万科发展历程：多元化→专业化→精细化
1984-1993年：万科发展战略前10年，做“加法”(多元化) 1984——1991年：战略混沌期
1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。
此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的：
①所有项目规模都很小，市场占有率极低。
②面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。
③业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。
1991年——1993年：边缘期，战略初步形成
1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。1991~1993年中国进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。
1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。
万科实际战略调整包括：
①从多元化经营向专营房地产集中；
②从多品种经营向住宅集中；
③投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。
1994-2001年：万科发展战略后10年，做“减法”(专业化)迈克·波特说过：“做战略，必须学会取舍。”
虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。从1993年至2001年，万科坚定不移地推进自己的专业化目标，加速进程，加速瘦身。为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”：一是整体业务方面的收缩。退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中。至1995年，房地产业务利润所占比重增长到75%以上，实现了多业务经营向主营业务为主导的专业化经营的过渡；二是投资区域的集中。收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、沪、京、津四个城市，开始分期转让在全国的30多家企业股份；三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种；四是资金的集中。在股权投资上从1994年起，万科把在全国30多家企业持有的股份，开始分别转让，将资金回收用于主业。经历历时10年的“减法”，万科把最多时105
家企业减至目前30多家，从涉足的18个行业，减至1个，万科终于走上了专业化发展房地产的道路。
市场经济必然由初级走向成熟，具体到每个行业，必然由浮躁走向规范，客户需要的是专注，商家比拼的是“内功”。
1、诺基亚战略：从多元化转向专业化
1992年前后，是万科多元化发展的鼎盛时期。
由于万科坚守规范化操作，坚持不行贿，所以在深圳拿地不是很顺利，适逢全国开放，万科开始内地多元化发展；1991年6月万科第一次增资扩股以及1993年4
月发行B股，筹集资金几亿元，作为上市公司，万科也面对着股民要求业绩的压力。在1992年前后大约两年的时间里，王石一改往日“座山虎”的形象，奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。
当时，万科成立了股份制改造小组，到处动员人家改制上市。“乐此不疲的布道者”有两点考虑：一是作为深圳市“老五家”之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也愿意成为发起股东。前前后后，万科共参股30多家企业，总投资1.3亿元。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。这一时期，王石接触的著名企业家有：杭州青春宝的冯根生，浙江万向的鲁冠球，合肥美菱的张巨声，广东健力宝的李经纬，甚至包括青岛海尔的张瑞敏。
专业化是万科经过近十年调整的结果，也可以说是万科运营战略转变的结果。成立之初，万科曾涉足多个行业，虽然每个行业都能够保证盈利，但每个行业都做得不大，到了万科真正走向市场的时候，不可避免地受到主业不明的困扰。发展中的万科很快认识到搞多元化虽然可以做到东方不亮西方亮，但多元化也直接导致资金、人力等各种资源无法集中，每一个行业都没有稳固的根基，所担风险巨大，毕竟现代企业的标准是做强而不是做多。于是王石带领万科开始做减法，实行诺基亚战略，走专业化道路。
2、从综合商社到专营房地产
万科的诺基亚战略执行分五个层面。
(1)从多元化经营向专营房地产集中
①1991年：向综合业务发展
万科1991年向综合业务发展，跨地域的经营方式发展迅速，到了1993年，共有五大类业务，五十五家联营公司和附属公司，遍布全国12个主要城市。旗下业务如深圳怡宝食品饮料、万科工业扬声器制造、万科供电服务、深圳国际企业服务、万博精品制造等。这种大规模和多元化是当时企业的流行模式。
②重组企业业务
万科开始重组业务，例如当时进出口业务占营业额七成，利润却低于三成，而占营业额0.5%的房地产，却为万科带来二成利润。在检讨发展方向后，决定逐渐收缩企业的规模，万科持续出售手头业务。把五个贸易公司并成一个，还转让供电厂、印刷厂，回笼现金1.3亿元。1996年回师深圳之后，卖掉了所属的几家与房地产主业毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业是在盈利状态下被卖掉的。比如1997年协议转让出去的扬声器厂，生产的电话机喇叭占国内市场的40%，生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。
③转让怡宝蒸馏水
“怡宝蒸馏水”，是万科转让出去的另一个产品。“怡宝”的买和卖，完整地体现了万科经营思路的前后变化。这个产品，是万科1991年买进的。当初，“怡宝”是搞碳酸饮料的。在80年代末碳酸饮料市场开始滑坡时，“怡宝”在国内率先开发出了蒸馏水。当时，深圳和南方市场上卖得最好的饮料是矿泉水，并呈北移之势。但万科判断，矿泉水之后，一定是蒸馏水的天下。便买下了“怡宝”51%的股份。万科买下“怡宝”时，它的产量非常小，只有3000吨，是碳酸饮料的一个副产品。万科买后，第一，卖掉
了碳酸饮料生产线；第二，从德国买进了蒸馏水生产设备。3年的时间，万科把“怡宝蒸馏水”培育成了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，广东水饮料市场占有率第一。但为适应整个集团发展的长远需要，万科还是把它卖了。
④转让万佳百货
万科真正完成收缩是在2001年转让万佳，万科转出所持万佳百货72%股份，增加净利润17150万元。
深圳市万佳百货股份有限公司经过多年发展，已积累了良好的品牌、人力、运行体制等资源，并进入快速发展轨道，为了抓住市场机遇，增强竞争力，万佳进一步在珠江三角洲增开新店。每家分店开业所需资金约在3000万~5000万元之间，万佳面临大量的资金和资源的投入，资金供应不足成为万佳迅速扩张的重要制约因素，而万科没有足够资金支持万佳的扩张。
万佳股份转让的受让方万科第一大股东中国华润总公司是香港华润集团的母公司。中国华润总公司及其全资控股华润(集团)有限公司2000年合并，总资产为人民币600多亿元，并拥有巨额的现金资产，分销是该集团支柱性业务之一。因此，华润成为万佳大股东后，使万佳的扩张得到足够的资金支持。
转让的定价参照了目前国内上市公司IPO发行的定价原则，以2000年度经审计万佳净利润3529万元为基准，以18倍市盈率计算出万佳市值为63522万元人民币，万科及其附属公司持有万佳72%股权，合交易金额45735.84万元人民币。据了解，近年国内商业零售和贸易类上市公司IPO发行的市盈率约在18倍到23倍之间。
深万科相关数据显示，本次转让使万科2001年度净利润增加17150万元。
至此，万科彻底退出了与房地产无关的行业，历经多年的专业化战略调整已全部完成，开始进入专业化的快速发展轨道。
2002年之后：万科发展战略下10年：做“乘法”(精细化)
万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化向“精细化”转型。
从过去的“点——线”战略(指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市)，调整到现在的“点——线——片”战略(指在中心城市向周围200公里半径拓展市场)以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维，本土化运作”的开发格局。
在推行“区域化”的同时，产品还要从“专业化”过渡到“精细化”，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营。今后产品的主要部件要在总部设计好，通过住宅工业化带动效益规模化。
这种通过高度的专业化创造自己的核心竞争力，通过扩大区域化创造规模效益的发展战略，奠定了下10年的“乘法”基础。
在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来10年，万科将自己定位于精细化——所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。在新的十年中，不仅要专业化，还要精细化，对这个目标，万科是非常明确的。万科下一步的关注点是在住宅产业生产工厂化方面。经过二十余年的发展，中国的住宅市场已经从最初的萌芽阶段逐步走向了相对成熟的阶段。个人购房逐渐成为主流，市场渴望大量优质住宅的供应以满足日益增长的改善居住品质的需求。然而，现场加工生产的建造方式无法在大批量的情况下保证高质量的要求。住宅生产工厂化是对传统方式的彻底变革和创新，住宅产业化是一个不可回避的方向。万科从开发理念、开发规模开发数量和产品设计诸方面都已经奠定了向住宅生产工厂化发展的基础。通过把住宅模块化和标准化制造，万科能大幅降低住宅的开发制造成本，提高建设效率，从技术层面配合万科在规模上的“大跃进”战略。
从加法到减法，从多元化到专业化的回归，使资源得以集中，在房地产业务上也形成了规模优势，恢复了核心主业，获得了持续竞争力，最终成就了万科二十多年的持续增长的传奇。
2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近80％，单一公司产量已交付117万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一个公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 ——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件： 一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人； 二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱； 三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账； 四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。” NO2万科的成功是美国模式的成功 国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。 改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。 其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。 我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，
万科发展历程分析 1、万科成长历程分析 1.1从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984～1991） 万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。 1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册、国营性质、经营办公设备、视频器材的进口销售业务王石任公司经理。当时公司员工共67人，平均年龄24.5岁。公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。 1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货、广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。当年，公司员工增加至105人。 1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。这一年，公司员工人数共增加至123人。 1987年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。这一年，公司员工增加至135人。 1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。是年分别与美国富兰克林铸币公司等兴办了3家来料加工厂，用工数达2500人。 1988年11月，以2000万元的价格投标买地，万科开始正式进入房地产业。然而，这一年公司员工增加较少，年末人数为137人，比上一年只增加了2人。 1988年是万科发展历程上的第一个里程碑，公司完成了两件最具深远意义的事：一是进军房地产业；二是对公司进行股份制改革，公开融资。从万科1988年年底投标买地开始，万科正式开启了地产经营的新纪元，这一举动也正式标志着万科以地产为专业，多元化发展经营阶段的开始。 1.2以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991～1994） 万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。 万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关系。1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。1989年年初，万科招股顺利完成，第一届股东例会召开，成立了由王石等11人组成的第一届董事会。所募集的资金主要投向了工业生产、进口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年，由于走私市场的冲击和计划经济僵化，使公司摄录象器材的销售业务日趋萎缩，但工业服务、房地产发展良好，创造了
万科：财务结构稳定抗风险能力强 来源：焦点房地产网 2008年09月04日11:39 我来说两句(0) 2008年以来，受到中国宏观经济政策调控等因素影响，住宅行业进入调整期，市场波动加剧，行业整体资金面较为紧张。在这一背景下，万科长期坚持的稳健财务策略凸显成效。此外，为更好的适应市场环境变化，把握未来机遇，公司主动调整开发经营节奏，高度关注市场调整中公司的资金安全，更加坚决地贯彻“现金为王”的经营策略。我们认为，公司一贯稳定的财务基础和未来一系列强化财务安全的策略调整，将使得公司能够有效抵御短期市场波动中可能出现的风险，确保公司的偿债能力。 财务状况稳健 在经历了连续几年的快速增长后，万科的资产规模在2007年底时突破了1000亿元大关，达到1,000.94亿元，2008年上半年达到1,111.01亿元。从2004年末到2007年末，公司总资产的年均复合增长率达到了86.1%。2007年8月，公司增发3.17亿股A股，募集资金净额人民币99.37亿元。截至2008年上半年，公司所有者权益（包括少数股东权益）达到358.23亿元。公司通过资本市场直接融资不断充实自有资本，保持了较为合理的资本结构，同时，资本实力的增强也为公司应对行业调整提供了重要的安全保障。 截至2008年上半年，公司的资产负债率为67.76%，从账面上看，这一比率有所增长。但资产负债率的上升主要因为预收帐款的增长较快，而预收帐款来自公司已售未结资源，并不构成公司的偿债压力。如果扣除这一因素的影响，从2006年底、2007年底和2008年中期，公司的负债率依次为47.34%，44.51%和43.95%，实际呈下降趋势。和一些通过利用较高财务杠杆加速扩张的房地产公司相比，万科较为稳健的发展战略和偏保守的资本结构使其具备一定的融资空间。 在负债规模增加的同时，公司的偿债能力有所增强。截至2008年上半年，公司长期借款为136.99亿元，短期借款为53.51亿元，一年内到期的非流动负债为96.12亿元，债务结构较为合理，且其中短期借款和一年内到期的非流动负债合计149.6亿元，低于公司期末持有的现金153.7亿元，显示公司短期偿债能力较强。此外，万科在商业银行方面具有较高的授信额度，且其依靠规模和品牌效应争取到诸多外部融资渠道，说明公司具有充足的备用流动性。 在对外担保等问题上公司严格遵循有关规则。公司的对外担保主要来自受让浙江南都等公司股权带来的历史担保，根据股权转让协议的约定，因这些担保导致的所有争议、索赔事项均由股权转让方负责处理，相关赔偿义务及责任均由股权转让方承担。总体看上述担保出现代偿责任的风险较小。 调整策略，强化抗风险能力 自2007年年底以来，受行业宏观调控力度加大影响，部分城市住房价格出现较大回调，各主要住房市场的销售量有所萎缩，观望气氛较浓。加之从紧的货币政策的影响，住房行业资金面较为紧张。在此背景下，为应对市场波动，万科对未来一段时期的经营策略进行调整，将保障经营安全确定为首要目标，从产品、销售、开发、新项目获取等各个方面展开调整。
万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级：会计11-1 姓名：田臻 学号：201108041104
目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)
引言： 房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。
万科集团（Vanke）目前中国最大的专业住宅开发企业 万科集团简介 万科企业股份有限公司（证券简称：G万科A、证券代码：000002，曾用简称：万科Ａ、深万科Ａ）成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。公司前身为成立于1984年的深圳现代科教仪器展销中心，1987年3月更名为“深圳现代企业有限公司”，同年11月进行股份制改组，并向社会发行股票。1988年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌，1991年1月29日“深万科A”在深圳证券交易所上市，上市首日开盘价14.58元，1993年4月首次发行B股，同年5月28日“深万科B”上市。 2006年公司完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。 万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。 万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，2006年末总市值为672.3亿元，排名深交所上市公司第一位。上市16年来，万科主营业务收入复合增长率为28.3％，净利润复合增长率为34.1％，是上市后持续盈利增长年限最长的中国企业。公司在发展过程中两次入选福布
万科成本为行业龙头的发展历程 万科企业股份有限公司3月20日公布年度业绩。2006年万科实现销售收入212.3亿元，增长52.2%；实现净利润21.5亿元，同比增长 59.6%；实际纳税税金24.2亿元，比2005年增长约83%。至此，万科成为中国首家销售额突破两百亿元的房地产企业，其住宅行业的龙头地位已无法撼动。 万科同日公布了06年的分红派息预案，根据预案，2006年万科每10股派送1.5元（含税）现金股息，并以每10股转增5股的比例，向全体股东转增股本。 为抓住机遇继续快速发展，2007年万科拟公开增发A股，数量不超过发行前公司总股本的20%。 有质量的高速增长 正如其董事长王石在年报开篇致词中指出的那样，2006年对万科来说是不平凡的一年。 从3月20日公司年报披露的信息来看，全年万科实现销售面积322.8万平方米，增长39.3%；销售金额212.3亿元，增长52.2%。当年结算项目面积289.6万平方米，同比增长63.8%；结算收入176.7亿元，同比增长70.2%；完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积达327.5万平方米，分别比2005年增加93.0%和50.6%；实现主营业务收入 178.5亿元，同比增长69.0%；净利润21.5亿元，同比增长59.6%。 万科向股东交出了一份漂亮的答卷，然而，在万科管理层看来，这一成绩的取得却似乎早在预料之中。万科总经理郁亮表示，早在2004年底，万科管理层就做出了判断，认为持续深入的宏观调控将有利于促进行业的规范化，提高行业的集中度，万科有条件抓住机遇，在2006到2008年进入一个高速成长期。万科06年的业绩为其既定计划中的高速增长期创造了一个良好的开局，也初步证实了其管理层之前的判断。 2006年万科仍然坚持城市经济圈聚焦策略，以珠三角、长三角和环渤海区域为经营重点。从销售情况来看，2006年三大区域实现销售面积275.7万平方米和销售收入192.2亿元，分别占公司整体的85.4%和90.6%，实现结算收入161.9亿元和净利润20.6亿元，分别占公司整体的91.6%和94.5%。为了进一步完善三大区域的布局，2006年万科新进入杭州、厦门、长沙、青岛、宁波等城市。同时，为适应快速发展的需要，打造更为高效的组织平台，从2006年开始，万科正式从以往总部、一线公司的两级管理架构，过渡到战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。 郁亮表示，公司所追求的是“有质量的增长”，单纯的规模扩张从来不是万科的目标。为了提高人力资源和资金的使用效率，万科在获取项目的时候特别强调项目的质量，通过改善项目结构，来加快
万科发展历程： 多元化→专业化→精细化 1984-1993年：万科发展战略前10年做“加法”(多元化) 1984-1991年：战略混沌期 1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。 此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的： 1、所有项目规模都很小，市场占有率极低。 2、面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。 3、业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 1991--1993年：边缘期，战略初步形成，1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。1991~1993年中国进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。 1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括：①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中；③
万科集团管理模式分析研究 一，万科的发展历程 万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于1987至19 88年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。 万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。是国 内首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产2 9.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家，在主要投资开发的城市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。 除房地产业务外，万科亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8.1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列 按行业划分之主营业务收入及净利润
湖南涉外经济学院本科毕业论文（设计） 题目 作---者 学院 专业 学号 指导教师 二〇年月日
摘要 随着国家政策的推行和社会经济发展的变迁，房地产行业近些年变化剧烈，许多小型房地产公司颇有种风雨飘摇的态势。在这种情况下，万科依旧保持着稳定的增长态势和发展速度。本文通过对于万科企业的建立和发展过程进行描述，以万科的几项经典项目为例简要讲述万科在企业发展过程中的数次战略变革，对万科的战略进行分析，最后得出从万科战略当中得到的启示。 关键词：万科；战略；启示
Abstract Along with the changes of national policy and the development of social economy, the real estate industry in recent years, dramatic changes, many small Real Estate Company is a precarious situation. In this case, the Vanke still maintained a stable growth and development speed. In this paper, through the establishment and development of China Vanke is described, with several classical projects Vanke for several strategic change were briefly about Vanke in the process of enterprise development, the diplomatic strategy to carry on the analysis, finally draws inspiration from diplomatic strategy. Keywords: Vanke; strategy; enlightenment
万科发展历程：多元化→专业化→精细化 1984-1993年：万科发展战略前10年，做“加法”(多元化) 1984——1991年：战略混沌期 1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。 此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的： ①所有项目规模都很小，市场占有率极低。 ②面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。 ③业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 1991年——1993年：边缘期，战略初步形成 1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。1991~1993年中国进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。 1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。 万科实际战略调整包括： ①从多元化经营向专营房地产集中； ②从多品种经营向住宅集中；
目录 第一部分开发商简介 一、万科集团简介 二、宁波万科简介 三、万科金色系列及3G住宅产品简介 第一部分开发商简介 一、万科集团简介 万科企业股份有限公司成立于1984年，万科集团以房地产为核心业务，是全国最早上市的企业之一，到目前为止已在深圳、北京、天津、上海、武汉、等全国近30个城市进行房地产开发，有着20多年的地产开发经验。万科以“建筑无限生活”为宗旨，不断提高开发水平，成为全国第一地产品牌。 面对未来的机遇与挑战，万科作为行业的领跑者，已经给自身做了一个明确的定位：引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿并成功实现自我的超越。在战略上我们也作出了相应的调整：以“有质量增长”作为未来的战略目标。为实现这个目标，万科提出了三大策略：聚焦城市圈、客户细分、产品创新。 第一是聚焦城市圈。万科的脚步已经遍布全国27个城市，在中长期未来发展规划中，万科将把目标聚焦在城市经济圈，确定以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海区域为中心的三大经济发达区域及其它区域中心城市的发展策略。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，成为市场的领导者。 第二是客户细分。万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。 第三是产品创新。如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
万科集团的发展历程2006年年志 11月18日，万科以389,001,360元受让北京市朝阳区国资委持有的北京市朝万房地产开发中心的60％国有产权以及该等产权相对应的股东权益，在环渤海区域迈出具有战略意义的一步。 25月30日，万科2005年度股东大会圆满终止。《万科企业股份有限公司首期（06~08年）限制性股票鼓舞打算》和提取“企业公民专项建设费用”获得批准。 37月，万科广州四季花城（一、二、三期），深圳公司东海岸（一、二期），上海公司四季花城（一期），天津假日风景，成都金色家园同获2006 年度“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”二十名额之五席。 47月13日，“万科集团50万元征集‘都市中低收入人群居住解决方案’” 活动圆满终止。 58月4日，经董事会批准，万科以176,566万元，再度受让浙江南都、上海南都等公司股权以及与该等股权相对应的股东权益，加大对杭州市场的投资力度并进入长沙市场。 68月15日，万科与东莞松山湖科技产业园区管委会签订“万科住宅产业化研究基地项目”土地协议，标志着万科住宅产业化研究基地项目进入规划设计时期。 79月02日，国家税务总局和《中国税务》杂志社联合公布2005年度“中国纳税百强”排行榜，万科以13.24亿元纳税额位列第97位，是唯独进入百强的房地产企业。 811月02日，万科获得《商业周刊》中文版与Interbrand评选的“2006年度中国最佳品牌20强”。 911月25日，万科“都市中低收入人群住宅”试点项目在广州奠基。 1012月26日，万科 2006年度非公布发行A股股票正式终止，此次发行股票数量40,000万股，发行价格10.5元/股，扣除发行费用募集资金净额419,670万元。次日，此次发行股票在深圳证券交易所上市。 2005年年志 13月4日，万科董事会批准了万科与南都集团的战略合作协议，万科以18.57亿元受让了上海南都70%权益、苏州南都49%权益和浙江南都20%权益。集团迈出了具有战略意义的一步。 24月24日，董事长王石成功抵达北极点。 34月28日，集团圆满完成“平安信托－万科·广州都市花园项目集合资金
万科企业股份有限公司：发展历史1 从1984年成立起，万科企业股份有限公司（以下简称万科）已经历了24年的发展历程，目前是中国最大的房地产企业，2003年以来连续5年获得中国房地产企业综合实力TOP10第一。这24年，即是万科从无到有、从小到大、从多元到专业的过程，也是万科对市场规律、战略和管理、理念和文化不断地积极地探索的过程，作为最早的上市公司和最大的房地产企业，身处改革前沿阵地深圳的万科，还是中国经济体制改革和经济发展的一个重要缩影。2007年实现销售金额523.6亿元，总资产达1001亿元，其房地产开发业务遍及全国25个城市，是中国房地产行业的领跑者。 1984年----1990年期间 万科的前身展销中心是王石从广东省外经委下海闯荡深圳时于1984年创办的，是挂靠在深圳市特区发展有限公司（简称“深特发”）下面的国营性质的企业，经营办公设备、视频器材的进口贸易业务，由王石担任经理。依靠特区特有的条件和政策，什么赚钱干什么，成为深圳市最大的专业视频器材进口销售商。同时为应对当时国家严格的外汇管制和对机电产品进口的全面清理，展销中心也开展了包括生铁在内的出口创汇业务。但主要的盈利业务仍然是摄录像设备的进口贸易。 在业务蒸蒸日上同时，展销中心却逐渐感受到来自上级主管公司对本企业资金干预的压力，从而产生了与主管公司深特发之间建立防火墙的迫切意愿。1986年10月15日深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》，鼓励深圳大型国营企业进行股份制改造。有了政府政策的指导，王石开始酝酿进行股份制改造。 1988年经深圳市政府和中国人民银行深圳分行批准，万科进行了股份制改造，定名为“深圳万科企业股份有限公司”，12月份向社会公开发行了万科股票，公开募集2800万元。股票发行后深特发从上级主管公司变为持股30%的第一大股东。同年深万科股票在深圳特区证券公司柜台挂牌交易。 万科1988年股份制改造募集2800万元资金后，开始向若干领域快速扩张，先后投资进入工业生产、房地产、连锁零售、电影制片及激光影碟等新领域，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播等四大经营业务构架。 1991年----1995年期间 1991年年初，万科确定了集信息、贸易、投资、制造于一体的“综合商社”发展模式。为满足业务扩张需要，同年6月万科进行了增资扩股，通过配售和定向发行新股2836万股，筹资1.27亿元。 1992年，万科利用这笔资金，开始了大规模的跨地域和多元业务发展，并对大多数项目采取“0.4投资法”，以小搏大，迅速扩大经营规模。在贸易领域，成立了贸易经营本部，万科下属的万佳百货在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产领域，成立了香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司；在股权投资领域，投资了约13家国内公司；在文化传媒领域，成立了万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟制作和发行业务。 根据王石的描述，1992年期间，万科的业务遍布各个行业，除了传统的进口电器仪器业务外，像服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金首饰厂等等业务都做。王石后来回忆说：“当时就是除了黄赌毒、军火不做以外，基本万科都涉及到了。”在公司成立最初的8年时间里，万科的规模和营业收入发生了很大的变化。1992年关联公司数目达38家，资产从5700万元增加到6.61亿元。 1本案例由华中科技大学管理学院田志龙教授根据万科资料及调查编写。本案例对部分资料作了掩饰处理，仅作为课堂讨论的材料，不作为评价一个企业经营优劣的依据。
一、万科企业发展史 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。 1.从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984-1991） 万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。 1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，王石任公司经理。当时公司员工共67人，平均年龄岁。公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。 1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。当年，公司员工增加至105人。 1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。这一年，公司员工人数共增加至123人。 1987年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。这一年，公司员工增加至135人。 1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。1988年11月，以2000万元的价格投标买地，万科开始正式进入房地产业。然而，这一年公司员工增加较少，年末人数为137人，比上一年只增加了2人。1988年是万科发展历程上的第一个里程碑，公司完成了两件最具深远意义的事：一是进军房地产业；二是对公司进行股份制改革，公开融资。从万科1988年年底投标买地开始，万科正式开启了地产经营的新纪元，这一举动也正式标志着万科以地产为专业，多元化发展经营阶段的开始。 1989年年初，万科招股顺利完成，第一届股东例会召开，成立了由王石等11人组成的第一届董事会。所募集的资金主要投向了工业生产、进口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年，由于走私市场的冲击和计划经济僵化，使公司摄录象器材的销售业务日趋萎缩，但工业服务、房地产发展良好，创造了新的利润来源。 1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。1991年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。 2.以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991-1994）
2006年年志 11月18日，万科以389,001,360元受让市区国资委持有的市朝万房地产开发中心的60％国有产权以及该等产权相对应的股东权益，在环渤海区域迈出具有战略意义的一步。 25月30日，万科2005年度股东大会圆满结束。《万科企业股份首期（06~08年）限制性股票激励计划》和提取“企业公民专项建设费用”获得批准。 37月，万科四季花城（一、二、三期），公司东海岸（一、二期），公司四季花城（一期），天津假日风景，金色家园同获2006 年度“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”二十名额之五席。 47月13日，“万科集团50万元征集‘城市中低收入人群居住解决方案’” 活动圆满结束。 58月4日，经董事会批准，万科以176,566万元，再度受让南都、上都等公司股权以及与该等股权相对应的股东权益，加大对市场的投资力度并进入市场。 68月15日，万科与松山湖科技产业园区管委会签订“万科住宅产业化研究基地项目”土地协议，标志着万科住宅产业化研究基地项目进入规划设计阶段。 79月02日，国家税务总局和《中国税务》杂志社联合发布2005年度“中国纳税百强”排行榜，万科以13.24亿元纳税额位列第97位，是唯一进入百强的房地产企业。 811月02日，万科获得《商业周刊》中文版与Interbrand评选的“2006年度中国最佳品牌20强”。 911月25日，万科“城市中低收入人群住宅”试点项目在奠基。 1012月26日，万科 2006年度非公开发行A股股票正式结束，本次发行股票数量40,000万股，发行价格10.5元/股，扣除发行费用募集资金净额419,670万元。次日，本次发行股票在证券交易所上市。 2005年年志 13月4日，万科董事会批准了万科与南都集团的战略合作协议，万科以18.57亿元受让了上都70%权益、南都49%权益和南都20%权益。集团迈出了具有战略意义的一步。 24月24日，董事长王石成功抵达北极点。 34月28日，集团圆满完成“平安信托－万科·城市花园项目集合资金信托”和“平安信托－万科·南湖项目集合资金信托”。 45月，集团召开以“迎接风雨，守候彩虹”为主题的二季度例会和集团吹