北大纵横特色的合伙人制度 进入21世纪后，中国管理咨询业开始与国际接轨，在管理理论、理念、方法、工具 以及知识型企业的治理结构上纷纷与国际接轨，至少表面形式上接轨了，而其中特别以合 伙人制度接轨程度最高，现在的管理咨询机构，差不多全部采用了合伙人制度。 然而，中国有中国特色的法律体系，中国有中国特色的文化土壤，合伙人制度进入中 国管理咨询业，也就不是大家熟悉的合伙人制度了，而中国特色的合伙人制度，而且，每 个机构的合伙人制度都有自己的特色，不可以用法律上的“合伙人”去理解所有公司的合 伙人。北大纵横在2020年参考麦肯锡的合伙人制度，建立起自己的合伙人制度。 公众大多知道，法律事务所和会计师事务师都是合伙人制度的，合伙人依合股股份大 小成为大股东小股东，并依股份比例从年度的收益中分红，相应地，作为合伙人也承当经 营方面的法律责任。不论中外，只要叫合伙人，就是有股份的，不论是全球合伙人、区域 合伙人还是子公司的合伙人，只要是合伙，就有股份，就可以享受股权以及股权带来的分 红(当然是指公司赚钱)，但是，如果一家公司没有股权分红呢? 本来所有的公司都有股权分红的，这是公司法的核心精神之一------谁投资谁收益嘛，天经地义的事事情。但在管理咨询机构这个知识型企业中，创建公司时的投资并不是公司 价值中最核心的要素，相比公司注册投资的资金，专家团队的知识与经验更为重要，因此，国际上惯常的做法是将专家团队中的核心成员以合伙人的方式吸收到经营队伍中来。 北大纵横在制订合伙人制度时，股东大会作出一项开创性的决定：“所有持股股东全 体同意放弃股权分红”。在股东没有分红的情况下，新入伙的合伙人就不会关注股份的分 配和购买以及转让，而将关注焦点放在如何给公司带来价值这个问题上。目前，北大纵横 的100多位合伙人中，只有不到20人持有公司股份，分别为1%--20%不等。 北大纵横的战略目标是：在2020年成为国际一流的管理咨询机构。在2020年元旦时，北大纵横的合伙人首次超过100人。与公司战略目标配套的合伙人发展目标为：2020年至少800名合伙人，其中2020年要发展到200名合伙人，即一年发展的新合伙人相当于此 前10年的总量。 奖学金学生选拔办法：-韩国大使馆通过所在国的推荐与合作，在符合留学生募集条 件中，初步选拔奖学金留学生。驻外机构将选拔的奖学金学生，经过外交通商部向国际教 育振兴院推荐。国际教育振兴院经过国际教育交流协会的审核批准，确定奖学金获得者名单，并经过韩国教育人的资源部、外交通商部、向有关部门通报。 北大纵横的合伙人曾有多种叫法，什么高级合伙人、资深合伙人、金牌合伙人之类， 现在只有两种：高级合伙人和合伙人。高级合伙人是一个荣誉称号，每年从业绩最高的30位合伙人中民主选举20人为高级合伙人。合伙人的底薪是像征性的1000元/月，高级合 伙人享受的底薪比合伙人多1000元/月，除此之外，在其他福利和权利方面则和合伙人完 全一样。
管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业 中，无论是国内还是国际， 无论是提供产品还是提供服务， 竞争的规则都包括在五种竞争力 量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、 潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商 的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。 只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略 才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建 立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本 剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的 风险、退出壁垒等。 新进入者 这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 顾客 /附加价值周期性生产过 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕, 他们的存在将使企业做出相应的反应， 而 波特的五种竞争力量分析模型 顾客的谈判 能力
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、 分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时， 他们的议价能力将成为影响产业竞争强度 的一个主要因 素。 决定购买者力量的因素又： 买方的集中程度相对于企业的集中程度、 买方的数量、买方 转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格 购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。 在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有： 替代品的相对价格表现、 转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度， 尤其是当供应商垄断程度比较高、 原材料替 代品比 较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、 替代品投入的 现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、 本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 SWOT 分析模型 "SWOT ”是 Strength 、Weakness 、Opportunity 、Threat 四个英文单词的缩写，这个模型 的一种方法。 S -优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势; W -劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势; O -机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会; 替代品的存 投入对成 主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、 机会和挑战来概括企业内外部研究结果
北大纵横咨询公司固定资产管理制度(doc 30页)
广西创新港湾工程有限公司固定资产管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月
目录 第一章总则 (1) 第二章固定资产的增加及登记 (2) 第三章固定资产的分类与编号 (4) 第四章固定资产的保管与盘点 (5) 第五章固定资产的调拨与送修 (6) 第六章固定资产的租赁与外借 (7) 第七章固定资产的闲置及处理 (8) 第八章固定资产的报废及处理 (10) 第九章总部对项目部固定资产的管理 (11) 第十章固定资产的核算 (12) 第十一章附则 (15) 附件：固定资产管理表格 (17)
第一章总则 第一条为了加强公司的资产管理工作，实行分级管理和监督的固定资产管理经营体制，结合公司的实际情况，特制定本规定。 第二条本规定所指的固定资产限定为： 1、使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其 他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。 2、单位价值在2000元以上。 第三条上述资产必须同时满足以下两个条件，才可以确定为固定资产 1、该固定资产包含的经济利益很可能流入企业 2、该固定资产的成本能够可靠地计量 第四条划分不同固定资产的标准 1、固定资产原则上按功能划分，固定资产各组成部分同时完 成一项具体的不可细分的工作内容。 2、固定资产的各组成部分，如果各自具有不同的使用寿命或 者以不同的方式为企业提供经济利益，从而适用不同的折旧率 或折旧方法的，应当单独确认为固定资产。 第五条固定资产计价：固定资产应当按其成本入帐。 第六条会计科目记帐原则 1、所有固定资产，应列入“固定资产”科目核算。 2、所有固定资产的折旧计入“累计折旧”科目核算。 第七条职责分工
北大纵横管理公司绩效考核设计方案(doc 51页)
绩效考核体系设计方案北大纵横管理咨询公司
目录 第一篇管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (11) 第四章年度考核 (12) 第五章申诉及其处理 (14) 第六章附则 (17) 第二篇实施细则 (18) 第七章考核评分表设计及填表说明 (18) 第八章考核评分表填表说明 (40) 第九章职能部门考核 (41) 第十章业务部门考核 (42) 第三篇附件 (43) 附件一：一般人员态度考核指标评定表 (43) 附件二：员工能力考核指标评定表 (44) 附件三：周边绩效评定表 (51) 附件四：一般人员态度考核指标评定表 (52) 附件五：中层管理人员周边考核交叉表 (53)
第一篇管理办法 第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条考核对象 1.xx全体员工均需参加考核。 2.考核对象简单分为中层管理人员和一般员工两类。 3.员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3.通过考核规范作业流程，提高xx的整体管理水平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。 3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调动 4.员工培训
青稞酒如何跳出“非主流” ——《新食品〃中国酒业报导》 ——［中国食品行业导向杂志］ 蒋文剑 北大纵横管理咨询集团投资人 青稞酒作为我国特有的白酒种类，其酒种和酿造技术被评为中国三类非物质文化遗产。但青稞酒始终无法成为白酒主流品种，其影响范围也一直徘徊在西藏、云南、青海等少数省区。 最近几年，青稞酒生产企业意识到不能局限于原产地，只有走出去才能将青稞酒做大、做强，提升影响力。于是青稞酒开始走出固有之地，向其他省市进军，市场表现较为明显的是甘肃、宁夏、新疆等地区。 青稞酒在扩大市场和影响范围的同时，仍有问题须待解决，例如把握青稞酒的特点主打差异化发展、营销；推动确立品类龙头企业；更新营销模式等，使青稞酒走出“酒类非主流地区”。 青稞酒要想进入全国市场，毫无疑问差异化是一条路。目前市场上青稞酒虽然品牌较多，但仍只生存在边缘化市场中，属于非主流种类。而青稞酒酿造工艺和口感及其产业地域的特殊，成为青稞酒存在的价值体现。青稞酒本身所具有的独特性使得它区别于其他粮食酒。青稞酒经过多年的发展，不但品牌数量增多，品类也出现青稞窖酒、青稞礼品酒、青稞虫草酒、青稞红景天酒、青稞低度酒、青稞红酒等。各个青稞酒生产企业要抓住青稞酒独特的地域、历史、制造工艺等特点，以“青稞”作为突破点，主
打差异化营销。 随着青稞酒企业逐渐向南扩张市场的脚步，青稞酒面临的挑战还有很多，无论是品牌建设还是营销手段都要随着市场的变化而变化，青稞酒才能真正走出西北，走向全国。 打造龙头企业也是青稞酒发展的必须。以青海为例，大大小小青稞酒生产企业不计其数，生产达到一定规模的却屈指可数。一家青稞酒企业进入市场销售势头上升后，马上会有另外的青稞酒企业跟进，市场逐渐演变为“青稞酒之战”。盲目追求个体利益的做法引发了市场上各酒企间的无序竞争。要摆脱这种情况，那些有一定生产规模的酒企就要起到带头作用，整合资源、十指握拳才能合劲发力。 品牌是一个产品的灵魂，品牌意识薄弱谈何走向全国。因此，青稞酒生产企业要在品牌建设上达成共识，以复兴、发扬青稞酒为目标，走品牌化建设之路，挖掘青稞酒长达400多年的悠久历史和内在文化。青稞酒主要特点之一是清香醇厚、绵甜爽净，饮后头不痛、口不渴。所以青稞酒生产企业要以此为突破点积极塑造品类形象、创造品类价值，突出地理环境、酿酒原料、大曲配料、制酒工艺、产品风格独特等的特点，使消费者在饮用时产生健康的品类联想。 青稞酒生产企业由于地理位置和历史原因等条件的限制，在
论管理咨询公司发展定位剖析知识资料战略报告管理咨询相关资料 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 论我国管理咨询公司发展定位剖析 我国管理咨询公司从服务方式上可以简单地分成两大类，一类是着名的跨国管理咨询公司，一类是本土中小型管理咨询公司。前者以规范化的运作体系、全球化的资源共享及高昂的价格来吸引用户；后者以本地人才为主，以了解和熟悉深层次问题以及低廉的价格吸引用户。 一、我国管理咨询公司和西方咨询业比较分析 1.西方咨询公司十分重视研究西方十分重视管理研究，将管理理论、管理技术和管理实践有机地融合在一起。比如，兰德（Rand）有兰德研究学院，半个多世纪以来，共发表研究18000部，发表论文3100篇，出版了近200部书；麦肯锡公司出版有《麦肯锡高层管理论丛》和一些管理务拓展的小册子；波士顿出版有《管理新视野》；科尔尼公司出版有《科尼尔管理论丛》；贝恩公司（Bain&CompanyInc.）和罗兰？贝格国际管理咨询有限公司都十分重视管理研究工作。这一方面宣传了管理咨询公司、提高了公司的知名度，另一方面通过促进和提高的管理能力有力地推动了企业的壮大。这些大牌公司总是站在理性、科学、战略的高度对整个世界运筹帷幄。正是通过加强研究能力来提高其竞争力，才使得西方的着名顾问公司能经久不衰，保持旺盛的生命力。而到目前为止，我国还没有一家管理咨询公司能定期出版研究册子和期刊。 2.西方咨询公司收费有根据且规范管理咨询公司务一般是按人天收费，在西方国家通常按每人每天1000美元以上的价格收费，但有些管理咨询公司务如投融资咨询等则是按定价收费。战略咨询服务收费主要是按人天收费，在西方国家人天收费标准一般都在2000美元以上，也是咨询行业收费最高的层次。麦肯锡、波士顿、罗兰？贝格等都是这个收费水平。1992年美国管理咨询公司采用的标准平均小时费率为：调研助理65美元，新入行师93美元，执行（管理）咨询师121美元，师150美元，后辈合伙人180美元，高层合伙人225美元。1997年6月，王府井百货以500万元邀请麦肯锡公司做战略咨询和经营策划；1998年2月，沈阳和光集团1000万元聘请安达信公司作为企业的常年顾问；广东今日集团付酬1200万元，聘请麦肯锡公司作为高级战略管理咨询；中国平安保险公司则以近亿元巨资聘请麦肯锡公司作顾问。 3.我国管理咨询公司业务量少我国管理咨询公司业务量少，一是表现在总量上，二是表现在个量上。据统计，咨询业70％是亏损的，大部分咨询公司创立后9个月内就倒闭了。由于业务量小，公司永远做不大，高素质的人才不愿来，导致咨询质量下降，形成恶性循环，公司也在小规模、低水平徘徊。同
如何选择人力资源管理 咨询公司与咨询顾问 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
人力资源管理咨询公司与咨询顾问选择正如本书开始指出的那样，市场上提供人力资源管理咨询服务的咨询公司很多，很多希望获得咨询服务的企业也是第一次接触咨询，他们共同面临着一个问题：如何选择一个合适的人力资源管理咨询公司来帮助企业解决人力资源管理中的问题？这个问题实质上包含两个层面，一是选择合适的咨询公司，二是选择该公司合适的咨询顾问。 一、咨询公司选择 选择咨询公司要考虑的因素一方面要保证运作的效果，另一方面还要尽可能减低成本，但是这两者是矛盾的。下面这些因素是在项目运作效果上要考虑的主要因素，但是实际上可能是要求成本相应升高，而在某些方面不突出的公司运作效果并非就一定存在问题，但费用有可能会低一些。企业可以在权衡之后作出最适合自己的选择。 1．品牌知名度 品牌知名度是咨询公司成功经验积累的结果，也是咨询公司实力的综合反映。品牌知名度高的咨询公司项目经验多，也会注意对公司形象的保持，因为项目失败对品牌知名度高的咨询公司影响很大，所以品牌知名度高的咨询公司值得优先考虑。但是品牌知名度高的企业与咨询费用往往是成正比例的，如果企业的咨询费用预算比较低，可以放弃对品牌知名度的过多要求。 2．公司背景 公司背景是指公司的成立、发展经历、主要人员情况等。成立时间长、发展速度快、主要人员素质高的咨询公司一般比较可靠。 3．公司规模 公司咨询顾问数量、办公条件等是公司规模的综合反映，大规模的咨询公司常是经过多年发展的公司，因此在经验积累方面具有优势，在项目运作程序上比较成熟。公司规模反映了咨询公司的实力。 4．公司经验 公司人力资源管理咨询项目经验、相关行业项目经验都会影响公司项目运作水平，对于项目经验丰富的咨询公司来说，由于对各种不同企业人力资源问题接触到的比较多，自然对企业的人力资源问题可能会诊断比较准确、全面，
ZZ 员工培训管理办法北大纵横管理咨询公司
第一■章总贝U .............................. 附录一新员工培训管理办法.............................. 第一■章总贝U .............................. 第二章培训管理..................................
第三章通识训练.................................. 第四章部门内工作引导................................ 第五章部门间交叉引导................................ 第六章新员工培训评估................................ 附录二岗位技能培训管理办法............................. 第一■章总贝U .............................. 第二章高层管理人员的培训.............................. 第三章中层管理人员的培训.............................. 第四章基层员工的培训.............................. 附录三员工外派培训管理办法........................... 第一■章总贝U .............................. 第二章外派培训人员资格..............................
西安旅游集团战略评估报告 一、西安旅游集团发展战略评估 1.集团目前的业务和资产基础较弱，不足以为集团发展新业务和开创未来 的业务机会提供充足的资金支持，表现在如下三方面： ?集团缺乏核心主导业务 ?各业务单元市场竞争力弱 2.集团未来发展方向不明晰，缺乏系统的长期规划，导致 ?缺乏能够指导公司发展和激励员工的，明确的战略目标 ? 3.集团缺乏清晰、合理的定位，关键职能缺失。如集团缺少关键的战略规 划和项目策划职能，同时人力资源战略管理和财务规划职能薄弱。 4.业务领军人物和关键性的职能人才奇缺。 5.集团对各业务单元缺乏科学、合理的的激励和监控手段。 二、西安旅游集团战略思路 1.远景目标： ?用五年时间把西安旅游打造成为中国一流的知名品牌。 ?以景点为主导业务，带动边缘产业开发，形成良性运作的可持续 发展模式。 ?稳坐西北旅游第一把交椅。 2.战略建议： 举措一：制定系统的长期规划，建立明确的战略目标，以指导公司发展 和激励全体员工。 要实现宏伟的远景目标，建议西安旅游集团采取“三步走”战略，以外延式发展新业务，构建三个层面的业务 第一层面业务：当前的核心业务，如酒店、旅行社等。这个层面业
务是当前利润的重要来源，必须产生稳定、足够的收益和现金用来增长投资，为未来奠定稳固的业务基础。所以集团近期的战略重点是：盘活上市公司壳资源、理顺管理体系和为集团未来发展圈定有巨大增值潜力的资源（如古城墙、三园一区土地等）。为此，集团必须实施三大整合策略，即业务整合、管理整合和资源整合。其中，资源整合不仅仅要整合内部资源，更为关键的是要整合外部资源。因为仅仅靠内部的业务整合和管理整合不足以保障盘活上市公司壳资源，必须从外部整合发展急需的资源，如惠群集团等。 第二层面业务：下一步增长领域，如古城墙、洽川风景区等。这个层面业务需要强大的项目策划能力和市场开发资源支持，以使其两年后成为集团的重要利润来源。 第三层面业务：未来的机会，如主题公园及边缘产业开发。届时，以“三园一区”主题公园、古城墙和洽川风景区三大景点为主导产业，带动具有巨大增值空间的边缘产业开发，辅以具竞争力的酒店和旅行社业务，三位一体的西安旅游集团将成为具有影响力的大旅游集团。 举措二：对集团重新定位为真正的战略管理型集团，建立集团层面的战略规划和项目策划能力，加强和完善集团对直属、控股和参股的三大类企业的激励和监控能力，在集团层面建立竞争力保障体系。 明确集团定位于战略管理型集团：其主要功能包括 ①作为战略决策中心和投资中心，制定发展战略，建立计划和指标 体系。 ②培养和吸引高层次人才，构建二级企业的管理团队。 ③充分利用和调度外部可获得资源，包括与政府的关系等，为集团 及其下属企业提供支持。 ④跨业务综合管理，即对处于三个以上不直接相关的业务中的企业 进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理。 建立集团层面的战略规划及实施监控能力：西安旅游集团需要建立一个上下相互结合的战略制定和管理程序，在集团总部层面建立强有力的战略策划能力，并在战略实施中对战略不断进行评估和调整。
公司整体目标绩效 管理方案（北大纵 横管理咨询 1
公司整体考核方案 文件编号: 版本修订: 编制: 审核: 批准: 日期: 文件发放号: 目录 一、公司整体方案的说明 二、公司整体考核规定 三、公司整体考核办法 四、公司整体考核管理流程图 五、公司整体考核管理标准 六、公司整体考核依据和细则 一、关于整体方案的说明 长期以来, 绩效考核一直是困扰企业特别是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩, 最大限度的发挥各部门的积极性和创造性, 及时解决工作中的问题, 提高工作效率, 并吸引到高层次的人才, 是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上, 结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性, 解决工作积极性不高, 推委扯皮, 责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质: 1、公开性。考核结果按时公布, 以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果, 各部门应严格执行, 不得打折扣。 3
5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致, 当有冲突时以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则: 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标, 人人头上有目标; 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益相互监 督; 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力; 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是, 各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改, 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况, 最后根据企业整体效益完成情况, 对企业整体经济效益作出评价, 算出企业综合经济效益指数, 上述结果经主管总监认可, 交人力资源部根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额, 经过分配, 加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系, 该方案由以下部分组成: ——考核办法; ——考核流程; ——考核标准; ——考核制度; ——考核依据和考核细则—— 4