毕业论文开题报告
经济学
杭州顺网科技公司绩效考核存在的问题及对策分析
一、 选题的背景和意义
选题的背景： 中小企业已经成为推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的一支基 础力量，中小企业成为我国国民经济中不可缺少的部分，它成为现代市场经济中技术创 新的重要力量，其技术创新的数量、频率都高于大企业，在现代科技革命向产业革命的 转化和衔接中发挥着先导作用。中小企业是现代市场经济中，对市场机制反应最灵敏、 最具有活力的组成部分，在市场经济中发挥着无可替代的作用。中小企业是新就业机会 的重要提供者。中小企业往往在大企业生产经营体系的重要环节产生积极的作用，通常 由于形成大企业与中小企业的专业化分工关系，使大企业能更低成本地运行和发展。在 世界金融风暴的大环境下，全世界都面对着严峻的考验，对于以出口为主的浙江中小企 业来说这个考验显得尤其的严峻。在这个衰退的经济形势下，不仅要求中小企业对外积 极寻求投资和销售源，同时还要求对内消除不必要的消耗，除了引进先进生产技术，提 高生产效率，还要实行科学的管理制度。 杭州顺网科技股份有限公司创立于 2005 年 7 月，是领先的网吧平台服务商。 公司在创立的时候秉承着“用户第一”的宗旨，希望通过一款行之有效的网吧管理软件 解决国内网吧从业者的烦恼，公司的员工也是这样去奋斗的，所以在短短的 3 年时间里， 全国的网吧用户就到达了八万多家，全国的市场占有率也超过了 46%。 06 年杭州顺网以“成为领先的互联网娱乐大卖场”作为自己的愿景目标，先后进去网吧 和网络娱乐媒体后，杭州顺网还将不断开拓新的细分市场，进入个人家庭，学校等更多 用户市场，满足更多用户的互联网娱乐需求。 基于已有平台规模发展出的媒体平台—星传媒已经成为互联网内容厂商重要的媒体及 营销平台，为超过数百家的合作伙伴提供了服务。同时，我们积极利用已有的平台效应 和广大的互联网内容厂商合作，打造一站式的互联网娱乐大卖场—蝌蚪商城，丰富的娱 乐内容、一站式的会员服务系统、个性化的应用功能等服务的设计均是以网民为中心，
以简单畅游体验为使命。 杭州顺网一直以行业发展为己任，坚持自主创新，拥有多项软件著作权和专利。作
为全国高新软件企业，顺网发展 5 年来得到了国家、省、市、区领导的大力支持，获得 《国家级高新技术企业》、《杭州市十佳文明办网示范单位》、《杭州市十佳科技创新企 业》、《杭州市最具投资价值企业》、《高速成长企业》等荣誉称号。
选题的意义： 在中国现在的经济现状中中小企业的地位举足轻重，08 年金融风暴后的浙江中小企 业遇到了前所未有的挑战，这不仅仅是在融资难，销售难，工员难等方面，我们同时也 要看到不少中小企业存在不科学的生产人事管理，消耗不很多不必要的资源，这让本来 就很紧张的资金链，越加捉襟见肘。 就中国来说，IT 产业在过去 5 年经历了年 28％的增长速度，是同期国家 GDP 增长 速度的三倍，对 GDP 增长的拉动作用已进一步增强，对我国国民经济增长的贡献率不断 提高。2003 年，我国 IT 全行业实现销售收入 1.88 万亿元，完成工业增加值 4000 亿元， 利税总额 1000 亿元，IT 产品出口额 1421 亿美元。软件与系统集成销售收入 1600 亿元， 软件出口额 20 亿美元，创历史最好水平。IT 产业占全国工业比重达到 12。3％，占 GDP 的 9。1％，成为第一大产业。 而未来一段时期，我国将会利用国际产业转移的重大机遇，聚集各种资源，突破核 心技术制约，在集成电路、软件、计算机与信息处理、现代移动通信、信息安全、信息 服务和系统集成等技术领域加强创新，促进 IT 产品更新换代，推动我国由 IT 大国向 IT 强国转变，并进而推动国民经济信息化进程，以信息化带动工业化，走出一条新型工业 化道路。
二、研究目标与主要内容（含论文提纲）
研究目标：2008 年金融危机的爆发给浙江中小企业的融资难带来了一定的冲击。根 据 IT 中小企业绩效考核的特色来阐述绩效考核在中小企业中能发挥的作用，本文首先 阐述了
主要内容： 一、绩效考核相关概念 二、杭州顺网科技公司的概述 三、公司绩效考核现状分析
1
（一）考勤体系 （二）晋升体系 （三）考核周期 （四）组织专门考核人员 （五）申述体系 （六）考核方法 四、企业员工绩效考核过程中出现的主要问题及原因 （一）对绩效考核的目标和实现过程理解不够透彻 （二）绩效考核的实施只局限在个别部门 （三）考核指标设计不合理 （四）考核所采用的方法和周期不合理 （五）绩效考核信息沟通不对称 五、企业员工绩效考核问题的解决方案 （一）在认识上正确对待绩效考核 （二）根据公司个部门的特点制定准确的绩效考核体系 （三）制定合理的考核周期 （四）建立有效的绩效考核渠道，保证其时效性。 （五）安排专职的绩效考核人员 （六）建立有效的申述渠道 六、顺网科技绩效考核思考
三、拟采取的研究方法、研究手段及技术路线、实验方案等
本论文主要采用互联网，图书馆搜索相关材料和理论，以写邮件的形式询问浙江地 区不同中小企业在绩效考核上的制度，在企业门口以随机询问的形式收集一些员工对企 业绩效考核制度的看法和意见，重点考察杭州顺网科技有限公司的绩效考核，询问相关 的人力资源部门经理。
四、中外文参考文献
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2
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五、研究的整体方案与工作进度安排（内容、步骤、时间）
序号
时间
内容
3
1
2011.1.5 之前
确定论文题目、指导老师下达任务书
2
2011.1.6－2011.1.15
完成文献综述和外文翻译定稿
3
2011.1.16－2011.1.30
完成开题报告定稿
4
2011.1.31－2011.2.20
完成完整的论文初稿
5
2011.2.21－2011.4.15
进行多次的论文修改，完成论文定稿
6
2011.3.1－2011.3.10
毕业论文中期检查
7
2011.5.14
论文答辩
六、研究的主要特点及创新点
中小企业是我国国民经济的重要组成部分。浙江的中小企业想要在世界金融风暴下 存活下来，不仅需要外界（国家政策和资金注入）强有力的支持，同时自身也要不断地 改进，需要引进学习先进的管理制度。一些中小企业重点注重销货引资的方面，却忽略 了自身员工方面的效率和良好沟通的重要性。
4
上海****科技有限公司 研发部门绩效考核制度 第一条目的 为更好地完善公司项目管理和研发部门（具体为研发一部、研发二部、机构部和工业设计部）内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本制度。 第二条方法与原则 一、研发部门绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。 （一）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。 （二）、部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 二、项目考核采用主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。 第三条适用范围 本制度适用于公司研发部门所有员工。 第四条绩效考核流程图（附件1） 一、项目考核，项目考核分为二级考核体制，即项目考核和项目成员考核。 （一）_________________________________________________________________________ 、项目考核：项目正式立项后，由产品战略管理中心拟定《___________________________________________________________________ 项目目标任务单》（附件2）， 确定研发部、机构部和工业设计部在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标，由 产品战略管理中心项目任务设立人（产品经理，以下成为产品经理）和研发部、机构部和工业设计部接受该项目的负责人签字确认，并经相关领导审核后留存一份复印件交人力资源部备案。 相应部门按照EVT DVT、MP和出货以后四个阶段依据《项目进度考核表》（附件3）、《项目质量考核表》（附件4）、《项目客户满意度考核表》（附件5）和《项目技术资料汇总考核表》（附件6），对项目研发情况进行评分；其中，EVT DVT、MP考核时间依据项目目标任务单规定的时间节点，出货以后以项目拥 有3位客户，且每位客户出货量达到10K或该项目出货量达到50K作为该项目完结的时间节点进行考核。 （二）、项目成员考核：研发部门项目负责人接到项目后，依据项目任务单，分配任务到本部门相关 员工。在该项目完结后，由成员直属上司依据《研发部门项目个人工作业绩考核表》（附件7），综合项目 考核得分采取强制分布，对员工项目个人业绩进行评分。 二、部门考核，是指按月度对研发部员工按管理职和员工岗位分类，由其分管领导和直属上司进行评分。 第五条项目考核责任界定
华天科技 绩效管理和绩效考核方案 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本方案。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本方案规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本方案范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本方案规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩 指标； 3、部门非量化指标： （1）针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； （2）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）（3）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； （4）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （5）不良事故考核。 4、其他具有管理职能职位的考核内容包括： （1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标； （2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；
****科技有限公司 研发部门绩效考核制度 第一条目的 为更好地完善公司项目管理和研发部门（具体为研发一部、研发二部、机构部和工业设计部）内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本制度。 第二条方法与原则 一、研发部门绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法，以项目考核为主，部门考核为辅。 （一）、项目考核是指以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。 （二）、部门考核是指以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 二、项目考核采用主要采用定量的原则，部门考核主要采用定性的原则。 第三条适用范围 本制度适用于公司研发部门所有员工。 第四条绩效考核流程图（附件1） 一、项目考核，项目考核分为二级考核体制，即项目考核和项目成员考核。 （一）、项目考核：项目正式立项后，由产品战略管理中心拟定《项目目标任务单》（附件2），确定研发部、机构部和工业设计部在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标，由产品战略管理中心项目任务设立人（产品经理，以下成为产品经理）和研发部、机构部和工业设计部接受该项目的负责人签字确认，并经相关领导审核后留存一份复印件交人力资源部备案。 相应部门按照、、和出货以后四个阶段依据《项目进度考核表》（附件3）、《项目质量考核表》（附件4）、《项目客户满意度考核表》（附件5）和《项目技术资料汇总考核表》（附件6），对项目研发情况进行评分；其中，、、考核时间依据项目目标任务单规定的时间节点，出货以后以项目拥有3位客户，且每位客户出货量达到10K或该项目出货量达到50K作为该项目完结的时间节点进行考核。 （二）、项目成员考核：研发部门项目负责人接到项目后，依据项目任务单，分配任务到本部门相关员工。在该项目完结后，由成员直属上司依据《研发部门项目个人工作业绩考核表》（附件7），综合项目考核得分采取强制分布，对员工项目个人业绩进行评分。 二、部门考核，是指按月度对研发部员工按管理职和员工岗位分类，由其分管领导和直属上司进行评分。 第五条项目考核责任界定
学号！ 0821124014 娄廊学定 本科生毕业论文（设计） 开题报告 题目： 新娘仃分百公司员工绩效考核的研丸 08级信息管理与信息系统 2012年2月 指导教师 （职 称） （系） 经济与管理系
安康学院经济与管理学院（系）信息管理与信息系统专业 开题报告 学生姓名 选题的意义： 当今社会，企业间竞争越来越激烈，而且随着竞争趋势的改变，现代企业的竞争在很大程 度上是人才的竞争，由于人力资源是所有资源中最宝贵的资源，企业的所有活动都要靠人去完 成。那么如何能够充分利用好这种最宝贵的资源？就需要制楚一种能够一种符合实际、可衡量 的和明白无误的员工绩效考核制度，恰当的员工绩效考核制度能将员工的工作活动和组织目标 联系起来，将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来，在企业能 不形成上下统一的局面，无疑是实现企业发展战略目标，提高企业竞争力的重要手段，反之， 则会造成非常严重的后果。在实际的企业工作中，如何建立有效的员工绩效考核制度，利用员 工绩效考核制度推动企业的发展是我国企业目前普遍几代解决的问题。 由于新娘百分百公司的员工绩效管理体系和管理制度不完善，绩效考核技术和方法比较落 后，绩效薪酬分配也不公正合理，这严重影响到公司员工的工作积极性和创遗性，特別是损伤 核心员工的积极性从而导致部分核心员工跳槽，从而影响到公司整个经济效益的提高和公司整 个战略目标的实现。所以对于公司员工绩效管理体系进行诊断和改进对其吸引人才、留住人才、 以及发挥人才积极性以及整体人力资源管理有着重要的现实意义，也是实现其公司战略目标的 一个重要手段。 本次研究是一项理论打实证分析相结合的研究。基本目的是以薪酬理论和绩效理论作为研 究的理论基础，结合企业理论、行为理论、人力资源理论等，试图通过研究企业的员工绩效考 核，将其完善，促进企业的发展并促进企业实现整个战略目标。 —研究综述（前人的研究现状及进展情况）: 根据查阅大量的资料，对于员工绩效考核的研究，前人已经得岀以下结论： 朱红彦（2010）指出：不同绩效考核类型对员工考核有直接反应和间接反映的影响。其直接 反映：绩效考核公平感和绩效考核满意度。绩效考核公平感是员工对绩效考核的一种主要的社 会反应，绩效考核公平包括程序公正、分配公正、人际公正及信息公正等。基于此，合作型模 式下绩效考核公平感最高。绩效考核满意度是员工对绩效考核的一种积极反应，它受到多种因 素的影响，其中，绩效考核结果的执行力度对员工的考核满意度会造成较大的影响。在放任型 考核中员工绩效考核满意度最低。其间接反应在员工考核间接反应中，我们选择了知识共辛行 为、团队意识、离职意愿和任务绩效四个变量。在承诺型和合作型两类绩效考核中，员工的知 识共享行为较强，在其它两类考核中则相对较弱。在承诺型和合作型中，团队合作意识校强。 在承诺型和合作型两类绩效考核中，员工的离职意愿较低，在其它两类考核中则相对较高。在 合作型考核中的员工任务绩效最高。 彭菁（2010）指岀：企业绩效管中存在的问题：（一）从企业管理者层而看：对绩效管理的认识 存在误区：认为考核就是对员工的惩罚：对绩效管理标准的理解不同；忽视对员工的精神激励。 （二）从人力资源部门层面看：自身建设有待提高。其存在的具体问题是：许多人力资源经理没 有经过系统的培训：指是的绩效管理制度不能有效地激励员工。（三）从企业劳动关系层而看： 绩效考核与绩效管理区分不明。同时也提出了完善当前企业绩效管理的对策及措施：（一）以法 律契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带，完善管理途径（二）重视提高人力资源 部门的专业化水平，促进绩效管理科学化（三）有效区分绩效考核和绩效管理，保证绩效管理的 规范化。 石 婕（2010）指出：由传统人事管理向人力资源管理转变的过渡期，落后的绩效考核成为制 约人力资源管理水平提高的瓶颈。原因是多方面的，既有基础管理方而的因素，也有考核技术方 而的学号 论文（设讣）题目 新娘百分百公司员工绩效考核的研究
公司绩效考核设计方案 全套 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
绩效考核设计方案目录
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
一、立论依据 （一）研究意义 1、随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化及加入WTO后国际经济间相互交流的影响，现代 贸易企业越来越意识到管理的重要性，但是管理是什么?管理是科学，也是艺术。实际上管理是实实在在的，管理是可以测量的，不能测量的管理是不存在的。绩效考核体系作为控制职能的具体体现，很好地评估了管理水平的高低。 2、绩效考核是企业人事决策的重要依据。近年来，为了寻找更科学、有效、客观、公正的考核方法， 业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而，由于绩效的多因、多雏、动态等特点反考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的效果。审视当前绩效考核的成败得失，笔者认为，建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线. 3、绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产 经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作成绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。 在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。 （二）国内外研究现状分析 1、我国企业绩效考核的研究的现状 (1)企业绩效考核结果的无差异性和均优性 在我国企业中，存在着绩效考核结果无差异性和均优性的问题。 存在这种问题的原因是：多年的人事工作经验以及传统的人情观念使的许多主管都成了与人为善的老好人，尤其是当在绩效考核结果与个人薪酬挂钩时往往牵涉到员工的切身利益非常敏感[18]，考核中的偏差极易引起员工的不满大多数主管不愿意背此“黑锅”因此出现了考核中的趋中现象。 （2）绩效考核的标准设计不科学、方法单一 大多数企业的绩效考核存在着标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式的问题[2]。存在这种问题的原因有以下五点：第一，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉[3]。第二，以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的[4]。第三，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强[19]。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义[5]。第四，采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实[6]。第五，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的[20]。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服[7]。 （3）绩效考核的评价者选择失误、信息面过于狭窄
某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案 目录 第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及
副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责
由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
题目：东方公司知识型员工绩效管理研究
一、选题背景和意义 随着社会发展，知识经济时代到来，企业不断走向国际化。而高科技产品又来源于稀缺资源的知识员工创造性的智力劳动，现代高科技企业运作模式已从传统生产产品转向以人力资本，智力资源开发为主，因此对高科技企业的知识员工的开发与管理成为人力资源管理的最重要内容。 东方计算机技术有限公司位于北京高新技术开发区内，是一家实力雄厚的软件开发和系统集成公司。目前东方公司只有初级的绩效考核，大部分主管对绩效管理的认识仅仅停留在年底绩效考核的层面上，他们并没有从公司战略、提高公司绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核中也缺乏科学的绩效考核指标和日常有效的绩效指导与反馈，且个人回报与绩效表现相关度不高。 因此，我认为该公司应该建立一套完善的绩效管理体系，提高管理效率，提升公司管理水平，吸引、挖掘、培养、充分利用各种高级人才。只有这样东方公司才能在激烈的市场竞争中，保持原有竞争实力，谋求新的业务发展，实现公司长远的战略目标。 二、国内外研究现状 1、国外知识型员工研究现状 “知识型员工之父”—美国学者彼得.F.德鲁克，早在20世纪50年代末就提出了“知识型员工(K力owledgeworkers)”的概念，他定义为那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他指的是经理或执行经理，并没有涵盖技术知识型员工。知识员工与传统的体力工作者相比具有许多本质不同的特征，逐渐成为主要的人力资源基础和重要的生产要素。 加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比认为知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工范畴。知识型员工对企业的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献。他们从事的主要是创造性的工作，以脑力劳动和技术为主，即通常所讲的“高智人力资本”
科技人员绩效考核制度 第一条：总则 为了贯彻公司关于以科技创新、鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，努力提高企业的核心竞争力的精神，调动员工科技创新的积极性，充分发挥科技人员的创新能力、提高工作效率、进而提高公司的整体效益，为科技人员薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本绩效考核制度。 第二条：范围本公司全体科技人员 第三条：职责 1、研发部经理：对研发项目的跟踪进度进行考评； 2、研发部人员：对新产品的研发进度和产品认证做进度表，并依 此执行； 3、人力资源部：对研发人员工作过车结果综合考评。 第四条：考核内容 一、绩效考核的总体要求 1、对“目标”的要求：明确、量化、可行； 2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导； 3、绩效考核的结果要求定期公布执行。
二、绩效考核的组织原则： 1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。 2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。 三、制定目标的程序： 1、组建目标制定小组，其成员必须有研发人员、研发部门经理、人力资源经理、技术总监、行政总监参加，研发部门经理为组长；研发人员尽可能全部参加； 2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执行； 3、经批准的绩效目标，由部门经理与设计研发人员签订《绩效目标责任书》，正式执行； 4、经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案，同时也供人力资源经理监督执行。 四、绩效评估的程序： 1、由目标制定小组承担绩效评估工作，并由目标制定小组组长主持评估会议；研发人员不必全部参加； 2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既要肯定成绩，又要指出差距。
绩效考核设计方案
目录 第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)
总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目的 （一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 （二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训
考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果； （三）对员工考核申诉的最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉的具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；
公司绩效考核制度 1 总则 1.1 以客观事实为依据。 1.2 以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。 1.3 考核力求公平、公正。 2 考核的职责与权限 2.1 考核部门的职责与权限 2.1.1 人力资源部是考核工作的组织者和指导者，负责制定有关人事考核的原则、方针和政策；拟订考核制度和考核工作计划；组织和协调各部门的考核工作；统筹指导各部门设计符合自身特点的考核办法。 2.1.2 各用人部门是考核办法的设计者和执行者。 2.1.3直接上司是其下级的主要考核者；考核者针对职员工作考绩表所列内容对被考核者逐项评定，考核结束后，考核者必须让被考核人了解到取得的成绩与存在的不足。 2.1.4 二级考核制：直接主管是一级考核者，是考核的主要责任人；公司考评委员会是二级考核者，对一级考核者的工作进行监督、审核。管理者对下属的考核，必须受到公司考评委员会的监督。 2.1.5 下级对上司的考核拥有申诉权，如上司的考评结果不公平，可向公司考评委员会反应。 2.2考核者与被考核者的职责与权限 2.2.1考核者代表公司，按照既定的统一的评定标准，公平、公正地考评下级。考核者要准确地把握考核规则和考核尺度，减少主观因素的影响。 2.2.2被考核者应明确自己的工作职责和考评的评判标准，对自己的工作有一个客观的评价，并有向公司考评委员会申述的权利。 3 考核内容 考核内容分为工作态度、工作能力、工作绩效三大模式，按照经理级、职员级设置不同的考核指标，以《工作考绩表》中所量化的指标为评判标准。 4考核细则 4.1 公司的考核采用月考核制，每月3日前，人力资源部将考核表分发到各部门，每月7日前各部门将考评结果反馈到人力资源部。 4.2 考评办法
绩效考核方案 一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评 （1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工； （2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评 （1）后勤人员包括：前台、司机、文员等； （2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。 （3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评 （1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。 （2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。 （3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。 （4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。
XX科技公司绩效考核管理办法 （试运行） 一、考核目的 （一）为进一步提高组织的绩效能力，客观公正评价员工的 工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和 自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益，同时配合集团当前改革和绩效考核要求，使公司的管理工作日趋标准化、规范化、科学化。 （二）完善企业用人和激励机制，确保实现公司经营目标， 提高企业的核心竞争力。 二、考核原则 （一）公平、公正、公开原则：考核过程中坚持以事实为依 据的根本原则，对事不对人，一视同仁。 （二）以工作计划和工作职责为载体原则：考核主要以工作 计划的完成情况和工作职责的履行情况作为主要依据。 （三）沟通与反馈的原则：考核评价结束后，人力资源部及 各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者，并对被考核者提出的异议及时进行处理。 （四）定性与定量考核相结合原则：定性与定量相结合，能 够提高绩效考核的公正性、可操作性。 三、考核范围 （一）总公司及下属公司的技术员（专员）及以上职级的人 员和关键岗位的工人（需要纳入考核范围的关键岗位由绩效考评
领导小组确定），非正式编制的操作工人不考核。 （二）总公司副总经理级（含）以上人员由集团负责考核， （三）试用期员工（经总经理批准的除外）和未毕业的实习 员工不考核。 （四）入职或离职当月出勤未满10天的不考核。 绩效考核是核算绩效工资的基础，未考核的不执行考核工作。 四、考核周期 考核以月度为周期，每个月1～15日为上个月绩效考核收集、汇总、评价、审批、反馈、申诉处理及考核结果兑现时间。 五、考核机构及职责 （一）考核机构 公司绩效考核的最高领导机构为绩效考评领导小组，成员如下：组长：总经理 副组长：副总经理、运营管理部经理、人力资源部经理 组员：运营管理部运营专员 人力资源部人事（薪酬）管理专员 （二）职责 组长：负责绩效考核方案的审批； 负责绩效考核结果兑现的审批。 副组长：负责绩效考核方案的审核； 负责绩效考核结果的审核； 负责绩效考核结果兑现的审核； 负责绩效考核申诉的处理。
xx科技公司绩效制度 一、总则 1.1目的 本绩效考核制度是构建“XX科技”内部动力机制的重要组成部分，是整体薪资制度实施的重要保障措施。根据项目研发及市场发展战略和落实整体薪酬制度的需要，推行目标管理，规范绩效考核行为，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确评价员工业绩，有效实施激励措施的目的。 1.2目标 通过任务分解、绩效考核，认定任职者在考核期内完成工作计划的程度（关键业绩项目指标KPI、关键管理目标KMO（一般员工为职位目标、职责履行），评价任职者的项目技术开发能力、团队合作能力，并依据考核结果确定任职者的绩效工资与奖励工资、调整职档薪级。 1.3考核标准 根据各职位的特点、承担的职责与决策权限而设定不同的内容，以真正反映职位的贡献。考核内容分为关键业绩项目指标（KPI）、关键经营管理目标（职位目标）、职责履行。 1.4考核依据 绩效考核依据“XX科技”年度目标计划，各岗位工程师技能层级、项目任务分解、岗位工作内容。 1.5被考核人 被考核人为体系内全体成员，根据项目情况进行任务划分，达成目标并确定目标考核的要素，在绩效考核评估时，对照目标计划和考核要素填写工作进度表，作为考核评定依据的原始材料。被考核人有权利确认考核结果，并对结果有1次申诉权。
1.6考核人 考核人包括直接主管、同事与直接下属。 1.7考核模式与周期 考核模式：采取绩效考核分值计量法，总分值120分，设置任务进度表（个人）占分值40、项目阶段成果表（团队）占分值60、日常表现评定表（个人）占分值20，三表汇总评分模式，90分为绩效合格，超出100分至110分值按1分=50元计发，超出110分至120分值按1分=100元计发，低于90分值至85按1分=50元扣除，低于85分值至80按1分=100元扣除，作为团队活动经费。 （1）任务进度表（个人）：根据每一项目立项中对各岗位的技术要求、业绩成果进行具体分配，以每周为时间节点由技术部助理进行任务进度登记，每月汇总统计,具体表格操作参见附件：《任务进度表（个人）》，此表格直接记录为个人本月绩效分值。 （2）项目阶段成果表（团队）：总项目分解，按月进度设定项目阶段成果，每月最后一天进行项目阶段成果汇报，具体表格操作参见附件：《项目阶段成果表（团队）》，此表格作为个人绩效分数以及团队项目奖金计发的依据。 （3）日常表现评定表：表格评定分为：自评、他评（同级、上级），评定内容为日常行为、工作态度、人际交往，每月底由技术部助理进行表格收取并统计分值，具体表格操作参见附件：《日常表现评定表》。 考核周期：根据项目的大小、难易程度、紧急情况，通过立项会议及任务分解确定考核周期数，每月1-3号对上一自然月工作进度进行考核评估汇总。 1.8考核兑现方式 考核兑现方式可采取两种方案。 第一种个人月绩效工资：采取按考核期进行绩效工资的发放。在考核工作结果确定后，根据考核级别发放；
绩效考核开题报告 题目: 东方公司知识型员工绩效管理研究 一、选题背景和意义 随着社会发展，知识经济时代到来，企业不断走向国际化。而高科技产品又来源于稀缺资源的知识员工创造性的智力劳动，现代高科技企业运作模式已从传统生产产品转向以人力资本，智力资源开发为主，因此对高科技企业的知识员工的开发与管理成为人力资源管理的最重要内容。 东方计算机技术有限公司位于北京高新技术开发区内，是一家实力雄厚的软件开发和系统集成公司。目前东方公司只有初级的绩效考核，大部分主管对绩效管理的认识仅仅停留在年底绩效考核的层面上，他们并没有从公司战略、提高公司绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核中也缺乏科学的绩效考核指标和日常有效的绩效指导与反馈，且个人回报与绩效表现相关度不高。 因此，我认为该公司应该建立一套完善的绩效管理体系，提高管理效率，提升公司管理水平，吸引、挖掘、培养、充分利用各种高级人才。只有这样东方公司才能在激烈的市场竞争中，保持原有竞争实力，谋求新的业务发展，实现公司长远的战略目标。 二、国内外研究现状 1、国外知识型员工研究现状 “知识型员工之父”—美国学者彼得.F.德鲁克，早在20世纪50年代末就提出了“知识型员工(K力owledgeworkers)”的概念，他定义为那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他指的是经理或执行经理，并没有涵盖技术知识型员工。知识员工与传统的体力工作者相比具有许多本质不同的特征，逐渐成为主要的人力资源基础和重要的生产要素。
加拿大学者弗朗西斯?赫瑞比认为知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工范畴。知识型员工对企业的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献。他们从事的主要是创造性的工作，以脑力劳动和技术为主，即通常所讲的“高智人力资本” 比尔盖茨在他的《数位神经系统》一书中指出，在信息时代知识员工是那些能善用信息技术的人，知识员工必须能方便取得资料，驾轻就熟地使用提供这些资料的工具，并指出“你的未来将更加有赖于你如何使用知识员工”强调了知识员工在数码时代的重要性。 卡尔.艾瑞克.斯威比对知识企业中知识型员工的定义为生产和销售知识、诀窍的专业人员，从而为顾客提供产品和服务，包括技术研发人员、管理人员、销售人员等。 2、国内知识型员工研究现状 目前国内在知识型员工管理研究方面处在初级阶段，没有特别典型的著作问世，更多的学术权威把精力放在了范围更广的知识经济与知识创新方面。在对知识型员工的研究中，很多学者将知识型员工的一部分，管理人员作为研究重点，有些学者不将知识型员工进行分类，在更大范围内研究。而针对技术知识型员工的研究比较少。在知识型员工人力资源管理方面，国内大多数学者将视角放在了对知识型员工的激励以及薪酬设计上，比如，岳晋平的《知识员工的激励与管理方法》，顾建平的《战略薪酬:知识员工薪酬激励理论与实证研究》等。 也有一些学者关注到知识型员工的绩效管理，很多学者对知识型员工的特征做了研究，并提出管理对策。比如华南理工大学工商管理学院的曹建新、顾素霞将目标管理法、360度反馈评价法和关键绩效指标法有机结合起来可以作为考核知识型员工的方法。福州大学公共管理学院的章清波提出了将模糊综合评价法运用到知识
某某某公司 绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队 伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效 运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核 的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的 偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。
3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效老核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、冈 位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况；岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。
：OL1 公司绩效考核制度 1总则 1.1以客观事实为依据。 1.2以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。 1.3考核力求公平、公正。 2考核的职责与权限 2.1考核部门的职责与权限 2.1.1人力资源部是考核工作的组织者和指导者，负责制定有关人事考核的原则、方针和政策；拟订考核制度和考核工作计划；组织和协调各部门的考核工作；统筹指导各部门设讣符合自身特点的考核办法。 2.1.2各用人部门是考核办法的设计者和执行者。 2. 1. 3直接上司是其下级的主要考核者；考核者针对职员工作考绩表所列内容对被考核者逐项评定，考核结束后，考核者必须让被考核人了解到取得的成绩与存在的不足。 2.1.4二级考核制：直接主管是一级考核者，是考核的主要责任人：公司考评委员会是二级考核者，对一级考核者的工作进行监督、审核。管理者对下属的考核，必须受到公司考评委员会的监督。 2. 1. 5下级对上司的考核拥有申诉权，如上司的考评结果不公平，可向公司考评委员会反应。2. 2考核者与被考核者的职责与权限 2.2.1考核者代表公司，按照既定的统一的评定标准，公平、公正地考评下级。考核者要准确地把握考核规则和考核尺度，减少主观因素的影响。 2. 2. 2被考核者应明确自己的工作职责和考评的评判标准，对自己的工作有一个客观的评价, 并有向公司考评委员会申述的权利。 3考核内容 考核内容分为工作态度、工作能力、工作绩效三大模式，按照经理级、职员级设置不同的考核指标，以《工作考绩表》中所量化的指标为评判标准。 4考核细则 4.1公司的考核采用月考核制，每月3日前，人力资源部将考核表分发到各部门，每月7日前各部门将考评结果反馈到人力资源部。
一个切实可行的员工绩效考核方案 员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在XX公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为XX公司中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在XX公司形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为XX公司公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是XX公司公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表： 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定