班组一日管理
日清日结——班组一日管理。立足一日，着眼长远。有序地安排每一天的工作，积跬步成千里，才能创造出色业绩，成为杰出班组长。
班组长想要把握好每一天的工作，首先要全面熟悉一天工作的目标和内容。
1、工作目标：保障生产顺利进行。班组长每天的首要任务或者直接工作目标就是保障生产顺利进行，按时、保质、保量地完成生产任务。
2工作安排。班组长一天的工作首先从工作安排开始，依据当天的生产计划，合理分配任务、调配人员，使班组任务能够分担落实，确保人人有事做、事事被落实。
3进度管理。工作安排下去以后，班组长还要确认实际的进展情况是否按计划进行，在时间和状态上有无偏差和异常；是否需要做相应的偏差调整，消除异常，确保按计划完成任务。
4、标准化作业。在检查进度的同时，班组长还要确认员工是否确实实施了标准化作业，即是否按照标准进行操作，是否遵守工艺纪律、安全规范，是否按照要求实施质量检查并做好质量记录。
5、变化点管理。班组长应带着问题意识和问题眼光巡查现场，在检查标准化作业的同时，要细心观察现场是否有变化，从人、机、料、法、环五个管理要素着手，调动各种思维，利用对比和测量的方法，看看有无异常、有无偏差、有无变化。
6、异常应对&救火。班组长一旦发现异常，要立即采取应对措施，确认异常是正常波动还是已经超出标准，是需要立即整改还是需要计划性停产纠正。
一旦发生事故，班组长需要即时启动事故应对流程，最大限度地控制损失，再运用8D问题解决法进行问题分析与解决。
7、重点改善。班组长在每一天的工作中，也需要对重点课题实施改善。班组管理的本质就是目标管理，目标管理的实质就是改善，通过改善影响班组业绩，使班组业绩接近、达到甚至是超过目标。
8、人员培育。班组长还有一个很重要的工作，就是结合日常业务培养一线员工、骨干和后备干部。如新员工岗位培训、多能工培养、骨干锻炼等，虽然这些都是重要而不紧急的事情，但这样的事情平时做得多、做到位，紧急“救火”（又重要又紧急）的情况就会逐步减少，班组长的工作就能逐步轻松有序、一步一步往前走。
9、目标管理和业绩管理。班组长不仅要重视完成当天的生产任务，还要重视以什么样的质量水平、成本指标完成任务，是否在确保安全的情况下完成任务，即班组长在完成任务的同时要重视班组目标的实现，做到每天都有进步。
10、工作质量&风气培养。工作质量是产品质量和流程质量的基础。在日常工作中，班组长要善于把握员工的工作质量，通过言传身教和工作教导，提高员工的工作质量水平，使大家养成“第一次就把事情做对”的良好习惯。
风气是部门久而久之形成的群体是非观念、行为模式和工作风格，风气一旦形成，就会对部门成员产生潜移默化的深刻影响。
一个出色的班组长必定是能打硬战、能带队伍、能培养良好风气的班组长。看似简单的一日管理，蕴含着深刻的管理思想。所以，班组长在日常工作中要带着积极、正面的理念处理具体工作，要有非常强烈的风气培养意识，将风气培养于一点一滴、一时一事之中。
车间班长一天的管理日记 1.班前准备 作为班组长，需要提前到达现场，第一时间确认生产计划，对各岗位进行安全确认，把握设备状态，这样就做到了班前心中有数，意外事情能提前联络、及时处理。 物料与设备状态确认 在了解生产计划，并核实有无特殊要求后，还需确认： ①物料的数量能不能满足今日的生产计划。 ②清楚物料是不是符合质量要求，有没有切换物料的安排。 ③查看所需物料是否放在最经济、合理的位置。 除此以外，开班前还要对机器设备状态进行确认，保证其满足生产工艺所要求的技术状态，同时班组长要清楚当天有没有设备保养、维护内容等。 班组长工作预交接 前后班组进行工作交接是班组长的基本工作义务，班前查看交接日志并与对班班组长、相关骨干进行交接了解，可以很好的使工作的顺畅进行，避免了因信息不畅而导致的工作阻碍。 班组长之间交接应包括： ①前班产品品质情况。发生了怎样的不良现象？为避免该现象重复发生，当班应该注意什么？ ②前班生产进度情况。产量是否达到计划，现在进度怎么样？前班发生的怎样的异常状况影响生产？ ③前班生产安全情况。员工操作和使用设备过程中发现怎样的安全隐患？前
班有哪些遗留问题，需当班协助处理的事项。 2.班前会 早晨上班每个人状态不一，有人刚挤完公交车，有人谈论家务事，还有人沉浸在刚起床的慵懒中，这个时候就需要调整员工精神面貌，快速进入工作状态，班前会就很好的起到调节作用。 班组正式工作前集合班组内所有人员，由班组长组织开一个站式的小型会议，通过短暂的班前会议，使每一个员工结合上个班的生产情况，明白接班后应如何操作，要注意什么，以及怎样在原有的基础上提高效率，从而保证当班中顺利生产。 因此，班组长张组织班前会，开会内容应包括： ①小结前班生产品质状况，分析不良现象和产生原因，及时向员工进行宣导，以求避免类似情况发生。 ②准确的交代当天的工作任务，提出生产中的注意的重点目标和对应的要求。 ③还需对安全隐患注意点进行强调与宣导，这就要求班组长将危险点进行分析，告知员工可能发生事故的环节、部位和对应采取的防护措施进行培训。④及时传达上级的会议精神，号召员工积极响应，配合落实。⑤宣导劳动纪律和安全纪律，避免员工重复出现低级性错误。 根据人员情况进行合理分配和调动 ①确认有无临时缺勤人员，检查员工们是否正确的着装工服和穿戴防护用具。 ②观察员工有没有处在必要的工作状态，对于个别衰态的员工会后须单独沟通、调整。 ③根据人员情况进行配备、调整。
班组长每日工作流程 车间班组长每天的工作程序是有严格规定的，每位都应该对该程序熟记于心中，达到灵活运用的境界。班组长每天应严格按《班组长每日工作程序》进行工作，并作如下说明： 班组长每天的工作时间分为三段，它们分别是上班前、上班中、下班后。 一、上班前班组长应干工作如下： 1、班组长早上应提前10分钟到达车间，检查本拉组所在范围内的卫生，核对本日生产计划，根据生产计划检查本拉组物料备料情况（应有1小时的备料），检查生产设备是否正常； 2、预备铃响之后检查员工有无缺勤，如有缺勤怎样进行临时人力调配，并做人员出勤记录，本拉如有新员工应在开拉前再做指导； 3、做本拉当日生产计划之外的管理计划。 二、上班中班组长应做如下工作： 1、组织召开班前会议，宣布本班当天的工作任务； 2、拉组每日生产报表应由班组长在8：30—9：00之间完成； 3、班组长应每小时查看本拉组作业人员作业方式是否规范标准，生产工具及物料是否按工艺规定使用；工位卫生情况是否合格； 4、班组长每小时查看本拉组QC报表、维修报表，了解维修情况，查看有无人为或大量坏机，及时分析原因并研究对策做好控制，填写异常原因； 5、班组长每小时查看本拉组合格产量，填入报表中，假设异常（偏离计划10%）寻找原因加以解决； 6、班组长每小时检查本拉组物料有无异常，有无1小时备料，材料有无不良； 7、班组长须对员工进行检查，上午、下午及晚上各一次以上，检查方法按照“考核制度（管理制度）”执行； 8、如班组长在当日工作中有额外工作安排，则将自己的安排填入上班前“本组计划”栏内。 三、下班后班组长应做如下工作： 1、监督员工做好本工位的卫生并检查本拉组卫生完成情况并做好实际记录； 2、检查本拉组的安全情况，及时关闭车间门、窗、风扇和水、电等设备； 3、检讨本日生产任务有无达成、上级有无批示，指示是否完成、本拉组有无困难需上级解决，员工有无问题反映，有无解决； 4、总结当天的工作事情及过程，准备次日工作行程、本拉组有无必的会议的主题和内容。 1.当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？ 下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”与康熙皇帝同样的问题，在我们的周围也存在着这些普遍的现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让局面僵化，不可收拾呢？ 作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度。我曾见过一个班长，他的三个下属之间的矛盾，其中一个告诉他她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿：“这么点小事，你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗？”那位下属听了很不高兴，又不好说什么就离开了。一个月后，她们之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台，终于有一天在工作中，引起了品质不良，造成当天产量全部开捆返工。 事实上，当下属提出矛盾的问题时，通常是他不能处理这种关系了，才会提出来的。那么，如果你不做出正面的处理，通常会引起更加僵化的关系。他可能会破罐子破摔，最终影响到工作。
班组一日工作全貌 目录 一、什么是管理？ 六、有效地班组沟通 二、班组一日工作全貌 七、倾听的要点 三、工作交接 八、沟通定律 四、召开早会 九、基础工作方法 五、品质巡检 一、什么是管理？ 1、管理就是管事理人，管理就是通过 PDCA 循环达成目标。 2、管理又是管事理人：应做到 1、事事有人管； 2、事事有标准； 3、事事有检查； 4、事事有结果 3、班组长职责：1、安排工作，保质保量按时完成工作计划； 2、管理人员，提高自己及下属能力，创造良好的工作氛围和环境； 4、管理者也是被管着 ⑴、管理者应学会定位，扮好角色 ⅰ、不怕碰硬，越碰越强； ⅱ、善于沟通，协调能力好； ⅲ、千里眼，辨别真伪，能正确判断； ⅳ、将军肚，宽宏大量，能容忍大事； ⅴ、飞毛腿，能在发生问题的第一时间到达现场。 ⑵、管理者必备的能力 ⅰ、当好被管者才能当好管理者； ⅱ、去掉自我，融入团队； ⅲ、不断学习，乐于接受新知识； ⅳ、学会忍辱负重，经的起挫折； ⅴ、下属犯错要付连带责任； ⅵ、要持才助上，绝不持才傲上； ⅶ、不做“三拍”领导； ⅷ、不做“员工代表”。 5、辅佐的含义 ⑴、能够积极接受上司的指令并真正理解其意图； ⑵、能够克服困难，创造性的执行上司的决定。 P ：计划 D ：实施 C ：检查,改善 A ：提升
⑶、能运用自己的思维，为上司提供建议； ⑷、能保持健康的心态，树立良好辅佐理念。 6、如何当好下属 ⑴、安心：自动报告你的工作进度； ⑵、省心：帮上司解决问题，不制造麻烦； ⑶、开心：主动提出改善，提升业绩； ⑷、放心：办事想妥，执行力强（忠诚）。 二、班组长一日管理 1、班组长一日工作 ⑴、目标管理：准时开工率，质量管理，机器效率，人工效率，完成率，液体产出率。 ⑵、4M1E变化点的管理（生产管理5要素） 4M : Men 人 Machine 机器 Material 材料 Methoed 方法 1E : Envivonment 环境 ⑶、6S管理：现场安全的管控，现场卫生的管控，现场工作氛围、公司风气的培养三、召开班组会 ⑴、早会的目的 1.信息传递 2.工作氛围 3.工作安排 4.员工指导、教育 ⑵、班组会的意义 1.增强集体观念 2.上传下达，保持良好沟通； 3.有序安排，提高工作效率； 4.创造良好的工作氛围； 5.引导良好的工作习惯； 6.培养良好的部门风气。 ⑶、早会的有效利用 1. 3分钟观念引导 2.品质教育 3.安全知识 四、生产前确认 1. 材料的准确性 2.现场单据的填写 3.首检的核查 五、品质巡检 1.检查工艺执行情况 2.检查设备运行状况 3.检查标准化作业实施情况 4.检查产品品质情况 5.及时发现变更点，事前对应 六、有效的班组沟通 ⑴、知识态度沟通技巧 沟通的定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递 沟通的效果是：不在于你说了多少，而在于对方接受了多少 信息沟（informationgap） 沟通就是在讨价还价中寻求一个平衡点 ⑵、表达的要点是：积极心态建立信任讨教智慧促进了解沟通有益 沟通志在解决问题，不存在你死我活的斗争，要善于说好话，谋求一致目标，承认分歧，肯定对方的优点和努力，坦言期待，找到解决问题的平衡点。 七、倾听的要素（SFEW）S：微笑（smile）F：身体前倾（Forward lean） E：目光交流（https://www.doczj.com/doc/b719129788.html,nlunication）N：点头（Nod）
班组一日工作全貌 目录 一、什么是管理？六、有效地班组沟通 二、班组一日工作全貌七、倾听的要点 三、工作交接八、沟通定律 四、召开早会九、基础工作方法 五、品质巡检 一、什么是管理？ 1、管理就是管事理人，管理就是通过PDCA循环达成目标。 2、管理又是管事理人：应做到1、事事有人管；2、事事有标准； 3、事事有检查； 4、事事有结果 3、班组长职责：1、安排工作，保质保量按时完成工作计划； 2、管理人员，提高自己及下属能力，创造良好的工作氛围和环境； 4、管理者也是被管着 ⑴、管理者应学会定位，扮好角色 ⅰ、不怕碰硬，越碰越强； ⅱ、善于沟通，协调能力好；
ⅲ、千里眼，辨别真伪，能正确判断； ⅳ、将军肚，宽宏大量，能容忍大事； ⅴ、飞毛腿，能在发生问题的第一时间到达现场。 ⑵、管理者必备的能力 ⅰ、当好被管者才能当好管理者； ⅱ、去掉自我，融入团队； ⅲ、不断学习，乐于接受新知识； ⅳ、学会忍辱负重，经的起挫折； ⅴ、下属犯错要付连带责任； ⅵ、要持才助上，绝不持才傲上； ⅶ、不做"三拍"领导； ⅷ、不做"员工代表"。 5、辅佐的含义 ⑴、能够积极接受上司的指令并真正理解其意图； ⑵、能够克服困难，创造性的执行上司的决定。 ⑶、能运用自己的思维，为上司提供建议； ⑷、能保持健康的心态，树立良好辅佐理念。
6、如何当好下属 ⑴、安心：自动报告你的工作进度； ⑵、省心：帮上司解决问题，不制造麻烦； ⑶、开心：主动提出改善，提升业绩； ⑷、放心：办事想妥，执行力强（忠诚）。 二、班组长一日管理 1、班组长一日工作 ⑴、目标管理：准时开工率，质量管理，机器效率，人工效率，完成率，液体产出率。 ⑵、4M1E变化点的管理（生产管理5要素） 4M : Men 人Machine 机器Material 材料Methoed 方法 1E : Envivonment 环境 ⑶、6S管理：现场安全的管控，现场卫生的管控，现场工作氛围、公司风气的培养三、召开班组会 ⑴、早会的目的 1.信息传递 2.工作氛围 3.工作安排 4.员工指导、教育 ⑵、班组会的意义
班组管理办法优秀7篇 教你如何做好班组管理篇一 “工欲善其事，必先利其器。”20XX年11月开始我参加了景区的基层管理人员培训。在跨度为4个月的时间里，紧凑的课程，丰富的内容，精彩的演讲，深深的吸引了我们每一位学员。经过培训使我对基层管理人员所应具备的能力素质有了更深刻地理解。 管理基本定义是通过他人来完成任务。管理是设计并维持一种良好环境，让人在群体中高效率地完成既定目标。在这个活动过程中基层管理人员既是兵头，又是将尾；既是导演也是演员；是指挥者同时也是监督者，必须具备理解上级指令、分解工作任务、指导他人活动、解决问题、专业技术、良好的沟通协调、激励下属的能力，其行为规范和道德修养要求格外高。这些能力和素养需要不断地学习、积累和实践，具备了个人影响力，就能用人格的力量产生号召力、凝聚力，让员工发挥最大潜力，各施所长，群策群力。 自己通过这次学习，增加了理论知识，结合自身的实践经验，在思想上进步也很大。同时，通过老师的指点讲解，开阔了思路，从许多国内外著名学者的管理方法上学到了很多东西，这在平时工作岗位上是学不到和想象不到的，真是受益匪浅。 学习中我接触到了愿景这个词，愿景是指内在向往的前景。德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景。班组是构成每一个企业的器官，而员工就是组成这些器官的每一个细胞。员工能否高效率本地完成工作，已确保工序目标的实现是基层管理着最关心的，如何给予员工一个美好的前景，使其努力投入，除建立健全完善的可操作性强的、合理的制度外，还应在具体操作中给员工创造一个良好的工作环境，建立起公平竞争的平台，并通过沟通激发员工的潜力，激励得当，员工工作效率倍增。 通过学习，懂的了沟通的重要性，“没有沟通，就没有管理”，良好的沟通是企业高效工作的关键，是管理的核心技能之一。积极参与人际交往，与人积极沟通，在沟通中积累处理人际关系的经验，加强个人修养，塑造优良个性。只有创造了良好的人际关系，使大家形成了团队精神，营造出良好的团队工作气氛，才能在工作中共同解决许多个人难以解决的问题，相互学习，创造出更好的工作方法，把工作提高到一个新的水平。 在我的工作中，我积极主张这样一个理念：树立正确的管理心态，严格自律。在团队管理中，对每一个员工都做到公平、公正、客观。能够听取下属员工不同的意见，工作中的分歧不能掺杂个人感情。对下属员工的严格要求，在我看来，并不是对他们苛刻，而是在真正的帮助他们，逼迫他们进步，能适应社会残酷的竞争，要靠我们积极的心态，努力工作，不断的学习，不断的进步，跟上企业发展的步伐。我树立一个积极的榜样，让每个员工都有一把衡量自己的标尺，都有一个努力的方向。工作中，对员工在工作的得失、态度，该肯定的就肯定，并给予适当的表扬和奖励；该否定的就否定，并给予适当的批评和教育。 当前社会发展如此迅速，不进则退，作为一个基层管理人员如何尽快适应企业的发展，适应社会的发展，唯一的办法是终身学习，不仅要学习与自己职务有关的技能，还要学习更多更先进的能启发自己进步的思想来提高自己的综合能力。通过这次培训，我不仅从思想上受到了启发，更从中找到了自己的不足，认识到作为基层管理人员，协调好工作，培训好员工，把各项工作做到最好是我们的职责。 教你如何做好班组管理篇二 20xx年，是安徽国星大发展，大跨越的一年。上半年，吡啶二期项目和百草枯项目相继完成，开始生产。吡啶氯化项目也即将开始投产，预示着安徽国星新一轮飞跃发展阶段开始启动。 企业的发展，项目是硬件，管理是软件。在杨总裁的精神指导之下，在集团领导的关心
班组长一天的工作内容 交接班： 1、首先对全线相关工序的安全进行确认：上班后第一时间由组长对各工位进行安全确认。 2、相关工序的产品品质信息详情，原材料变更等情况。 3、确认上班生产类型和当日的生产计划，原材料的需求，在制品的遗留数量等等：上班后第一时间由班长根据计划对产品信息及原材料进行确认，并确保产品信息与实际生产相符合，如有问题及时反馈给上级处理。 4、确认相关工序人员出勤和相关人员所需要培训的计划：上班后第一时间由各组长（工序长）将当天的人员出勤统计并反馈给班长，由班长统一安排生产及培训。 班前例会： 1、对安全隐患注意点提醒和上班发生的安全方面状况通报 2、传达上级的会议精神和通知。 3、对前日生产品质状况的讲评和今日生产中的注意的重点目标和要求。 4、叙述上班的生产状况和本班的生产计划及目标。 5、根据人员出勤对人员进行合理分配和调动并加以说明。 生产进行中 1、各种设备和工装夹具的点检，对问题设备和工装夹具的处理：
1）上班后第一时间由组长（工序长）对所有设备及工夹具进行 确认，如发现问题，第一时间找相关部门处理并反馈给班长。 2）生产期间如果发现设备及工夹具有问题，组长（工序长）必 须第一时间找相关部门处理并反馈给班长。 2、生产任务单的确认：上班后第一时间确认所执行的生产任务 通知单，如生产任务有变及时切换任务单，领取原材料，并及时反馈。 3、对于工作环境的确认（6S，照明，温度，湿度……）： 1）上班后第一时间由组长（工序长）对工作环境进行确认，如 发现任何问题，第一时间找相关部门处理并反馈给班长。 2）生产期间如发现环境有问题，组长（工序长）必须第一时间 找相关部门处理并反馈给班长。 4、时刻了解下道工序对上道工序的质量反馈。 5、定时确认生产进度是否异常，根据本表，确认自己的工作是 否到位。 6、对设备合理利用，持续改善生产线，有效降低成本，在制品 数量是否异常：每2H，由各组长（工序长）将生产进度，在制品等 相关生产情况及本工序员工对上工序的产品质量反馈进行确认并整 理汇总至班长。 7、与员工频繁交流，聆听员工的想法。确认新员工工作进度和 需要什么帮助：班组长（工序长）需经常与员工进行沟通，对员工需要解决的问题进行汇总并进行处理，如果需要上级或上层协助处理的，及时反馈给上级或上层。
班组一日管理 日清日结——班组一日管理。立足一日，着眼长远。有序地安排每一天的工作，积跬步成千里，才能创造出色业绩，成为杰出班组长。 班组长想要把握好每一天的工作，首先要全面熟悉一天工作的目标和内容。 1、工作目标：保障生产顺利进行。班组长每天的首要任务或者直接工作目标就是保障生产顺利进行，按时、保质、保量地完成生产任务。 2工作安排。班组长一天的工作首先从工作安排开始，依据当天的生产计划，合理分配任务、调配人员，使班组任务能够分担落实，确保人人有事做、事事被落实。 3进度管理。工作安排下去以后，班组长还要确认实际的进展情况是否按计划进行，在时间和状态上有无偏差和异常；是否需要做相应的偏差调整，消除异常，确保按计划完成任务。 4、标准化作业。在检查进度的同时，班组长还要确认员工是否确实实施了标准化作业，即是否按照标准进行操作，是否遵守工艺纪律、安全规范，是否按照要求实施质量检查并做好质量记录。 5、变化点管理。班组长应带着问题意识和问题眼光巡查现场，在检查标准化作业的同时，要细心观察现场是否有变化，从人、机、料、法、环五个管理要素着手，调动各种思维，利用对比和测量的方法，看看有无异常、有无偏差、有无变化。 6、异常应对&救火。班组长一旦发现异常，要立即采取应对措施，确认异常是正常波动还是已经超出标准，是需要立即整改还是需要计划性停产纠正。 一旦发生事故，班组长需要即时启动事故应对流程，最大限度地控制损失，再运用8D问题解决法进行问题分析与解决。
7、重点改善。班组长在每一天的工作中，也需要对重点课题实施改善。班组管理的本质就是目标管理，目标管理的实质就是改善，通过改善影响班组业绩，使班组业绩接近、达到甚至是超过目标。 8、人员培育。班组长还有一个很重要的工作，就是结合日常业务培养一线员工、骨干和后备干部。如新员工岗位培训、多能工培养、骨干锻炼等，虽然这些都是重要而不紧急的事情，但这样的事情平时做得多、做到位，紧急“救火”（又重要又紧急）的情况就会逐步减少，班组长的工作就能逐步轻松有序、一步一步往前走。 9、目标管理和业绩管理。班组长不仅要重视完成当天的生产任务，还要重视以什么样的质量水平、成本指标完成任务，是否在确保安全的情况下完成任务，即班组长在完成任务的同时要重视班组目标的实现，做到每天都有进步。 10、工作质量&风气培养。工作质量是产品质量和流程质量的基础。在日常工作中，班组长要善于把握员工的工作质量，通过言传身教和工作教导，提高员工的工作质量水平，使大家养成“第一次就把事情做对”的良好习惯。 风气是部门久而久之形成的群体是非观念、行为模式和工作风格，风气一旦形成，就会对部门成员产生潜移默化的深刻影响。 一个出色的班组长必定是能打硬战、能带队伍、能培养良好风气的班组长。看似简单的一日管理，蕴含着深刻的管理思想。所以，班组长在日常工作中要带着积极、正面的理念处理具体工作，要有非常强烈的风气培养意识，将风气培养于一点一滴、一时一事之中。
班组一日工作标准 一、落实班前会制度 1、班前会是现场管理的第一道程序，每班都必须按时召开班前会。 2、班前会必须由班组长主持。班组长及全体班组成员要准时参加班前会，对迟到的未参加班前会者必须考核。 3、班组长要注意观察每名职工的安全思想状态，对有情绪波动、精神疲倦、喝酒等不安全情节的不准上岗。 4、班组长要认真准备班前会的内容。主要包括： (1)传达上级指示 (2)贯彻有关的作业规程或安全技术措施 (3)上一个班的工作完成情况、作业现场存在的问题及不安全因素 (4)布置当班工作，强调具体工作要求、应注意的问题及应协调处理的事项。 (5)征求职工对当班工作安排的意见，听取职工的合理化建议 (6)对职工进行安全教育，强调各岗位、各工种的安全注意事项、安全互控联控与安全防范措施等。 5、做好班前会记录、并适时掌握当班安全生产情况。 具体标准： 班前准备 （1）7：45 值班人员打扫工区室内卫生
（2）8：00—8：30召开班前会。 ①工区早点名及记录考勤（划“口”字） ②学习传达上级文件等 ③布置工作，强调工作重点 ④开展班前预想制定安全措施。 二、落实班中确认制度 班中巡视检查，进行现场安全确认 （1）进入岗位后，班组职工要巡视、查看地形，检查有无安全隐患，设施、设备是否灵敏可靠，零、部件是否齐全完好，并手指口述进行安全确认； （2）班组长在班中要进行走动式管理，把发现的问题做好详细记录，并做到发现问题当即解决，及时消除隐患。 具体标准： 上午班中作业 （1）按当日工作安排及请修任务填写派工单安排生产任务 （2）做好班中自控、互控、他控，落实安全措施。 （3）11：50 上午收工 下午班前准备 （1）14：30（冬季14：00）下午工区点名（考勤“口”字内加划一横） （2）传达相关文件及要求
班组长日常工作管理 一、工作计划制定 计划是管理的四大基本要素之一,是指预先决定要做什么,如何做、何时做、有谁做以及目标是什么等。通过有效地计划,可以使哪些本来不一定实现的事情变得有了实现的途径,杂乱无章的事情变得条理清晰，比较糟糕的事情变得向好的方向转化。班组长作为生产一线的最大执行者，计划的职能显得更为重要。通过精心而周密的计划，才能充分利用各种机会，把工作风险降到最低, 一）、工作计划种类 1、生产计划 2、周工作计划.是指班组长指定的未来一周的工作纲领，为有效地完成生产计划而指定的辅助计划 3、人员培训计划：主要是指人员的在岗培训方面的计划，它是在生产计划的间隙中制定的计划 4、轮流值日计划：是班组计划中最基础的日常工作计划,主要是为了配合轮班和5S活动而指定的值日表 5、班组活动计划。是一种班组工作空隙中的计划，通常是安排与班组建设有关的娱乐活动。 二)工作计划制定 有效的计划指的是那些实施的达成率通常在80％以上，且符合替班的经济性、合理性原则，结果令多数人满意的计划 1、工作计划制定方法 1)明确组织目标、目的、客户要求和上级指示，并在此基础上构建工作计划纲领 2）识别现有资源状况，并与工作计划形成一一对应的关系。 3)分析全部内容，详细列出初步排程 4)运用相关识别失效模式及其效应,采取预防措施,并进行必要的修正 5）把工作计划的初稿交予相关人员商讨，提出建议后再次修订。 6）确定计划内容,报上级批准后发布执行。 2、工作计划制定要求 1）切忌计划内容太复杂、苛刻、不宜实施 2）千万不要把计划定的很高，员工很难完成 3）切忌与大多数人的期望或心里承受力不相符，让他们感觉太意外 4）争取上级的支持、缺乏足够支持的计划往往会虎头蛇尾，不了了之。 5）计划发布后，切忌朝令夕改。 6）切忌计划内容只看目标，没有具体目的 7）计划一旦落空，要有应对措施 三）工作计划制定的技巧 1、生产计划:班组的生产计划主要是指周生产计划和日生产计划 1）周生产计划:既要包括上周未完成的事项、也包括本周要处理的事项。该计划指定的目的是督促班组的活动，使班组成员做到按部就班地工作 周计划是生产管理部门根据生产信息变化和相关部门实际情况而制定的用来安排生产的计划。他除了具有准备性外，更具有可执行性 （1)周生产计划内容： A与生产相关的工程、品质、技术、工艺等文件资料得到落实 B生产人员已全部到位，并已接受必要的培训 C顾客的订单被再次确认,供应商的材料也有了着落 D库存与出货情况基本明了，再次生产时不会造成积压
班组长一日工作流程表 1. 早晨准备工作 •6:00 AM: 班组长（以下简称组长）起床并进行早晨的个人护理。 •6:30 AM: 检查并确认工作日历，了解当天的任务和安排。 •6:45 AM: 准备早餐并确保健康饮食。 •7:00 AM: 检查和回复工作邮件，通知团队成员有关当天任务和重要事项。 •7:30 AM: 准备出门，确保带上必要的工作装备和文件。 •8:00 AM: 到达工作地点，与班组成员一起进行早晨会议。 2. 早晨会议 •8:10 AM: 召集班组成员进行早晨会议。 •8:15 AM: 交流前一天工作的进展和遇到的问题。 •8:30 AM: 班组成员报告当天的任务计划和预计完成时间。 •8:45 AM: 讨论和分配紧急任务。 •9:00 AM: 会议结束，班组成员开始进行各自的任务。 3. 任务管理与监督 •9:00 AM - 12:00 PM: 组长负责监督和管理班组成员的任务进展。 •9:15 AM: 班组长检查并回复相关工作邮件。 •9:30 AM: 跟进各项任务的进度，并提供必要的指导和支持。 •10:30 AM: 召开小组会议，讨论问题和解决方案。 •11:00 AM: 向上级汇报任务进展情况和遇到的问题。 •12:00 PM: 与班组成员沟通并确认午餐时间和地点。 4. 午休时间 •12:00 PM - 1:00 PM: 组长与班组成员一起用餐，促进团队凝聚力。 •12:30 PM: 与团队成员闲聊，缓解工作压力。 •1:00 PM: 结束午休，重新开始工作。 5. 晚间任务处理 •1:00 PM - 5:00 PM: 组长继续监督和管理班组成员的任务进展。 •1:15 PM: 检查和回复工作邮件，处理紧急事务。 •1:30 PM: 跟进任务的进度，协调资源和解决问题。 •3:00 PM: 跟进并记录任务的实际完成时间和效果。
班组管理制度 班组管理制度 目的： 为确保公司班组的顺利运作，提高工作效率，规定班组成员的权利和义务，明确各部门间的职责和协作关系，维护公司的利益，建立一个科学的管理体系。 范围： 班组管理制度适用于公司的所有班组。 制定程序： 班组管理制度由公司的人力资源部门和相关部门共同制定，并报经公司领导同意并公布。 内容： 1.班组的组成班组由一组工人组成，每个班组需要指定一 名班长来负责协调、管理和工作组织。班组成员需要遵守公司规章制度，服从岗位安排和工作要求，完成既定工作任务。 2.班组的职责班组需要按照公司的安排和要求，完成既定 工作任务。班组成员需要具备较强的工作责任感和工作积极性，积极参与各项工作，保证工作质量。
3.班组的协作关系各班组之间需要保持紧密合作，形成高效协作的态势。在各类工作中，应及时沟通交流，发挥利用各班组的优势，提高工作效率。 4.班组的考核评分公司将定期对每个班组进行考核评分。考核评分将根据班组完成工作任务的质量和工作效率来进行评定。 5.班组的奖惩制度对于完成工作任务较为出色的班组，公司将给予相应的奖励。对于工作任务没有完成的班组，公司将予以相应的惩罚。 责任主体： 人力资源部门负责全面监督和审核班组管理制度的执行情况，并对违反规定的行为进行相关处理。 执行程序： 公司的各部门应该深刻理解班组管理制度的内容，严格执行班组管理制度，及时上报班组的工作进展和突出问题，确保各项工作的快速完成，并避免紧急情况的发生。 责任追究： 违反班组管理制度的员工，将受到相应的处理。情节严重者将进行相应的纪律处分。如情节恶劣，将被追究法律责任。 相关法律法规及公司内部政策规定： 1.《劳动合同法》《劳动合同法》规定劳动者应当遵守用人单位的管理规定和地方劳动纪律，履行劳动合同的义务。
班组长日常管理要点 班组长，主要是督导性工作，经常性抽检所辖区域内的状况，并依状况采取必要的措施。班组长相当的比例是从基层员工升任，基层员工主要是固定性工作，升任上來之后，假如缺乏管理上的培训，就不易抓住工作重点，以下的日常管理要点可以提供使其能尽快进入工作管理。 1.上班前： 应提前五分蚀到厂 应检查所辖区域（办公桌、检验工位台直）的5S情况 当日生产计划再确认 机台、设备、检验工具之确认 2.上班后： 早会（可保留） 确认右•无临时缺勤人员 临时缺勤人员人力调整 有否新手、工作培训、指导 人员服装、仪容管理 借入、借出人员的定位 3.上班中： 检视设备工具是否正常使用及保养 作业中人力个平衡时右无实时处理或请求上级支持 有无依照生产计划之进度 查看每位下属的工作有无依照标准作业 制程中，确认产品质量 品检员不良品査看，并追踪原因改善 制程异常单联络的开出 有无人员工作情绪不稳定，应予协助 有无人员工作中嘻笑、聊天、进食、打瞌睡，应予制止并警告 有无产品堆积情况，应予及时处理 随时准备4小时内之生产、检验（人员、设备、工具、物料、检验标准） 生产环境随时保持流畅 检验报表、图表的査看 于品保工程师、主任之沟通 于制造部领班、组长之沟通
品质会议、生管会议之参加（河必要时） 于其它相关部门之沟通 4.下班前： 上级指示及下属反应之问题应当日处理 当日加班与否信息之传达 应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动爭项、改善工作） 次日工作预作准备 卜•班前应检视所辖区域内工作环境及安全爭项 査看当日工作目标达成情况 统计当日之不良率，提供当日质量状况给其主管 5.早会内容： 上级信息的通报下达 纪律性的强调 今日生产之机种信息，注意事项 前日质量状况之总结，须重点注意之检查项目 质量会议、生管会议内容之下达 工程变更内容之告知 6 •注意事项: 新进员工检验标准的培训须亲自或指派熟手培训 上情下达、下情上报须及时 人员调动须明确（调谁、调动几天、调往哪里、何原因调动等） 须经常跟下属沟通，问其工作有无难处 员工的错误须当面指出，不可背后议论 须经常和本部门其它组别保持有效的沟通联络以获得有益信息和支持（及时性、有校性） 要能及时迅速、准确地反馈信息，配合其它部门的工作是你的职责所在，任何“人概”、“差不多”的说法及拖延、延误的作风都是品控的人敌。 ------- End ------- （注：范文索材和资料部分来口网络，供参考。只是收取少量整理收集费用，请预览后才下载，期待你的好评与关注）
班组长一日工作精益流程 我们通常把公司分为领导层、管理层和操作层。在这中我们又将管理层细分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。 与操作层（一线员工）接触最多的是基层管理者，即我们通常所说的班组长，他们是落实具体工作的终端管理者，班组长工作方法的好坏直接影响到员工的作业绩效，乃至企业的整体效益。 很多企业的基层管理者——班组长素质相对较低，一些中小型民营企业的班组长甚至只有初、高中文化程度，现场管理稍不留神，就会“剪不断，理还乱”，都不知道自己忙了些啥。 因此，十分清楚明白地掌握自己的工作内容并严格遵循一定的作业流程，班组长才能确保管理现场的有条不紊，确保组织战略有效地得以实施。 我们以时间为主线，将班组长一日的工作内容分为五个阶段：计划安排——早会——班前准备——班中控制——班后总结。 1、计划安排
计划安排包含两个方面：工作内容确定和资源拟配。班组长一日的工作内容又可分为日常工作和改进工作，即每天必须完成的常规性工作和为提高管理水平而进行的改善活动。 日常工作是指为完成客户订单必不可少的工作部分，如信息的传递、物料的准备、品质的确认以及与客户的沟通等。这部分工作相对固定，只是数量上的增减，管理套路基本不变。 改进工作，就是我们通常所说的改善活动。要想不断提高管理水平，降低成本，我们就必须反观内省，关注工作中的每一个细节，发掘不合理的潜在因素并加以改善，即持续改进。 资源拟配是指充分利用组织的相关资源以顺利完成工作任务（包括日常工作和改进工作）。基层班组长直接面临一线大众员工，90%的时间和精力消耗在作业现场，因此常常淡忘了客观上存在且可利用的援助通道，即纵向的上司支持和横向的同事协助。保持良好的沟通状态，适时取得可利用的资源是提高工作效率的有利途径。2、早会 早会，就是早上正式工作前班组长对所属员工进行训话，开一个站式的小型会议。目的是将员工的心态快速调整到良好的工作状态。调整心态的方法有三种：表扬、指正和激励。 表扬，是对前一天员工的突出表现予以肯定、赞美，继续发扬好的工作作风。
《班组长一日管理》 【课程背景】 “基础不牢，地动山摇”，班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一线，号称“兵头将尾”，班组长八小时盯在现场，第一个发现问题，第一个分析问题解决问题，“官职”虽小，因而班组长管理素质的高低，直接影响着产品质量，安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败，因此班组建设具有特殊的重要性， 三流企业看高层，二流企业看中层，一流企业看班组长! 【授课对象】车间主任，班组长、工段长、班组长、储备干部、优秀员工等 【课程价值】 1、明确班组长一日管理的目的 2、掌握班组长一日管理的工作内容 3、掌握班组长一日管理的核心指标 4、掌握班组长上班前，上班中，下班后管理的工作内容 【工具/表单】 ●检查表/ 生产进度表/ 日报表/ 变化点管理看板 ●标准作业票/ 作业要领书/ 多功能评价表/ 多能工看板 【课程特色】50%理论+20%案例讲解+20%现场演练+10%点评总结 【课程时长】1天/6H 【课纲内容】 前言：管理的四个层次 第一讲：班组长一日管理概述 一、班组长一日管理的目的 1、应该做什么 2、应该管什么 3、已做到什么程度 二、班组长一日工作内容 1、班前要准备的事情 案例分析：某企业班前生产准备检查表
2、班中要做的事 案例分析：某企业班组作业中内容一览表3、班后要处置的事 案例分析：某企业班组作业后报表 第二讲：班组长一日管理具体内容 一、班组长一日管理核心指标 二、班组长一日管理详细内容 1、现场确认与工作预交接 2、工作交接 3、高效率早会 案例分析：某企业高效率早会流程 1、生产确认 2、品质巡查 案例分析：某日资企业班组品质巡查表 6、4M1E变化点管理 案例分析：某企业现场4M变更点管理 3、预见性地主动应对—偏差/异常/隐患 案例分析：某企业异常快速应对流程 4、交流，联络与协调 案例分析：某企业沟通看板 5、报表填写与日总结：做事业投资未来 案例分析：某企业班组长日总结表 三、班组长的一日管理分类 1、基本类/异常类 2、指标类/确认类 案例分析：某企业班组长一日管理分类一览表四、班组长的周/月管理指标 案例分析：某企业班组长周/月管理指标表
班组长一日工作管理！ 2017-09-11 3A顾问精益管理学院 一、什么是管理？ 1、管理就是管事理人，管理就是通过PDCA循环达成目标。 2、管理又是管事理人（应做到）： 事事有人管； 事事有标准； 事事有检查； 事事有结果 3、班组长职责： 1、安排工作，保质保量按时完成工作计划； 2、管理人员，提高自己及下属能力，创造良好的工作氛围和环境； 4、管理者也是被管者 ⑴、管理者应学会定位，扮好角色 •不怕碰硬，越碰越强； •善于沟通，协调能力好；
•千里眼，辨别真伪，能正确判断； •将军肚，宽宏大量，能容忍大事； •飞毛腿，能在发生问题的第一时间到达现场。 ⑵、管理者必备的能力 •当好被管者才能当好管理者； •去掉自我，融入团队； •不断学习，乐于接受新知识； •学会忍辱负重，经的起挫折； •下属犯错要付连带责任； •要持才助上，绝不持才傲上； •不做“三拍”领导； •不做“员工代表”。 5、辅佐的含义 ⑴、能够积极接受上司的指令并真正理解其意图； ⑵、能够克服困难，创造性的执行上司的决定。 ⑶、能运用自己的思维，为上司提供建议； ⑷、能保持健康的心态，树立良好辅佐理念。 6、如何当好下属 ⑴、安心：自动报告你的工作进度； ⑵、省心：帮上司解决问题，不制造麻烦； ⑶、开心：主动提出改善，提升业绩；
⑷、放心：办事想妥，执行力强（忠诚）。 二、班组长一日管理 1、班组长一日工作 ⑴、目标管理：准时开工率，质量管理，机器效率，人工效率，完成率，液体产出率。 ⑵、4M1E变化点的管理（生产管理5要素） 4M：Men 人 Machine 机器 Material 材料 Methoed 方法 1E：Envivonment 环境 ⑶、6S管理：现场安全的管控，现场卫生的管控，现场工作氛围、公司风气的培养三、召开班组会 ⑴、早会的目的 1.信息传递 2.工作氛围 3.工作安排 4.员工指导、教育 ⑵、班组会的意义 1. 增强集体观念 2. 上传下达，保持良好沟通； 3. 有序安排，提高工作效率； 4. 创造良好的工作氛围； 5. 引导良好的工作习惯； 6. 培养良好的部门风气。
班组管理制度 班组管理制度1 1、所有职工应当严格执行工区及班组内制定的相关管理制度及考核方法。 2、所有职工必须按规定完成当月出勤工数，否那么当月不得奖或给予相应的处分。 3、所有职工因病、因事需要请假，必须提前办理相关请假手续，没有办理请假手续的一律按旷工论处。 4、所有职工必须听从上级领导的正确指挥协调，所有人员有权拒绝任何人的违章指挥，在井下作业过程中坚持“平安第一〞的指导思想、坚持“职工十项权利〞的原那么。 5、所有职工必须准时参加班前会、按时进行现场交接班，在作业过程中保质保量完成生产任务。 6、所有职工必须按工区要求按时参加周二平安学习、特殊情况下的班后会。 7、所有职工在井下作业过程中不得与他人争吵，更不得打架斗殴，现场因工作问题出现争执，班长和跟班干部给予协调解决。对于打架斗殴行为将会严肃处理。造成严重后果的移交公安机关处理。 8、入井前按规定进行考勤、参加班前会。作业中因故需提前离开作业场所上井的，必需经当班班长同意后，方可离开，否那么按旷工论处。 班组管理制度2 一、钢筋房的末级配电箱和照明线一律由钢筋班自负〔空开漏电〕。 二、现场上的废钢筋堆成一个地方，不能乱扔造成钢筋房不清洁，如有违反每次处分50-100元。 三、现场上用了的钢筋，必须当天收回钢筋房，如没有回收每次处分50-100元。 四、现场钢筋工烧自己或其他别人家用的东西，没有经过工程部同意，每次处分100-200元。 五、钢筋工在下料时，没有做到节约，造成浪费，如管理人员发现每次处
分100-200元。 六、钢筋工的机具在下班时没有关掉电源或水，焊机在下雨时没有遮盖，每次处分100-200元。 七、钢筋工烧素焊时，药粉兑锯末和桩下的药渣没清理干净，每次处分100-200元。 八、钢筋工造成返工的钢筋用不上，每次处分200-300元〔钢筋材料另外算〕。 九、发现架子上或现场有堆钢筋的现场，每次处分50-100元。 十、不准高空抛物，不服从管理人员安排或与管理人员讲条件，每次处分50-100元。 班组管理制度3 1.范围 本标准规定了车间各班组应建立和严格执行的管理制度。 2 .职责 2.1本标准由生产车间修订和解释 2.2各车间负责在所辖班组内贯彻实施本制度。 2.3有关部门应协助各车间实施本制度。 3.管理内容、要求与方法 3.1岗位责任制 3.1.1严格遵守《工艺规程》《平安技术规程》《岗位操作法》等各项规章制度，坚守岗位、精心操作、不准脱岗、睡岗，不准做与生产无关的事。 3.1.2努力钻研，做到精通本岗位的生产技术。 a.对生产做到“四个掌握〞：掌握工艺原理与操作，掌握工艺控制，掌握设备使用和维护，掌握平安生产技术。 b.对设备做到“四懂三会〞：懂结构、懂原理、懂性能、懂用途;会使用。会维护保养、会排除故障。 3.1.3按时准确地填写记录，字迹要清楚、端正，记录纸要洁净、完整。 3.1.4及时消除跑、冒、滴、漏，去除生产中的隐患，搞好设备及工作环