在日常团队建设中，HR难免会碰到各种各样的团队冲突问题，如团队成员间的不配合、争吵、互相推诿责任，个人利益和团队利益之间的冲突、个人或团队间利益纷争等。那么，请问：
1、你们曾经碰到过哪些团队冲突问题？请举例说明
2、具体你们是如何处理的？请分享成功经验
解答：团队冲突实际上包括团队与团队之间的冲突、两个以上团队成员之间的冲突、团队内部成员之间的冲突，只是不涉及成员自身的个人冲突。结合自己所遇到的团队冲突，现简要回答话题的两个问题。
1、曾经遇到的团队冲突问题。
在近20年的职业生涯中，可以说，任何时候、任何公司都存在着团队冲突。冲突较少和气一团时，老板或上级领导会有意无意制造冲突；冲突较多时，他们又会出来强调要减少和控制冲突，似乎他们每天的工作就是在左右和操控公司的冲突动态平衡，平衡的标准是靠他们的感觉来把握的。现将我遇到的团队冲突简要罗列如下：
（1）董事长与公司党支部书记的冲突。我毕业后的第一家公司是大型国有企业，董事长兼总经理掌管着公司的实权，公司党支部书记兼公司副总经理，主要管理公司的行政后勤工作。在他俩部下，是各自聚集着自己一帮“亲信”，这些亲信都希望某朝趁着他俩的权势向上能够升职加薪。然而，在一般情况下，董事长都占据着上风，由于他掌握着实权，可以支配资金的动向、人事的升降、项目的批准等，在大会小会上，都会有意无意批评党支部书记，打压书记的士气，树立自己的权威。最终，书记调走省政府做官员，董事长在公司独大。
（2）总经理与副总经理之间的冲突。这个冲突，我在曾经服务过的几家公司都遇到过。国企这家的总经理由于是董事长亲点的接班人，有博士后的文凭，更有到地方政府当副市长的经历，公司原来受器重的副总经理则只能看到眼里、恨在心中，不得不通过政府关系到省内的某市当了副市长；有一家港资企业，总经理与副总经理为某些重大事情意见相背，甚至越来越升级，发展到二人打架动粗的地步，最后以总经理不得不辞职走人；另一家民营企业，副总裁由于是空降，但与老板有老乡加同学的关系，加之能力确实了得，写得一手好文章，而且当地政府关系较硬，能够帮助公司处理不少棘手事，但公司里靠技术、能力、业绩成长起来的分公司总经理们就对其有些不服，时常当面或背地里奚落副总裁，相互之间也指使下属故意不配合对方的工作，不过，这种冲突由于董事长看到心里，只要不过分也不会追究，他们处得相安无事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互让一下也无所谓了。
（3）部门之间的冲突。这主要体现在生产部与品质部、生产部与销售部、行政人事部与所有部门之间的冲突，因为产品质量、员工问题、薪资福利等问题出现你推我挤、互相找荐的现象。有一次，生产部提出了53个问题给行政人事部，内容包括行政人事部各个方面工作没有做到位的问题，并且直接CC了公司各部门和副总、总经理，这让行政人事十分尴尬，如果以牙还牙，找出生产部几十个问题给予还击，显然是不明自的，更会让高层认为行政人事部心胸狭窄、不胜大事。最终，行政人事部组织部门全体人员认真学习、反省53条，找出了解决办法，并迅速组
织实施，但最终并没有将实施情况反馈给生产部，生产部也没有穷追猛打，此事就到此为止、不了了之，此后，两个部门也算相处无事。
（4）个人利益与团队利益之间的冲突。记得有一位员工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞开拓产品市场，但当时该国正在举行骚乱，不少外国人士均纷纷离开该国，该员工经过与家人协商，决定不愿意前去，然而公司的意见也是坚决的，于时，只好协商离职。
（5）工作职责不清的冲突。记得有一位HR的同事，由于能力突击、工作经验丰富，担任着公司培训主管的职位，平时工作出色。然而，公司要开展6S、职工代表大会、ISO等工作，这些工作显然不属于培训主管的职责范围，但是公司经过协商，在目前暂时找不到合适人选的情况下，要求由该主管兼任这些工作，虽然多次表达不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低头”，最终还是接受了这些额外的任务。
（6）利益争议的冲突。在我服务过的二家公司里，每月奖金和年终奖都给予各部门不同系数，系数高低直接决定了部门奖金总数高低，在奖金系数决定的过程中，部门负责人之间讨论、争论甚至争吵激烈，互不相让，甚至互相抵毁，最终还是由公司高层来“和稀泥”了事。
（7）干部之间的冲突。我曾经处理过一起两位女线长之间的冲突，两条线存在着上下工位的关系，本来就积攒着平时的质量争议，她们之间性格不同，一个心直口快、脏话粗话不少，另一个心胸狭小、得理不饶人，当天又因为对共同喜欢的一个男同事起了口角，于是大吵大闹，甚至最后还动起手来，引起两条线的员工看笑话，严重影响生产秩序和公司形象。我经过了解，最终按照公司相关规定给予她们各记大过1次、扣发奖金200元、当天写出深刻检讨、经过其他劝解让那位男同事离开了公司，第2天我请她们俩共进晚餐，于轻松和谐气氛中握手相笑，真是不打不相识，一直到我离开那家公司，她们的关系都保持得很好。
（8）员工之间的冲突。曾经处理过一名员工因为长相“不男不女”，声音“不女不男”，旁边同事奚落和攻击人身，于是回骂之，但别人先动手，他于是还之，到人事部门处理时，经调查了解后，给予奚落者、先打人者记大过一次，“不男不女”者安静回岗位上班。此等冲突，怪象丛生，不足为奇。
（9）……类似的团队冲突，时刻都在我们身边发生，不胜枚举。
2、处理团队冲突的一些建议。
虽然，在上面列举的冲突中，我简单列举了一些零星处理措施，但并不系统，也不完善，下面，我想提醒一下在处理团队冲突需要注意的事项。
（1）正确认识冲突。在处理团队冲突时，处理者要引导冲突各方正确认识冲突，不管是因为资源分配不公、工作目标有别、职责权限不清、权利地位争议、交流沟通不畅等原因引起的冲突，都要认清冲突的原因，更重要的要认识到各方原则上是没有区别的，都是为了公司整体利益着想，只是使用的方法和步骤不一样，从而通过协商，争取让冲突各方适当让步，达成协议。
（2）引导相互倾听。冲突处理者要引导冲突各方养成认真倾听对方意见、理由的阐述，只有了解对方的过程、方法，才可能了解到“对方也是有一定道理”，最后才能相互妥协。
（3）完善职责和JD。公司各项管理制度、部门职责和各岗位的JD，公司一定要定期组织讨论、修改、完善，只有这样，才能减少那些因职责不清、量化不够带来的任务重叠或任务空档引起的争议。
（4）出台冲突处理制度。冲突不可怕也不必怕，怕的是冲突来了才临时抱佛脚：头痛医头、脚痛医脚。需要预先根据可能出现的冲突制定处理办法、流程，并在处理过程中不断完善。
（5）提倡内向型思维。在公司内部，公司高层一定要利用大小会议，宣导提倡“内向型思维”，即：凡事均与我有关。任何部门任何个人工作出了问题都应该从本部门本人角度考虑该如何改善、如何出主意、如何给予帮助，绝不可有半点指责、看笑话的表现，若如此坚持，团队冲突将控制在较少范围。
（6）善于控制冲突。团队冲突很少时，公司高层可能会担心，会不会大家抱困忽悠，于是，高层们就会强调部门间利益区别、加大对部门绩效考核、设置专门督查人员等方式来适当增加团队冲突，此“鲶鱼效应”也；团队冲突较多时，也会影响到团队的业绩，高层们就会强调部门间相互依存性、冲突将带来何种损失、明确部门职责、培训交流沟通技能等方式来降低团队冲突。他们会让团队冲突控制在他们掌握范围内，此乃高人也。
（7）预防冲突是高手中的高手。我们常说，能处理解决问题的是高手，能预测或预防问题出现的高手中的高手。如果能够准确预测到某个团队冲突即将以什么方式、什么规模、什么等级、什么时候出现，那解决的方法就可以提前预案，届时能够“面不改色、心不乱”。如果希望该团队冲突发生，也因为知其发生的种种情况，也可以适当提前干预，让其发生在可控范围之内。若能达到如此逢源境地，实属高手中的高手，我们HR者是不是都想如此呀？
3、一点提醒。
不管我们怎么分析、预判团队冲突，但它们始终都会发生，有时并不会以我们的意志为转移，经过处理这么多的冲突事件，我认为处理者的心态最为关键，要知道，如果处理好一个团队冲突，公司或团队就会前进一步、工作就会改善一些，所以，小小提醒如下：面对冲突、冷静对待、认真倾听、全面分析、公平公正、统一目标。
如何处理团队冲突(一) 【本讲重点】 人际的两种行为方式 处理团队冲突的五种方式 【自检】 粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。 人际的两种行为方式 1.合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 （ 1）每个人天生就有与人合作的倾向。 （ 2）从人的角度和观点去看问题。 （ 3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。 例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。 2.武断性行为 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。 表现： （ 1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。 （ 2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。
（ 3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。 【事例】 肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！” 处理团队冲突的五种方式 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。 图 36-1 托马斯—基尔曼模型 1.竞争 这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 2.回避 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避
团队冲突管理的七种方法 要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该减低到最小程度；第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种：（1）交涉与谈判 交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。 （2）第三者仲裁 当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。 （3）吸收合并 当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。 （4）强制 即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。 （5）回避 当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。 （6）激发冲突 具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前
团队中的矛盾该怎么去处理 团队中的矛盾该怎么去处理 作者：陈馨贤 众志成城，团结一心等等很多形容团队的力量词语，可是，在公司管理中，怎么能够让那些员工们团结一起和谐的工作呢？怎么更好的管理我们自己的团队呢? 在不少团队或企业都会遇到一些很难管理的员工，他们不但自己不能顺利完成工作，还会影响其他员工的工作情绪、拉低整个团队的工作效率。在管理团队时，如何避免“破坏分子”的出现，怎么应对他们以及能否将这些团队里的“破坏分子”转为“优秀标兵”对于团队管理都是重要的课题。 在团队管理中，我们会遇到许许多多的问题，笔者就其中的‘团队之间的矛盾’一项问题展开讲述。团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。 第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致 和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多
的冲突和竞争会导致一个"胜负"的问题，而不是合作解决问 题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。 第二个矛盾是对待团队出现的个人不同观点该支持还 是对抗即鼓励团队成员之间的支持和对抗。 如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为" 整体思想".成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互 相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。 团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想"走自己的路"，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。 第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得
第36讲如何处理团队冲突(一) 【本讲重点】 人际的两种行为方式 处理团队冲突的五种方式 【自检】 粗略地计算一下，你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。 人际的两种行为方式 1.合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。 （1）每个人天生就有与人合作的倾向。 （2）从人的角度和观点去看问题。 （3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。 例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。 2.武断性行为 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。 表现： （1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。 （2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。 （3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。 【事例】 肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！” 处理团队冲突的五种方式 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是“托马斯—基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。 图36-1 托马斯—基尔曼模型 1.竞争 这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。 例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 2.回避 双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。 【自检】
第37讲如何处理团队冲突 【本讲重点】 对五种处理方式的分析 不同情况下采用的处理方式 【自检】 在实践中，你认为哪一种解决冲突的方式效果最好？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 对五种处理方式的分析 1.竞争 处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。 优点：快，能立即分出胜负来。 缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。 2.回避 处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。 优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。 3.迁就 牺牲一方的利益，满足对方的要求。 优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。 4.妥协 双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。 优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。 缺点：一些根源性的问题没有解决。
5.合作 双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。 优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。 缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。 不同的情况下采用的处理方式 这五种方式各有优缺点，那么，什么情况下该用哪种方式呢？这和《时间管理》中讲到的第二象限工作法有相通的地方。 图37－1 第二象限工作法 既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 一提起竞争，就让人想到两败俱伤的结局，就认为竞争是不好的，不可取的。其实并非如此，并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。在某些情况下，采取竞争策略是行之有效而且是十分必要的,在有些情况下必须使用竞争方式。 那么，在什么情况下应采取竞争的策略呢？ (1)情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时； 例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。 在这种情况下，最好的策略就是竞争。 这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。 这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。 （2）情景二：你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时； 例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。 在这种情况下财务部必须采取竞争策略。 对于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做。 这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。 （3）情景三：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付
项目团队管理-应对冲突的方法 由于穿越了时间和空间的限制，虚拟团队使合作具备更多可能性，但同时也给管理带来了更多的挑战：沟通不畅，工作程序不同，信息难以共享，文化差异…… 本文告诉你应对这些挑战的方法，包括虚拟团队成员间进行有效交流的技巧，如何跨越语言及文化障碍，增加相互理解和信任及虚拟团队中的冲突类型和解决方法等。 来看看这道管理难题：在差旅费空前紧张的时期，如何领导一支来自16个国家的多语言团队，使其能为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩乃至自相矛盾的政府法规？ 这就是惠普在1999年赋予门罗（John Monroe）的重任。门罗时任企业外部标准部（CES）负责人，拥有电气工程博士头衔，在惠普任职已24年。他深知，此时团队成员应彼此信任，迅速应对常见问题，向成本意识日增的公司高层显示可观的投资回报率。"团队成员不能经常出差，我当然也不乐意，不过我提醒自己要克服。"门罗说。 他也的确克服了。在阿根廷，他的团队在消费品的纳税成本上，每年为公司节约80万美金，而在韩国，则在可控成本及周期缩短方面每年给公司省下20 万美金。
诚然，类似惠普的CES这种级别的挑战，并非每家企业都会遭遇。然而随着业务的扩张和多样化，以及供应链铺向全球，组建和领导不在一地共事的团队成为管理者面临的新考验，无论他们有没有这种准备。 "这很可怕。那么多机构建立了虚拟团队，却对这一决策背后的独特涵义所知寥寥。"斯坦福大学商学院"组织与争议解决研究"教授尼尔（Margaret A. Neale）说道。要让这些团队发挥作用绝非易事。当这位同事的工作日才刚开始，另一位那边却已坐下来用晚餐甚至已然熟睡，这时候，诸如安排会议时间这类相对例行的工作，都开始变得复杂，且充斥着人际摩擦。文化上的误解让原本简单的电邮往来变得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。 "我们让员工置身于复杂的虚拟环境，却没有给予相应的培训，因为我们也不知道要培训些什么。"尼尔说。 尼尔及其同行，来自圣塔克拉拉大学利维商学院的格里菲思（Terri L.Griffith）和来自康奈尔大学强生管理学院的曼尼克思（Elizabeth A.Mannix），在虚拟团队方面研究和撰文已有4年。他们的研究结果表明，虚拟团队这种模式尽管有种种先天不足，仍然有可能成功运用于多个业务领域。 学会有效开会 动用虚拟团队来解决棘手业务难题的公司，往往会面临一系列的问题。其中首当其冲的，便是如何把握虚拟团队中复杂的动态平衡。
如何处理团队冲突1 课后测试 单选题 1. 合作性行为和武断性行为都表现在每个人身上。该说法：√ A正确 B错误 正确答案： A 2. 坚持己见有利于人际交往。该说法：√ A正确 B错误 正确答案： B 3. 团队冲突的处理方式包括合作、回避等方式。以下选项中，哪项属于合作处理方式的优点：√ A尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。 B双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。 C双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。 D不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 正确答案： C 4. 妥协处理方式的缺点是成本太高。该说法：√ A正确 B错误 正确答案： B 5. 团队冲突中，如果把问题积压下来更容易激化矛盾，而且问题总要解决。该说法：√ A正确 B错误 正确答案： A 6. 以下选项中，属于合作性行为的表现是：√ A我绝不会去找别人，而是等着别人来找我 B我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人
C不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点 D随时善于从别人的角度和反应来调整自己 正确答案： D 7. 在处理团队冲突时，最值得提倡的处理方式是：√ A竞争 B迁就 C合作 D回避 正确答案： C 8. 在处理团队冲突的方式中，迁就是公司比较忌讳的一种处理方式，因为不维护岗位职责，会不利于公司的管理。该说法：√ A正确 B错误 正确答案： A 9. 在处理团队冲突时，遇到紧急又重要的工作采取迁就的方式解决比较好。该说法：√ A正确 B错误 正确答案： B 10. 以下哪项是竞争处理方式的优点：√ A不发生冲突，回避矛盾，个人得益 B可以维护比较好的人际关系 C双方的利益都照顾到了 D快，能立即分出胜负来 正确答案： D 11. 冲突处理方式包括合作、迁就等方式，以下哪项是合作方式的缺点是：√ A一些根源性的问题没有解决 B本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护 C成本太高，双方需要来回地沟通
有效解决冲突的八大技巧 --明阳天下拓展培训冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏了团队的和谐与稳定，造成矛盾和误会。基于这种认识，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有团队稳定和保持团队连续性的有效的、主要的方法之一。毋庸置疑，传统的观点有合理的一面，但将冲突完全消灭显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事情。 正如通用汽车的史隆所言：“意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解；没有理解，只会作出错误的决定。”因此，笔者认为，冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 冲突是一种沟通方式 冲突有两种不同的性质，凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，可称为建设性冲突；相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加团队成员的才干和能力，并对组
织的问题提供诊断资讯，而且通过解决冲突，人们还可以学习和掌握有效解决和避免冲突的方法。 一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。 综上，冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴，双方才能重新起跑；冲突是一项教育性的经验，双方可能对对方的职责极其困扰，有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。 有效处理冲突的经验 冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。既然我们不得不和冲突一起生活，那么，我们应该如何来处理冲突，才能使冲突更加平和并向着正面的方向发展呢？笔者认为，要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。 所谓坦诚，通常是指为人处事上表现出来的坦率、诚恳的态度和行为。其特点是心理坦荡、表里如一、语言直率。坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒。杰克。韦尔奇在《赢》一书里说：“我一向力陈应该坦诚待人。事实上，我对GE的员工谈坦诚，讲了20多年。”“说真的，我认为，对人不够坦诚，是企业最大的肮脏小秘密。”
如何化解团队冲突 概述 有人的地方就会有冲突，而团队是由两个或者两个以上，相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织（罗宾斯，美国管理学家），因此团队成员之间出现冲突是不可避免的，当冲突出现的时候如何面对和解决，是每一个团队领导都必须掌握的基本技能。 为了更好地化解团队冲突，我们有必要对团队的类型、冲突的种类都有所了解，才能够更好地针对不同的团队类型，冲突的不同种类，采取合适的化解冲突的方法。 团队的类型 美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem Solving Team），二是自我管理型团队（Self-managed Team），三是跨职能型团队（Cross functional Team）。而在现实生活和日常经营管理活动中，我们在更常接触到的团队可能是如下三种： 任务或项目型团队，这种类型的团队是为了完成某项活动、某个项目或某项任务而组建的，但和罗宾斯描述的“问题解决”型团队有所不同的是，以项目制运作的企业（如咨询公司、房地产公司），项目团队不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是企业经营活动开展的主要方式，因此，团队领导在此情形下，将承担更为重要的角色和责任。“任务导向”型团队。 职能型团队，这种类型的团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是由某个部门的员工为核心组成的，由其他相关职能部门员工参与的松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队的存在是有目标的，而且往往是由跨部门的组织流程相关，以流程为中心。“流程导向”型团队 另一种是高管团队，这和“跨职能团队”的描述接近，团队将完成各种各样的任务，在企业中，各成员（在中国很多企业中常提到的“分管领导”）和团队领导往往是有较为明显的等级的，“管理/决策导向”型团队 区分不同类型的团队，将对我们处理团队冲突具有重要的意义，在处理冲突和选择解决冲突的方式时，将结合团队存在的目标和属性，应用托马斯－基尔曼冲突模式予以解决冲突的种类 对冲突的分类也有很多种方法，常用的有两种，第一种按冲突产生的原因分为工作冲突和人际冲突；另一种是按冲突和团队目标的关系，分为建设性冲突和破坏性冲突。 根据冲突产生的原因，可分为工作上的冲突和人际关系的冲突，但这两种冲突在一定条件下可能会相互转换。工作上的冲突是围绕着怎样把工作做好而产生的，并不是负面的，反而是积极有效的，是很正常的现象；但因为工作冲突弄得面红耳赤，就会影响人际关系，这时工作冲突就会演变成人际关系的冲突，会带来一些消极的影响。 根据冲突对团队目标的影响，可分为建设性冲突和破坏性冲突。 建设性冲突也称为功能性冲突，它支持团队目标并增进团队绩效的冲突，并具有以下特点：激发团队成员的才干与能力，带动创新和改变，团队成员可学习有效解决和避免冲突的办法，并在过程中反映组织存在的问题，对建设性冲突的合理处理，将带来团队的整合和齐心协力 破坏性冲突也称为失能性冲突，指妨害团队绩效的冲突。破坏性冲突具有如下特点：在团队中制造相互之间的对立态度，导致错误信息的失真，并扭曲事实真相，损害团队成员的身心健康，消耗组织的时间与能量，可能使个人和团队都为此付出极大的情绪上和经济上的代价。
怎样处理团队中出现的矛盾 众志成城，团结一心等等很多形容团队的力量词语，可是，在公司管理中，怎么能够让那些员工们团结一起和谐的工作呢？怎么更好的管理我们自己的团队呢？ 在不少团队或企业都会遇到一些很难管理的员工，他们不但自己不能顺利完成工作，还会影响其他员工的工作情绪、拉低整个团队的工作效率。在管理团队时，如何避免“破坏分子”的出现，怎么应对他们以及能否将这些团队里的“破坏分子”转为“优秀标兵”对于团队管理都是重要的课题。 在团队管理中，我们会遇到许许多多的问题，笔者就其中的‘团队之间的矛盾’一项问题展开讲述。团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。 第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。 第二个矛盾是对待团队出现的个人不同观点该支持还是对抗即鼓励团队成员之间的支持和对抗。 如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停
人力资源管理：化解团队冲突 有人地方就会有冲突，而团队是由两个或者两个以上，相互作用、相互依赖个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起组织(罗宾斯，美国管理学家)，因此团队成员之间出现冲突是不可避免，当冲突出现时候如何面对和解决，是每一个团队领导都必须掌握基本技能。 为了更好地化解团队冲突，我们有必要对团队类型、冲突种类都有所了解，才能够更好地针对不同团队类型，冲突不同种类，采取合适化解冲突方法。 团队类型 美国管理大师斯蒂芬?罗宾斯将团队分为三种类型：一是问题解决型团队(Problem SolvingTeam)，二是自我管理型团队(Self-managed Team)，三是跨职能型团队(Crossfunctional Team)。而在现实生活和日常经营管理活动中，我们在更常接触到团队可能是如下三种： 任务或项目型团队，这种类型团队是为了完成某项活动、某个项目或某项任务而组建，但和罗宾斯描述“问题解决”型团队有所不同是，以项目制运作企业(如咨询公司、房地产公司)，项目团队不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是企业经营活动开展主要方式，因此，团队领导在此情形下，将承担更为重要角色和责任。“任务导向”型团队。 职能型团队，这种类型团队是为了实现某种职能而在企业中存在，通常是由某个部门员工为核心组成，由其他相关职能部门员工参与松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队存在是有目标，而且往往是由跨部门组织流程相关，以流程为中心。“流程导向”型团队 另一种是高管团队，这和“跨职能团队”描述接近，团队将完成各种各样任务，在企业中，各成员(在中国很多企业中常提到“分管领导”)和团队领导往往是有较为明显等级，“管理/决策导向”型团队
有效解决团队冲突须知的八大技巧冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏了团队的河蟹与稳定，造成矛盾和误会。基于这种认识，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有团队稳定和保持团队连续性的有效的、主要的方法之一。毋庸置疑，传统的观点有合理的一面，但将冲突完全消灭显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事情。 正如通用汽车的史隆所言：“意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解；没有理解，只会作出错误的决定。”因此，笔者认为，冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 冲突是一种沟通方式 冲突有两种不同的性质，凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，可称为建设性冲突；相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加团队成员的才干和能力，并对组织的问题提供诊断资讯，而且通过解决冲突，人们还可以学习和掌握有效
解决和避免冲突的方法。 一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。 综上，冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴，双方才能重新起跑；冲突是一项教育性的经验，双方可能对对方的职责极其困扰，有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。 有效处理冲突的经验 冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。既然我们不得不和冲突一起生活，那么，我们应该如何来处理冲突，才能使冲突更加平和并向着正面的方向发展呢？笔者认为，要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。 所谓坦诚，通常是指为人处事上表现出来的坦率、诚恳的态度和行为。其特点是心理坦荡、表里如一、语言直率。坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒。杰克。韦尔奇在《赢》一书里说：“我一向力陈应该坦诚待人。事实上，我对GE的员工谈坦诚，讲了20多年。”“说真的，我认为，对人不够坦诚，是企业最大的肮脏小秘密。” 所谓“人非圣贤，孰能无过”，讲究的就是“恕人”。当我们面对冲突
单选题 1. 合作性行为和武断性行为都表现在每个人身上。该说法：√ A正确 B 错误 正确答案：A 2. 坚持己见有利于人际交往。该说法：√ A 正确 B错误 正确答案：B 3. 团队冲突的处理方式包括合作、回避等方式。以下选项中，哪项属于合作处理方式的优点：√ A 尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。 B 双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。 C双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。 D 不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 正确答案：C 4. 妥协处理方式的缺点是成本太高。该说法：√ A 正确 B错误 正确答案：B 5. 团队冲突中，如果把问题积压下来更容易激化矛盾，而且问题总要解决。该说法：√ A正确 B 错误 正确答案：A 6. 以下选项中，属于合作性行为的表现是：√ A 我绝不会去找别人，而是等着别人来找我 B 我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人 C 不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点
正确答案：D 7. 在处理团队冲突时，最值得提倡的处理方式是：√ A 竞争 B 迁就 C合作 D 回避 正确答案：C 8. 在处理团队冲突的方式中，迁就是公司比较忌讳的一种处理方式，因为不维护岗位职责，会不利于公司的管理。该说法：√ A正确 B 错误 正确答案：A 9. 在处理团队冲突时，遇到紧急又重要的工作采取迁就的方式解决比较好。该说法：√ A 正确 B错误 正确答案：B 10. 以下哪项是竞争处理方式的优点：√ A 不发生冲突，回避矛盾，个人得益 B 可以维护比较好的人际关系 C 双方的利益都照顾到了 D快，能立即分出胜负来 正确答案：D 11. 冲突处理方式包括合作、迁就等方式，以下哪项是合作方式的缺点是：√ A 一些根源性的问题没有解决 B 本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护 C成本太高，双方需要来回地沟通
人力资源管理：化解团队冲突 有人的地方就会有冲突，而团队是由两个或者两个以上，相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织(罗宾斯，美国管理学家)，因此团队成员之间出现冲突是不可避免的，当冲突出现的时候如何面对和解决，是每一个团队领导都必须掌握的基本技能。 为了更好地化解团队冲突，我们有必要对团队的类型、冲突的种类都有所了解，才能够更好地针对不同的团队类型，冲突的不同种类，采取合适的化解冲突的方法。 团队的类型 美国管理大师斯蒂芬?罗宾斯将团队分为三种类型：一是问题解决型团队(Problem SolvingTeam)，二是自我管理型团队(Self-managed Team)，三是跨职能型团队(Crossfunctional Team)。而在现实生活和日常经营管理活动中，我们在更常接触到的团队可能是如下三种： 任务或项目型团队，这种类型的团队是为了完成某项活动、某个项目或某项任务而组建的，但和罗宾斯描述的“问题解决”型团队有所不同的是，以项目制运作的企业(如咨询公司、房地产公司)，项目团队不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是企业经营活动开展的主要方式，因此，团队领导在此情形下，将承担更为重要的角色和责任。“任务导向”型团队。 职能型团队，这种类型的团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是由某个部门的员工为核心组成的，由其他相关职能部门员工参与的松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队的存在是有目标的，而且往往是由跨部门的组织流程相关，以流程为中心。“流程导向”型团队 另一种是高管团队，这和“跨职能团队”的描述接近，团队将完成各种各样的任务，在企业中，各成员(在中国很多企业中常提到的“分管领导”)和团队领导往往是有较为明显的等级的，“管理/决策导向”型团队
如何处理团队冲突_团队冲突的处理技巧 在日常的团队建设中，总会碰到各种各样的团队冲突之类的问题，如团队成员之间的不配合、争吵、互相推诿责任，个人利益与团队利益之间发生冲突、个人和团队间利益纷争等。本期乔布简历小编和大家聊聊如何处理团队冲突，团队冲突的处理技巧。 关键词：如何处理团队冲突，团队冲突的处理技巧。 1、部门间的不配合。 由总经理或是第三方(一定要有权威的，否则这些部门经理是不会配合)沟通或是主导一个专题会议，会议前了解事情的原因及经过。在会议中明确部门职责后，并将此案例中的问题解决。 2、团队成员间的冲突。 HR经理应先与团队成员沟通好，并让他们知道这样做给他们带的好处多少坏处。这样他们才能尽力工作，让他们理解并接受。告诉他，公司帮他做的职业规划及晋升路线、轮岗给他的好处等。让他认同后，再将他目前的不足之处进行点评，并且要让他接受自己的不足之处，只有接受自己的缺点人的才能成长。这样才能虚心学习，与同事友好相处。 3、个人利益与团队利益之间的冲突。 比如有一位员工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞开拓产品市场，但当时该国正在举行骚乱，不少外国人士均纷纷离开该国，该员工经过与家人协商，决定不愿意前去，然而公司的意见也是坚决的，于时，只好协商离职。 总之，对于团队冲突，要强调、重视解决冲突的预案和方法。处理冲突的办法是：勇于面对、寻找根源、制度配套、管理跟上、挑选最佳方案，从而使冲突的预案工方法能真正解决问题。最后祝大家找工作顺利哦~ 如何处理团队冲突_团队冲突的处理技巧 https://www.doczj.com/doc/b614396184.html,/knowledge/articles/566e80750cf2e85859b45b96
团队冲突管理技巧 近期，几场企业团队训练，训练结束后学员们都问及一个问题——“如何解决团队冲突?”为了方便学员回顾冲突管理方面知识，我总结了一小部分关于解决团队冲突管理技巧的讲义，望各位多多指教! 在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以管理者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”，“稳定压倒一切”，“和谐”。 在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到"一团和气"决不是真正的团结。 一般来说，团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。那么团队冲突一定是有害的吗?辩证的看，肯定不是，那么，首先，我们应该找出冲突的优点在哪里。
在团队当中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧，分歧导致冲突。 一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。 1、潜伏阶段 潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。 2、被认识阶段 在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。 3、被感觉阶段 在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。 4、处理阶段
团队管理中的冲突及对策研究 摘要：冲突是当今社会广泛存在的现象, 现代企业或团队都应该正确面对冲突, 充分利用良性的、建设性的冲突, 进行有效的冲突管理。本文通过冲突基本概念的描述, 对团队产生冲突的原因进行辨析, 识别团队冲突的类型, 从而对团队冲突管理的必要性有进一步的认识, 并提出在处理团队冲突中的基本原则和策略。 关键词：冲突; 冲突原因; 原则; 策略; 冲突是团队管理中不可避免的一种现象, 它不单纯地出现在团队活动中, 而且存在于人类社会活动各种层面、各个领域之中。妥善地管理冲突, 将会鼓舞士气并增强团队的战斗力。 一、冲突的概念 在团队管理中, 由于成员之间存在的各种差异、对各种利益分配的看法以及对同一问题的不同理解和处理, 都会导致冲突。管理学中对冲突的理解是“两个或两个以上的行为主体, 由于在管理问题上的目标、看法、处理方法或意见的不同所造成的分歧或者互相排斥、对抗的状态”。 冲突的产生不仅具有客观存在性和主观知觉性, 而且跟其他事物一样具有两面性, 即正面的影响和负面的影响。正面的冲突可以
促进成员间沟通和交流, 提高员工的积极性和创造性, 从冲突中得到对自己有益的东西, 推动企业良性发展。在团队管理中理想的情况是存在健康、可控、可以被引导的冲突, 并且要有沟通作为稳定剂, 否则只会让冲突升级。 二、团队冲突的类型 团队冲突从相互作用的观点来看, 可以分建设性冲突和破坏性冲突。 建设性冲突是指对组织有积极影响的冲突。建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场, 对冲突的问题逐步形成共识, 有利于强化组织的价值观和信念。建设性冲突能让冲突双方从团队共同的任务目标出发, 通过一致的途径及场合了解对方的观点、意见, 大家以争论的问题为中心, 在冲突中互相交流, 彼此学习, 最终达成一致认同。 这类冲突最重要的贡献是使人们在冲突的过程中为解决问题而创新性地寻找解决方案, 从而提高了创造力。进入以纪律著称的美国半导体业霸主英特尔, 第一门学习的课程是什么?不是“服从”, 而是“如何吵架”。更严谨地说, 是如何构建建设性的冲突。直来直往, 甚至有点火药味的跨阶层交谈, 是建设性冲突的展现之一。一位高层领导这样说道:“我们反而担心组织意见太一致, 容易僵化, 没有创新能力。英特尔鼓励对事不对人, 将建设性摆在前的‘对抗’。” 破坏性冲突是指对组织有消极影响的冲突。破坏性冲突一般
如何为下属制定目标 【本讲重点】 来自下属的阻力 如何化解来自下属的阻力 来自下属的阻力 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 阻力二：对工作目标无所谓 阻力三：习惯于接受命令和指示 阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 尽量压低目标，讨价还价 【案例】 ……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起，介绍运营部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分店经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一分店的店长才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”二分店、三分店的店长也强调本店的困难。云经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们店能增加销售额15%”，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在20%左右。 显然，向下分解目标遇到了阻力…… 上面的案例，就是职业经理在制定下属工作目标时，最常见的一种现象——下属会尽可能多地强调自己的困难，期望降低工作目标。 在召开这种会议时，实际接触业务的人员都会把能导致领导提高对自己的工作要求的真实信息隐瞒起来。几乎没有一个业务人员会在领导提出的任务目标基础上，主动往上加码，谁都希望尽量轻松的完成自己的工作，减轻工作压力。这种情况尤其会出现在销售人员的身上，他们的业绩同可实际度量的销售数字结合，标准定的越低，工作的压力越小，获得的提成越高，自己的收益也越可观，他们知道中层经理不会比自己更清楚销售区域的实际情况，因此，他们会和上司讨价还价，期望得到对自己最有利的工作目标。当然，这是一种普遍的员工心理，其他部门的员工也会有同样的问题。看不到对自己有利的前景，员工们不会有太多的热情。 对工作目标无所谓 有些员工对你为他设定的目标觉得无所谓，原因可能有两种：一是根据过去的经验，你经常要求他改变工作目标，所以他认为你根本不重视目标管理；二是公司的绩效考核制度不完善，即使工作再好，也得不到应有的评价。 还有一些员工，本身就在“混日子”，对自己的本职工作糊里糊涂，更别说在部门目标管理中发挥什么作用了，他们自然对工作目标无所谓。 习惯于接受命令和指示 1 / 2
08/03/26 14:01:23] 翁建江说: 各阿里巴巴网友大家下午好，我是中华讲师网翁建江，在一个团队当中有矛盾、冲突是非常正常的，如何处理这种冲突就变得至关重要。我们请来的嘉宾是易炜，跟大家打个招呼？ [08/03/26 14:01:44] 易炜说: 大家好，非常高兴来到阿里巴巴直播中心，我姓易名炜，别号易江南，在杭州，今天谈的课题就是关于团队的冲突和团队激励。 [08/03/26 14:02:04] 易炜说: 有一个这样领导的故事，在非洲草原上如果看见羚羊在奔跑，我们知道一定是狮子来了，如果看到狮子在躲避，肯定是象群在发怒了。 [08/03/26 14:02:19] 易炜说: 在集体逃亡的壮观景象，那是什么来了？那一定是蚂蚁军团，各位知道团队有多大的力量，团队有七个特征，第一有明确的目标， [08/03/26 14:02:36] 易炜说: 第二叫资源共享，第三个体有差异性，第四有良好的人际关系，第五有共同的价值观和行为规范，第六有归属感，第七有效的分工和合作。 [08/03/26 14:03:58] 易炜说: 团队冲突怎么来的？冲突是个人和个人、个人和团体或者说团体和团体之间有不同的想法。考虑一下，一对离婚的夫妻和一对恩爱的夫妻，哪一对吵架更多？按照常理推测，前者有更多的争吵，心理学家发现两者吵架的次数是相等的，差别在于后者吵架是对事不对人。 [08/03/26 14:05:49] 易炜说: 双方不愿意听对方的意见和观点，那是属于破坏性的，另外针对问题为中心的话，那是属于建设性的，由问题的争论转为人身攻击的话，比如说两口子，本来是有共同的目标，但是慢慢发现指责另一方，如何去装修，你这个人做事情就是这样的，马马虎虎，同时建设性的冲突有一个什么表征呢？就是互相交换的信息和情报不断增加， [08/03/26 14:06:47] 易炜说: 而破坏性冲突会发现双方交换的情报、信息不断的减少，至少两口子本来是一个好事情来谈装修问题，发现共同点越来越少，到最后甚至无话可说，在夫妻当中有很多这样的现象，我们探讨一下冲突第一可能是因为我们的价值观或者说利益上面的冲突，所谓价值观就是对事情认为是什么重要的，需求不一样，另外是目标需求的差异不一样，另外是资源有限引起的竞争，还有对事物的认知差距，另外比如说职责不清、信息的误差、处事不公、领导偏差、个人素质和经历不同， [08/03/26 14:07:48] 易炜说: 我们拿知觉差异来说，其实人们看到事物，不是根据客观存在的事实来看的，而是对事物主观形象来看的，比如说半杯水，有人说还有半杯水，太棒了，还有人说只有半杯水，这就是直觉差异，有的工作上游的产出就是中游的投入，如果上游无法产出的话可能变成中游的瓶颈，还有之前在萧山一家做布衣纺织的企业培训，我问他们一个问题，你们认为销售重要还是生产重要，有的人说销售重要，有的人认为生产重要，在生产部来说，如果我们产量跟不上，销售部和它发生一个冲突，还有什么？信息的缺失， [08/03/26 14:08:06] 易炜说: 很多误解都是来自于细节的不足或者说信息质量不高，蒙牛的牛总说矛盾的百分之九十八是因为误会，是因为信息沟通的质量不够， [08/03/26 14:08:42] 易炜说: 谈角色混淆，角色是指别人对你想当然的期许，其实每个人都被赋于很多角色，比方说在家里，也许是父母，也许是小孩，在单位是同事、领导、下级，遗憾的是社会上有很多角色混淆的事情，原因是什么呢？第一个是自我定位的错误，根本忘了自己是谁，有的老板在平时公司里面威风十足，下班之后也把这种角色带到他的家庭生活当中， [08/03/26 14:09:37] 易炜说: 第二个就是在其位不谋其正，很多主管占据一个位置，但是没有扮演好角色，第三个是有人不在其位却谋其正，下属遇到问题，忘记自己只有建议权没有决策权，自己有的时候单独做决策了，这是一个例子，冲突有哪些呢？第一个是沟通，人分为几种沟通模式，第一个是视觉型，通过视觉判断来做决定，有的是听觉型，通过听我们来下决定，还有什么？就是感觉型，我通过总体感觉对这个事情好不好， [08/03/26 14:10:06] 易炜说: 这三种人得出的信息不一样，我针对某些企业做咨询，发现有些老总是听觉型的，易老师，你把方案念给我听好吗，易老师，你把方案传真过来给我看一下好吗，有的老板整体