人力资源管理：化解团队冲突
有人地方就会有冲突，而团队是由两个或者两个以上，相互作用、相互依赖个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起组织(罗宾斯，美国管理学家)，因此团队成员之间出现冲突是不可避免，当冲突出现时候如何面对和解决，是每一个团队领导都必须掌握基本技能。
为了更好地化解团队冲突，我们有必要对团队类型、冲突种类都有所了解，才能够更好地针对不同团队类型，冲突不同种类，采取合适化解冲突方法。
团队类型
美国管理大师斯蒂芬?罗宾斯将团队分为三种类型：一是问题解决型团队(Problem SolvingTeam)，二是自我管理型团队(Self-managed Team)，三是跨职能型团队(Crossfunctional Team)。而在现实生活和日常经营管理活动中，我们在更常接触到团队可能是如下三种：
任务或项目型团队，这种类型团队是为了完成某项活动、某个项目或某项任务而组建，但和罗宾斯描述“问题解决”型团队有所不同是，以项目制运作企业(如咨询公司、房地产公司)，项目团队不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是企业经营活动开展主要方式，因此，团队领导在此情形下，将承担更为重要角色和责任。“任务导向”型团队。
职能型团队，这种类型团队是为了实现某种职能而在企业中存在，通常是由某个部门员工为核心组成，由其他相关职能部门员工参与松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队存在是有目标，而且往往是由跨部门组织流程相关，以流程为中心。“流程导向”型团队
另一种是高管团队，这和“跨职能团队”描述接近，团队将完成各种各样任务，在企业中，各成员(在中国很多企业中常提到“分管领导”)和团队领导往往是有较为明显等级，“管理/决策导向”型团队
区分不同类型团队，将对我们处理团队冲突具有重要意义，在处理冲突和选择解决冲突方式时，将结合团队存在目标和属性，应用托马斯-基尔曼冲突模式予以解决
冲突种类
对冲突分类也有很多种方法，常用有两种，第一种按冲突产生原因分为工作冲突和人际冲突；另一种是按冲突和团队目标关系，分为建设性冲突和破坏性冲突。
根据冲突产生原因，可分为工作上冲突和人际关系冲突，但这两种冲突在一定条件下可能会相互转换。工作上冲突是围绕着怎样把工作做好而产生，并不是负面，反而是积极有效，是很正常现象；但因为工作冲突弄得面红耳赤，就会影响人际关系，这时工作冲突就会演变成人际关系冲突，会带来一些消极影响。
根据冲突对团队目标影响，可分为建设性冲突和破坏性冲突。
建设性冲突也称为功能性冲突，它支持团队目标并增进团队绩效冲突，并具有以下特点：激发团队成员才干与能力，带动创新和改变，团队成员可学习有效解决和避免冲突办法，并在过程中反映组织存在问题，对建设性冲突合理处理，将带来团队整合和齐心协力
破坏性冲突也称为失能性冲突，指妨害团队绩效冲突。破坏性冲突具有如下特点：在团队中制造相互之间对立态度，导致错误信息失真，并扭曲事实真相，损害团队成员身心健康，消耗组织时间与能量，可能使个人和团队都为此付出极大情绪上和经济上代价。
对待冲突观点
对冲突解决办法首先取决于我们对待冲突认识和态度，一般对于冲突看法主要有三种：
传统观点：冲突是不好东西，是消极因素，冲突表明团队内部功能有失调现象，导致冲突原因可能是沟通不良、缺乏诚信。传统观点在20世纪三四十年代比较流行，并认为应该避免冲突。
人际关系观点：对于所有组织和团队而言，冲突是与生俱来，无法避免。人际关系学派建议，应该以一种接纳态度面对冲突，把冲突存在合理化，冲突不可能被彻底消除，甚至有时还会对团队工作有益。人际关系观点产生于20世纪七八十年代。
相互作用观点：相互作用观点鼓励冲突，认为：和平安宁组织或团队容易对变革产生冷漠、静止甚至比较迟钝感觉，所以鼓励团队维持冲突最低水平，有利于团队保持一种旺盛生命力，善于自我批评，不断创新以提高团队。这是近期对冲突最新观点。
这三种不同观点，断言哪种观点好坏，显然不恰当。冲突好坏取决于冲突是建设性，还是破坏性。
化解冲突方法
在过去几十年中，托马斯?基尔曼冲突模型已经成为世界领先冲突解决方案评估和选择方法，下图即是托马斯?基尔曼冲突模型示意图，其中，坚持或不坚持，指是对自已关心程度，指是否坚持自己观点或行为不肯放弃，合作或不合作，指是对他人关心程度，指对冲突另一方是否能够采取宽容、合作态度。
按照这种合作性和坚持性不同，可以形成五种解决冲突策略。
1.竞争：高度坚持且不合作；
2.迁就：不坚持且保持合作；
3.回避：不坚持也不合作；
4.合作：高度坚持且高度合作；
5.妥协(或折衷)：中等程度合作，中等程度坚持。
第一种策略：竞争
竞争策略又称为强迫策略，指是牺牲一部分成员利益，换取自己利益或是团队整体利益。是一种对抗、坚持和挑衅行为为了取胜不惜任何代价做法。当遇到如下情形时，应当采取竞争策略来对待团队冲突：
当快速决策非常重要时候，比如碰到了紧急情况，必须采取某种方式。例如工厂发生了危险化工原料泄露事件，这时可能会有几种不同处理意见，作为团队领导在平衡各种方法可行性，经济性基础上，还必须要快速反应，这时为了尽快开展行动，就有必要采取竞争策略。λ
执行重要但不受欢迎，或不为多数人理解行动计划，如缩减预算，执行纪律，裁减人员等，虽然这些措施对企业发展是有利，但有部分人利益将在此过程中受到损害，抵触和冲突不可避免，在这种情形下是难以取得全体成员理解和认可，因此常常也被迫采取竞争策略，我们常见到各类文件、报道中提到“力排众议”，指就是这种情形。λ
另外一种采取竞争策略原因是出于政治因素。公司政治是一个不可能回避话题，在某些情形下，比如在团队建设初期，团队领导需要树立威信，或领导履新之时，往往要借助一些事件来树立权威，或是在一些特殊阶段，需要借打击竞争对手等。在这类情形下采用竞争策略，则可以建立起雷厉风行，敢做敢当形象，当然同时也可能会留下刚愎自用，脱离群众评价。λ
使用竞争策略，可以压制部分团队成员可能损害整体利益行为，快速形成决策，解决冲突，树立权威，但使用竞争策略也有着明显缺点，首先使用竞争策略并未触及到冲突根本原因，可以强迫对方服从，但不一定令对方心服。也就是说所有事情都是强迫对方去做，不能用有效理由来说服他。
第二种策略：迁就
迁就指抚慰冲突另一方，愿意把对方利益放在自己利益之上，做出自我牺牲，遵从他人观点，从而维持相互友好关系。在迁就过程中，常常牺牲或放弃了个人目标或利益。当需要维护团队和谐关系，或为了团队长远建设和发展时，应考虑采用迁就策略，如：
当发觉自己观点有错误时候，应当放弃自己错误观点，不必执迷不悟；λ
当员工犯错误时，也不必穷追猛打，只要不是原则性严重错误，应当给员工提供改正错误机会；λ
当事情对于别人来说更具有重要性时，不妨迁就他人，换取对方理解和支持，λ
如果坚持竞争难以取得成效，或坚持竞争可能会带来破坏性结果，损坏要达成目标时，不妨采用迁就策略。λ
在团队建设特殊时期，如当团队遇到严重困难和挑战时候，和谐比分裂更重要，氛围比成果更重要时候，往往需要所有团队成员多一些宽容和迁就。λ
采用迁就策略，自然会受到对方欢迎，但有时在重要问题上迁就别人，可能会被视为软弱。因此虽然迁就可能会缓和冲突，维持团队和谐气氛，但可能鼓励一些不合规观点，并可能在未来制造冲突。
第三种策略：回避
回避是指冲突一方意识到冲突存在，但忽视和放弃态度，不采取任何措施与对方合作，或维护自身利益，希而是一躲了之办法。回避方法既不合作，也不坚持，对自己和对方都没有什么要求。在一些特定条件下，不妨采取回避策略：
当冲突事件无足轻重，或是问题很严重根本无法解决时候，不妨或只能听之任之
当对方过于冲动，或解决问题所需条件暂不具备时候，不妨暂时回避，让对方冷静下来，或争取解决冲突条件当其他人比自己能更有效地解决问题时候，也可回避一下，让更合适人出面解决
坚持解决分歧，可能会破坏关系，导致问题往更严重方向发展时候
显而易见，采取回避方法，只是使事态没有发展得更坏，仅维护了暂时平衡与和谐，问题没有得到解决，
第四种策略：合作
合作指主动跟对方坦诚布公地讨论问题，寻找互惠互利解决方案，尽可能地使双方利益都达到最大化，而不需要任何人做出让步解决方式。合作策略认为双方需要都是合理或重要，哪一方放弃都不可能，也不应该，双方相互支持并高度尊重，因而得到许多人欢迎，合作策略适宜情形有：
当双方利益都很重要，而且不能够折衷，需要力求一致解决方案时λ
当需要从不同角度解决问题，平衡多方利益时候λ
为了获得他人承诺，或是满足对方利益可能争取自己或团队整体更大利益时候λ
虽然“双赢”是目前非常流行解决冲突方法，受到大家普遍欢迎，但也有不可避免缺点：采取合作是一个漫长谈判和达成协议过程，时间很长。有时在解决思想冲突上也不一定合适。解决思想问题多半是一方说服另一方，竞争方式更适合一些。
第五种策略：妥协
妥协指冲突双方都愿意放弃部分观点和利益，并且共同分享冲突解决带来收益或成果解决方式。采用妥协方式原因在于完美解决方案常常不可实现，坚持已见不如退而求其次，其目在于得到一个快速、双方都可以接受方案。妥协方式没有明显输家和赢家，旨在达到双方最基本目标，适用于如下场合：
当目标重要性处于中等程度，或属于非原则性问题λ
双方势均力敌，难以对一方形成压倒性优势，或难以找到互惠互利解决方案时候λ
面临时间压力或问题非常棘手、复杂，没有更多时间实施合作策略时候λ
妥协虽然不是最好解决方法，但常常可以在双方利益、时间、成本、关系等各个方面取得较好平衡，因此也是化解团队冲突常用手法。
选择合适方法化解团队冲突
在选择合适方法化解团队冲突时，除了根据上述提到团队和冲突类型，选择合适策略之外，还需要本着如下一些基本原则：
1.认识破坏性冲突代价以及建设性冲突优点，尽量保持开放及公正心态与对方共同管理冲突
2.给予对方必要尊重，在没有确切证据时，不要对对方抱有成见
3.展现自己诚意，并客观地面对自己负面态度
4.在可能前提下，尽可能采取双赢解决方案
最后需要说明是，化解团队冲突办法，有一个隐含假设，即以实现团队目标为前提，而不以解决冲突根源为最终目，因此，化解团队冲突措施，往往有其临时性，很多时候是“治标不治本”行为。作为团队领导，如果同时也是企业高级经理人，在解决团队冲突之后，还应当检视导致冲突出现原因背后可能揭示企业深层次管理问题，并采用系统解决办法，才能清除隐患，促进企业健康发展、永续经营。
团队冲突管理的七种方法 要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该减低到最小程度；第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种：（1）交涉与谈判 交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。 （2）第三者仲裁 当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。 （3）吸收合并 当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。 （4）强制 即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。 （5）回避 当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。 （6）激发冲突 具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前
人力资源管理的常见问题 人力资源主管的地位，在各企业内为什么不受到重视？ 1、背景检讨 a、用人权不在HR经理的手中。 b、对公司的业务发展没有建设的能力。 c、总经理没有刻意强调他的重要性。 2、演变结果 a、HR经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。 b、有很多计划想做，却无人支持。例如：职位轮调、教育训练、生涯规划---。 3、改善建议 a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。 b、平常应多充实产品知识，有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题，都应学习了解。 c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做，就建议二元升迁体系。 d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。
选、育、用、留人才如果是一个流程，对它的“机制”（mechanism） 我们要注意什么？ 1、说明 “机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。 2、问题 我们要保持这个系统的运转，以下的障碍要注意排除： a、彼得原理 b、共振现象 c、烫炉法则 d、不敢劣汰的乡愿作风 e、集体平庸化
人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。 1、用人的心理准备 a 、每个人的天性和本质均很难改变。 b、早晚要面对平庸与能力不足。 c、过度信任就会出错。 d、积极（善意）的批评并不存在。 e、工作表现一直良好的人毕竟太少。 f、不能指望大家都同舟共济。 2、参考建议 a、左脑与右脑思考不同，需要补救。 b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。 c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。 d、批评要附带方法。解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。 e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。
人力资源管理中常见问题 关于薪酬： 1．企业的工资策略与企业发展的关系？ 答：当企业处于迅速发展和并购阶段，即以投资促进发展阶段，薪资策略应配合公司的业绩达成量，浮动工资应有高弹性，薪资构成要以绩效为导向。平均工资应高于市场平均工资，绩效奖金应在市场的高中档。 当企业发展至成熟，市场相对稳定，发展战略重在保护利润和保护市场，这时应重工资管理技巧，工资结构应以技能为导向，以工作为导向的组合工资。但薪资策略中，高弹性的，以绩效为导向的性质仍要存在。员工的平均工资等于和略高于市场平均工资。 当市场饱和，企业发展速度放缓，呈现衰退或需要向别处投资时，应着重成本控制，员工的平均工资最好不高于市场的平均工资。 2．企业现存的主要绩效工资形式？ 答：计件工资；提成（佣金）工资；岗位浮动工资。 3．提成工资有什么优缺点？ 答：提成工资是直接按营销额的比例确定工资报酬。优点：能充分调动营销人员的工作积极性，保障公司销售任务的达成。缺点：当企业发展到一定程度，企业的创收过多依赖营销人员的工作，造成企业生存和发展潜力的弱化，增大发展过程中的不可控制性。 4．薪酬调查一般从哪几个方面进行？ 答：薪金水平；结构；差距；调薪幅度；发放方式。 5．员工对工作本身不满一般应在哪几个方面？ 答：自主权；成就感；工作机会等。 6．员工对工作环境不满一般体现在哪几个方面？ 答：管理制度；工作时间；办公设设施；生活条件，同事关系等。 7．工资制度设定的五大原则？ 答：公平性；激励性；竞争性；经济性；合法性。 8．内部公平性一般是指哪几个方面的感觉？ 答：自己所获得报酬的感觉；自己对他人所获报酬的感觉；自己对投入与回报的感觉； 自己对他人投入与回报的感觉。 9．21．75天的由来？ 答：（365天-52周×2天）÷12个月＝21.75天 10.某员工在两个月试用期内辞工,鉴于他的工作表现,他的直接上司接到辞工书后决定以试用期不合格让他即刻离职,该员工要求公司另外补偿三天工资,他的要求合理吗? 答: 合理. 11.为什么少数企业还在采用每周六天,每月按26天计出勤? 答; 经了解,这种企业有些采用的是每周不超过40小时;最好每天不超过7小时.但加班仍要按21.75天核算. 12.试用期劳动合同工资怎么界定? 答:建议如实填写; 定不出来,则要写清不低于最底线,但怎么算加班一定要约定. 13．如何看待员工相互看工资单，相互询问工资的现象？ 答：这种现象会对公司带来不利影响，会加大员工对薪资政策的不满意感，从而影响到员工的工作积极性。所以在日常的管理中，要在薪资制度上讲明工资的保密性，从新员工入职即开始宣导。特别需要提醒的是，很多情况下传言的工资信息并不准确，个别发泄怨气的员工还会恶做剧的假做工资单。 14．何为效标，一般有几种类型？ 答：顾名思义，指工作效果的指标和标准。一般有三种类型：特征性效标；行为性效标；
案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆?沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的
项目团队管理-应对冲突的方法 由于穿越了时间和空间的限制，虚拟团队使合作具备更多可能性，但同时也给管理带来了更多的挑战：沟通不畅，工作程序不同，信息难以共享，文化差异…… 本文告诉你应对这些挑战的方法，包括虚拟团队成员间进行有效交流的技巧，如何跨越语言及文化障碍，增加相互理解和信任及虚拟团队中的冲突类型和解决方法等。 来看看这道管理难题：在差旅费空前紧张的时期，如何领导一支来自16个国家的多语言团队，使其能为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩乃至自相矛盾的政府法规？ 这就是惠普在1999年赋予门罗（John Monroe）的重任。门罗时任企业外部标准部（CES）负责人，拥有电气工程博士头衔，在惠普任职已24年。他深知，此时团队成员应彼此信任，迅速应对常见问题，向成本意识日增的公司高层显示可观的投资回报率。"团队成员不能经常出差，我当然也不乐意，不过我提醒自己要克服。"门罗说。 他也的确克服了。在阿根廷，他的团队在消费品的纳税成本上，每年为公司节约80万美金，而在韩国，则在可控成本及周期缩短方面每年给公司省下20 万美金。
诚然，类似惠普的CES这种级别的挑战，并非每家企业都会遭遇。然而随着业务的扩张和多样化，以及供应链铺向全球，组建和领导不在一地共事的团队成为管理者面临的新考验，无论他们有没有这种准备。 "这很可怕。那么多机构建立了虚拟团队，却对这一决策背后的独特涵义所知寥寥。"斯坦福大学商学院"组织与争议解决研究"教授尼尔（Margaret A. Neale）说道。要让这些团队发挥作用绝非易事。当这位同事的工作日才刚开始，另一位那边却已坐下来用晚餐甚至已然熟睡，这时候，诸如安排会议时间这类相对例行的工作，都开始变得复杂，且充斥着人际摩擦。文化上的误解让原本简单的电邮往来变得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。 "我们让员工置身于复杂的虚拟环境，却没有给予相应的培训，因为我们也不知道要培训些什么。"尼尔说。 尼尔及其同行，来自圣塔克拉拉大学利维商学院的格里菲思（Terri L.Griffith）和来自康奈尔大学强生管理学院的曼尼克思（Elizabeth A.Mannix），在虚拟团队方面研究和撰文已有4年。他们的研究结果表明，虚拟团队这种模式尽管有种种先天不足，仍然有可能成功运用于多个业务领域。 学会有效开会 动用虚拟团队来解决棘手业务难题的公司，往往会面临一系列的问题。其中首当其冲的，便是如何把握虚拟团队中复杂的动态平衡。
团队建设案例分析 一、团队建设案例——人力资源管理课程小组学习 人力资源老师布置了一个小组学习的任务，自由组队，七个人左右，任务是关于绩效管理的案例分析。小组成员集体讨论过一次，主要是确定案例，然后讨论相关任务分配，最终在讨论的基础上达成共识，形成小组成员分工：韦雪杰—制作、组合内容；郭锦—负责团队打造与学习型组织模块、结合内容扩展思路；陈燕军—激励模型；丁晓莉—达到绩效两条路；张维玮—猫和老鼠案例；吴涛：绩效管理与绩效考核部分；李玉芬—考核制度与报酬制度构建。 在此期间，张维玮要第一个完成任务，因为之后的工作都是要在这个案例的基础上进行，不过其他的组员也不是就干等着，我们在寻找相关资料的同时也在帮助完善案例，最后经过张维玮的总结，案例终于出炉了，接下来就是大显身手的时候，各个成员都在使出浑身解数，尽力把自己的事情做好，但是中间这个过程，某些时候也会缺乏相互之间的沟通交流以及对相关问题的看法，导致各个成员之间的结果有少许脱节现象，这就要辛苦韦雪杰了，因为她要很有机的把这些东西组合在一起，而且小组的领导组织任务也是由她负责。最后最重要的环节是上讲台分享小组成果，由于事先没有充分熟悉最后的结果，导致在规定的时间内没有充分的向老师和同学们展示小组的成果。 不过，总体来说，这次学习小组的合作还是成功的，至少从老师的成绩评判来说。二、团队建设案例分析 （一）团队建设成功的原因分析 单打独斗的时代已经过去了，现在的组织需要的是一个高效的团队，更需要的是一种团队合作的精神。 1、有充分清晰的团队专业化任务和分工。 要获得专业化任务和分工的好处，需要的是踏踏实实的做事，分工有明确的责任，这样就可以减少扯皮现象，带来效益的提高。 这次小组学习阶段，每个成员都有自己的任务，相应的也就要承担任务下的相应责任，更好的事小组成员兢兢业业，没有出现过打酱油的现象，这样要取得分工的效果那是很简单的； 2、小组成员人数适中，且没有等级制的干扰。 团队成员的人数过多，会影响内部之间的协调且容易造成不平等和搭便车的现象，学习小组不是一个等级式的组织，也就不存在等级制下的控制消耗问题，各组员间沟通交流的渠
有效解决冲突的八大技巧 --明阳天下拓展培训冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏了团队的和谐与稳定，造成矛盾和误会。基于这种认识，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有团队稳定和保持团队连续性的有效的、主要的方法之一。毋庸置疑，传统的观点有合理的一面，但将冲突完全消灭显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事情。 正如通用汽车的史隆所言：“意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解；没有理解，只会作出错误的决定。”因此，笔者认为，冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 冲突是一种沟通方式 冲突有两种不同的性质，凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，可称为建设性冲突；相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加团队成员的才干和能力，并对组
织的问题提供诊断资讯，而且通过解决冲突，人们还可以学习和掌握有效解决和避免冲突的方法。 一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。 综上，冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴，双方才能重新起跑；冲突是一项教育性的经验，双方可能对对方的职责极其困扰，有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。 有效处理冲突的经验 冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。既然我们不得不和冲突一起生活，那么，我们应该如何来处理冲突，才能使冲突更加平和并向着正面的方向发展呢？笔者认为，要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。 所谓坦诚，通常是指为人处事上表现出来的坦率、诚恳的态度和行为。其特点是心理坦荡、表里如一、语言直率。坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒。杰克。韦尔奇在《赢》一书里说：“我一向力陈应该坦诚待人。事实上，我对GE的员工谈坦诚，讲了20多年。”“说真的，我认为，对人不够坦诚，是企业最大的肮脏小秘密。”
《个人与团队管理》综合练习二（案例分析） 案例(一) 下面是某公司员工小张的 SWOT分析图表，阅读完下面的分析，回答下面的问题。 强项弱项 ·与团队保持密切联系 ·倾向于承担过多工作一无法说不 ·能够应付压力 ·对不能迅速提出新想法的人缺乏耐心 ·善于承担责任 ·希望昨日事昨日毕 ·积极参与团队的发展 机会威胁 ·公司在培训上投入巨资井让我们自己决 ·从事不稳定行业(存在许多关闭和冗余企业) ·公司热衷于增强内部人员的能力 ·和我同级的其他人同样是雄心万丈，非 ·他的职能经理希望委派给他她的部分工 。常希望能利用晋级机会 作，并提高他的责任水平。 ·如果他的职能经理离职，她的继任者可 ·为团队寻找愿意承担债务和非连续工作 能对于帮助他取得进步不感兴 趣。 的志愿者。 根据以上案例，回答 1-5题。 1.从上图中看出， ( D )是小张经常做的事。 A.与其它团队成员关系不好 B.能够自己独立完成各种工作 C.不愿意参加公司组织的培训活动 D.经理经常在小张特别忙的时候交给他一些额外的工作，他通常会接受 2.通过SWOT分析，小王在自己工作中有很多机会，这些机会可以有利于 小王 ( C )。 A.避免自己的威胁 B.改善公司的绩效 C.个人的自身发展 D.使其他同事顺利晋级 3.对于小张遇到的威胁，他可以通过( A )途径减少威胁的程度。 A.及时和新任经理进行沟通 B.去其他的岗位 C.离职，去其它的公司 D.与同事们搞好关系依此抵抗新经理的做法
4.对于SWOT分析方法，说法不正确的是 ( A )。 A.它只能用于个人的分析，不能用于团队和组织的分析 B.它能帮助人们改善自己目前的情况 C.它是一种分析工具，在很多场合，很多情况下都能应用 D.它既能用于个人分析，也能用于组织和团队的分析 5.为了减少工作量，小王可以通过 ( D )进行缓解。 A.减少自己所负的责任 B.对于当天的事情一定要完成 C.接受上级加给自己的任务 D.给他人分配一些任务或授权 案例{二) 某公司销售部门就目前销售业绩不佳的问题召开了一次会议，会议参加人员是各个团队领导和员工代表，部门领导张经理为这次会议的主持人。张经理让会议准备人员把会议的时间、地点提前告诉了参加人员，并对会议上要讨论的问题提前发送给他们，让他们准备自己如何在会议上发言，提出自己的观点和建议。但是事实上会议的召开并不是那么顺利，首先会议开始的时间到了，但是参加人员并没有到齐，会议大概开始了 10分钟以后，团队成员小王才到会场。会议进行一半的时候，有的人员将自己感兴趣的话题提了出来，大家讨论起了现在政府机构减员的事情，张经理为了把他们的注意力拉回会议的主题上来。张经理趁机让员工小李对目前销售情况提出自己的建议，小李本来就是一个擅长演讲的人，他滔滔不绝的讲起来，并没有考虑其他员工的感受，有的员工对他的建议并不赞同，有些人就交头接耳地低声说起来。这时员工小张针对他的意见提出了自己的看法，两人的看法不同，争论变成了争吵。在这种情况下，张经理该怎么办呢? 根据以上案例，回答 6 -10题。 6. ( D )不是会议筹备应该考虑的. A.会议目的 B.沟通对象 C.时-间安排 D.参会人员的动机 7.该会议进行过程中没出现( D )的问题。 A.偏离正题 B.独霸会场 C.争论 D.哑场 8.会议主持人在会议中的作用是( A )。 A.组织、协调 B.不需要作为 c.监督、考察 D.指挥、命令 9.对于会议进行一半的时候，会议中有人提出了自己感兴趣的话题，使会议主 题偏离，针对这种情况，可以妥善解决的方法有( B )。 A.及时对会议进行总结 B.可以把他们关心的事列入下一次会议议题，使当事者明白这次的议题 C.直接批评该话题的提出者，认为他搅乱了会场秩序 D.对这件事不予理睬
关于对西江重工人力资源管理存在的问题及应对对策的一些思考 尊敬的陈部长，由于我之前的岗位基本不涉及具体人力资源管理工作，对于公司人力资源管理，从自身角度看到的问题不一定是正确的，同时思考也不够深入，如有写错的地方请领导指正。下面就是我对公司人力资源管理存在的问题及建议的一些思考。从总体上看，我公司人力资源管理主要存在以下一些问题： 一、公司人力资源管理与企业的发展战略相脱节 人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障，许多企 业竞相将人力资源开发与管理提高到战略的高度，因为培养属于企业自己、具有企业 特色的特殊人才，将在很大程度上决定着一个企业的生命和发展。纵观我公司人力资 源管理，尚未完全摆脱原来国企的管理模式，我公司的人力资源部门在很大程度上是 为管理企业的工作人员设臵的，而不是为企业的发展战略服务的。这种惯性思维就决 定了我公司人力资源管理部门在我公司改制过程中，人力资源部门在企业决策层所处 位臵，也“决定”人力资源部门管理性质，而忽略了服务性质。在公司领导的努力下，公司人力资源管理工作已经有了很大的改进。我公司已经摆脱了大部分国有控股企业 的管理模式，但是旧的人事管理体
制不是一蹴而就，尤其是我们这样一个由国有控股改制公司，人力资源管理与企业发 展战略相结合是一个漫长的磨合过程，需要公司决策层持久的支持。 二、中层在企业管理中缺位或参与不足 不论公司还是社会中，中层都应该是中流砥柱，尤其是在企业，中层既是上级政策的直接执行者、指挥者，也是基层情况的直接掌握者。对于我们公司来说，中层既要做到对管辖事物做到全面掌握，又要做到对管辖职员的全掌握。管理的本质是人力资源的管理，一个好的中层领导者和管理者首先应该是一个好的人力资源管理者。但是在我们公司，岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招聘与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员薪酬、社会保险和福利、劳动关系等人力资源管理工作好像只是人力资源部的事情，根本没有企业中层管理人力资源的概念。企业中层对人力资源管理参与的缺位，制约了我公司在人力资源合理配臵。 三、基层缺乏有效的激励机制及人力资源开发和培养体 系 （一）缺乏行之有效的、能够充分反映个人能力的人才激励机制。人才激励制度的完善是现在企业人才保证的根本，在对待人才资源不能像对待其他物质资源上一样，以一个守恒的待遇酬薪进行对待，在企业之间一比较，如果你不
研究人力资源管理存在的问题及对策 摘要：当前，人力资源管理依然存在着全球化发展带来严峻挑战、经营管理与考核相互脱节、管理与开发不够平衡发展、短期与长期绩效不够协调等突出问题，必须引起我们的足够重视。对此，笔者结合自身工作的实际，认真进行了深入分析与探讨，并提出了构建现代人力资源管理理念，切实加大员工技能培训力度，着力完善奖罚严明薪酬体系，积极引进国外先进文化体系等对策与措施。 关键词：人力资源管理问题对策近年来，我国积极提倡尊重知识和人才，并采取有利措施加强人才培养与开发，而且也把人力资源开发作为了推动我国经济社会快速健康发展的重要保证。但是，我们必须清醒论文发表https://www.doczj.com/doc/3c14040974.html,地认识到，我国人力资源开发的整体水平有待进一步提高。当前，我国人力资源管理依然存在着一些突出困难与问题，在一定程度上影响和制约着我国人力资源管理的全面快速发展，必须引起我们的高度重视。对此，笔者结合自身工作的实际，认真进行了深入分析与探讨，并提出了行之有效的对策措施。 1.当前人力资源管理存在的突出问题1.1全球化发展带来严峻挑战全球化发展带来严峻挑战，是当前人力资源管理存在的突出问题之一。随着世界经济全球化趋势的不断加剧，产生了一些极具实力的区域间合作经济组织（比如欧盟、北美贸易区、亚太经合组织等）。这样一来，国家与国家之间的区域界限逐渐变得模糊起来，世界上各个国家之间的经济甚至可以成为了一个不可分割的有机整体。由此可见，随着世界经济一体化、全球化趋势的不断加剧，必然使得了我国人力资源管理既要面对不同的政治、经济、文化、以及风俗习惯，同时又要逐步实现与世界其他先进国家人力资源管理的相互融合，也就必然给我国人力资源管理带来前所未有的严峻挑战。 1.2经营管理与考核相互脱节经营管理与考核相互脱节，是当前人力资源管理存在的主要问题之一。一般情况下，绩效考核主要战略、管理和开发等方面的基本内容。但是，从我国的实际来看，经营管理与绩效考核不能实现相互结合，出现了相互脱节的现象极为普遍。深究其原因，主要还是因为没有把经营管理、发展目标以及生产计划等真正与绩效考核有机结合起来，没有落实到具体部门及个人的头上，也缺乏关键的绩效考核指标，因此没法把发展战略、经营目标等落到实处。 1.3管理与开发不够平衡发展管理与开发不够平衡发展，是当前人力资源管理存在的根本问题。目前，同西方发达资本主义国家相比，我国人力资源的整体素质还存在很大的差距。此外，从开发利用上来看，我国的人力资源虽然数量众多，但是整体素质水平不高，仍有大量的潜在开发空间和价值。而且一些单位盲目强调向管理要效益，却忽视对人力资源的培训开发，必然导致了工作效益不高。 1.4短期与长期绩效不够协调短期与长期绩效不够协调，是当前人力资源管理存在的关键问题。一些单位为了短期的结果，往往忽视了对人力资源长期绩效的协调发展，这也是我国人力资源管理常见的问题之一。诸如在考核销售员工时，往往只注重考核销售数量，却忽视了很多潜在的销售机会、咨询服务等方面的指标，这样的结果必然导致销售员工只注重短期行为，却不去考虑长远的利益。 2.做好人力资源管理的对策探讨2.1构建现代人力资源管理理念构建现代人力资源管理理念，是做好人力资源管理的主要对策之一。过去那种传统落后的人力资源管理模式，只把人力资源当作为单位发展的工具，只法律期刊https://www.doczj.com/doc/3c14040974.html,/falvqk/注重用而不考虑培训开发。此外，在使用人力资源方面，也往往只限于单位内部，论资排辈等不良现象极为
有效解决团队冲突须知的八大技巧冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 在传统意义上冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏了团队的河蟹与稳定，造成矛盾和误会。基于这种认识，大家都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有团队稳定和保持团队连续性的有效的、主要的方法之一。毋庸置疑，传统的观点有合理的一面，但将冲突完全消灭显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事情。 正如通用汽车的史隆所言：“意见相左甚至冲突是必要的，也是非常受欢迎的事。如果没有意见纷争与冲突，组织就无法相互了解；没有理解，只会作出错误的决定。”因此，笔者认为，冲突其实是另一种有效的沟通方式，建设性处理冲突有时反而能实现共赢，成为团队高效的润滑剂。 冲突是一种沟通方式 冲突有两种不同的性质，凡能推动和改进工作或有利于团队成员进取的冲突，可称为建设性冲突；相反，凡阻碍工作进展、不利于团队内部团结的冲突，称为破坏性冲突。其中建设性冲突对团队建设和提高团队效率有积极的作用，它增加团队成员的才干和能力，并对组织的问题提供诊断资讯，而且通过解决冲突，人们还可以学习和掌握有效
解决和避免冲突的方法。 一个团队如果冲突太少，则会使团队成员之间冷漠、互不关心，缺乏创意，从而使团队墨守成规，停滞不前，对革新没有反应，工作效率降低。如果团队有适量的冲突，则会提高团队成员的兴奋度，激发团队成员的工作热情，提高团队凝聚力和竞争力。 综上，冲突是另一种形式的沟通，冲突是发泄长久积压的情绪，冲突之后雨过天晴，双方才能重新起跑；冲突是一项教育性的经验，双方可能对对方的职责极其困扰，有更深入的了解与体认。冲突的高效解决可开启新的且可能是长久性的沟通渠道。 有效处理冲突的经验 冲突是不可避免的，这是人的天性。即使没有外界的干扰，我们自己内心也会出现冲突。既然我们不得不和冲突一起生活，那么，我们应该如何来处理冲突，才能使冲突更加平和并向着正面的方向发展呢？笔者认为，要有效处理冲突，必须做到主观态度上坦诚、相互包容，客观上依据一定的步骤来进行。一句话，就是要做到透明。 所谓坦诚，通常是指为人处事上表现出来的坦率、诚恳的态度和行为。其特点是心理坦荡、表里如一、语言直率。坦诚就是胸怀坦荡、心灵诚实、实话实说、不隐瞒。杰克。韦尔奇在《赢》一书里说：“我一向力陈应该坦诚待人。事实上，我对GE的员工谈坦诚，讲了20多年。”“说真的，我认为，对人不够坦诚，是企业最大的肮脏小秘密。” 所谓“人非圣贤，孰能无过”，讲究的就是“恕人”。当我们面对冲突
团队沟通与冲突管理学习总结 有幸参加公司安排的团队沟通与冲突管理学习。在着几天的学习过程中，讲师通过各种案例，向我们讲解了什么是团队沟通和管理，如何打造高绩效团队等问题。通过本次学习，自己激活了思维，开阔了视野，体会到团队建设的重要性，领悟到管理者、领导者在团队中扮演的角色的定位和作用，增强了工作的使命感。经过学习，对照自己的实际工作，现简单谈谈个人的一些心得感受。 一、关于学习的认识 每个人都要不断的学习，实现自我增值，才能超越自我。通过本次学习，认识到：现在的企业竞争，归根结底是人才的竞争，也就是知识、信息、技术的竞争。因此，每个人都应该通过不断的学习来增加知识，提高自己的学习能力，观察能力，分析辨别能力，决策执行能力。只有这样，才能实现自我的超越，胜任本职工作，从而更好的为企业服务。否则，在社会不断进步的情况下，自己的固步自封就等于倒退，最终只会被企业和社会淘汰。 二、关于管理的认识 （一）管理者要善于激发员工的工作积极性，鼓励员工超越自我 管理者在团队里的角色相当重要，充当教练的角色，起着镜子的作用，让被教练者看清自我、发现自我、完善自我；起着指南针的作用，为被教练者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教练者的工作；起着催化剂的作用，激活被教练者的思维，提升他的创意、表现和绩效；起着一扇窗的作用，拓宽被教练者的视野，让他们看的更宽、更高、更深、更远。管理者表现的好坏会直接影响到团队每一个员工，继而影响到整个团队的绩效表现。因此，作为团队的教练和领导者，必须做出表率作用，激发团队成员的斗志和工作热情，提升整个团队的绩效。 （二）管理者必须学会授权 管理者的作用是要思考问题，是要接受心得信息，是要指导下属员工工作，而不是要取代团队中的成员，不是要代替他们的工作。员工感觉清闲是一件很可怕的事情。而领导者凡事亲力亲为，不但身心疲惫，工作还会事倍功半，并且可能造成团队凝聚力的弱化。学会用人，适当授权下属参与管理，鼓励下属主动工作，能唤起他们的主人翁意识，从而令他们更理解管理、服从管理、优化管理。越接近问题的人，越有办法解决问题。解决的问题本身就是一个集思广益的过程。适当的授权使员工获得满足感，能提高员工的自信，激发员工的潜能，从而增强他们在工作中对存在问题的敏感度，并主动探寻解决办法。 （三）要采用人性化管理 管理者要有亲和力，对下属不能过于严厉。过于刚性的管理要求会挫伤员工的积极性，过于严格的管理会束缚了员工的手脚。把握人心，平等对待员工，对他们给予信任和支持非常重要。人性更多的时候需要的是关怀，鼓励会比批评好。适当的时候，还需要挑起责任，给下属减压。管理者还应该保持良好的心境，利用情绪感染下属。情绪是一种生产力，成就也与心态有关。管理者要善于利用愉快的情绪为感召，营造和谐、轻松的工作环境，让下属在工作中找到乐趣。 三、关于如何打造高效团队的认识
怎样处理团队中出现的矛盾 众志成城，团结一心等等很多形容团队的力量词语，可是，在公司管理中，怎么能够让那些员工们团结一起和谐的工作呢？怎么更好的管理我们自己的团队呢？ 在不少团队或企业都会遇到一些很难管理的员工，他们不但自己不能顺利完成工作，还会影响其他员工的工作情绪、拉低整个团队的工作效率。在管理团队时，如何避免“破坏分子”的出现，怎么应对他们以及能否将这些团队里的“破坏分子”转为“优秀标兵”对于团队管理都是重要的课题。 在团队管理中，我们会遇到许许多多的问题，笔者就其中的‘团队之间的矛盾’一项问题展开讲述。团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。 第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。 第二个矛盾是对待团队出现的个人不同观点该支持还是对抗即鼓励团队成员之间的支持和对抗。 如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停
企业人力资源管理中存在的问题 调查目标：通过调查企业人力资源管理中存在的问题，提出合理改善建议，使企业人力资源管理工作得到进一步提高。 调查时间：20xx.10.20－20xx.11.25 调查对象：***企业 调查方式：访谈法 根据教学要求，按照学校统一的安排，我对***企业人力资源管理中存在的问题进行了调查，该公司是一家科技型民营企业，人数为80人左右，以技术开发为主，集产、学、研于一体，开发的产品属于专用电子、安防类产品，由于此类产品所针对的客户群体以及市场和消费者认知程度的局限，公司在人员的招聘上遇到了很多问题，专业人才非常紧缺，即使是人才来了后，因其在人才管理上的滞后，而影响其对未来的工作规划，因而人员尤其是研发人员流动频繁，甚至有些人员是带着项目离开，这些人才都属于企业人力资源管理中符合80标准的人才，他们的流失对科技型企业尤其是以技术为中心的企业来说，是一件非常严重的事情。 1、企业人力资源匮乏的成因分析 （一）经济实力不强 相对于大企业、集团来讲，该公司属中小企业，规模小处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，在人才、资源、资金、渠道等很多方面均无法与大企业、大集团来抗衡。尽管近两年国家也在各方面加大了对中小企业的管理和扶持力度，以保证国家经济结构的合理，促进中小企业的发展。但就现状来看，要拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术，就必须为运营风险设想，公司不由变得小心谨慎。因此提供给人才的待遇可能比较大企业、集团就不具有竞争力。 （二）现行人力资源管理方式不完善 现行人力资源管理方式不完善主要表现在现行的分配、激励机制的不健全、不完善。没有行之有效的员工激励制度，很难提升现有人才的进取心，激发他们的创造性工作潜能，甚至在管理制度有缺陷的情况下，会形成员工对企业麻木不仁的极端松散现象。这主要表现为：1、员工的自身素质和专业技能不够；2、员工没有放到合适的岗位工作，造成人力资源浪费或闲置。因此，必须根据其自身的状况，量体裁制适合本公司的人力资源薪酬分配及员工激励制度。合理的为员工提高薪资标准和福利时，人力资源的良好精神风貌和高效将为公司增加更多的财富，从而实现双赢。 （三）资源有限性或内部吸引力（凝聚力）不强 该公司所处的行业及发展势头，直接影响其人才招募难易和人力资源储备。虽然与大企业实力悬殊，但在市场竞争上却是处于同一起跑线的。人才十分重视人力付出的现阶段目标收入和自身在企业中的长期目标、成就能否实现，在这种情况下，公司亟需在人力资源管理上下功夫，借鉴同行优秀企业的经验，快速发展壮大，以便招徕凤凰。 从上述的人力资源难于青睐的几个原因可以看出，该公司一方面是人才难聚，另一方面又是人才难留，应该根据自身的实际情况制订人力资源策略。在弘扬人本管理，称赞知识就是生产力的今天，给人才们一份情理之中的报酬，一个轻松的工作环境，一个共同成长的梦想，几丝关爱，比起居高临下的纯粹用金钱去收买控制人才，是要高明很多的方法。 二、在企业发展中人力资源管理的重要作用 从我们目前所掌握的资料来看，无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学，其对人的关注都是第一位的，而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注，更是体现了人力资源管理
典型团队管理案例 项目迟迟无法收尾,新考勤制度无法执行,平衡计分卡无人买账。__总经理和研发总监寻思该如何收拾这盘残局，是兵不由将，还是兵来将挡？ 在蓝意技术有限公司总经理赵康宁办公室里摆着一盘已经下到中局的棋。赵康宁正和研发总监郭文超在棋盘边上就公司项目开发、新考勤制度、平衡计分卡系统等问题进行探讨，两人貌似平静，暗藏机锋。几个回合下来，双方逼近对方的九宫，不料却引出了郭文超的去 留问题。 兵不由将 郭文超其实不想和赵康宁争论，只是一想到现在自己的处境，就感到自己的太阳穴突突 地跳，像要裂开一样。自己部门负责的项目迟迟无法收尾，公司又要实行新的考勤制度，而总经理赵康宁力推的平衡计分卡无人买账。面对这些难题，搞技术出身的郭文超有点力不从 心。 对于赵康宁新近在公司推行的平衡计分卡系统，郭文超不是太感兴趣，他认为那都是在 赶管理时髦。郭文超当初提出对研发部门实行特殊考勤制度的建议没有得到赵康宁的认同，平衡计分卡本来是要考虑各部门之间的平衡，但在郭文超看来，这对于自己部门是不平衡的。 因为研发部门是用脑子工作，一切都要度量的做法很难让人接受。 不过研发部的考勤记录又让郭文超头疼。手下的人都有迟到早退的情况，这令部门成为公司管理的“软肋”。人力资源总监吴佩茹就特意把研发部这个月的考勤记录递到郭文超面前，宣布将执行新的考勤制度，对迟到早退者施以警告和罚款，还关照郭文超要严肃部门劳 动纪律。 尽管郭文超对新制度本来就有意见，他认为自己部门的人是用脑子工作，不能靠打卡来计算工作时间。不过他没法理直气壮，因为他也觉得自己部门的人似乎有点过于散漫了。经常是到了上午10时，部门里还有人手里端着杯豆浆，嘴里吃着包子大摇大摆晃进公司。 另外，郭文超还要帮公司催账。想起这事，郭文超就像哑巴吃黄连一一有苦难言。他们部门为华夏管理学院做的校园一卡通系统运行3个月了，对方以系统还不稳定为由迟迟不愿 付最后一笔款。项目是总经理赵康宁揽来的，客户方是他的母校，所以郭文超他们不但得有 求必应，还得降低收费标准。 想起昨天部门开会的情景，郭文超感到头皮发麻。开会不但没有解决问题，反而在唇枪舌剑中，让郭文超发现了自己部门在项目管理上存在很多漏洞。手下的人觉得现在的项目都 比较低端，无法提升自己的研发水平，表现出对前途的迷茫和焦虑，担心自己掌握的技术会 过时，自己也会被淘汰。尽管每次部门开会都会出现这样的情形，但郭文超也不知道该如何 来安慰手下的人，因为他跟他们一样没有安全感。 说实话郭文超对公司也有一些不满。虽然这几年公司经常搞一些培训，什么冲突管理、团队拓展、礼仪、演讲技巧，但在郭文超眼里全是些没用的玩意儿，他想不通成天对着电脑搞开发的工程师学演讲技巧干什么。他自己不起劲，也不鼓励自己部门的人报名，在他看来
如何处理团队冲突_团队冲突的处理技巧 在日常的团队建设中，总会碰到各种各样的团队冲突之类的问题，如团队成员之间的不配合、争吵、互相推诿责任，个人利益与团队利益之间发生冲突、个人和团队间利益纷争等。本期乔布简历小编和大家聊聊如何处理团队冲突，团队冲突的处理技巧。 关键词：如何处理团队冲突，团队冲突的处理技巧。 1、部门间的不配合。 由总经理或是第三方(一定要有权威的，否则这些部门经理是不会配合)沟通或是主导一个专题会议，会议前了解事情的原因及经过。在会议中明确部门职责后，并将此案例中的问题解决。 2、团队成员间的冲突。 HR经理应先与团队成员沟通好，并让他们知道这样做给他们带的好处多少坏处。这样他们才能尽力工作，让他们理解并接受。告诉他，公司帮他做的职业规划及晋升路线、轮岗给他的好处等。让他认同后，再将他目前的不足之处进行点评，并且要让他接受自己的不足之处，只有接受自己的缺点人的才能成长。这样才能虚心学习，与同事友好相处。 3、个人利益与团队利益之间的冲突。 比如有一位员工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞开拓产品市场，但当时该国正在举行骚乱，不少外国人士均纷纷离开该国，该员工经过与家人协商，决定不愿意前去，然而公司的意见也是坚决的，于时，只好协商离职。 总之，对于团队冲突，要强调、重视解决冲突的预案和方法。处理冲突的办法是：勇于面对、寻找根源、制度配套、管理跟上、挑选最佳方案，从而使冲突的预案工方法能真正解决问题。最后祝大家找工作顺利哦~ 如何处理团队冲突_团队冲突的处理技巧 https://www.doczj.com/doc/3c14040974.html,/knowledge/articles/566e80750cf2e85859b45b96
成人高等教育2012届毕业论文题目:XX公司人力资源管理存在的问题及对策研究 学号: 姓名： 学历层次：本科 专业：人力资源管理 班级：2011级
指导老师： 完成日期：2012年月日 广西工学院成人高等教育 毕业设计(论文)任务书 一、课题的主要内容和基本要求 本文探究的主要内容是关于徐工集团人力资源管理存在的问题及其相关的对策研究。随着改革开放的深入和经济发展的不断腾飞，我国已经进入知识经济时代，面对着市场上越来越激烈的竞争，企业只有把人才作为自己的核心竞争力，才能够在市场上保持不败之地。当前，人才市场竞争越来越激烈，企业往往面临着人才流失的困境。虽然有很多优秀的员工，但是企业却留不住他们，并且培养企业员工对企业的忠诚度也越来越困难。如果企业流失了一名员工，那么想要寻找一名合适的替代员工是十分困难的，就是寻找到了，那么其间所花费的时间、精力、培训费用等等，也是企业难以支付的。因此企业对人力资源的开发和管理日益成为企业提高效率、保证自身竞争优势的强有力的武器。 本文是以人力资源管理理论为基础，通过分析公司人力资源规划、员工招聘和选拔、员工培训和开发等方面，来实现企业的效用最大化。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营，并把它与个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态，使得企业蓬勃发展。 基本要求： 1. 收集大量资料。 2. 刻苦钻研、勤于实践、勇于创新、经常向指导老师汇报情况，虚心听取指导老师的意见。 3. 严格遵循科学研究规律、遵守科研道德。 4. 认真完成论文撰写，根据收集的资料加上所学习的专业知识，结合实践工作经验完成论文的叙述和论证。 二、进度计划与应完成的工作 本课题的毕业论文分四个阶段进行。 第一阶段：2012年9月底至10月中。选题工作，通过导师指导，查阅在中国大