电子商务供应链管理主要内容介绍
电子商务的发展使得传统供应链管理模式受到了很大的冲击，形成了崭新的更高效率的供应链管理模式，下面是搜集的一篇关于电子商务供应链管理问题探究的论文范文，欢迎阅读借鉴。
一、电子商务概述
科技管理涉及的领域很广泛，它是属于管理、工程、科学、法律、社会、政策、经济等各个领域的一个整合。它所追求的目标是为相关科技管理问题提供最好的解决方案。科技管理分为国家、产业、企业与个人四个层次。本文站在产业的角度对电子商务的供应链管理中科技管理发挥的作用进行详细的阐述，并以案例进行分析。
电子商务是指利用先进的电子技术的商务活动。通过计算机网络将企业的销售信息、产品信息、双方的服务信息和电子支付等业务活动，根据双方同意的交易标准来实现其经营活动。
20世纪90年代，国内电子商务随着互联网的快速发展也在摸索中前进。相比于国外电子商务的迅速发展，国内电子商务起步较慢。在21世纪，国内电信长途光纤干线网不断完善，中国骨干网信息高速公路开始形成，国内的电话用户也一直保持高速增长的态势。这为以拨号上网为主的互联网用户的增加奠定了技术基础。
互联网用户的增加，反过来又促进了计算机技术、网络通讯技术的发展。用于商用的互联网更是得到了前所未有的发展。电子商务就是在这样的技术、经济背景下顺势而生。
(一)传统供应链管理
供应链是由上中下游组成的价值增值链，其中包括：供应商、生产商、分销商、零售商等。传统意义上的供应链是采购原材料和零部件，转移到企业用户的过程中，通过生产和销售过程中的转化。传统供应链以企业本身的利益目标为重，局限于企业内链条的操作。在供应链中，上游供应商的材料转移到下游客户，一步一步最终由零售商将商品销售给最终用户。
由于传统供应链管理是"推"式管理，即产品是按照生产商假想的客户需求，进行预测和生产的。这使得生产与市场需求的实际数量不能相符合，导致出现供大于求或者供不应求的情况。生产商对市场的反应表现迟钝，整条供应链存在着信息延迟反馈现象，效率低下。
(二)电子商务供应链管理
电子商务的发展使得传统供应链管理模式受到了很大的冲击，形成了崭新的更高效率的供应链管理模式。相比于传统供应链，电子商务供应链打破了最终用户与制造商之间的"隔阂".企业与企业之间已经不是单纯链式结构关系，而是形成了复杂的"供应网络".电子商务"供应网络"中包括中心制造厂商，以及以它为中枢的产业链上游供应商、产业链下游经销商、物流运输及服务商和往来银行。电子商务主要有B2C、B2B两种电子商务模式，其中：B2C是在线商店或企业面向消费者的电子商务，B2B是在线企业面向企业客户的电子商务。有些学者认为B2B的模式才真正面向整个供应链管理。本文不对这两种模式进行比较，而是将这两种模式整合起来，构建一个完整的电子商务供应链管理模式。
下面以一个普通消费者在网上购物为例，对电子商务涉及到的供应链管理中的各个内容摘要：本文从产业的层次对科技管理中的电子商务供应链管理进行分析。电子商务供应链管理包括销售管理、仓储管理、运输及配送管理和客户关系管理，本文主要阐述了物流系统管理(运输、配送管理)和客户关系管理两大电子商务供应链管理中的核心管理，并结合淘宝网和凡客案例进行分析。
项目进行分析：
从上述过程中，可以看出电子商务供应链管理包括销售管理、仓储管理、运输管理、配送管理、客户关系管理。除此之外电子商务管理还包括采购管理、计划管理和系统用户管理。其中，客户关系管理、运输、配送管理是电子商务供应链管理的核心。下面分别从运输、配送管理与客户关系管理两大核心管理对电子商务供应链管理进行
分析。
二、物流系统管理(运输、配送管理)
国内的电子商务供应链管理模式中，运输管理与配送管理主要分为两种：第一种为由第三方物流公司或者邮局承担。在国内最著名的购物网站淘宝网为代表。第二种为通过自身的物流运输和配送。此类电子商务模式为渠道型电商或者自主品牌电商，分别以京东商城和凡客为代表。
(一)淘宝网
目前淘宝网以快递方式实现供需双方的物流配送。淘宝网自身不具有自建物流渠道，会把物流配送以外包形式给第三方物流公司。
由于淘宝经营企业和消费者比较分散，快递公司需要把大量订货单进行集中处置，这样才可以节约成本。快递公司的网点分布在国内各个不同的省市及地区，在一些发货量比较大的城市建立区域分拨中心，整个配送流程分为客户→次节点→主节点→主节点→次节点→客户。即商品在供应链中的流动为：商家→集货网点→区域分拨中心→集货网点→客户。在整个物流过程中，淘宝网和商家都不参与。
虽然淘宝网的交易系统和评价系统以及RFID技术为物流流程
提供了一种监督制度。但在实际过程中，所有的物流公司仍然存在，着重接收忽视派件的现象，分散配送网点经常采用个体承包模式，存在必要的监督和管理缺乏、人员素质参差不齐等现象。因此，这种供应链管理模式存在一定的不足之处：订单配送延迟、物流人员服务态度差、退换货困难等，这些都影响了终端消费者的服务体验。
淘宝网针对上述问题，成立了后更名为"天猫网"的淘宝商城。天猫网迅速成为集各类优质品牌的大型电子商务平台，并重新调整供应链管理。天猫网与国内九家快递公司合作，并提出"七天无理由退换货"协议，旨在为消费者提供更便捷更周到的服务，这在一定程度上保证了物流服务质量。
(二)凡客
与淘宝网不同，凡客是国内首家具有自有物流的自主品牌电商。其供应链管理的环节多，包括设计、研发、原材料供应管理、生产、推广、销售、付款、交货，最后到达消费者。供应链管理模式：凡客的供应链管理模式体现了凡客运营的高效率和无处不在的"快"和"便
捷";设计、研究和发展自己的设计师和外包工作室的组合，与世界十多个国家的知名服装工作室或著名设计师达成长期合作伙伴关系;原材料供应管理、生产：代工作业，凡客没有自己的工厂，通过代工厂生产;推广："凡客体"网络营销;销售：一个线上网站;支付方式：货到付款、在线支付以及邮局汇款;配送：自有物流"如风达".
凡客通过创建自有物流，确实实现了"一日两送甚至三送"、"30天内无偿退换"、"现场试穿"等其他电商无法提供的服务，提升了用户体验。高效的供应链管理使得凡客自创立开始就稳坐自主销售电商的头把交椅。凡客以自主开发的"自适应供应链管理系统(SASCS)"实现了高效率的供应链管理，该系统将管理的思维和内在逻辑实现模块化和软件化，可以说是国内唯一在B2C领域进行独自开发的供应链管理项目。不同于其他电商的供应链管理模式，凡客除了负责销售商品前的各项供应链环节，还需负责销售后的各项供应链环节。凡客的供应链管理几乎涵盖了整个供应链管理环节，这就要求每个供应链环节都能尽可能的精细化和高效化。该供应链管理系统不仅涉及持有库存的仓库地址数据、合理的分配数，也涵盖了历史数据，根据参考模型指导销售预测，且包括协助生产计划，在生产过程中提供更优化的解决方案和服装产品的一部分。
凡客SASCS系统的建立，使每个部门都能够根据自身需求，可以自由选搭适合它们自身的供应链管理平台，根据历史客户订单，运用系统更好地进行销售预测，同时又能通过系统对不同的种类的商品
进行补货，加强了供应链的透明度。该系统的使用令凡客的平均库存周转率高出历史水平的2-3倍。
但是凡客的供应链管理也存在着一定的问题。因为是自有物流，需要建设物流基地，同时又要构建一个完整的配送体系，并加强运输管理，这些方面的支付成本相当大。而且在实际配送中，会出现订单配送不成功或配送几次才成功的情况，更是加大了物流成本。为了优化供应链管理，凡客对如风达进行了调整。保留如风达对业务重点核心区的配送，并借助第三方物流公司对其他小地区进行配送，有效地控制了成本。
从淘宝网和凡客的案例可以得出，物流运送的科学管理已经逐渐成为电子商务企业在电子商务平台下形成竞争优势的必要手段。由于电子商务商品"看不见、摸不着"的特征，消费者在收到产品时，很容易发生退换货问题，这就要求电商能构建一个完善的退换货供应链管理。无论是自建物流还是外包给第三方物流，物流运送系统的科学管理在电子商务供应链管理中起着非常重要的作用，也促使着电子商务采取更加科学高效的方式优化供应链的管理。
三、客户关系管理
客户关系管理是企业通过不同的途径了解客户的需求。电子商务平台下的客户关系管理使得商家能够借助网络平台，针对不同的客户提供个性化的服务，为顾客提供更加广阔的选择空间。供应链的管理模式也从传统的"推"式转化为需求拉动生产的"拉"式。在这种模式下，客户要求生产商能够生产专门为他们量身定做的满足个性化服务
的产品。对客户需求的精准把握和根据需求及时调整生产流程并控制成本成为企业之间竞争的关键。
企业需要建立各种需求反映渠道，接受客户的个性定制化需求。并且还要借助数据挖掘技术，统计分析大量数据中隐藏的形式、趋势和关系。电子商务时代是信息爆炸的时代，在各供应链环节的企业之间频繁的互动和信息交流十分密集，这使得数据挖掘形成了基础。
在数据挖掘的基础上，电子商务企业建立了客户关系管理系统(CRM)，该系统可以有效地反映客户及时需求，并迅速为客户提供个性化服务。该系统具有以下几大功能：
第一，客户互动渠道管理功能：在电子商务平台下，消费者与企业之间的互动方式越来越多。包括传统的面对面、电话拜访到如今的E-mail、Web.客户关系管理系统能对不同渠道的客户进行互动，并将对相关资料、信息进行记录，方便以后分析。
第二，营运操作包括三个方面：市场营销、销售和服务。CRM
系统为营运管理提供了详细的客户资料、互动记录、合约状况、交易记录与交办事项等，并协助方案设计，提供销售自动化，为客户提供更高效满意的服务。
第三，整合后端系统的功能：CRM能整合企业后端的生产、财务与物流等系统。
使企业的工作流程更加合理化、透明化、高效化。客户关系管理系统在电子商务的供应链管理中发挥着非常重要的作用。它为客户提供了针对性的产品和服务，使资源得到合理配置，快速的流动使得
交货周期缩减、库存积压下降，且以自助式交易减低交易成本，提高交易速度和精准性，从而大幅度提高了企业的竞争力。
综上所述，科学技术管理是决定电子商务供应链管理成功与否的关键因素。在电子商务平台下，网络技术成了供应链管理的支撑，同时促进了供应链管理的发展。
建立有效的电子商务供应链管理，产业链条上企业内部、企业与企业之间可以保持及时沟通，增加互相信任，信息共享，风险共担，从而促进供应链上各企业在各环节共同发展。
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１４８ 《商场现代化》２００６年２月（上旬刊）总第４５７期 电子商务（Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ Ｃｏｍｍｅｒｃｅ，ＥＣ）的概念在１９９４年就被提出来了，直到上世纪末，互联网的飞速发展使它得到了广泛的应用并显示着广阔的发展前景。电子商务是指利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ网络进行全部的贸易活动，即在网上将信息流、商流、资金流和部分的物流进行完整地实现。供应链管理（Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＳＣＭ）是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。供应链管理的最主要思想是系统理论。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台（网络）上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。 下面通过对传统供应链管理的结构和存在的问题的分析，探讨了在电子商务环境下的供应链管理出现的新特点，并与传统的供应链管理进行了比较和分析。 一、传统供应链管理分析１．传统供应链管理结构分析。传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链侧重于内部联系，灵活性差，仅限于点到点的集成（如图１）。因此，供应链管理成本高、效率低，而且供应链的一个环节断了，将造成整个供应链运行瘫痪。 图１ 传统供应链管理拓扑结构图 ２．传统供应链管理中存在的一些问题。传统供应链管理的横向集成 特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势，严重制约了我国企业的市场表现，表现在：（１）过分强调自供——自产——自销的一体化供应链模式。表面上看来“企业无事不能”，而实质上严重影响了企业核心业务的开发，挫伤了企业的市场竞争力。许多相关实体如供应商、分销商等分离在外，着眼于企业内部的操作，注重企业自身的资源利用，关注物流而忽视了资本流、信息流和工作流；缺乏企业与外部的合作伙伴关系，产、供、销各自为政，造成产品库存积压、资金浪费和企业间的目标冲突。（２）强调竞争而忽略合作。供应链结点间的关系被视为交易伙伴而不是合作伙伴，致使双方频繁地讨价还价、拖欠货款、缺乏诚信，导致竞争大于合作；而不同供应链之间的竞争则更为激烈，价格之战、亏损经营，其结果常常导致两败俱伤。（３）缺乏服务平台和电子交易手段，缺乏市场响应机制。没有统一、规范的信息服务平台和安全、可靠的电子交易平台，没有建立对用户不确定性需求的跟踪管理系统，不能及时回应顾客需求，顾客满意度下降，企业信息丢失，形象受损，供应链中的所有成员不能协调一致、信息得不到共享和快速传递。 （４）重下游轻上游现象严重。由于观念上的偏僻，只重视下游的顾客；而忽视了上游的原材料供应商，以为“供应商有求于我”，致使双方缺乏信任。（５）供求信息不准，长鞭效应严重。由于客户信息不准，单方毁约情况较多，供应链信息传递扭曲，制造商难以根据订单进行生产，只好根据预测进行生产和库存，增加了库存成本，削弱了企业的竞争力。（６）管理信息系统不健全。企业与企业之间缺乏联系，信息不能共享，造成信息重复、滞后或失真。 二、电子商务环境下的供应链管理出现的新特点 电子商务环境下的现代供应链运作的一个重要特点是通过及时、有效信息的传递，实时把握市场需求，并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作，因此电子商务为推动信息的有效传递和管理、发展电子物流乃至供应链管理奠定了基础。电子商务环境下的供应链管理出现了如下新的特点： １．管理信息化。当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业的供应链信息集成系统。 ２．横向一体化与网络化。以前企业为了追求资源的整合，往往借助于“纵向一体化”来实现高度的控制，但是纵向一体化却因为管理组织臃 肿、业务领域过于庞杂，造成风险增强、管理成本上升，所以从８０年代后期开始，“横向一体化”的供应链思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。 ３．生产经营的敏捷柔性化。全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自己的资源进行自我调整，在上个世纪末，美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分 自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生死竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和 ２００６年广东商学院科研资助项目：基于ＲＦＩＤ的电子商务物流系统模型研究 电子商务供应链管理与传统供应链管理的比较 张建华 广东商学院信息学院 广东省电子商务市场应用技术重点实验室 ［摘 要］ 随着电子商务的不断发展，企业物流和供应链运作发生了翻天覆地的变化，这种变化越来越反映在以电子商务为基础的信息化、集成化的供应链管理中。文中分析了传统供应链管理模式及存在的问题和不足，探讨了电子商务环境下供应链管理出现的新特点，并与传统供应链管理进行了比较和分析。 ［关键词］ 电子商务 供应链 供应链管理 比较
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面： （一）供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。
企业供应链管理案例 西门子 德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。 供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。 西门子实施全球采购管理基于以下六大理念: (1)降低采购成本 (2)促进向当地转让技术和投资
(3)降低货币汇兑风险 (4)提高采购安全性 (5)缩短供应链 (6)提升西门子全球形象 西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下: (1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。 (2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。 (3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。 (4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。
(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。 (6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。 (7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。 (8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。 (9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。 (10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。 (11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。 (12)先通过试生产流程的审核，来证明供应商能否按西门子的流程要求，来生产符合西门子质量要求的产品。
SAP 供应链管理系统介绍 SAP 供应链管理系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 SAP 供应链管理系统模块介绍- PP：生产计划和控制 SAP 供应链管理系统模块介绍- PDM：产品数据管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- QM：质量管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- MM：物料管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- SD：销售和分销 SAP 供应链管理系统模块介绍- SM：服务管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- PM：设备维护 SAP 供应链管理系统模块介绍- PS：项目系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 1、战略性解决方案优化您的供应链管理和提高您的竞争力 一个企业的竞争优势体现在其对不断变化的客户需求的灵活应变能力和 对不断涌现的市场机会的获取能力。 世界上没有什么比管理好供应链更能为您带来竞争优势。您需要一个应变书迅速、适应性强的供应链（供产销存运）管理系统来管理公司由采购到制造以及销售和分销的各项业务。SAP 供应链（供产销存运）管理系统能为所有类型的公司提供优化的业务流程和简洁的工作流，从而在降低成本和缩短交货期的同时不断提高质量和生产效率。 SAP 供应链（供产销存运）管理系统通过完全集成各个应用模块来支持您的供应链管理。每一个具体应用模块的流程都会有助于简化企业的业务流程和加速企业的信息流转。当这些流程在跨模块应用时，SAP 供应链（供产销存运）管理系统更显出其真正潜力。无论您是在规划物料需求，草拟销售预测，平衡生产能力还是在核算制造成本，这种潜力意味着您始终能够将所有经营决策基于一个统一的并不断在进行更新的信息库之上。请赶快利用这些丰富的系统功能。 SAP公司是全世界处于领先地位的客户/服务器集成商务软件供应商。本说明书概述了SAP 供应链（供产销存运）管理系统，描述了系统可以提供给您的许多解决方案的某些部分。由于其卓越的功能和灵活性，SAP 自身一直就被定位并发展为客户/服务器集成商务软件方面的行业标准。 SAP 产品的优势之一在于其模块化结构。这种结构建立在各种控制和协同商务应用程序运行的基本元件而组成的技术框架之上。这些基本元件既可以独立自行应用，也可以结合起来应用。 SAP通过引入应用链接功能（ALE）驾驭了这种技术挑战。ALE使多重系统环境下进行业务流程成为可能。因此，SAP可以处理大量客户的实际需求而导入的各种分销模式。ALE确保了各个具体应用软件的集成性。这些应用软件是运行在不同系统环境下的。 集成化的即购即用系统保证了所有系统功能的一致性。
供应链管理的概念及容 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应、快速反应、虚拟物流、或连续补充等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的容。 一、供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中
3 电商公司采购部管理条例 一. 总则 为加强采购管理，提高采购工作效率，制定本制度。所有采购人员及相关人员，须按照本制度开展工作。采购总监对采购部人员进行管理与考核。 二. 部门职责 1. 负全公司的采购工作,涉及采购计划的制定与实施，包括供应商的开发，采购合同的制定.签署与实施，保障供应链的健康稳定，控制缺货率，对SKU的数量丰富及优化，优化采购物料价格，提高公司的资金周转率与商品的竞争力。 2.参与所采购商品的销售策略的制定，包括定价与促销活动。 三. 采购人员职责 采购部人员分为采购总监，采购员，采购助理 采购部人员必须遵守公司利益至上的原则，维护公司利益，秉承产品适合.质量合格.供货稳定.价格最优的选取方式方法，为公司选取最优质合作供应商。 1.负责全公司所有商品的采购（含日常办公用品）。 2.负责新货品的开发.评估.引进。 3负责采购合同的签署与实施。 4.负责制定货物入库验收标准的制定。 5.负责维护供应商关系，为公司争取更多资源。 6.配合残次品的调换工作。 7.配合库存盘点的计划与实施。 8配合销售部门对商品的定价与促销活动。 四.工作流程 4.1 新品流程 交新品采购专员采购。新品的单款采购金额一般不超过人民币叁佰元（300.00）。 4.1.2 孵化团队由运营提交申请，并提供所需款式链接，由采购经理确认，交新品采购专员采购，并且在采购单证上做提需标识，由财务做费用处理。 4.1.3 新品每周一召开“上新会”，由团队运营或美工领取并做好交接记录，如遗失或损坏，由财务部扣取费用。 4.1.4 新品在最后交接到采购部时，由采购部交接给仓库入库。 4.1.5 新品在大货后通知上架，原则上不可以用样品试销。 4.2在库货品申购流程 4.2.1 采购物料申请由仓库库存管理员提需，并在ERP上制定物料需求单，采购员初审并生成订单，交采购总监审核并报总经理审批。 4.2.2 营销团队提出异常物料需求，由运营经理向仓库主管报需，由仓库主管做单并报采购主管审核，总经理审批通过后方可做单采购，并做销售监控。 4.3固定资产与日常用品采购流程 4.3.1 固定资产与办公用品由人事部申请，制钉钉采购申请单，由总经办审核通过后，由采购部选择采购方式并采购。
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
电子商务环境下的供应链管理
电子商务环境下的供应链管理 摘要：当前电子商务的浪潮席卷全球使人们同时面临机遇和挑战。本文以供应链管理理论为基础，论述电子商务环境下供应链管理模式的变革，并对中国企业在电子商务环境下实施供应链管理时面临的主要问题以及成功实施电子化方案途径进行了较为系统的探讨。 关键词：供应链供应链管理电子商务供应链管理模式供应链管理是在供应链基础上发展起来的一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。当前供应链管理已成为国内外商业领域最核心的问题之一。 一、电子供应链与传统供应链的区别 电子商务对现代供应链管理的影响是非常深远的，这不但是因为它改变了商品交易的形式，同时也改变了物流、信息流和资金流。如今，所有经过在线购物的顾客都希望在交易订单下达之后，商品能直接配送到家，都能时刻跟踪订单。同时客户也希望物流承运方能够根据她们的需求改变运输路线、确定交付过程费用、变更后的交付时间，甚至要求能够根据多个交付地址拆散订单。具体来讲，电子供应链与传统的供应链主要区别反映在如下几点：
1.商品物流和承运的类型不同。在传统的供应链形式下，物流是对不同地理位置的顾客进行基于传统形式的大批量运作或批量式的空间移动，将货物用卡车运抵码头或车站，然后依靠供应链的最后一环将货物交付到最终消费者。在电子供应链状况下情况则不同，借助于各种信息技术和互联网，物流运作或管理的单元不是大件货物而是每个顾客所需的单件商品，虽然其运输也是以集运的形式进行，可是客户在任一给定时间都能够沿着供应链追踪货物的下落。 2.顾客的类型不同。在传统的供应链形式下，企业服务的对象是既定的，供应链服务提供商能够明确掌握顾客的类型以及其所要求的服务和产品。可是，随着电子商务的到来，供应链运作正发生着根本性的变化。典型的电子商务，顾客是一个未知的实体，她们根据自己的愿望、季节需求、价格以及便利性，以个人形式进行产品订购。 3.供应链运作的模式不同。传统的供应链是一种典型的推式经营，制造商将产品生产出来之后，为了克服商品转移空间和时间上的障碍，而利用物流将商品送达到市场或顾客。而电子供应链则不同，由于商品生产、分销以及仓储、配送等活动都是根据顾客的订单进行，物流不但为商流提供了有力的保障，而且因为其活动本身就构成了客户服务的组成部分，因而它同时也创造了价值。 4.库存、订单流不同。在传统的供应链运作下，库存和订单
供应链管理的概念内 容及意义
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容
戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心 的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但 条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料 到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存 不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一 整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最 短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场. 戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就 会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润 不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中 具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格. 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以 配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客 下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时. Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整
电商供应链管理浅谈
电商供应链管理浅谈
电商供应链管理浅谈 北京网络营销机构|北京网络营销方案|张金炜|肖将秋北京网络营销分析大数据时代，供应链协同大数据将起到市场升级的核心驱动作用。创新供应链管理模式，打造以客户为中心、大数据驱动供应链，缔造极致用户体验，成为攻占电商高地的核心装备。 大数据协同供应链管理 在企业运营的过程中积累了大量数据战略资产，如：市场趋势数据、用户行为数据、流量数据、订单数据、采购数据、库存数据等。电商平台的最大优势在于随时随地、持续大量地收集数据，为业务提供及时的、可视化的供应链数据，提升各流程环节绩效，实时优化流程、优化算法，并使未来销量计划及库存等可预测、可跟踪、可量化，从而提升整体供应链效率。同时企业也会抓取其它领域数据，包括微信、微博等社交数据，通过跨领域数据的融合产生乘法效应，发挥出最大商业价值。 北京网络营销课程了解到电商智能供应链系统依托大数据平台基础，应用人工智能的深度学习算法驱动，具体包括销量预测与自动补货系统、促销预测系统、动态定价系统、智能选品系统、库存健康系统、采购管理平台、供应商协同平台等智能系统，覆盖零售平台，从选品、采购、补货、定价、结算各个供应链环节，为业务提供全供应链的智能解决方案，为库存周转负责。 三大维度驱动市场升级 供应链协同大数据将成为市场核心驱动力，拓展未来电商价值空间。供应链管理能力是企业降低成本的第三利润源，并且已从后台转入与用户接触的前台，直接决定着用户体验。构建以客户为中心、大数据驱动下的智慧供应链是电商企业的战略目标。以京东为例，在数千万种sku(在售商品)、118个仓库、2045个配送站、数亿名用户的背后，正是精准、强大的供应链管理支撑体系，这是京东的生命线。 北京网络营销培训分析供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得竞争优势。供应链管理是实现产业结构优化升级的重要途径，是企业继自然资源、人力资本后的第三个利润增长源泉，地位举足轻重。 北京网络营销公司盘点典型自营b2c电商供应链主要三大维度：供应商管理、采购管理和库存管理，它在供应商与买家间架设了端到端的“高速通道”，可提升运营效率，驱动消费升级。 供应商管理：传统供应商管理包括供应商基础管理、供应商评估管理、供应商绩效管理等。电商供应商管理则不同于传统供应商管理,利用开放的“平台思路”来与供应商协同是供应商管理的重点，也是提升供应链效率、降低库存周转的关键；在与供应商协同方面以“快速响应用户需求”为协同目标，并在计划、协同与补货方面进行深入的业务和技术融合，这样才可以形成真正意义的供应链。 采购管理：采销一体化是采购管理模型的核心，采购管理是覆盖了商品寻源、供应商管理、选品与定价、采购计划、采购管理、仓库管理(调拨、内配、库存等)、支付与结算、配送与售后的采销一体化的全流程管理。从采到销的“一条龙”服务同时给采销带来了巨大的挑战，如何用有限的人员和精力管理大量的sku采销成为高效管理的关键所在。如京东的图书采销需要一个人管理8万
供应链仓储管理基本内容 供应链仓储管理基本内容 供应链管理 供应链管理仓储管理活动主要是在商品流通过程中货物储存环节的经营管理，其管理的内容有技术的也有经济的，主要包括以下几个方面。 (一)仓库选址与布点 仓库选址与布点包括仓库选址应遵循的基本原则、仓库选址时应考虑的基本因素以及仓库选址的技术方法，多点布置时还要考虑网络中仓库的数量和规模大小、相对位置和服务的客户等问题。 (二)仓库规模的确定和内部合理布局 仓库规模的确定和内部合理布局包括仓库库区面积及建筑物面积的确定，库内道路和作业区的平面和竖向布置，库房内部各作业区域的划分和作业通道布置的方式。 (三)仓储设施和设备的选择和配备 仓储设施和设备的选择和配备包括如何根据仓库作业的特点和储存商品的种类和理化特性，合理地选择和配备仓库设施、作业机械以及如何合理使用和管理。 (四)仓储资源的获得 仓储资源的获得包括企业通过什么方式来获得仓储资源。通常，一个企业获得资源的方式包括使用自有资金、使用银行借贷资金、发行企业债券、向企业内部职工或社会公众募股等方式。归结起来包括两种途径：一是企业内部资金;二是企业外部资金。不同的资源获得方式其成本不同。 (五)仓储作业活动管理
仓储作业活动随着作业范围和功能的不同其复杂程度也不尽相同，仓储作业管理是仓储管理的重要内容，它涉及仓储作业组织的结构 与岗位分工、作业流程的设计、仓储作业中的技术方法和作业手段，还包括仓储活动中的信息处理等。 (六)库存控制 库存是仓储的最基本功能，企业为了能及时满足客户的需求，就必须经常保持一定数量的商品库存，存货不足会造成供应断档，存 货过多会造成商品积压、仓储成本上升。库存控制是仓储管理中最 为复杂的内容，是仓储管理从传统的存货管理向高级的存货系统动 态控制发展的重要标志。 (七)仓储经营管理 从管理学的角度来看，经营管理更加注重企业与外部环境的和谐，仓储经营管理是企业运用先进的`管理方式和科学的管理方法，对企 业的经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，其目的是获得 最大的经营效果。 (八)仓储人力资源管理 人在社会生活中是最具有主观能动性的，任何一个企业的发展和壮大都离不开人的参与，仓储企业也不例外。仓储人力资源管理主 要涉及人才的选拔和合理使用、人才的培养和激励、分配制度的确 立等。此外，仓储管理还涉及仓储安全管理、信息技术的应用、仓 储成本管理和仓储经营效果评价等方面的内容。
沃尔玛公司供应链管理案例分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。 沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情. 另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。 随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。 供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
供应链管理的主要内容和实现技术 DEA法：在人们的生产活动和社会活动中常常会遇到这样的问题：经过一段时间之后，需要对具有相同类型的部门或单位（称为决策单元）进行评价，其评价的依据是决策单元的“输入”数据和“输出”数据，输入数据是指决策单元在某种活动中需要消耗的某些量，例如投入的资金总额，投入的总劳动力数，占地面积等等；输出数据是决策单元经过一定的输入之后，产生的表明该活动成效的某些信息量，例如不同类型的产品数量，产品的质量，经济效益等等．再具体些说，譬如在评价某城市的高等学校时，输入可以是学校的全年的资金，教职员工的总人数，教学用房的总面积，各类职称的教师人数等等；输出可以是培养博士研究生的人数，硕士研究生的人数，大学生的人数，学生的质量（德，智，体），教师的教学工作量，学校的科研成果（数量与质量)等等．根据输入数据和输出数据来评价决策单元的优劣，即所谓评价部门（或单位）间的相对有效性． ABC分析法：作业成本法（Activity-Based Costing），是一种通过对所有作业活动进 行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。是将企业一般管理费用按照更现实的基础进行分摊而非按照直接劳动工时或机械工时。达成该目标的工具是作业成本法（ABC）会计系统，首先基于实施的作业累加成本，然后按成本动因分摊成本到产品或其他要素，如客户、市场或项目。 BPR(业务流程再造）理论：是一种管理思想。他强调以业务流程为改造对象和中 心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 SCOR(供应链参考运作模型）：SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 TOC管理理论：TOC (Theory Of Constraints 制约法) 是以色列籍物理学家和企管大 师高德拉特博士(Dr Eliyahu Moshe Goldratt)所发明的一套企业管理方法。TOC 最初被人们理解为对制造企业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展成以“产销率、库存、运行费”为基础的指标体系，逐渐成为一种而向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有业务职能领域。TOC是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。TOC指导企业人员如何找出运作上的『瓶颈』(或称『制约』Constraints)，及如何尽量利用他们手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致运作及盈利上的显著改善。
电子商务与供应链管理(一) 摘要：传统的建立在EDI专用网络基础上的电子商务的因特网化降低了进入电子商务门槛，为更多的企业采用供应链管理提供了可能。供应链管理是企业在内部技术和管理手段对提高产品竞争力的潜力开始变小和企业间合作日益加强的情况下，对企业整个供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化。从信息应用的角度看，有效的供应链管理是将正确相关的信息在正确的时间供给正确的人。这将依赖于对电子商务手段的有效应用。 关键词：电子商务；供应链管理；经济发展阶段；物流 一、电子商务的发展及其特点 大多数人解释不清楚什么是电子商务，专家们也在为它的精确定义争论不休。电子商务的概念起源于20世纪70年代，当时一些大公司通过建立自己的计算机网络实现各个机构之间、商业伙伴之间的信息共享，这个过程被称为EDI（电子数据交换，俗称无纸贸易）。EDI通过传递标准的数据流可以避免人为的失误，同时可以降低成本、提高效率，据估计在世界1000个最大的企业中，95%以上在使用这一技术，它过去是、现在主要是电子商务的基础。 基于EDI技术的电子商务由于需要建立昂贵的公司独立网络和巨额的开销，成为大企业、大银行和大的合作伙伴之间的专利，中小企业无法进入这一领域。 电子商务引起广泛关注是近几年的事，Internet带来了电子商务的发展。简单地讲，Internet 是遵从共同的通信协议、覆盖全球的计算机互联网络。互联互通和全球性是Internet的两大特点。采用Internet技术建立的企业内部网Intranet的出现，对企业信息部门具有巨大的冲击力和吸引力。由于Intranet平台统一、管理方便、培训简单，建造Intranet已经成为一种时尚和必然的趋势。外联网Extranet概念的提出，使Intranet由企业内部走向企业外部。Extranet通过向一些主要的贸易伙伴添加外部连接来扩充Intranet。 企业内联和外联的因特网化，必然会促使以企业间交换信息为主要功能的EDI系统因特网化，促进EDI技术摆脱以前的昂贵的公司独立网络而融于Internet，更多的企业和企业之间的商务活动则干脆直接采用Internet技术来进行。基于Internet的电子商务将传统的电子商务从一个小范围的、局部的、专一的、昂贵的商务概念推广到一个开放的、公众化的、廉价的系统中。它会从根本上改变企业的计划、生产、销售和运营模式，甚至改变整个产业的基本生存方式。因此，我们可以将电子商务理解为是以开放的Internet环境为基础，在计算机系统支持下进行的全球性的商务活动。基于Internet和全球性是其突出的特点。但是，如果将电子商务理解为基于Internet，那么就很难将企业在专用网络上进行的商务活动纳入其中。目前，专用网络仍然是企业进行各种电子商务活动的重要基础和物质平台，因此，目前的电子商务可以理解为以计算机和通信网络为基础平台，利用电子工具实现的在线商业活动和行政作业活动的全过程。但是，今后专用网络的因特网化是大势所趋。 二、供应链管理的现状 随着各种自动化技术和信息技术在企业中的不断应用，生产率已经被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需求的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品生产周期中的整个供应系统。产品在生产周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越来越大。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作的趋势也日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”（outsourcing）出去给发展中国家，而只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配以及销售）。在这些合作生产过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、存储和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满
供应链管理的概念内容及意义 供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以xx满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理；
库存 原材料在制品分销销售点 最终 制造采购分销零售用户供应商 供应链管理的概念内容及意义 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、xx和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面：