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成本管理程序

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1.目的

1.1 为提高公司的经济效益、社会信誉,建立科学化、规范化的成本管理制度,使公司的经营活动进一步适应市场,会计核算与国际会计准则接轨。

1.2 为公司的成本费用达到全方面、全过程和全员管理提供制度保障。

1.3界定工程经理部为公司的制造成本管理中心,公司为利润及投资中心。

2.适用范围

2.1本办法适用于公司所属内部独立核算单位。公司所属独立核算的法人单位不适用该办法。独立核算的法人单位可根据其自身行业经营特点,制定相应的成本管理办法报公司备案。

3.原则

3.1领导者推动原则。公司各级领导作为成本管理的责任人,应制订成本管理的方针和目标,组织成本管理体系的建立、保持和完善。3.2以人为本、全员参与的原则。全面提高员工的积极性和创造性,创造全体员工参与管理,努力实现成本目标的内部环境。

3.3目标分解、责任明确的原则。将目标成本责任进行量化分解,通过各级岗位的共同工作,完成既定目标。

管理层次与内容(对象)一致性原则。根据管理层次的不同划3.4.分,明确各管理层次所管理的成本内容,各负其责。

3.5成本控制的动态性、及时性和准确性原则。成本管理是一个动态

的过程,及时掌握瞬息万变的管理信息,准确、实事求是地反映成本状况,以便调整管理方法。报告期内成本核算应在规定的时间内进行,过时的成本信息将失去指导意义。

3.6过程控制和系统控制的原则。成本控制具有多环节的特点,各个控制环节之间具有关联性,制订过程控制目标时,应充分考虑全局利益。

3.7按要素构成进行成本核算的原则。成本核算的内容应与成本计划的内容一致,以保证收入与成本支出口径一致,便于找出盈亏工程,进行盈亏分析。

3.8权责发生制原则。当期实现的收入和发生的费用,无论款项是否收到或支付,均作为当期的收入和费用处理。凡是不属于当期的收入和费用,即使款项已经收到或支付,均不应作为当期的收入和费用处理。

3.9成本核算的明晰性原则。成本核算记录的资料数据应简明清晰,便于管理者理解和使用,以达到有效控制成本的目的。

4.职责

4.1公司总经理职责

4.1.1贯彻执行国家的方针政策,遵守国家法律法规及规章制度,领导全公司的成本费用管理工作,负责公司的重大成本决策。

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4.1.2签发公司的成本管理制度,并监督制度的实施效果,及时提议对制度进行修改和完善。

4.1.3对公司的经营效果负责。

4.2生产副总经理职责

4.2.1组织编制公司施工生产计划并组织实施。负责对施工进度、安全文明施工的检查和考核。

4.2.2参与施工组织设计工作,负责协调施工劳务、材料及机械设备的供应工作,并对成本控制负共同责任。

4.2.3组织工程竣工验收,参与工程竣工结算,协助工程款回收及成本控制作用。

4.2.4参与总分包工程的投招标工作。

4.3行政副总经理职责

4.3.1组织制定公司在行政管理、后勤保障方面的管理制度。

4.3.2组织实施公司在行政管理和后勤保障方面的工作,对费用控制效果负领导责任。

4.4总会计师职责

4.4.1组织公司的成本核算工作,参与重大成本工程决策和内部承包决策。

4.4.2组织制定公司内部成本核算及成本管理制度,组织开展成本分析工作。

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4.4.3负责组织成本费用开支预算的编制工作,并监督执行。

4.4.4审批和监督资金的使用,并对资金的使用效果负责。

4.5经营副总经理职责

4.5.1协助经理在对外工程投标方面的工作并具体组织实施,参与重大成本工程决策。

4.5.2负责组织内部承包价格的编制和对所属单位的承包考核工作。

4.5.3负责组织内部招投标工作的实施,并对实施效果负责。

4.5.4负责组织制订工程结算工作的管理办法,并监督执行。

4.5.5负责组织公司的经济活动分析工作。

4.6总工程师职责

4.6.1负责公司工程施工技术和质量工作,并对技术和质量成本负责。

4.6.2负责对新技术新工艺的开发和使用,积极探索和引用新技术、新工艺,以降低施工成本。

4.6.3负责编制并审批施工组织方案,对方案的经济效果进行可行性分析,最大限度地挖掘人力、财力和物力资源,以降低成本,提高经济效益为目标。

4.7机关职能管理部门职责

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4.7.1市场营销中心职责

4.7.1.1负责投标书的编制并审查,正确使用投标策略,及时传递中标工程的信息,对投标风险的合理性负责。

4.7.1.2负责工程施工承包合同的及时签订,对合同收入的完整性负责。

4.7.1.3及时提供中标工程的相关资料,协助工程结算工作。

4.7.2经营管理部职责

4.7.2.1负责公司内部费用定额的编制并监督实施,对执行效果负责。

4.7.2.2 负责内部费用预算的审核。

4.7.2.3负责所属单位对外结算资料的预审,监督、指导和协调工程

结算工作,及时将结算单送达财务金融部。

4.7.2.4汇总对外统计报表,及时报送到相关部门。负责定期组织工作量盘点工作,并对统计报量的真实性负责。

4.7.2.5负责内部承包指标的测定,并于年度一月三十一日前下达到所属单位和公司有关部室(新开工程及时提供),保证承包指标科学合理;组织对所属单位和机关承包结果的考核。

4.7.2.6 负责工资成本预测及工资总额的核定。

4.7.3物资设备部职责

4.7.3.1跟踪市场信息,完善内部市场机制,组织制定物资管理办5 / 30

法并监督执行。

4.7.3.2参与内部费用定额的制定。定期组织物质设备清查盘点工作,对物质设备的真实性、完整性负责。监督所属单位的材料及机械定额使用情况,并对其成本开支的合理性负责。

4.7.3.3负责公司材料采购和机械使用计划的审核,每月26日前将审核批准的月度计划送达计划执行部门和公司所属单位。

4.7.3.4负责对公司机械设备的保养和大修计划的审批工作,对维护成本负责。

4.7.3.5负责生产用固定资产折旧、大修理费用的计提和台账登记工作。

4.7.4施工管理部职责

4.7.4.1组织编制施工管理办法及实施细则并监督实施,对实施效果负责。

4.7.4.2在充分分析施工生产季节性特点的基础上,组织编制和汇总施工生产计划,并监督执行。

4.7.4.3加强生产调度和协调工作,保证施工生产的顺利进行。

4.7.4.4参与施工组织设计工作,参与规划施工现场临时设施的搭建和管理,审核工程维修工程并对其真实性负责。

4.7.5技术质量部职责

4.7.

5.1负责组织制订技术管理制度、编制技术组织方案并监督执6 / 30

行,对技术成本负责。定期检查技术组织方案的执行情况,计算经济效果。

4.7.

5.2积极组织技术革新、技术交流,推广新技术、新工艺在施工生产中的运用。

4.7.

5.3审核批准工程维修方案,对工程维修成本开支的合理性负责。

4.7.

5.4定期组织技术分析工作,及时向财务部门报送技术成本分析报告。

4.7.

5.5组织并监督执行国家有关质量规章制度,制定并实施公司的质量保证措施,对公司的质量成本负责。

4.7.

5.6对工程维修工程进行质量鉴定和验收。

4.7.6安全部职责

4.7.6.1组织制订安全措施并监督执行,对安全成本负责。

4.7.6.2定期进行安全检查,监督整改安全隐患,降低安全成本。4.7.6.3定期分析安全管理工作,及时提供安全成本分析报告。

4.7.7行政保卫部职责

4.7.7.1组织制订并实施相关规章制度,为生产经营提供保障。

4.7.7.2执行公司的有关决议,对公司后勤及基地的改扩建、修缮、绿化等工作,提出实施方案及合理化建议,经批准后组织实施,对成本费用控制负责。

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4.7.7.3负责审核基层单位报送的职工住房周转金报表,编报公司机关住房周转金报表。

4.7.7.4对其他归口管理工作及成本控制负系统责任。

4.7.8财务金融部职责

4.7.8.1 负责制定成本费用及资金管理制度,监督、指导所属单位的成本管理和成本核算工作,对公司整体成本及费用的真实性负责。4.7.8.2负责制定实施公司财务管理制度,监控开支,并对执行效果负责。

4.7.8.3负责公司财务预决算的汇总编制工作。

4.7.8.4参与公司的成本决策,组织公司的成本及效益考核工作。4.7.8.5参与内部费用定额的制定,审查并会签对外经济合同。

4.7.8.6参与目标成本设计,检查目标成本实现的情况,定期组织成本分析工作。

4.7.9公司其他部门职责

4.7.9.1公司其他部门按公司有关规定在限定的期限内及时提供与成本有关的业务资料和信息,并对分管工作的相关成本负责。

4.8各单位成本管理职责

4.8.1遵守公司管理层制订的各项制度、办法,接受公司管理层的监

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内,对项目成本 有直接或间接的影响,都必须有成本控制意识和责任,并贯彻于日常工作中; 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算,要有完整的概算、测算、预 算及结算,全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制;3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本,都需签订经济合同,细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等; 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限, 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下,是不可突破的项目成本控制目标 (上限);项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标,既是各项工作 成本控制的标准,也是管理人员的考核标准; 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司,独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作;公司建立责任成本管理体系,将各项成本目标落实到各 个责任主体(相关部门与个人),各责任主体要按程序报批,操作; 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理,预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分: 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制,计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制,并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》

项目成本管理流程

项目成本管理流程编制日期 审核日期 批准日期 修订记录

2、工作程序 2.1设计阶段成本控制 2.1.1初步设计阶段成本控制: 1)成本管理部在初步设计开始前,编制《初步设计限额要求及成本控制建 议》,经成本分管领导审批后,作为初步设计阶段的成本控制依据,由规划设计部具体落实、实施。 的降低成本,主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值; d)建筑、装修工程:其质量及效果对售楼影响较大,占建安成本比重 较大,影响成本的主要因素为材料选型,对外墙砖、门窗、电梯前 室装修、防水工程等制定合适的经济指标值; e)安装工程:主要控制安装工程的设备及材料选型,对电梯、机房设 备等建议采用国产或中外合资优质产品,管线选用合适的档次材 料; f)景观工程:景观工程成本波动性、弹性较大,设计质量、材料的选

型是该部分成本控制的重点。 2)《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件, 成为施工图设计阶段的成本控制依据,由规划设计部具体落实、实施。 3)规划设计部在施工图设计完成后一周内,组织对施工图设计进行评审。 成本管理部在施工图评审结束后,20天内组织造价咨询公司编制《施工图阶段建安成本预算》,作为评审规划设计部施工图设计成本控制质量的依据。 2.1.3目标成本编制:《施工图阶段建安成本预算》经成本分管领导和总经理审 价的组成部分。 2.2.6成本管理部在施工阶段编制成本控制台帐,按《动态成本控制作业指引》的规定对项目成本费用变化进行动态监控,并定期统计目标成本与实际成本的偏差,对偏差原因进行分析,编制《成本动态控制表》。 2.2.7成本管理部应该每月对工程的动态成本进行分析,当到达或者超出警戒线时,成本管理部及时发出预警。 2.3工程结算阶段成本控制

项目成本管理制度原则与措施

项目成本管理:制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益,而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障,是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多,管理粗放,成本观念淡薄,费用开支无约束等问题,将项目部作为成本控制中心,以贯彻落实责任成本管理为切入点,在不断探索、努力实践的基础上,紧紧盯住影响成本控制的三个环节(责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析),狠抓成本费用组成的四项重点(劳、材、机、费),建立了五项制度,坚持了四项原则,采取了三条措施。几年来的实践表明,这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来,我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上,实现利润逐年攀升,由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 (一)管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求,兑现投标承诺,我局在每项工程中标上场前,都要由局(处)党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》,把项目工期、质量、安全、上交款、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内,并将项目总体目标分解为年度指标,在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例,缴纳风险抵押金;项目经理每年向局(处)工作会议述职,报告年度

《项目管理目标责任书》的执行情况。局(处)依据《项目管理考核评比办法》,设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次,对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核,按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时,依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》,进行全面系统的考核与审计,落实《责任书》条款,兑现奖罚,对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金;对完不成指标的项目领导人,除没收风险抵押金外,还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制,规范了项目管理行为,加强了项目过程控制,提高了项目管理水平,激发了项目管理人员争优创优的积极性。 (二)项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题,每项工程中标后,局里依据合同条款、施工条件等,按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”,对参加施工单位各项资源配置方案进行评审。对不符合“五个到位”、“四个适应”的资源配置方案及时给予优化调整,确保工程一开始就做到机构设置精干,组织方案最佳,资源配置最优,管理措施到位,把过去工程组织简单安排人、财、物,变为科学合理的量化考核指标体系。

IATF质量成本控制程序

质量成本控制程序 1.目的 通过质量成本分析,逐步降低不良质量成本,提高经济效益。 2.范围 适用于产品质量成本的管理。 3.定义 无 4.职责 4.1财务部是本程序的归口管理部门,负责编制质量成本计划, 确定质量成本科目,汇集、统计、分析质量成本数据,负责质量成本目标的分解和考核。 4.2各部门负责收集相关的质量成本数据,建立相应的质量成本统计台帐,定期向财务部报送有关报表。 4.3质量部根据财务部质量成本分析报告,制定出纠正、预防措施和质量改进计划。 5.内容 5.1 质量成本的核算方法 5.1.1 财务部应用管理会计手段,对质量成本采用“账户分离、平行转结、会统结合、专群结合”的核算方法。 5.1.2 利用原有的会计核算凭证资料加以分离、统计。 5.2 质量成本科目设置 质量成本设置三个级别科目。 5.2.1 一级科目:质量成本:与产品质量有关的成本、费用。 5.2.2 二级科目:预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。

预防成本:预防不合格品等损失所损失的费用。 鉴定成本:评定产品是否满足规定的质量要求所损失的费用。 内部损失成本:产品交付前因不满足规定的质量要求,需要返工、返修、停工所损失的费用。外部损失成本:产品交付后因不满足规定的质量要求,导致被用户要求索赔、修理、更换或信誉损失等所损失的费用。 5.2.3三级科目 5.2.3.1预防成本的三级科目:包括质量培训费、质量管理活动费、质量评审费、质量改进措施费等。 a) 质量培训费:为达到质量要求或改进产品质量的目的,提高职工的质量意识和质量管理水平,进行培训所支付的费用,包括授课人员和培训人员的有关书籍费、资料费和授课补贴等。 b) 质量管理活动费:为推进质量管理所支付的费用;为制定质量政策、计划、目标、编制质量手册及有关文件所支付的费用,包括质量咨询费、质量奖励费、QC小组活动费、质量信息费等。 c) 质量评审费:对产品和质量管理体系进行评审所支付的费用。 d)质量改进措施费:为保证或改进产品质量所支付的费用,包括购置检测设备、制作检测样架所支付的费用。 5.2.3.2鉴定成本的三级科目包括质量部门办公费、检验测试费、检测设备修理及折旧费等。 a) 质量部门办公费:质量部为开展日常检验工作所支付的费用。 b) 检验测试费:对外购件、外协件以及在制品、半成品,按质量要求进行试验、检验所支付的费用,以及委托外部检验、鉴定所支付的费用。 c) 检测设备修理及折旧费:检测设备维修、折旧所支付的费用。 5.2.3.3内部损失成本的三级科目包括返工及返修损失费、报废损失费、停工损失费、质量事故处理费等。

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886]

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用) 一、主要职责: 1. 工程结算管理; 2. 现场签证管理; 3. 设计变更管理; 4. 产值、资金计划审核,付款台帐建立; 5. 投标报价,合同价格审核; 6. 成本动态管理; 7. 现场临时任务。 二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则 三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算; ■ 绿化造园工程结算; ■ 装饰工程结算; ■ 外委工程结算; ■ 零星工程结算; ■ 工程竣工结算; ■ 工程结算定案单填写; (2) 工作条件(前提) ■ 经办人出具工程结算工作交接单,非包死工程附两份结算书,必要时应附竣工图; (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图(如需要); 工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整; ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容; ■ 存在合同外增减工程,需有项目部或设计部相关人员签字,并至少有相应部门经理签字,审批权限按现场签证和设计变更权限处理; ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式; ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;

关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全,验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算; ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认; 结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍; ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度; ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量; ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划,且双方签字确认后附在结算件上; 填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式; ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致; ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全; ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书,具体格式按后附表格规定; (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总; 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字,然后送财务副总; (6) 参考文件 《预结算管理办法》 《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价; ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理; ■ 在施工过程中,由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化,导致工程量增减,材料代换或其他变更事项; ■ 发包单位在施工合同之外,委托承包单位施工的零星工程; ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题; 2. 同施工单位共同确认签证单; 3. 确定签证原因及责任归属; (2) 工作条件(前提) ■ 工程组或设计部提供现场签证单; (3) 工作流程 不合格 合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整; ■ 变更原因、内容明确:作法标识明确,可以清晰计算工程量,增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则; ■ 提出部门及签证原因必须明确; ■ 甲方主办人必须签字; ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕,成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。

万科集团(全套材料)成本优化与控制程序

万科集团(全套)成本优化与控制程序 ???一.万科成本优化流程要素流程目标:在各实施方案完成前,完成成本优化与控制,提供优化方法,明确在招标阶段成本控制方法。流程主要责任部门:设计管理部、成本管理部、采购管理部。流程关键业绩指标流程关键点 2.适用范围:XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段;建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.职责设计管理部:负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。成本管理部:编制计划并检查计划执行情况,:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议,需要时进行部门间的协调,跟进优化建议后的测算并编制结果报告,测算结果复核发布。采购管理部:进行招标战略策划。 4.工作程序4.1.方案优化流程 4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性(用地分析、)市场定位三方面信息。4.2.1.1政府规划要点:根据政府规划要点批复,得出如下信息: 4.2.1.2土地属性:通过勘查现场,询问发展部、项目部等相关部门,对土地属性信息分析: 4.2.1.3市场定位:通过询问销售部,清楚了解项目市场定位:以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一:场地内

的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用;第二:车位要重点关注其建造方式(地下、半地下、露天),是否计算容积率,会所是否可售;第三:外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部 分成本。4.2.2概念、规划设计阶段成本控制重点:4.2.2.1建筑、结构方面:4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合(已确定)方案的成本测算,用以指导概念、规划设计。4.2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源,合理确定不同地域的不同产品布置;让产品销售利润、土地价值最大化。4.2.2.1.3成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出建议(注意:重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异)4.2.2.1.4路网布置n道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下:a.路网应合理简洁(减少路网的不合理曲线、弯折)b.优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).c.道路宽度(设置双车道或单车道加会车 区).4.2.2.1.5停车布置(综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式):·土地利用a.地面露天车

标准成本管理

标准成本管理 标准成本作为一种成本控制方法。体现科学管理的基本思想。主要解 决管理体制、管理方法和手段等方面的问题。在日常管理中。使用标 准成本控制和调节实际的经济活动是一种有效的手段。从管理的角度 来看,增强成本控制要比单纯实行成本计算更为重要。标准成本系统 至今仍是实现成本控制的有效方法。而且它的形成与发展也标志着从 原始意义上的成本计算向成本管理方向更迈进了一步。 一、标准成本的定义 标准成本是指根据已经达到的生产技术水平,在正常经营条件下理应 发生的成本。因而是一种预定的目标成本。以标准成本为基础。把实 际发生的成本与标准成本实行对比,揭示出成本差异。使差异成为向 人们发出的一种“信号”。以此为线索实行分析研究。企业能够进一 步分析差异形成的原因和责任。并据以采取相对应的措施。发扬成绩。克服缺点。实现对成本的有效控制。 二、标准成本的制定 其基本内容是:依据材料、人工、费用消耗标准和价格标准,制订各 生产阶段的标准成本,并用于成本管理的全过程。在企业内部,它是 各车间实现“等价补偿”的价格尺度;在企业外部,它是制订产品销 售价格的最低界线。 标准成本是由会计部门会同采购部门、劳动工资部门、行政管理部门、技术部门及具体生产经营部门等相关责任部门,在对企业生产经营的 具体条件实行认真分析研究的基础上共同制定的。在制定过程中。应 吸收负责执行标准的职工参与各项标准的制定。在制订标准成本时。 一些成本项铟需要确定其数量标准和价格标准,两者相乘后得出成本 标准。即:成本标准=用量标准X价格标准,用量标准包括单位产品直 接材料消耗量,单位产品直接人工工时等标准用量。在制订时,主要 由生产技术部门主持制订。并吸收执行标准的部门和职工参加。价格

xx公司成本费用管理内部控制业务流程图

XX公司成本费用管理内部控制业务流程 一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制,保证产品生产优质低耗,最大限度的提高企业竞争力,为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产,优化生产流程,充分利用各种资源,降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用,保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理,成本费用控制不得力,造成产品生产高耗低效,企业效益低下,社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严,影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大,增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊,统计资料不真实,导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本,导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用,未按要求结转成本,致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础,是企业成本费用管理的第一环节。

1.2 根据公司总体发展目标,每年十一月底前,由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心,制定物资采购计划,提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时,要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门,汇总、整理、分析各职能部门的方案,运用成本正算与成本倒推相结合的方法,经修正优化后,确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括:制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制,公司成本管理领导小组办公室审核,为公司的成本决策提供科学依据,为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制,公司成本管理领导小组办公室审核,旨在计划实施过程中,通过其中成本预测,实施过程控制,针对存在的问题拟定相应的技术经济措施,挖掘降低成本的潜力,指明降低成本的方向和途径,确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括:总成本及单位成本(包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等);期间费用(营业费用、管理费用、财务费用)的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时,需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分,是编制年度财务预算的

项目成本管理规定

项目成本管理规定 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是:开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行“标价分离”和项目成本核算制;责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心,项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制,应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定,由公司(本办法均指“公司或分公司”)和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入(或承包基数,下同),经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法,即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况,分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本(责任成本)、实际成本核算,两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是: 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度,建立内部模拟市场; 2、及时测算、调整项目承包收入,明确项目责任成本目标; 3、核定项目资金使用计划和范围,协助项目催收工程款;

4、审核项目奖金发放标准; 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本; 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作; 7、考核项目经理部的工作业绩; 8、负责收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。 第九条公司应建立成本核算制,包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。 第十条项目经理部应建立成本管理责任体系,主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管理。 第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为:物资员:①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表,并报成本员;③制订材料费控制目标,严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录,及时将材料库存和耗用情况与成本员核对,做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料;⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作,严格控制采购价格;⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。 生产计划统计员:①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报,并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因;⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因,减少施工环节的各种浪费;⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。

质量成本管理控制程序

1.目的 开展以财务用语度量质量体系活动的有效性,是为工厂管理者提供识别生产过程中的无效活动和改进依据,从而以适宜的质量满足产品的要求,达到降低成本,提高经济性的目的。 2.范围 适用于工厂对质量成本的管理。 3.定义 3.1质量成本:将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用。它是企业生产总成本的一个组成部分。 3.1.1预防成本:用于预防产生不合格品或发生故障所需的各项费用。 3.1.2鉴定成本:评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用。 3.1.3内部损失成本:产品交货前因不满足规定的质量要求而支付的有关费用。 3.1.4外部损失成本:产品交货后因不满足规定的质量要求,导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。 3.1.5外部质量保证成本:为提供用户要求的客观证据所支付的费用。它包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、

证实试验和评定的费用。 4.职责 4.1财务部为质量成本管理的归口管理部门。 4.1.1制订年度质量成本目标; 4.1.2确定质量成本科目; 4.1.3组织收集质量成本数据,并进行统计、核算; 4.1.4组织质量成本经济分析,定期向领导和质保部提供质量成本经济分析报告和有关资料; 4.1.5编制并提供质量成本数据收集、统计、核算及经济分析所需报表。 4.2质保部 4.2.1组织落实、监督、考核质量成本目标; 4.2.2负责质量成本的综合分析工作,定期向领导提供质量成本报告; 4.2.3根据质量成本综合分析结果,制订质量改进计划。 4.3管理者代表 4.3.1负责改进计划的审批和组织落实; 4.3.2对有争议的质量成本责任作出仲裁。 4.4各质量成本发生部门 4.4.1组织落实本部门质量成本计划,实施改进计划;

质量成本控制程序(新版)

1目的 通过财务方式来度量质量体系有效,促进改善工作效果和提高效率,降低损失,提高顾客满意度。 2适用范围 适用于对各项质量成本的收集,汇总,分析,改进控制活动。 3定义 质量成本法——指质量体系活动中包含预防成本、鉴定成本、内部和外部故障成本的财务报告核算方法。 4职责 4.1财务部负责制订产品质量成本目标和质量成本科目确定,组织各质量成本发生部门收 集,汇总数据,编制质量成本报告和作财务分析。 4.2质保部负责对质量成本报告进行质量分析和制订改进计划。 4.3管理者代表负责改进计划审批和组织落实。 4.4各质量成本发生部门负责本部门质量成本数据的收集,统计,核算并按期上报财务部。5工作程序 5.1质量成本策划 由财务部按《企业战略策划控制程序》要求制定产品质量成本计划,确定产品质量成本目标。 5.1.1由财务部确定采用质量成本法作为财务报告方式,并将质量成本预防成本,鉴定成本, 内部故障成本,外部故障成本四大类二十五项事项(见附件),并明确收集部门和相应内容。 5.2质量成本数据的收集 5.2.1各质量成本发生部门每月按附件《质量成本构成》规定的收集内容和职责,收集核算, 统计本部门所负责质量成本数据,确保数据准确和可靠。

5.2.2将所统计数据列入质量成本统计报表中,对于内部故障成本须按时间和生产来描述, 对于外部故障成本须按成本发生原因,时间的损失和生产的损失来描述,并于下月5日填报财务部。 5.3质量成本报告的编制和分析,改进。 5.3.1由财务部根据各部门填报的质量成本统计报表进行汇总统计,填写《质量成本报告表》, 并以产值和销售额为比较基准,计算质量成本与产值/销售额的比率。 5.3.2由财务部将质量成本总额,内部故障成本总额,外部故障成本总额,故障成本总额与 产值的比率与产品质量成本计划中目标值,采用图示法进行比较和反映其趋势,并对趋势作分析说明. 5.3.3由财务部将《质量成本报告表》以及质量成本图示和分析报告转交质保部,由质保部 根据当月发生的故障成本采用排列图确定主要的故障成本种类,并结合与目标值的对比情况制定改进计划,经管理者代表批准,质量成本报告和改进计划由管理者代表提交总经理。 5.4由管理者代表组织和协调各级部门按《纠正和预防措施控制程序》要求落实改进计划。 由财务根据一年来产品质量成本指标与目标值对比趋势,重新审核或修订产品质量成本目标以及产品质量成本计划。 6.使用记录 略

成本管理体系成本核算控制工作程序

成本管理体系成本核算控制工作程序 成本管理体系成本核算控制程序 1、目的 成本核算是对实际成本水平的一种检查和测量。成本核算的目的就是为确保本公司能及时识别和消除成本水平的不符合,提供符合成本控制要求和成本水平要求的证据,以证实实现成本目标、降低和保持成本水平的符合性和成本管理体系的符合性。通过核算还可以为领导提供准确的成本信息,帮助领导正确的进行成本决策和持续改进成本管理体系的有效性。 2、范围 本程序适用于本公司对成本核算的管理与控制。 3、职责 3.1首席财务官负责领导本公司的成本核算工作,负责成本核算的管理与控制,并批准成本报告和报表。 3.2财务部是本公司成本核算的归口管理部门,负责本公司成本核算的管理与控制,并具体组织实施成本核算和编制成本报表。有权对各有关部门的核算工作进行考核。 3.3各部门和单位负责组织本部门和单位对成本控制的业绩进行会计核算、统计核算和业务核算,并对核算正确性和准确性负责。各单位负责计算本单位的产品成本,并对产品成本计算的正确性和准确性负责。 4、工作程序 4.1确定核算的范围、内容和方式 4.1.1本公司已确定的成本核算范围包括对以下方面的成本控制业绩进行核算(检查和测量): a)目标成本实现的程度(包括:总成本、单位产品成本和降低成本); b)提高成本因素所浪费或损失; c)成本控制方案实施的结果; d)定额的准确程度; e)预算实施的结果; f)成本计划执行情况和结果。 4.1.2依据确定的核算范围,本公司确定了以下三种核算方式: a)会计核算(适用于产品成本核算,包括:总成本、单位产品成本和降低产品成本的核算以及预算实施结果的核算); b)业务核算(适用于提高成本因素所浪费或损失、成本控制方案实施的结果和定额准确程度的核算); c)统计核算(适用于成本计划执行情况和结果的核算)。 4.1.3核算的内容是将上述成本控制的业绩指标数据按其性质、类别、产品、项目、过程、会计科目和所在的责任区域、部门/单位以及风险程度等进行分类、整理、归集、汇总、分配和计算。核算的主要内容是实际总成本和单位成本的计算。 4.2确定核算的方法、依据和核算期 4.2.1各单位应根据核算的范围和内容识别和选择正确的方法对产品成本和成本控制的业绩进行核算。本公司根据机械产品特点,规定产品成本核算的方法仍采用职能基础的实际成本法。由于本公司机械产品特点属于小批量多品种生产,所以,公司规定按品种法计算产品成本。 4.2.2本公司已确定的产品成本核算的报告期通常为一各月。 4.2.3对提高成本因素所产生的浪费或损失的核算,应在每次开展的识别和确定提高成

项目成本管理工作流程

项目成本管理工作流程按照《交通土建工程标后预算实施办法》规定,公司编制的标后预算切块比例即为公司确定的项目经理部成本总体控制目标;项目经理部必须按照局《交通土建工程标后预算实施办法》和《交通土建工程施工预算实施办法》的相关规定,编制成本控制计划,其目标值不得低于标后预算切块比例。 项目成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、经济活动分析。 一、成本预测: 项目经理部按局及公司规定编制施工预算,对项目的经营成本做实际的预测。制定项目的成本计划。 成本计划是以货币形式编制施工在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。 二、成本控制: (一)成本控制工作的基本原则: 开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约原则、责、权、利相结合原则。 (二)成本控制的对象: 以项目成本形成的过程作为控制对象、以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为控制对象、以分部、分项工程作为项目成本控制对象、以对外经济合同作为成本控制对象。 (三)成本控制的方法和途径: 以施工预算控制成本支出、以施工预算控制各种资源消耗、应用成本与进度同步跟踪的方法控制成本、加强质量控制,控制质量成本、加强合同管理,

注意工程变更对项目成本的影响、定期开展“三同步”检查,防止项目盈亏异常(三同步为统计核算、业务核算、会计核算的同步)、运用成本分析报表控制项目成本、坚持现场管理标准化,堵塞浪费 三、成本核算 依据局及公司的规定,项目经理部要对项目的经营情况进行成本核算,填报“项目经营情况月报表”。 项目经营情况月报中关于本期末开工累计实际成本的说明: 开工累计实际成本=分包成本(包括人工、劳务分包、租赁设备成本)+材料实际摊销成本+项目管理费用 其中 1、分包成本=已结算成本+未结算成本(预提) 2、材料实际摊销成本=材料部摊销成本-材料已调到各施工队伍但施工队未用(包括施工队伍的库存及半成品)的材料成本 施工队伍的库存及半成品需项目经营部、材料部及现场技术人员每月底进行现场盘点。 3、项目管理费用:由项目财务总门提供。 详见局《关于填报“项目经营情况月报表”通知》。 四、经济活动分析 经济活动分析包括经营成本分析;营业收入、结算收入、施工产值三者之间的分析;计划与统计(即进度)分析。 经济活动分析由项目经营部牵头,财务部、材料部、工程部、施工部、办公室配合。

成本费用管理与流程控制

5.1成本费用管理风险与关键环节控制 5.1.1成本费用管理风险 企业要加强对成本费用的管理,合理控制成本费用的支出与使用,就需要掌握成本费用管理可能存在的风险,并在成本费用控制过程中加以预防。在成本费用管理过程中,企业应当关注的风险如下图所示。 上图5-1所示——成本费用管理过程中存在的 5.1.2成本费用管理关键环节控制 针对成本费用管理存在的风险,需要对成本费用管理关键环节进行控制,以降低成本费用支出。成本费用管理控制的关键环节如下图5-2所示

上图5-2所示——成本费用管理关键环 5.2职责分工和授权批准 5.2.1成本费用管理岗位职责 企业应当建立成本费用工作组织、领导与运行体制,规定企业最高权力机构、决策机构、成本费用管理部门及各成本费用执行单位的权限,明确各岗位管理人员的岗位职责,如下表所示,提供参考。 表5-1成本费用管理控制岗位职责一览表

5.3成本费用预测、决策与预算控制5.3.1成本费用预算管理流程

5.3.2成本费用授权批准制度 第1章总则 第1条为了对成本费用管理过程中的各个业务环节的授权审批事项进行规范,确保授权和审批的合理性和合法性,根据国家相关规定,结合本企业特点,特制定本制度。 第2条本制度对以下事项的授权批准情况作出规定。 1.成本费用定额、决策和预算的授权批准。 2.成本费用计划的授权批准。 3.成本费用支出的授权审批。 4.成本费用分析的授权审批。 第3条属于本部门授权范围内的成本费用业务不用通过审批程序,由部门负责人自主决定。 第2章授权批准方式 第4条企业成本费用预算编制和预算调整实行股东大会最终审批制,除此之外的其他成本费用业务的开展实行总裁最终审批制。 第5条企业成本费用的授权批准实行以“一审一批制”为主,其他授权批准方式为辅的批准方式。 第3章授权批准权限和程序 第6条各部门根据企业相关规定、企业经营现状以及本部门的实际情况,提出待批待审事项,并根据待批待审事项的要求编制相关申请报告或报表。具体如下。 1.财务部负责编制、汇总企业总体的成本费用预算和计划。 2.各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划。 3.各部门对超出成本费用定额外的成本费用支出事项提出申请。 4.各部门对成本费用预算和计划在本部门的执行情况进行分析,并编制报告。 5.财务部对本企业总体成本预算的执行情况进行汇总分析,并编制报告。 6.财务部定期编制成本费用相关财务报表,报上级审核审批。 7.其他成本费用在工作开展过程中须报审报批的事项。 第7条企业财务部作为成本费用管理的主导部门,承担成本费用业务的汇总和初次审核功能,具体具体工作事项如下。 1.汇总并初审各部门的成本费用预算和计划,进而编制企业总体成本费用预算和计划。 2.汇总和初审各部门对本部门成本费用执行情况的分析报告,进而编制企业总体的成本费用执行分析报告。 3.汇总并初审各类成本费用定额,进而编制企业总体成本费用定额标准。 第8条企业财务总监作为财务部的直接领导,对成本费用的业务承担复核以及授权范围内的最终审批的职责。

IATF16949不良质量成本控制程序

1 目的 为确保公司对不良质量成本进行有效的控制,规定了对不良质量成本管理的工作程序。 2 范围 适用于本公司采用不良质量成本的管理、控制与改进。 3 职责 3.1 财务部负责本程序实施的组织协调工作,负责不良质量成本的统计核算工作。 3.2 质量部负责内部损失成本的收集、统计,编制《内部损失成本统计表》。 3.3 销售部负责外部损失成本的收集、统计,编制《外部损失成本统计表》。 4 定义 4.1 质量成本:为了确保满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成损失的费用。 4.2 内部损失成本:供货前由于未达到质量要求所造成的损失和额外支付的费用。 4.3 外部损失成本:供货后由于未达到质量要求而造成的有形和无形的损失及额外支付的费用。

4.4 不良质量的成本:因内部失效和外部失效而产生的成本,即:内部损失成本和外部损失成本的总和。 4.5 超额运费:合同交付之外发生的超出成本或费用(它可能是由于方法、数量、未按计划或延迟交付等原因引起的)。 5 程序内容 5.1质量成本核算的任务。 5.1.1 质量成本的核算并不是单纯为了得到它的结果,而是为了分析、寻找改进质量的途径,达到最低最佳质量成本的目的和评定质量体系的有效性。 5.1.2质量成本管理的重点是:不良质量成本的控制。 5.2质量成本核算的要求。 5.2.1 应建立良好的基础管理工作,有完整而准确的统计资料,提供准确的数据。 5.2.2 应严格正确区分各种费用的界限,特别是区分应计入和不应计入质量成本的费用界限。 5.2.3 应对质量成本费用进行正确分类。 5.3 质量成本核算的方法。 5.3.1 采用统计核算的方法。 5.3.2由财务部根据各部门提供的《内部损失成本统计表》和预防鉴定费用发生情况,负责从相关会计科目中甄别和提取相关质量成本。统计的质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本4个方面。

成本管理流程

机密成本管理流程 XX房地产开发有限公司

成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内,对项目成本 有直接或间接的影响,都必须有成本控制意识和责任,并贯彻于日常工作中; 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算,要有完整的概算、测算、预 算及结算,全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制; 3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本,都需签订经济合同,细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等; 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限, 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下,是不可突破的项目成本控制目标(上 限);项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标,既是各项工作成本控 制的标准,也是管理人员的考核标准; 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司,独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作;公司建立责任成本管理体系,将各项成本目标落实到各 个责任主体(相关部门与个人),各责任主体要按程序报批,操作; 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理,预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分: 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按季度或按月编制,计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由成本主管部门组织编制,并负责监督检查落实情况。 详见《成本计划》 3.3.目标成本与责任成本的确立 3.3.1 项目论证阶段的成本估算 项目成本估算的工作要点如下: 1)在项目正式达成合作意向前,产品研发主管部门(设计)应根据地块客观状况

成本控制的程序

成本控制的目标是使实际成本达到目标成本或计划成本的要求,在企业的发展战略中,成本控制在成本管理中起着极其重要的作用。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品价格高低的主要因素是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,使企业在市场竞争中更具有优势,此时,企业开展成本控制,可以事先限制各种物质消耗和各项费用的发生,有计划地控制成本的形成,使成本不超过预先制定的标准,达到降低成本目的。为了发挥成本控制的作用,一般可按以下基本程序进行。 一、加强成本的事前控制 (一)制定行之有效的成本控制标准 成本控制标准是对各项物质消耗和其他各项费用开支的数量界限,它是成本控制的准绳,主要是在产品生产之前,对影响成本的各有关因素进行分析研究,制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度,在实际工作中,还需要将成本计划按生产部门、单位、产品、零部件或工序等,分解成更具体的小指标来控制,同时,相应地制定可控费用的管理办法,做到硬指标、硬任务和奖罚激励措施并举,增强广大员工战胜困难的信心,积极参与到成本控制管理中。该制度应尽可能制定得可以衡量,比较的具体且可以考核,如果不能衡量差异,就不能界定成本控制结果的好坏,使控制过程难以操纵。该制度应抓住关健点,以便有利于控制。 (二)建立成本控制的归口、分级责任制 在成本控制的归口负责制下,各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。其中,生产部门负责生产任务的安排与下达,保证完成产量;供销部门负责制定物资储备定额,控制物资的消耗,节约物资的采购和保管费用;劳

动部门负责劳动的合理组织,制定劳动定额,提高工时利用率和劳动生产率,控制工资的支出;机电部门负责制定设备利用定额,提高设备的利用率,降低设备修理成本,减少维护保养费用;动力部门负责水、电等动力定额的制定、管理,在保证生产需要的前提下,努力控制动力消耗,其他各有关部门负责与本身责任有关的成本管理和控制工作,提高工作的效率,减少费用的支出。当然,成本归口控制不应局限于几个成本指标,而必须同时从增产和节约两方面着手,抓好成本控制工作,才能达到提高经济效益的目的。 (三)制定切实可行的目标责任成本 目标责任应具有建设性与创新性,而不是惩罚性的,目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业的成本控制管理的目标。因此,该责任成本应具有挑战性,而同时又切实可行,经过努力是可以达到的。 二、强化成本的日常控制 (一)对材料的控制 对材料的控制,应主要针对两个方面:一是材料消耗量的控制,二是材料价格的控制,而以对材料消耗量的控制为主。 要控制材料消耗量,首先,应按产品标准消耗量为依据,严格实行限额发料制度。各部门只能在规定限额内分期、分批领用,需要超过限额领用材料时,必须先查明其原因,经过一定的批准手续,采用超额领料单进行补偿,其次,要实行材料总量的控制,即对原来的各种定额实行重新的测定,降低各种定额的消耗量,从而达到控制总支出的目的。 对材料价格的控制,主要是控制材料的买价,虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的,但在签订供应合同时,在保证规格和质量要求的前提下,尽量争

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