经的一切豪言壮语将在这个阶段变为现实，你将被推向事业的颠峰，但这一切美好结果的前提就是你先要在前面的几个阶段都很努力。 六.“老当益壮”阶段（毕业后工作30年以后） 如果你奋斗到了这个阶段，当是“余温尚存”的时候，如果青春无悔，自当安享晚年；如果前世虚度，自当今生落魄。 一个企业有生命周期，一种产品有生命周期，一个人的职业生涯发展也有生命周期。只要每个人能结合自己的性格，特长等多方面因素来认真剖析自我，就必然能找到适合自己的职业生涯发展路径。最后祝愿大家：“在奋斗的路上多一份从容，多一份微笑”。
教师成长的四个阶段 教师成长的四个阶段 教育离不开教师，学校好的教育质量，同样也与高水平的教师群体紧密相关。那么，教师成长有何规律呢？搞清楚这个问题，不仅利于教师的专业成长，也将利于名校的打造。 所谓教师成长，通俗地讲，就是教师通过从事教育教学工作，在不断的学习、实践、反思和研究的过程中，自身的业务水平、业务能力和工作业绩也在不断地提升。 从过程化视角看，教师成长大致可分为四个阶段：新教师、熟练教师、优秀教师和杰出教师。长期的观察发现，教师在这四个阶段里，不仅其从事教育教学工作的外显行为会有所不同，而且，从统计资料来看，每个阶段里教师的职称或荣誉称号也会有所对应。这样，我们就可以参照中小学教师职称评审条件里，对职称的要求来衡量不同阶段教师应达到的水平和能力了。 一、由新教师走向熟练教师 假设以本科学历毕业生为例。通常新教师经过一年的试用期
满后，经考核通过，即可转正定级为二级教师，到了熟练教师时的职称，大多为一级教师。这个阶段通常要4年，甚至更长。在由新教师向熟练教师转换的这个阶段里，教师的外显行为将发生以下变化：（1）对学科教学内容的把握，由生疏到熟悉；（2）对课堂教学的掌控，由盲目杂乱到程序化；（3）对学科教学理论的学习和运用，由迷茫到功利（如：试图通过理论来寻找解决实践问题的方法）；（4）对教育教学研究，由畏难到尝试撰写案例反思、教育随笔等。 要想加快此阶段教师成长的速度，笔者将给出以下建议：（1）加强业务学习（包括对学科课程标准、教材及教法等方面的学习）；（2）有计划、有目标地跟随优秀教师、甚至是杰出教师学习（要了解本校名教师的突出专长，着重学习他们的教育教学规范和处理问题的方法、技巧等）；（3）要用研究的态度对待学科教学（从科学规范地设计课堂教学预案开始，尝试把握课堂教学中的生成性资源，及时总结和撰写教育教学反思）。 二、由熟练教师走向优秀教师 熟练教师到优秀教师阶段，大致对应的职称是一级教师到高级教师，这个阶段通常需要5年，甚至更长。在这个阶段里，教师的外显行为变化，大致如下：（1）对学科教学内容的把
企业培训建立和发展的四个阶段 作者：袁敏茜 众所周知，培训在企业中的建立和发展需要经历四个阶段：培训福利阶段、培训管理阶段、人才培养阶段、转型升级阶段。从福利，到建立系统化的培训管理体系，到人才梯队的建设，到组织的转型升级和绩效改进，培训在这四个不同的阶段，其定位、作用和立足的关键点是不一样的。 一培训福利阶段 当企业刚刚开始引入培训的时候，通常把培训作为一种福利，重在扩充知识、提升素养、激发士气、调节心态，因此，这个阶段的培训往往借助外力，并且以员工满意度为培训效果的评估标准。这个阶段不建议立即开始建体系，做制度。医生开药都得先检查病人的情况，培训管理者在不了解企业各个业务板块运营的情况下，如果直接就套一个体系给企业，可能会开错药方。培训体系不是一朝一夕就能够建立好的，需要时间的沉淀与积累。 1、培训的作用：员工福利、雇主品牌、留人策略。 2、关键点： （1.）新员工成长计划：入职培训以系统化和阶段化的方式进行，可涉及公司介绍、制度流程、企业文化、员工职业发展规划、团队建设与沟通协作等内容—吸引人才； （2.）外派培训：将关键岗位的人才“送出去”接受外派培训，签订培训协议，约定服务年限—留人策略； （3.）引入外脑：了解业务方面现阶段存在的重大问题及深层次原因，分析培训是否是解决问题的一种有效方案，如果是，则聘请专业人士亲临指导，以管理咨询的方式做培训项目，帮助企业的业务部门获得技能上的突破—建立雇主品牌。 3、KPI指标：培训课时、培训人数、培训费用、课程开发数量、员工培训满意度。 二培训管理阶段 企业做了一些零零散散的培训，经过2-3年的孵化与沉淀，已初见端倪。培训逐步开始周期化、阶段化运营，员工对培训的满意度也日渐提升，培训课程一步步走向完善，这个时候，培训管理者可以通过职位说明书、工作分析和行为事件访谈法，结合企业自身的情况，构建岗位胜任力模型，根据胜任能力模型建立课程体系。 1、培训的作用：吸引人才、培养一批内训师、形成学习型的组织氛围。 2、关键点： （1.）建立培训课程体系：通过岗位胜任能力模型，将企业中各个岗位的胜任能力分为多个级别，每个岗位每个级别都有相对应的课程，划分课程类型与职位族，形成体系化的课程矩形框架。 （2.）组建内训师团队：拥有一支优秀的内训师团队，能够帮助企业提高培训效率，降低培训成本，促进培训效果转化。在课程体系健全的情况下，建议以课程为基础来选拔讲师，通过各部门推荐和自我推荐两种方式网罗内训师的候选人，并对所有的候选人进行系统的TTT 培训，培训结束之后，通过考核与试讲的内训师可以进行正式授课。 （3.）培训效果转化体系：培训效果转化体系包括五个方面，第一个方面是课程结束后的强
教师专业成长的四个阶段及其境界 王业春 本人师范大学毕业在中学任教已22年，先后送过两届初中毕业班和14届高中毕业班。每天接触最多的就是教师，也曾聆听过不少“大师”的讲座和教诲，对教师的成长及教育的发展有切身体会。目前到了教学生涯发展的瓶颈期和困惑阶段，梳理成长经历及相关思考，特作此文，献给无数和我一样在三尺讲台奋力挣扎的同行。 一般来讲，教师的专业成长要经历四个阶段：入职教师、合格教师、优秀教师和知名教师。但只有极少数人能够完整地走完这四个阶段，许多人停留在第二阶段或第三阶段。1.入职教师——刚参加工作的年轻教师 他们对教育事业有新鲜感，对教学工作有紧张感，对学校及整个团队有依赖感。 这一阶段的教师，由于刚从大学毕业，有一定的教育教学理论知识，对一般的教学方法和技巧有所了解，同时由于年轻，接受新鲜事物快，有朝气和活力，对自己将来的发展充满憧憬，有“初生牛犊不怕虎”的拼劲和闯劲，这些都是入职教师的优势。也正是由于年轻，他们对教育教学实践还没有经历和经验，他们的教育教学还处于模仿、借鉴、学习和吸收阶段。因此，作为学校的管理者，应该给他们家的温暖，关心他们的成长、为他们的成长提供更多的机会和平台，给他们指定有奉献教育精神、业务能力强的教师为指导教师。指导教师不仅要在教育教学业务方面指导他们，更重要的是应在生活上关心他们，帮助他们树立正确的教育观和人才观，使他们明白教育是事业而不仅是职业。 作为入职教师，首先要面对新的教育环境调整自己的思路和心态。毕竟以前在大学学习的东西都是间接的理论性的（现在的师范大学好像对中小学教育的技能培养有所加强），或者听其他人谈的中小学教育环境并不切合现在学校的实际，尽快从失落的阴影中走出来投入新的
员工的成长过程分为四个阶段，第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没把握，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。 相对于员工的四个不同阶段：领导者也应采取四种不同的领导模式。 当员工在第一阶段时，高任务—低关系，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工，员工对工作环境的认识处于混沌状态。员工对自己所承担的职责及权限认识不清，对工作流程也缺乏了解，工作方式也无法适应实际需求，根本没办法处理突发事件的能力。在此阶段，管理者应采取手把手指导，耐心细致解释，精心指导。领导者定义角色，告诉下属干什么，怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束当员工在第二阶段时，指挥性行为较多，支持性行为相对较少，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。领导者同时提供指导性行为与支持性行为。领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然掌握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。 而当员工在第三阶段时，高指挥、高支持，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者常常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。 员工到了第四阶段，高支持、低指挥，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。领导者提供极少的指导和支持，员工应独立分析，独立决策，但必需承担决策后果。让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，允许下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。
时间管理发展历程 时间管理的四个发展历程 时间管理的发展经历了四个阶段，人们从认识到时间管理的重要性，到开始进行时间管理，期间也经历了管理方式和管理重点的转移。 1．第一代：时间增加和备忘录 第一个阶段称为时间的单纯增加和备忘录。时间的增加是指当时间不够用，而工作任务比较多的时候，就单纯地加班加点，延长工作时间。 备忘录就是把所有要做的项目列出来，制作成一个工作任务清单，做一件，勾掉一件，以此种方式进行时间的分配和使用管理。 2．第二代：工作计划和时间表 第二个阶段称为工作计划和时间表，即在所有要做的工作任务开始之前，把清单列出来，在每一项任务之前定一个时间的期限，例如早晨8点～9点做什么，9点～10点做什么，下午1点～2点做什么，每一项任务都有开始和结束的时间，在这个时间段中完成规定的某项任务。这个方法有时候也称为行事历时间管理法。 3．第三代：排列优先顺序以追求效率 第三个阶段的时间管理称为排列优先顺序以追求效率的时间管理。当工作任务越来越多，多到在规定的时间里面没有办法彻底做完的时候，就要求对时间管理的内容进行一定的更改，第一，对工作任务要做一些取舍；第二，对工作任务要排优先顺序，比如，先做哪一件，后做哪一件；重点做哪一件，非重点做哪一件；主要做哪些，次要做哪些；做哪些，不做哪些，等等，描述这个取舍和优先顺序的办法可以通过象限法进行。 如果按照重要程度的轴来标记横坐标，按照紧急程度的轴来标记纵坐标，可以构成ABCD四个象限，A象限是又重要又紧急的事情，B象限是重要但不紧急的事情，C象限是紧急但是不重要的事情，D象限是不重要也不紧急的事情。如图1-1所示： 图1-1 第三代时间管理象限示意图 A类工作：又重要又紧急的事情 假设用一个统一的标准把所有的工作任务做明确清晰的划分，然后对ABCD四大类的工作做一个排序，显而易见，首先应做A类工作，因为A类是又紧急又重要的，这类工作一般属于突发事件。当工作中出