B2（管理方式）
国有企业经营管理信息化战略研究
姜伟松
大唐南京环保科技有限责任公司
二〇一三年十一月
目录
第一章引言 (1)
1.1研究背景 (1)
1.2研究的目的和意义 (2)
1.3研究方法 (2)
第二章国有企业经营管理信息化战略研究 (2)
2.1国有企业经营管理信息化现状 (2)
2.1.1国有企业的现状及改革的迫切性 (2)
2.1.2国有企业信息化情况 (3)
2.1.3国有企业经营管理现状 (4)
2.1.4国有企业经营管理信息化情况 (5)
2.2国有企业经营管理信息化存在的问题 (6)
2.2.1经营管理信息化战略不够清晰 (6)
2.2.2经营管理信息系统未建立财务和业务一体化的信息平台 (7)
2.2.3对经营管理信息化的重视程度不够 (7)
2.3国有企业信息化战略下一步的构想 (7)
2.3.1尽快建立企业经营管理的信息化战略 (8)
2.3.2基于企业战略的考虑对业务流程再造，组织机构适当调整 (8)
2.3.3建立关键数据的标准化、统一化，资源信息共享的信息平台 (9)
2.3.4建立信息战略实施的协调机制 (9)
第三章参考文献 (10)
第四章后记 (10)
【内容提要】
核心思想
现阶段，国有企业有着明显的经营规模效应和市场先导地位，拥有相对丰厚的人才储备和良好的领导选拔机制,在技术储备和重大项目研发方面也具备相对突出的资源优势。
但国有企业存在机制不灵活、投入产出效率低下，管理水平和风险防控能力亟待提升的问题。因此，国有企业应努力适应市场环境变化，以技术创新和提升管理增强核心竞争力。而这一切有赖于经营管理信息化战略的实施。
主要观点
1、尽快建立企业经营管理的信息化战略
2、基于企业战略的考虑对业务流程再造，组织机构适当调整
3、建立关键数据的标准化、统一化，资源信息共享的信息平台
4、建立信息战略实施的协调机制。
【关键词】
国有企业；战略；信息化管理
第一章引言
1.1研究背景
信息化是当今世界发展的大趋势，是推动经济社会发展和变革的重要力量。中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《2006—2020年国家信息化发展战略》，提出到2020年我国企业信息化战略目标，诸如综合信息基础设施基本普及，信息技术自主创新能力显着增强，信息产业结构全面优化，新型工业化发展模式初步确立，国家信息化发展的制度环境和政策体系基本完善，国民信息技术应用能
力显着提高等战略目标。在这样的大环境下，企业作为实现这些目标的重要主体之一，实施企业信息化战略已成必然。
为提升企业的竞争力，改变国有企业效率低下的局面，提高对市场的反映能力，应逐步建立集中、统一的信息化平台，提高经营管理工作的主动性，以满足企业经营需求、实现企业战略目标，促进国民经济信息化的快速发展。
1.2研究的目的和意义
当前，我国企业发展已经进入到一个新的阶段，即企业的管理方式已经从原先的粗放式向集约化、精细化转变，管理手段逐步向现代化、信息化转变。然而企业经营管理的信息化发展却相对落后。为提升国有企业管理水平，对信息化的作用不可小觑，为此本文通过对国有企业发展现状和信息化情况分析指出了国有企业经营管理信息化存在的问题，并根据实际工作经验提出了国有企业信息化战略的下一步构想。
国有企业经营管理信息化战略的研究将对企业的信息化战略实践活动和理论研究起到一定的指导和推动作用，因此本文的研究具有重大的理论和现实意义。
1.3研究方法
本文在具体的研究过程中，主要采用了文献检索、资料分析等相结合的方法。
第二章国有企业经营管理信息化战略研究
2.1国有企业经营管理信息化现状
2.1.1国有企业的现状及改革的迫切性
国有企业作为公有经济的主体，长期肩负改革发展的重任，对国计民生作出了重大贡献。近年来，面对复杂多变的国内外经济形势，国有企业努力将社会责
任理念与企业战略与日常经营相结合，建立健全社会责任管理体系，推动各项实践工作，取得了显著的成效和进展。2003---2011年，国有企业实现营业收入、净利润、上缴税金年均分别增长17.6%、25.2%和19.4%，远高于同期中国经济增速。2003---2011年，国有企业累计上缴税金17.1万亿元，2011年上缴税收占到全国税收总额的38.4%，为全社会创造了财富。作为中国经济基石的国有企业近年来在应对国内外复杂经济形势时充分发挥了“稳定器”作用，有力落实国家宏观调控政策，保障经济社会平稳发展。
当然，国有企业还存在一系列问题，比如：国有股权过大、机制不灵活，与现代企业制度目标要求不相协调；国企发展质量不高、投入产出效率低下；国企财务管理弱化，管理水平和风险防控能力亟待提升；“走出去”过程中国际竞争力较低。
因此，国有企业深化改革，加快改善运营状况迫在眉睫。国有企业应努力适应市场环境变化，以技术创新和提升管理增强核心竞争力。国有企业在调结构、提高技术水平，使产品更加满足市场需求的同时，还应该加强内部管理，将降本增效的作用放大。
2.1.2国有企业信息化情况
目前，工业和信息化部、国资委对国有企业工业化和信息化都非常重视，如2013年11月5日，工业和信息化部副部长杨学山在在为首届“全国两化深度融合干部培训班”授课中指出：推进信息化与工业化融合是当前信息化的重点工作，要深刻认识信息技术和产业发展趋势，努力提高推进信息化的主动性。我国经济发展面临的一系列困难和问题都需要通过结构调整、转型升级来解决，而信息化与工业化融合是一个重要抓手。
目前，国有企业的企业信息化投入占总资产的比例远远落后于发达国家，如果不积极推进企业信息化战略、以信息化提升企业素质，将严重影响国民经济信息化的整体发展，并制约企业竞争力的提高。因此，企业应实施信息化战略，使之成为与财务战略、人力资源战略、市场营销战略等同等重要的职能战略，满足企业经营需求、实现企业战略目标，促进国民经济信息化的快速发展。
以大唐集团为例，我们来看看国有发电集团的信息化水平。
首先，大唐集团站在集团公司战略发展的高度为提高集团公司信息化管控水平，围绕集团核心业务，建立和完善了集团信息建设的总体规划。
其次，从集团管理层面主要做了如下工作：一是完成了信息化建设的目标架构设计；二是完成了信息化管理的制度架构设计；三是实现了系统信息化投资预算管理；四是启动了“两全”考核及人资管理系统建设；五是完成了部分单位财务管理系统的上线运行；六是完成了本部重点应用系统建设和日常维护。
再次，从集团子公司层面，各发电企业基本上都建立了企业资产管理系统和厂级监控系统。企业资产管理系统将设备点检和消缺、大小修项目管理、定期工作以及物资的采购和库存管理与设备建立了关联关系。厂级监控系统实现企业网络环境下的实时数据采集、流程查看、趋势浏览、报表数据存贮记录与查看、生产调度等功能；与实时控制区域的生产控制系统单向连接，应具备运行优化、生产指标考核、数据分析等功能。另外，遵循标准、集成、共享和效益的原则建立了点检定修信息化建设，成为设备状态检修的重要技术支持。
2.1.3国有企业经营管理现状
根据中国企业联合会统计，2012年“中国企业500强”总收入为44.9万亿元，相当于2011年GDP总量的95.3%。其中，310家国有及其控股企业营业收入占
比为81.87%，净利润占比高达83.61%。
2013年，中央企业调整重组频频，经过兼并重组，中央企业户数已减少到112家。中央企业规模实力不断增强，2013年进入《财富》世界500强的达到45家，地方国资委监管的企业达到22家。
中央企业这些年在深化体制改革、加强内部管理、加大技术创新、调整布局结构、提高队伍素质等方面做了大量工作，付出了艰辛努力，极大地调动了中央企业和广大职工的生产经营积极性，国有企业经营绩效逐年提高。
现阶段，中国大型国有企业有着明显的经营规模效应和市场先导地位，拥有相对丰厚的人才储备和良好的领导选拔机制。在技术储备和重大项目研发方面也具备相对突出的资源优势。在法制和市场秩序有待进一步完善的过程中，大型国有企业应被视为中国经济参与全球资源整合的核心力量之一。
刚刚闭幕的党的十八届三中全会指出：国有企业总体上已经同市场经济相融合，必须适应市场化、国际化新形势，以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点，进一步深化国有企业改革。
2.1.4国有企业经营管理信息化情况
目前，大多数国有企业已经使用了办公自动化系统（OA）、企业内部网(INTERNET)和管理信息系统(MIS)。
随着国有企业的发展，经营管理信息化也取得了较大的进步。经营管理信息化是从财务电算化开始的，目前大多数企业运用的财务软件，主要有国内的用友、金蝶、远方等财务软件，同时，随着国外经营管理思想的引进以及信息化水平的提高，用友、金蝶都推出了涵盖财务系统、采购系统、库存系统的ERP软件，
在国有企业的应用也占据了一席之地。
同时，根据国资委、财政部的要求，国有企业自上问下采用了国内软件公司开发的业务预算、财务预算系统以及会计决算系统，对提供工作效率，降低财务人员的工作强度起到了一定的作用。
为提高企业经营管理水平，部分国有企业已经上马或正在引进德国的SAP、美国的甲骨文(ORACLE)、瑞典的IFS等ERP系统，由于国外ERP软件体现了西方的管理思想，因此实施的难度和成功上线的难度都非常大。
2.2国有企业经营管理信息化存在的问题
2.2.1经营管理信息化战略不够清晰
企业信息化对于投资总额大，技术先进，管理要求高的企业十分必要。目前，有些效益比较好的企业对企业的信息化建设重视程度不够，认为不提高信息化建设照样可以使企业良好运转；有些企业的高层领导在企业信息化初期，对信息技术抱有太高的期望，实施起来遇到困难就容易虎头蛇尾。
随着企业市场化水平的提高，国有企业非常重视企业战略的制定。一方面企业战略中经营管理部分战略涉及较少，另一方面制定好的经营战略没有相应的信息化战略进行支撑。比如要降低运营成本，提高经营效率，体现的经营管理战略为：加强战略性采购和质量成本控制，降低制造成本；加强预算控制和营销整合，降低营销费用；实行机构和人员精简，优化管理流程，降低管理费用；推进ERP 系统建设，整合供应链管理等等。为有效实施经营管理战略，相应应制定的信息化战略为：全面的企业资源计划将各工作环节的紧密集成，使组织能将市场需求迅速化解成生产计划与采购计划，并随着需求的变化及时调整相应的生产与采购计划，增强组织的反应能力；加强对供应商的管理，通过有效的采购策略制订，
在满足质量前提下，控制好采购与产品成本；通过工作流程管理，对关键业务风险点进行控制，降低企业经营风险等等。
从以上分析可以得出：公司管理者应高度重视信息化战略，保证经营管理战略的成功实施，提高企业的持续经营能力。
2.2.2经营管理信息系统未建立财务和业务一体化的信息平台
前面我们分析过，目前国有企业经营管理方面建立了MIS系统、财务系统、采购系统、库存系统，但是上述系统或软件可能是独立存在的，数据标准不一，难以进行信息化交换，系统产生的数据仅供需求部门使用，从而导致公司管理层赖以决策的数据部一致，影响决策的效率和效果。
另外，分散、独立的系统在应用过程中会面临很多复杂的问题，诸如不同的系统都会升级换代造成工作量大人手紧张、系统的维护费用高、系统的风险高等，使得企业信息化战略无法有效制定和实施。
2.2.3对经营管理信息化的重视程度不够
国有企业重视信息化的投入，对生产的制造、控制技术等投入较大，对生产设备的监控、可靠性管理、运行管理等相当重视，在信息化的支持下，工业化的水平得到了极大的提高。
国有企业经营管理效率较低，对市场的反映速度慢，企业管理层赖以决策的数据可靠性不高，这都体现在对经营管理信息化重视程度不够上面。集中、统一、实时、共享的信息平台将有效改变对国有企业的刻板印象。
2.3国有企业信息化战略下一步的构想
信息化是当今世界发展的大趋势，是推动经济社会变革和社会发展转型的重要力量。随着信息技术和网络技术的快速发展，世界已成为一个资源共享、相互
关联、多元发展的统一经济体。随着信息化时代的到来，经营管理信息系统应深刻地参与到整个经济活动中，特别是应充分反映企业的管理决策、风险控制、价值创造、内控机制建设等方面。
2.3.1尽快建立企业经营管理的信息化战略
企业的信息化战略不是信息部门、生产部门的事情，作为经营管理部门如计划、财务、采购、仓储、销售等应积极参与经营管理战略的制定，参与经营管理的信息化战略制定上面来，提高企业的经营管理水平，推动企业竞争力的提高。
国有企业生产管理、设备管理充分运用了现代集成制造系统，将信息技术、现代管理技术和制造技术相结合。通过信息集成、过程优化及资源优化，实现物流、信息流、价值流的集成和优化运行，达到人(组织、管理)，经营和技术三要素的集成。
作为经营管理系统应有效利用SIS系统等采集的数据，并转化成经营管理的基础信息，在此基础上搭建的经营管理信息平台才能反映企业生产管理的原始信息，加工的信息才会具有较高的价值。经营管理的信息化还要有效运用数学模型对数据进行加工，同时对经营过程、财务记录的数据以及外部市场的数据有效整合，形成公司经营决策的参考。
2.3.2基于企业战略的考虑对业务流程再造，组织机构适当调整
信息化的建设要和企业的业务发展、业务结构等相适应，要与管理的规范化、标准化为基石，要以企业流程协同化，大型企业和企业集团，尤其是要在统一、集中、有效指导的原则下进行，要着眼长远发展，着力战略运营，搞好顶层设计和统筹规划。
企业经营管理的信息化应从业务流程规范化入手，对业务的关键控制点有审
批，相关的业务申请、审批、查询等业务痕迹有所保留，建立大量的业务数据库供查询，对今后的业务进行预测、建模，提高决策数据的真实可靠性。
由于企业经营管理信息化的实施体现了企业的经营战略、长期发展战略，同时还涉及到了企业的日常运营的各个方面，因此在信息化发达的企业，企业的部门工作内容会有所改变，而随之带来企业内部组织机构的调整。
2.3.3建立关键数据的标准化、统一化，资源信息共享的信息平台
为确保经营管理信息的一致性，应建立数据的标准，将零乱的信息在集中统一的平台上反映，体现信息的共享。由于集团、子公司的资源信息需求不同，应建立不同的层次管理，对部分集团需要汇总的专业信息则通过对各子公司业务、财务数据进行挖掘产生。为提高经营管理信息的反映速度，提高决策的科学化，公司应根据各级人员不同的要求建立个人门户。
集中、统一的信息平台将体现经营管理的过程控制，将克服单纯依靠统计、会计的局面，将事后反映转变到事前计划/预算，事中控制，事后分析。
2.3.4建立信息战略实施的协调机制
企业的信息化是一项庞大的、长期工作，因此从企业信息化战略制定开始就要建立有效的组织体系。企业特别是大型企业，要设立能够以信息化作为重要支撑的，在战略管理上发挥重要作用的首席信息官，同时要促成信息部门和业务部门有效协同的工作机制。
企业要密切跟踪现代信息技术的发展及其应用，加强对企业信息化的自我评估，量力而行，逐步推进，提升企业的经营管理水平，提高行业竞争力，提升企业的价值。
第三章参考文献
[1]赵水忠.象重视货币发行一样重视业务流程管理[J].中国信息化.2009（10）
[2]中国共产党第十八届中央委员会第三次全体会议.中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定,2013年11月12日
[3]李强.浅谈企业信息化整体解决方案[J].职业技术,2012年
[4] 项兵.现阶段中国需要国有企业时间[J].长江.2013-08-21
[5]王润秋.企业信息化的战略思维的必要性.[EB/OL]. it168网站.2013-08-27
[6]杨学山.两化融合是信息化发展重中之重[N].人民邮电报.2013-11-20
[7] 邹东涛. 国有企业有所为有所不为.[EB/OL].人民网理论频道.2013-08-14
[8] 白天亮.国企改革加速转型建世界一流企业[N].人民日报,2013-11
[9] 李响.信息化背景下企业组织管理流程再造的路径选择[J].商业时代，2012 年22 期
[10] 胡曼.企业信息化战略实施中存在的问题及对策.清华大学领导力培训.2011-10-31
第四章后记
作者在发电企业有十八年的工作经验，在此期间成功实施了瑞典IFS公司的ERP财务模块、采购模块、库存模块、销售模块、资产管理模块。在电厂实施SIS系统、ERP系统的基础上打造了公司计划预算系统、决策支持系统，为公司
领导决策提供了及时、准确的经营、财务信息，提升了发电企业的经营管理水平。
本论文具有一定的理论和应用价值，对国有企业实施ERP项目有一定的指导意义和现实意义。
借此，作者诚挚感谢原工作单位为本人的职业发展提供了良好的工作平台，积累了丰富的管理经验。同时，也感谢大唐南京环保科技有限责任公司领导对我的关心和帮助，我相信自己将同企业的发展一同成长。
企业信息化战略规划的思路和方法 企业信息化已被大多数企业家普遍认同，几乎所有的现代化企业都已经或正在把企业信息化作为企业发展的战略之一。作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，企业信息化是一项艰巨和复杂的系统工程，尽管信息化技术与手段在我国已有多年的实践，但对很多企业来说仍然是全新的课题，无论在企业信息化战略规划阶段、还是在企业信息化建设过程中，都存在着很多疑虑和困惑。企业该如何利用信息技术来提升企业的核心竞争力？如何规划属于企业自己的信息化建设蓝图？如何把握信息化建设时机？如何合理安排和调度企业的资源？如何提高企业的信息化建设成效？保护已有的信息化投入？如何保证信息化真正的成功？我们通过多年的实施经验和实践，已形成了独特的信息化规划体系，并为多家企业制定了信息化战略规划，为企业信息化建设的成功真正做到了保驾护航的作用。 一、企业信息化战略规划 企业信息化战略规划是以整个企业的发展目标和发展战略、管控模式和业务流程等为基础，结合本行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出适合企业战略发展相匹配的信息化战略、信息化策略、信息化建设蓝图和目标、实施策略和保障措施、按投入产出、风险控制等进行全面分析与规划。信息化战略规划是企业信息建设的纲领性文件，用以指导和帮助企业信息技术的协调发展、满足企业信息化建设的需要，达到有效地、充分地利用企业的信息资源。 对于中国大多数企业来讲，由于企业处于高速发展阶段，企业的发展战略和目标随着国际市场环境的变化发生较大的影响。因此，无论是企业信息化战略规划也好，还是企业信息化规划也好，一般在三至五年期间需要再进行重新的规划。并且要及时地根据周围新的环境，企业新的发展和技术上新的趋势等等因素对其做出相应的调整和完善。
企业信息化建设案例分析案例——美高集团企业信息化建设案例青岛美高集团成立于1995 年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和 经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。 一、信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。 另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在、、等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。 二、信息化软件系统实施信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢?美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区 目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式 化”。认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应 用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。 2、信息化建设缺乏科学的战略规划方法 企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步
小 米公司企业战略分析 组员：丁倩倩张晨杨璐 何忆涛张澄孟弈秋 1、小米公司简介 北京小米科技有限责任公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于iphone、android等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。2010年4月正式启动，已经获得知名天使投资人及风险投资Morningside 、启明的巨额投资。2010年底推出手机实名社区米聊，在推出半年内注册用户突破300万。此外，小米公司还推出手机操作系统MIUI，今年6月底MIUI 社区活跃用户达30万。2011年7月12日，小米公司媒体沟通会正式宣布小米将于8月推出小米手机。米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。
雷军介绍小米名字的由来，表示小米拼音是mi，首先是Mobile Internet，小米要做移动互联网公司；其次是mission impossible，小米要完成不能完成的任务；当然，我们希望用小米加步枪来征服世界。最后，我们希望“小米”这个亲切可爱的名字成为大家的朋友。另外，小 米全新的LOGO倒过来是一个心字，少一个点，意味着让用户省一 点心。 2、小米的远景与使命分析 （1）小米的远景：“小米为发烧而生”————小米CEO雷军（2）小米的使命： 经营主线：小米主要专注于手机产品的开发研究和生产，是目前国产手机的几大厂商之一。 ：客户忠诚度。小米致力于向客户提供最高质量的产品、经营目的．服务和解决方案以及更多价值，以赢得客户信任和客户忠诚度。。 小米手机的开发，基本上用雷军自己的话来讲就是零利润售利润不 过必须也要保障后期获得足够的利润来支持公司的成长和为实机， 现公司的其他目标提供必要的资源。。小米致力于不断改进和开发更 出色的产品，拥有和其他市场领袖 品牌竞争的能力，成为国产机的领头羊，成为发烧友的最爱，带领国产手机走向世界。。小米将市场的变化看做成长的机会，根据不同的 变化做出相成长应改变，进一步满足客户的新需求。。小米没有严格的等级制度，每个人都是小米的主人对员工的承诺 公，都要从工作中获得满足感和成就感。。要先成为好公民才能成
《现代企业经营管理概论》期末总复习 一、单项选择题 1、用以区别企业与事业单位、公益部门和政府机关等组织的最明显标志是（ A ）。 A. 盈利性 B. 经济性 C. 社会性 D. 法定性 2、有限责任公司一般适用于( C ) 。 A. 特大型企业 B. 大型企业 C. 中小型企业 D. 多厂企业 3、律师事务所、会计师事务所、诊疗所等组织由于其组织规模与特质等方面的特点，决定它们常采用的企业组织形式是（ B ）。 A. 个体企业 B. 合伙制企业 C. 合作制企业 D. 无限责任公司 4、现代企业制度的核心内容是（ C ）。 A．法人制度 B. 组织制度 C. 产权制度 D. 管理制度 5、（ A ）是决定企业组织形式的最根本的因素。 A．资金来源 B．产品开发 C．运用资金、决策行为 D．分配利润、承担风险 6、（ B ）组织结构形式适用于规模庞大，产品品种繁多，技术复杂的大型企业。 A．职能制 B. 事业部制 C. 矩阵制 D. 直线一职能制 7、在企业经营管理职能中，（ B ）是一项制约性的职能。 A. 战略职能 B.财务职能 C. 公关职能 D. 决策职能 8、（ A ）战略的核心目标是旨在尽一切可能降低成本，获得较多利润，取得市场领先优势。 A. 总成本领先 B. 差异化 C. 集中 D. 混合 9、( C )目标是战略目标的具体化。 A. 短期 B. 竞争 C. 战术 D. 利润 10、企业经营管理的中心内容是（ C ）。 A．计划 B. 控制 C. 决策 D. 监督 11、机会大风险也大的环境是 ( B )。 A. 理想环境 B. 冒险环境 C. 老化环境 D. 恶化环境 12、某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为40元，产品单价为80元，若企业目标利润为30万元，企业应完成的保本销售量是（ A ）。 A．12500件 B. 25000件 C. 20000件 D. 40000件 13、某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为40元，产品单价为80元，若企业目标利润为30万元，企业应完成的销售量是（ B ）。 A．12500件 B. 20000件 C. 25000件 D. 40000件 14、企业生产经营中生产方案决策、采购方案决策、库存决策以及设备选择决策等属于（ A ）。 A. 程序化决策 B. 非程序化决策 C. 确定型决策 D. 风险型决策 15、在盈亏平衡状态下，企业的 ( A )。 A. 边际贡献= 固定成本 B. 边际贡献= 变动成本 C. 边际贡献= 总成本 D. 边际贡献= 利润 16、某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：（单位：万元）
企业信息化经典案例 案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；
另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），?初期投入1600万及60万/年通信费?占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网（1996）； 店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）； 第二次启动电子商务网（1999）； 在Sam’s Club测试RFID系统（2001）； 实施人力资源管理系统（2001）； 实施高级销售规划系统部件和财务报告系统（2001）； 与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准（2002）。
广东交通企业信息化效能指标调查问卷填写说明： 本问卷主要了解填写者对所在单位信息化建设效果的主观评价，并不涉及技术问题，填写者只需按照个人的主观感受进行填写即可。 要求各单位将问卷进行复印，一式四份，由以下四人分别进行填写：单位的主要负责人、信息化主管、专门从事信息化工作的一般工作人员和一名从事其它工作的一般工作人员。 被访者姓名: 职务：所在科室： 办公时间联系电话: 单位地址: 省市区/镇 邮政编码：
亲爱的同志： 这份问卷侧重获得您对贵企业信息化效果和能力的主观感受和评价。在填写问卷的过程中，您只要按照自己的感受回答就可以，不需要顾及他人对问题的看法。 广东交通行业信息化调查组 总体情况 Q1.总的来说，您对贵单位信息化水平的评价是：(1) 很好 (5) 好 (4) 一般 (3) 差 (2) 很差 (1) Q2.总的来说，您认为在贵单位开展信息化工作的重要程度是：(2) 很重要 (5) 重要 (4) 一般 (3) 不重要 (2) 很不重要 (1) Q3.总的来说，贵单位已经实现的信息化水平与您的预期相比是：(3) 非常符合 (5) 符合 (4) 一般 (3)
不符合 (2) 很不符合 (1)
第一部分：企业信息化战略适宜度 Q4.在企业信息化战略方面，您对贵单位的信息化战略与企业发展战略的配合协调程度的评价是： 非常满意---------------------------------------- 5 不太满意---------------------------------------- 2 比较满意---------------------------------------- 4 很不满意---------------------------------------- 1 一般---------------------------------------------- 3 不清楚/不知道--------------------------------- 0 Q5.您对贵单位主要领导对企业信息化的认识水平的评价是： 非常满意---------------------------------------- 5 不太满意---------------------------------------- 2 比较满意---------------------------------------- 4 很不满意---------------------------------------- 1 一般---------------------------------------------- 3 不清楚/不知道--------------------------------- 0 Q6.在信息化技术的选择上，您认为贵单位应该采取哪种策略对技术进行选择呢？ 全部都应该采用最先进的技术，尽量超前---------------------------------------------------------------- 1 尽量选择先进的技术，适当超前---------------------------------------------------------------------------- 2 选择的技术能够满足目前需要就行，就算落后一些也无所谓---------------------------------------- 3 选择技术要针对不同的信息化项目，有的应该超前，有的应该保守一些------------------------- 4 Q7.那您对贵单位在以往信息化项目中所奉行的技术选择策略给予哪种评价呢？ 非常满意---------------------------------------- 5 不太满意---------------------------------------- 2 比较满意---------------------------------------- 4 很不满意---------------------------------------- 1 一般---------------------------------------------- 3 不清楚/不知道--------------------------------- 0 Q8.就以上谈到的三个方面，您认为它们对贵单位信息化工作的影响程度是怎样的？ （请用1分至5分打分，5分表示很重要，4分表示比较重要，3分表示一般，2分表示不太重要，1分表示很不重要。）
企业文化是企业发展到一定规模之后的必然产物，所以企业到了一定的阶段就要学习经营文化。 “文化”（Culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。中国古代有“文治教化”的意思。企业文化包括“两大种类”和“三个层次”。“两大种类”是指企业生产经营中的物质文化和精神文化；“三个层次”是指企业的理念文化、制度文化和外在形象文化。 必须指出，企业文化的核心是理念文化，而理念文化的核心是价值观。企业的价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物的判断标准。有了判断的标准，顾客和员工才知道企业提倡什么、反对什么；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要摒弃的。比如，“顾客就是上帝”反映了企业对待顾客的价值取向；“效率就是生命”反映了企业在管理上的价值准则。因此，经营文化的关键便是以价值观为中心。 现代营销有两个核心：一是以顾客满意为中心，二是创造需求为核心，它们都不约而同地强调了顾客满意。“顾客满意”是指顾客通过对一个产品的可感知效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态。如果感知效果超过期望值，顾客就会很满意；如果感知效果低于期望值，顾客就会感到不满意。那么怎样才能让顾客的感知效果超过期望值呢？那就要求企业挖掘并销售其产品有价值的独特品质，让顾客通过产品得到更多的附加价值，并让其愿意为这些附加价值消费。 随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，人们在消费一个产品时已经不再仅仅局限于产品本身，而是越来越注重消费产品时所带来的文化需求、精神需求的满足及价值认同。因此，文化具有极大的创造力，是塑造产品附加价值的重要工具。所有附加价值都是文化的体现，它是产品价值得以不断提高，也是促使消费者愿意对商品进行附加价值消费的终极原因。比如宝马，它之所以能够用差不多的配件卖出比同类汽车高很多倍的价格，就是因为消费者对该产品文化乃至整个企业的价值认同，从而愿意支付更高的价格去获取物质与精神享受。 文化的传播途径通常有以下几种：通过企业的内部教育系统进行灌输、通过企业内部的工具流系统和传媒系统进行传播；通过社会公开发行的社会性媒体来进行广告宣传等。 经营品牌 文化塑造多了，就自然形成了品牌。所以，企业发展到了一定的阶段就必须开始经营品牌。 品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务。它包括：品牌名称、品牌标志和商标。 在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸显，我们不难看到，在白热化的商战中，失败者失败的原因各不相同，但成功者成功的秘笈却惊人地相似，他们无一例外地借用了品牌这把“利剑”。例如，蒙牛、海尔、脑白金……品牌是企业最有价值的资产，虽然竞
企业信息化建设战略与框架 企业集团是通过资本为联结纽带，联结多个法人主体，形成利益共享、风险共担的集合体。在组织结构上，往往具有多级法人，多层组织结构，机构庞大，人员众多；在业务经营上，往往跨多个行业，实现业务多元化；在管理上，强调资本运作、战略管理、风险控制和集团资源的整合。 企业集团的这些特点，增加了企业管理和运营对信息化的依赖程度，因此，只有通过信息化才能实现企业未来战略目标，提升企业核心竞争力和可持续发展能力，实现企业间或产业链上相关业务有机整合，进行快速有效沟通，为集团高层领导决策提供必要依据。 在信息技术发展的今天，许多集团企业发现下属企业的核心业务系统一个比一个先进，有的甚至还获得技术创新、软件设计大奖等，而作为数据集中的集团却不尽如意。往往是基层企业信息系统建设越多，“信息孤岛”现象就越严重。由于企业内部信息系统相对独立，造成企业间数据沟通、企业与上级主管部门数据沟通、企业与客户、上下游物流供应链的数据沟通只能靠网上简单的提交表单和EDI的电子报文实现。常常是领导需要数据作为决策依据时，数据的时效性、准确性无法保证，数据通过电子、传真等各种方式上报后，再经过手工汇总、分析填报，整个过程至少要花上1到2周。另外就是数据不一致现象严重，经常是各部门的报表出来后，相同指标不同部门数值却不相同，使得经营分析者无所适从。造成这种现象的根本原因就是我们在信息化建设中单纯的以“实用快上”、以“需求满足”指导应用，缺乏对信息的总体规划。因此，我们说合理、科学的信息规划是集团企业信息化成功的前提。 一、企业信息化建设的基本原则和策略 信息化的核心是通过网络与信息技术，改善现有业务流程，使信息流、资金流、物流等有机结合，实现资源共享，创造出新的生产力。 1.有效的领导是信息化实施的保障 经验告诉我们，信息化建设必须坚持“一把手原则”。信息化的实现过程根本上是组织重组、流程再造的管理过程，如果没有一把手的坚定信心和强有力的执行决策，是难以有实质性推动的。 2.合理、科学规划是信息化成功的前提 企业集团的信息规划在遵循一般方法的基础上，更要从多方面、多层次、多角度进行分析和研究，找出信息化建设的关键点和切入点，制定应对方案以满足信息化需求。确定总体规划与分步实施的战略部署，信息规划还应包括企业未来信息化建设的发展方向。 3.需求驱动是信息化建设的基础 满足需求为目标是信息化的价值所在。深入地对企业需求进行挖掘，以业务需求为根本，以规划为指导，以标准化管理为基础，以管理中的瓶颈为突破，以满足业务需求为目的，并且以提高企业的核心竞争能力为终极目标，积极稳妥地推进信息化建设。 4.注重效益是信息化建设的目标 大力推进企业信息化建设，要以效益为核心，而有效益的信息化建设才能进入良性发展，才能得到领导的长期重视和支持，信息专业人员队伍也才有生存的可能
工商企业经营管理试题成绩姓名 班级 分评分人得分）1分，共14一、填空题（每空 三个方面。和1、企业的经营机制包括、 是对企业生产经营活动及其生存发展产生影响，而企业又无法控制的因素。2、 两个方面。和3、战略目标的竞争性目标有 三者之间的关系。和盈亏平衡分析法主要考察、、4 是否还会增加。和5、市场营销组合策略的界限是 。和6、企业价值观的核心是 评分人分得 分）1分，共10二、单项选择题（每小题 ）、股份制经营企业的最高权力机构是（ 1 D、股东大会C、职业经理、监事会A、董事会 B ）2、经营风险小，经营机会大的经营环境称为（ 、恶化环境 D C、老化环境A、理想环境B、风险环境 ）而言的。、管理是艺术，主要是相对于（3 、环境的差异性B、环境的多变性C、环境的可测性 A D、环境的相对稳定性 4、在战略金三角中，（）是居于主导地位。 A、产品战略 B、竞争战略 C、市场战略 D、投资战略 5、销售增长率、市场增长率双高的产品单位称为（） 、狗产品D 、金牛产品C 、明星产品B 、幼童产品A． ）产品的销售额和利润最大。6、在产品寿命周期的（ 、衰退期 D C、成熟期A、投入期B、成长期、通过追加投资进行研制和开发新产品、新技术、调整生产规模和经营方向的企业发展类型7 ）称为（、部
门内部发展D、开发性发展B、交叉性发展CA、原型发展 ）8、投资效益的动态分析法主要包括（ 、现值指数法D、投资报酬率法C、追加投资回收期法A、投资回收期法B ）9、在盈亏平衡条件下，（ 、销售收入等于零D C、利润等于零A、可变成本等于零B、不变成本等于零）是资金的陷阱。10、一般认为，（ D、狗产品C、金牛产品A、幼童产品B、明星产品 评分人得分10分）三、多项选择题（每小题2分，共 ）1、产权的特征包括（ 、非排他性EC、不可让渡性D、共有性A、排他性B、可让渡性 ）2、时间序列预测的方法包括（、一元回归分析法C A、简单移动平均法B、因果分析法E、最大最小值法D、指数平滑法 ）3、消费需求是有弹性的，主要表现有（ 、价格弹性 C 、时间弹性A、品级数量弹性 B 、弹性系数E D、替代弹性 ）4、企业经营战略系统包括（ 、战略资源 E C、战略方针D、战略规划A、战略目标B、战略部署）5、按产 品平均寿命周期的长短，工商企业可以分为（ 、中立型E 、均匀型D 、衰退型C 、成长型B 、发展型A． 评分人分得 分）8分，共32四、简答题（每小题 股份有限公司的优越性表现在哪些方面？、1 2、制定市场营销组合策略有什么原则？
企业战略信息化管理 尽管以dot-com为代表的网络公司遭遇了寒冬,但是信息技术的影响并没有削减,信息化浪潮滚滚向前。数字时代才刚刚开始。面对信息技术变革带来的机遇与挑战,成功的企业没有敢漠然视之。许多企业抱着“银弹子”思想对待信息技术投资,结果却没有获得想要的收益。 信息技术得到的收益远低于企业期望,这一现象被经济学家发现,称这为“IT 生产率悖论”。到了上个世纪九十年代中期以后,有经济学家却提出了相反的结论,IT 投资能够获得超过其他投资多倍的“超额收益”,即“新生产率悖论”。IT 悖论之争至少说明了一点——关于信息技术银弹子思维是错误的,信息技术不会自动产生收益。这是本文的第一个立论基础。 基于资源观的分析可知,信息技术本身并不具备作为企业核心能力的要件,只有基于信息技术的管理创新与战略创新才能为企业带来持久的竞争优势。这是本文的第二个立论基础。这二个立论基础是相互支持的,只有第一成立第二才会成立;只有第二个成立第一个中的收益才能长久。在这二个条件下,笔者运用竞争观与资源观的战略管理理论对信息技术战略意义与战略成功应用展开了研究。 第一章引言部分,首先介绍了企业战略信息化的时代背景;然后回顾和分析了国内外信息化、战略管理、战略信息管理与基于IT 战略管理研究现状;而后指出了本文研究的现实与理论意义。第二章理论部分,首先研究了战略本质、战略定义统一、战略过程、战略管理与战略管理过程;然后研究了企业信息化内涵及层次,分析比较了信息战略、IT 战略和信息化战略的关系,确定了战略信息化的内涵与主要内容层次;然后基于竞争战略观,分析与总结了信息技术对行业环境、产业结构、价值链与竞争景框的影响;基于资源观和核心能力战略观,又分析了信息技术对企业核心竞争力形成的作用。最后研究了把信息技术转化为优势生成器必须进行的管理与战略创新。第三章实施部分,首先对IT 战略的两个重要方面——IT定位与战略信息化模式进行研究;接着探讨了IT 战略规划要解决的问题、规划模型、IT战略规划与企业战略规划结合方式及规划过程;然后分析了战略信息化过程中BPR与组织变革、企业信息文化及CIO 的保障作用。 最后给出了战略变革与管理变革一体化的变革管理模型。在第四章测评部分,研究了为什么要用BSC 测评战略信息化并提供了一些遵守原则。本文研究过程
企业信息化案例分析 企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。 案例一：联想集团企业信息化 联想集团ERP项目成功实施经验与教训 1联想集团实施 ERP简介 联想集团于1998年11月9日正式启动实施 ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河 "到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服 了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000 年 1 月 5日，联想 ERP 正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想 ERP项目正式实施成功！2. 联想实施ERP的原因分析 第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从 1984年20万元、 1 1人起家至 1997年步入高速发展期，从 1994年到 1998年，公司的销售额年平均增长率达到 43% 以上。联想原来开发的信息管理系统 (MIS) 已经不能适应业务高速增长的需求。 第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000 年要完成 30 亿美元营业额，到 2005 年要完成 100 亿美元营业额，进军世界 500 强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。 3. 成功实施ERP合联想带来什么？ 联想集团认为：实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。 (1)首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。 (2)其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。
工商企业经营管理综合练习及参考答案 第一章现代企业经营理论基础 一、单项选择题 1.( B )包括六方面的活动:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。 A.狭义的企业经营概念 B.广义的企业经营概念 C.原始的企业经营概念 D.现代企业经营概念 2.企业经营权的核心是( A )。 A.产权 B.决策权 C.控制权 D.盈亏权 3.企业监督职能的主体是( C )。 A.企业的经营者 B.企业的管理者 C.企业的所有者 D.企业的全体成员 4. 依照法律建立起来的、使其人格化和获得独立法人地位的企业制度是（ A ） A．企业法人制度B．企业经营制度C．企业管理制度 D．企业监督制度 5.拥有对企业经营活动的计划权、组织权、领导权、控制权是( C ) 机构。 A.企业的所有者 B. 企业的经营者 C.企业管理者 D.企业的监督者 6．在现代企业中，企业监督者机构不享有的权力是（Ｄ） A．检查企业财务B．提议召开股东大会 C．要求企业董事经理纠正侵害企业利益的行为D．修改公司章程 二、多项选择题 1．企业经营的四个要素是( ABCD )。 A．企业经营者 B．企业经营对象 C．企业经营权 D．企业经营载体 E．企业经营活动 2．企业经营权由( ABDE )组成，缺一不可。 A．产权 B．控制权 C．监督权 D．决策权 E．盈亏权3．企业经营职能包括( ACDE )。
A．决策职能 B．营销职能 C．管理职能 D．监督、职能E．改善职能 4.企业经营活动的内容有( ABCDE )。 A．生产活动B．营销活动C．供应活动D．财务活动E．人力资源开发活动 5．现代企业除了具有企业的基本要素外,还应具有下列几个基本特征( ABC )。 A．拥有现代企业制度 B．拥有现代自然科学技术C．拥有现代经营科学技术 D．企业所有权与经营权分离 E．拥有完整的经营权 6．企业经营体系是由( ＡＢＣＥ )构成。 A．企业所有者机构 B．企业经营者机构 C．企业管理者机构D．企业执行者机构 E．企业监督者机构 7.企业投资者机构所拥有的权力有( ＢＣＤ )。 A．组织权 B．人事权 C．决议权 D．审批权 E．检查企业财务权 三、判断题 1．现代企业经营是指企业经营者为获得最大的物质利益而运用经济权力用最少的物质消耗创造出尽可能多的能够满足人们各种需要的产品的经济活动。√ 2．权力可以分为三类：个人影响权、所有权、经营权，其中个人影响权是指与组织的职位无关的权力。√ 3．经营权具有唯一性，一个企业只有一个经营权，它是不可分的。× 4．企业决策职能的主体一般是企业的管理者。× 5．企业管理职能是企业经营职能中的首要职能。× 6．在企业的所有经营活动中，被称为运转“血液”的是财务活动。√ 7．合伙企业不具有法人资格。√ 8．企业经营者机构拥有企业经营决策权和工作监督权。√ 第二章现代企业经营决策原理 一、单项选择题 1．现代企业经营决策的基础工作是（ B ）
企业信息化经典案例 案例Ⅰxx： “信息技术始于战略，而不是系统。”1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据 1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达 673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在 2006、2007、 2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、xx的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。 正如xx所坚持的： “信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之
一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、xx公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务 （1969）； 存货管理系统 （1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统 （1973）；商店与总部之间相联结的卫星网络 （1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码 （1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；与供应商建立电子数据交换 （1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网
工商企业经营管理作业一(第11 《工商企业经营管理》作业一(第1、2、3章) 一、名词解释 1. 企业经营（现代企业经营）:是指以企业为载体或经济组织的物质资料的经营，是企业经营者为获得最大的物质利益而运用经济权力用最少的物质消耗创造出尽可能多的能够满足人们各种需要的产品的经济活动。 2.经营决策（现代企业经营决策）:是根据企业的经营战略所规定的目标确定企业的经营方向、经营目标、经营方针及经营方案的过程或职能。 3．企业经营权:教材第8页 4．企业经营职能:教材第12页 5．可行性研究:教材第49页 二、单项选择题（请选择出一个正确的答案） 1.是企业的最高权力机构（B ）。 A．董事会B. 股东大会C．工会D. 监事会 2. 企业经营决策按决策主体的标准可分为（C ）。 A．初始决策和追踪决策B. 经验决策和科学决策 C．集体决策和个人决策D. 产品决策和投资决策
3．根据决策的问题来源的标准不同可以分为（A ） A．初始决策和追踪决策B. 经验决策和科学决策 C．集体决策和个人决策D. 产品决策和投资决策 4．根据决策的依据的标准可以分为（B ） A．初始决策和追踪决策B. 经验决策和科学决策 C．集体决策和个人决策D. 产品决策和投资决策 5. 德尔斐法也被称为（B ）。 A．定量预测法B. 专家意见法C．定性预测法D. 用户意见法 三、问答题 1.企业经营活动的含义是什么？ 答：企业经营活动是指企业经营对象的内容或经营内容。企业经营活动基本上可以分为以下几个方面： （1）生产活动。生产活动是把投入变为产出的活动。生产活动是企业的一项最基本的经营活动。生产活动的目的是：满足人们的物质和精神需要。 （2）销售活动（或称营销活动）。营销活动是指借助一定的物质技术设备，运用“商品——货币”关系，通过多种方式和途径，引导产品从生产者到达消费者或者使用者从而实现产品由实物形态到货币形态转化的活动。
企业战略管理解决方案及案例分析精编 W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
企业战略管理解决方案及案例分析 执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。 在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标（KeyPerformanceIndication），落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。 本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景：天胜集团（虚拟）：深圳的一家大型电子元件和附件制造商，集团共由四个事业部组成蓝光公司（虚拟）：是天胜集团下属的仪器事业部。 蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。 战略目标
随着经济的发展，要保持蓝光在业内的领先优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。 蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为：客户数量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。 面对这一现状，2002年走马上任的CEO明确提出：“将带领蓝光实现信息化”。同时，他将蓝光的战略目标确定为：“不断推出新的技术与产品，创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 调研报告 确定这一战略后，CEO迅速组建了公司内信息化委员会，并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。 金蝶代表入驻蓝光公司后，很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估： ★设定目标：按照平衡记分卡（BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量，蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标，必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。
企业信息化经典案例
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
企业信息化经典案例 案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。”
将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网（1996）； 店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）； 第二次启动电子商务网（1999）；