管理咨询常用模型
波特五种竞争力分析模型
波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业 中，无论是国内还是国际， 无论是提供产品还是提供服务， 竞争的规则都包括在五种竞争力
量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、
潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商
的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手
企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略
才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建 立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本 剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的 风险、退出壁垒等。
新进入者
这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
顾客
/附加价值周期性生产过 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,
他们的存在将使企业做出相应的反应， 而
波特的五种竞争力量分析模型
顾客的谈判
能力
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、 分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者
当用户分布集中、规模较大或大批量购货时， 他们的议价能力将成为影响产业竞争强度 的一个主要因
素。
决定购买者力量的因素又： 买方的集中程度相对于企业的集中程度、 买方的数量、买方 转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格 购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品
在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。 在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有： 替代品的相对价格表现、 转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度， 尤其是当供应商垄断程度比较高、 原材料替 代品比
较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、
替代品投入的
现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、 本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT 分析模型
"SWOT ”是 Strength 、Weakness 、Opportunity 、Threat 四个英文单词的缩写，这个模型
的一种方法。
S -优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势;
W -劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势;
O -机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会;
替代品的存
投入对成 主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、 机会和挑战来概括企业内外部研究结果
-2
-3 -4 -5
T -挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。
优势—S
弱点一W 机会—O
SO 战略
WO 战略
发出优势、利用机会
利用机会、克服弱点
威胁—T
ST 战略
WT 战略
利用优势、回避威胁
减小弱点、回避威胁
SWOT 分析模型
这种方法的主观性比较强。 SWOT 分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的 理解和认识根植于事实，那么 SWOT 分析就是一种非常有效的分析工具，它可以用来对各 种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。但是在很多情况下，人们的认识和理解可能
不完全是事实。因此在使用 SWOT 的模型过程中应该比较谨慎。在使用过程中可以利用多 人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。 战略地位与行动评价矩阵
战略地位与行动评价矩阵 (Strategic Position and Action Evaluation Matrix ，简称 SPACE 矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。 SPACE 矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素一一财务优势 （FS ）和竞争优势（CA ）； 两个外部因素一一环境稳定性（
位是最为重要的。 ES ）和产业优势（IS ）。这四个因素对于企业的总体战略地 +5 +4 保守 +3 进取 +2
+1
-5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5
-1
防御
竞争
建立SPACE矩阵的步骤如下:
选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA ）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量;
对构成FS和IS的各变量给予从+1 （最差）到+6 （最好）的评分值。而对构成ES 和CA的轴的各变量从-1 （最好）至U -6 （最差）的评分值；
将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、
IS和ES各自的平均分数;
将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上;
将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将丫轴的两个分数相加，将结果标在丫轴上；标出X、Y数轴的交叉点；
自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可
以采取的战略类型。
SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企
业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠
杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。
SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量
内部战略处理外部战略处理
财务优势环境稳定性
――投资收益――技术变化
――杠杆比率――通货膨胀
偿债能力――需求变化性
--- 流动资金――竞争产品的价格范围
――退出市场的方便性 --- 市场进入壁垒
――业务风险――竞争压力
――价格需求弹性
竞争优势产业优势
――市场份额——增长潜力
--- 产品质量――盈利能力
产品生命周期――财务稳定性
--- 用户忠诚度---- 专有技术知识
——竞争能力利用率――资源利用
专有技术知识——资本密集性
――对供应商和经销商的控制――进入市场的便利性
――生产效率和生产能力利用率
向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以
利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。
向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。
当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁, 防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。
当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。
SCP分析模型
SCP (structure、con duct、performa nee)模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时, 可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变
化;
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响, 包括行业竞争的
1) 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低;
2)顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。
变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施,
包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变
革等一系列变动。
经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、
市场份额等方面的变化趋势。
战略钟
“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾
问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。
战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中
一家而不是其他企业可能有以下原因:
4
战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8
种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。
:采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采
用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价
格。
:采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服
务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞
低价低值战略
争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降
低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质
量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通
过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实
质上是成本领先战略。
:采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的
附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额, 或者通过稍高的价格提
高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；
也可以采取无形差异化战略, 如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。
差别化战略
采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这
种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的
能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。
高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争
策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。
采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品
的成本和产品或服务队 附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场
中没有竞争对手提供类似的产品和服务。
否则，竞争对手很容易夺得市 场份
额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。
波士顿分析矩阵
波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资 组合。
波士顿矩阵
高
混合战略:
集中差别化战略
:采用途径5的企业可以采用咼品质咼价格策略在行业中竞争， 即以特别
高价撇脂战略:
在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份
额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样
就引申出公司如何寻求其总体业务组合。
金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流, 它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。
瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。
明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长, 但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入, 以便为增长筹措资金。
波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，
通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。
但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公
司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情况要复杂得多。
GE行业吸引力矩阵
这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场
吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特
定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
市场吸引力
低
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有:
行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等;
环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。
对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有:
目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位
等。
持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。
在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。
1――选择性/收益
2――重组/收割
2――有风险/退出
2――再投资/领导地位
5――投资/增长
6 目标增长
通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是:
1）投资建立地位;
2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位; 3）放弃并退出市场。
企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置， 企业也可以尝试按照发展中业务和已 发展业务的混
合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。
三四规则
三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。 这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地 位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生 存者。优胜者一般是指市场占有率在
15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如
然不能对市场产生重大的影响，
但是它们是市场竞争的有效参与者；
生存者一般是局部细分
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有 实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的:
1） 在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。 在这个均衡点上, 无论哪个竞争者要增加或减少市场份额， 都显得不切实际而且得不偿失。这是一 个通过观察的出动 经验性结论。
在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于 5 %?15%之间的企业，这些企业虽
市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于
5 %。
三四矩阵
2) 市场份额小于最大竞争者的 1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论,
但是不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其 后的竞争者的1.5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的
“三四规则”只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则
拥有几乎相同的市场份额， 那么，谁能提高相对市场份额， 谁就能同时取得在产量和成本两 个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言, 可能得到的好处却反而少了。 然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下， 最有可能受到伤害 的
却是市场中最弱下的生存者。
这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第 一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，
使它迅速成为市场占有率最大的企业， 康佳和
TCL 则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企 业必须创造新的竞争优势。
价值链模型
价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、
营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动, 业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。价值链模型将一个企业的行为 分
解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要 的战略活动来赢得竞争优势的。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技 术上的界限分明的各项活动， 这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。 值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、 转移买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、
1/4。
的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下,
成本是市场份额的函数。 倘若两个竞争者
企业基础设施 人力资源管理
技术开发
内部后勤
生产经营 外部后勤 市场营销
这些活动中的每一种都对企 利润是总价
采购
服务
人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型:
内部后勤: 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、
车辆调度和向供应商退货。
生产作业: 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、
设备维护、检测等。
外部后勤: 与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原
材料搬运、送货车辆调度等。
市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动, 如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、
零部件供应等。
在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型:
采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购,
也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。
技术开发：每项价值活动都包含着技术充分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备
中所体现出来的技术。
人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活
动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用, 而且支撑着整个价
值链。
基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降 低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于:
复印机生产企业的价值链
价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值 链的应用不仅仅局限于企业内部。 随着互联网的应用和普及， 竞争的日益激烈，企业之间组 合价值链联盟的趋势也越来越明显。
企业更加关心自己核心能力的建设和发展, 值链中一个
环节，如研发、生产、物流等环节。
1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变; 2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变;
3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变; 更为重要的是，企业能否可以同时实现
1、2、3条。
4) 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,
以理解成本行为和差异
来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。 F 图为复印机生产企业的价值链。
企业基础设施
人力资源管理
I 招聘、培训 技术开发
I 招聘
■元件设计、总
自动化■
I I I 服务手册
I 装线设计、机 1信息系统,市场研究I
系统的: ■ 和程序 、, ＞器设计、检测 ＞ 开发 I 销售支持＜ 设计 I III
I 程序、能源管 III
I 理
I
I
I 、-口夂原材料、能 计算机服中介服 々中/川 运输服务＞ I ■
I 备用件
I 源、物资供 I 务、运输1务招働资I
■应、零部件 *服务
'供应
*
进货搬运:部件装配; ；广告:备用件系统
进货检查I 总装
■订单处理I ■ ?
? I 促销 I 服务信誉 部件检查I 调节和检测
I 装运 I I
I
1 I 销售队伍1 和交运；设备作业
； ； ；
内部后勤
生产经营 外部后勤 市场营销 服务
发展整个价
ROS/RMS 矩阵
ROS/RMS ( Return Of Sales/Relative Market Share )矩阵也称做销售回报和相对市场份额 矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
这个模型认为，企业某个业
务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比, 品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
如下图，企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和
其对企业的销售回报或相对市场份额降低， 那么企业就不应该在这个时候进入其他领域,
该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
面积表示产品销售额
麦肯锡7S 模型
麦肯锡7S 模型指出企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况，包括结构、制度、 风格、员工、技能、战略、共同的价值观等。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑
并且该业务单元或产 销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而
其他分析模型
ROS/RMS 矩阵
高
销售回报率
低
的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中发生失误。 其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件” 的价值观被认为是企业成功经营的“软件” 。麦肯锡的7S 模型是提醒企业的管理人员：软
件和硬件同样重要。
硬件要素
战略
战略是企业根据内外环境及可取得的资源的情况，为求得企业生存和长期稳定
的发展，对企业发展目标、 达到目标的途径和手段的总体谋划， 它是企业经营思想的集中体 现，是
一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
结构 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制 赖以生存在基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、
信息等组织要素的有效排列组合方式。 组织结构就是将企业的目标任务分解到职位， 再把职
位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。 组织结构是为战略实施服务的， 不同的战略需要不同的组织结构与之对应，
组织结构必须与 战略
相协调。
制度
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业
因此，战略只是
，风格、人员、技能和共同
精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。
软件要素
风格一个企业的管理风格与它的企业领导人的性格和作风密切相关，也和企业的企
业文化密不可分。在企业外部环境不断变化的竞争环境下，企业具有变革的精神是非常重要的。
共同的价值观由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高
层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。
人员战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。
技能在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面七个要素能够很好的沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。
管理要素分析模型
管理要素分析模型主要是分析企业的经营战略、业务流程、组织架构、信息技术和业绩
评价各管理要素之间的相互关系。如下图，在管理要素的分析模型中，首先要基于对企业的
市场环境和行业环境的研究，而后再提出企业的经营战略。在明确企业的经营战略之后,
应该从企业的业务流程、组织架构和信息技术几个维度来保证企业的发展战略,
而绩效评价则是对企业战略实现的程度进行检验和衡量。
环节进行分析，并提出相应的改善方案。
战 略
市场/客户服 务/服务渠道 /网络
组 织
业务流程 人员 结构/设施
技术
流程分析模型
价值链咨询模型
价值链咨询模型时在波特的价值链模型基础上进行的改进。
营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行 决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率
流程分析模型
业务流程重组项目时 经常采用的一个模型。
营销策略
定价
渠道营销
销售策略
客户权益管理
价值创造流程重组
员工激励与参与
客户服务
盈利分析
客户导向流程的创新技术
价值链咨询模型把企业的经
这个模型是进行 从企业的发展战略、组织结构和信息系统三个维度对企业的各个经营
营销
客户发展 销售 服务
和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、 生产到销售和服务的诸多环节。
购 储 划 度 间 检 品 销 送 务
价值链咨询模型
这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入
/费用的核算和控制。
决策层
体现增值性（方向性/资源配置）
管理层
提供支撑服务（效率性/费用控制）
运营层
持续经营与发展（增值性/收入增
战略/计划/创新/品牌/企业文化
企业信息管理 人力资源管理 财务会计管理 行政后勤管理
采 仓 计 调 车 质 成 分 配 服
长/成本控制）
中国管理咨询业的20种商业模式 咨询业在中国的发展十多年了，是一个成长性很好的行业。其管理模式和盈利方式究竟如何，一直是业界探讨的问题。本人从事管理咨询业多年，关注和研究这一问题多年，初步将其归结为20种模式。 在讨论中国咨询行业的管理模式和盈利方式之前，先来概括咨询行业的基本趋势，我认为管理咨询行业至少包括管理咨询和管理培训两个方面，是密不可分的一对孪生兄弟，我们先看培训业的盈利模式。 我将咨询业的管理培训暂时简单分了13种盈利模式： 第一种叫传教式定位，就是把管理思想作为一种类似宗教的信仰或理念传播给他的学员，改变学员的心智模式，这种模式的代表是汇才公司，卖的是信仰，据说每年有上亿的销售，它盈利的模式是非常成功的，2000年我和它老总交流的时候，他的收入已经达到五六千万。 第二种是会员卡模式，会员卡模式是去年兴起的非常成功的模式，其代表是深圳的聚成公司。聚成公司通过会员卡模式一年为每家企业提供一百到三百人次的培训服务，以每年收取卡费两万为例，他卖一千张卡就是两千万(具体数额不详)。但是他的问题在于预收费，要把握好现金流，用好未来的钱，否则有出现资金链风险的可能。 第三种是文凭定位，那就是“卖公章”，他们的优势是有证书，当然也有培训，重点是在证书，像很多的认证、资格证书。发证书也是很流行，职业经理认证、商业经理人认证推广都非常成功。 第四种是娱乐定位，就像卖游戏。这里的代表是人众人，通过户外拓展赚钱。它的优点是比较刺激，有一点挑战，缺点是只能玩一次就没新鲜感了，它面临产品创新的问题。 第五种是旅游模式，就是卖名企，像海尔考察、格兰仕考察、温州考察等，这个深圳的济智慧公司做得不错，效益也不错，影响也不错，问题是需要有新的卖点与企业来考察，不要全放一个篮子里。 第六种是演出定位，就是卖包装，最有代表性的是陈安之，我觉得陈安之实际上更像一个小品演员，他的舞台效果有时比春节晚会的还好。这个年代，把培训当培训卖是不会挣钱的，只能把培训当成我们客户需要的某一种产品或服务卖才会盈利。卖包装这个有意思，你去看陈安之原来的照片什么样子，包装一下现在什么样子，完全是演出的定位。台湾一位教授说了句笑话：讲成功学，老师永远成功，学生永远不成功。虽然有些偏颇，但也指出了成功学的局限性：激励解决的问题是有限的，提高自身实力才是根本。所以他未来的市场取决于是否加入一些更务实的元素。 第七是百货定位，就是把培训做成超市的萝卜白菜来卖，当成保健品来卖。这里的代表就是梦工场的王阳，专门卖陈安之的光盘，很快发展起来了。卖白菜，梦工场值得赞扬，王阳原来做一个产品叫排毒养颜胶囊，开始做得并不成功，后来用卖保健品的方式卖培训就成
北大纵横特色的合伙人制度 进入21世纪后，中国管理咨询业开始与国际接轨，在管理理论、理念、方法、工具 以及知识型企业的治理结构上纷纷与国际接轨，至少表面形式上接轨了，而其中特别以合 伙人制度接轨程度最高，现在的管理咨询机构，差不多全部采用了合伙人制度。 然而，中国有中国特色的法律体系，中国有中国特色的文化土壤，合伙人制度进入中 国管理咨询业，也就不是大家熟悉的合伙人制度了，而中国特色的合伙人制度，而且，每 个机构的合伙人制度都有自己的特色，不可以用法律上的“合伙人”去理解所有公司的合 伙人。北大纵横在2020年参考麦肯锡的合伙人制度，建立起自己的合伙人制度。 公众大多知道，法律事务所和会计师事务师都是合伙人制度的，合伙人依合股股份大 小成为大股东小股东，并依股份比例从年度的收益中分红，相应地，作为合伙人也承当经 营方面的法律责任。不论中外，只要叫合伙人，就是有股份的，不论是全球合伙人、区域 合伙人还是子公司的合伙人，只要是合伙，就有股份，就可以享受股权以及股权带来的分 红(当然是指公司赚钱)，但是，如果一家公司没有股权分红呢? 本来所有的公司都有股权分红的，这是公司法的核心精神之一------谁投资谁收益嘛，天经地义的事事情。但在管理咨询机构这个知识型企业中，创建公司时的投资并不是公司 价值中最核心的要素，相比公司注册投资的资金，专家团队的知识与经验更为重要，因此，国际上惯常的做法是将专家团队中的核心成员以合伙人的方式吸收到经营队伍中来。 北大纵横在制订合伙人制度时，股东大会作出一项开创性的决定：“所有持股股东全 体同意放弃股权分红”。在股东没有分红的情况下，新入伙的合伙人就不会关注股份的分 配和购买以及转让，而将关注焦点放在如何给公司带来价值这个问题上。目前，北大纵横 的100多位合伙人中，只有不到20人持有公司股份，分别为1%--20%不等。 北大纵横的战略目标是：在2020年成为国际一流的管理咨询机构。在2020年元旦时，北大纵横的合伙人首次超过100人。与公司战略目标配套的合伙人发展目标为：2020年至少800名合伙人，其中2020年要发展到200名合伙人，即一年发展的新合伙人相当于此 前10年的总量。 奖学金学生选拔办法：-韩国大使馆通过所在国的推荐与合作，在符合留学生募集条 件中，初步选拔奖学金留学生。驻外机构将选拔的奖学金学生，经过外交通商部向国际教 育振兴院推荐。国际教育振兴院经过国际教育交流协会的审核批准，确定奖学金获得者名单，并经过韩国教育人的资源部、外交通商部、向有关部门通报。 北大纵横的合伙人曾有多种叫法，什么高级合伙人、资深合伙人、金牌合伙人之类， 现在只有两种：高级合伙人和合伙人。高级合伙人是一个荣誉称号，每年从业绩最高的30位合伙人中民主选举20人为高级合伙人。合伙人的底薪是像征性的1000元/月，高级合 伙人享受的底薪比合伙人多1000元/月，除此之外，在其他福利和权利方面则和合伙人完 全一样。
管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业 中，无论是国内还是国际， 无论是提供产品还是提供服务， 竞争的规则都包括在五种竞争力 量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、 潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商 的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。 只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略 才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建 立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本 剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的 风险、退出壁垒等。 新进入者 这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 顾客 /附加价值周期性生产过 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕, 他们的存在将使企业做出相应的反应， 而 波特的五种竞争力量分析模型 顾客的谈判 能力
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、 分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时， 他们的议价能力将成为影响产业竞争强度 的一个主要因 素。 决定购买者力量的因素又： 买方的集中程度相对于企业的集中程度、 买方的数量、买方 转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格 购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。 在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有： 替代品的相对价格表现、 转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度， 尤其是当供应商垄断程度比较高、 原材料替 代品比 较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、 替代品投入的 现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、 本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 SWOT 分析模型 "SWOT ”是 Strength 、Weakness 、Opportunity 、Threat 四个英文单词的缩写，这个模型 的一种方法。 S -优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势; W -劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势; O -机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会; 替代品的存 投入对成 主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、 机会和挑战来概括企业内外部研究结果
青稞酒如何跳出“非主流” ——《新食品〃中国酒业报导》 ——［中国食品行业导向杂志］ 蒋文剑 北大纵横管理咨询集团投资人 青稞酒作为我国特有的白酒种类，其酒种和酿造技术被评为中国三类非物质文化遗产。但青稞酒始终无法成为白酒主流品种，其影响范围也一直徘徊在西藏、云南、青海等少数省区。 最近几年，青稞酒生产企业意识到不能局限于原产地，只有走出去才能将青稞酒做大、做强，提升影响力。于是青稞酒开始走出固有之地，向其他省市进军，市场表现较为明显的是甘肃、宁夏、新疆等地区。 青稞酒在扩大市场和影响范围的同时，仍有问题须待解决，例如把握青稞酒的特点主打差异化发展、营销；推动确立品类龙头企业；更新营销模式等，使青稞酒走出“酒类非主流地区”。 青稞酒要想进入全国市场，毫无疑问差异化是一条路。目前市场上青稞酒虽然品牌较多，但仍只生存在边缘化市场中，属于非主流种类。而青稞酒酿造工艺和口感及其产业地域的特殊，成为青稞酒存在的价值体现。青稞酒本身所具有的独特性使得它区别于其他粮食酒。青稞酒经过多年的发展，不但品牌数量增多，品类也出现青稞窖酒、青稞礼品酒、青稞虫草酒、青稞红景天酒、青稞低度酒、青稞红酒等。各个青稞酒生产企业要抓住青稞酒独特的地域、历史、制造工艺等特点，以“青稞”作为突破点，主
打差异化营销。 随着青稞酒企业逐渐向南扩张市场的脚步，青稞酒面临的挑战还有很多，无论是品牌建设还是营销手段都要随着市场的变化而变化，青稞酒才能真正走出西北，走向全国。 打造龙头企业也是青稞酒发展的必须。以青海为例，大大小小青稞酒生产企业不计其数，生产达到一定规模的却屈指可数。一家青稞酒企业进入市场销售势头上升后，马上会有另外的青稞酒企业跟进，市场逐渐演变为“青稞酒之战”。盲目追求个体利益的做法引发了市场上各酒企间的无序竞争。要摆脱这种情况，那些有一定生产规模的酒企就要起到带头作用，整合资源、十指握拳才能合劲发力。 品牌是一个产品的灵魂，品牌意识薄弱谈何走向全国。因此，青稞酒生产企业要在品牌建设上达成共识，以复兴、发扬青稞酒为目标，走品牌化建设之路，挖掘青稞酒长达400多年的悠久历史和内在文化。青稞酒主要特点之一是清香醇厚、绵甜爽净，饮后头不痛、口不渴。所以青稞酒生产企业要以此为突破点积极塑造品类形象、创造品类价值，突出地理环境、酿酒原料、大曲配料、制酒工艺、产品风格独特等的特点，使消费者在饮用时产生健康的品类联想。 青稞酒生产企业由于地理位置和历史原因等条件的限制，在
岗位评价因素定义与分级表 1责任因素 1.1风险控制的责任 0 1 2 3 4因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项 目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后 损失影响的大小作为判断标准。 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致 使公司经济危机及至倒闭。 15 30 45 60 1.2成本控制的责任 5 10 20 30 40 50 1 2 3 4 5 6因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于1000元 损失金额在1000元以上，5000元以下 损失金额在5000元以上，10000元以下 损失金额在10000元以上，50000元以下 损失金额在50000元以上，100000元以下 损失金额在100000元以上 1.3指导监督的责任 0 1 2 3 4 5 6因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根 据所监督指导人员的数量和层次进行判断。 注：3个一般工作人员可折合一个基层管理人员。 3个基层管理人员相当于一个中层管理人员。 不指导监督任何人，只对自己负责。 监督指导5个以下一般工作人员。 监督指导5-8个一般工作人员或1-2个基层管理人员。 监督指导8-10个一般工作人人员或3个基层管理人员。 监督指导10个一般工作人员或4个基层管理人员或3个中层管理人员。 监督指导4个以上基层管理人员或4个中层管理人员。 监督指导5个以上中层管理人员。 10 15 20 25 30 40
北大纵横咨询公司固定资产管理制度(doc 30页)
广西创新港湾工程有限公司固定资产管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月
目录 第一章总则 (1) 第二章固定资产的增加及登记 (2) 第三章固定资产的分类与编号 (4) 第四章固定资产的保管与盘点 (5) 第五章固定资产的调拨与送修 (6) 第六章固定资产的租赁与外借 (7) 第七章固定资产的闲置及处理 (8) 第八章固定资产的报废及处理 (10) 第九章总部对项目部固定资产的管理 (11) 第十章固定资产的核算 (12) 第十一章附则 (15) 附件：固定资产管理表格 (17)
第一章总则 第一条为了加强公司的资产管理工作，实行分级管理和监督的固定资产管理经营体制，结合公司的实际情况，特制定本规定。 第二条本规定所指的固定资产限定为： 1、使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其 他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。 2、单位价值在2000元以上。 第三条上述资产必须同时满足以下两个条件，才可以确定为固定资产 1、该固定资产包含的经济利益很可能流入企业 2、该固定资产的成本能够可靠地计量 第四条划分不同固定资产的标准 1、固定资产原则上按功能划分，固定资产各组成部分同时完 成一项具体的不可细分的工作内容。 2、固定资产的各组成部分，如果各自具有不同的使用寿命或 者以不同的方式为企业提供经济利益，从而适用不同的折旧率 或折旧方法的，应当单独确认为固定资产。 第五条固定资产计价：固定资产应当按其成本入帐。 第六条会计科目记帐原则 1、所有固定资产，应列入“固定资产”科目核算。 2、所有固定资产的折旧计入“累计折旧”科目核算。 第七条职责分工
北大纵横管理公司绩效考核设计方案(doc 51页)
绩效考核体系设计方案北大纵横管理咨询公司
目录 第一篇管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (11) 第四章年度考核 (12) 第五章申诉及其处理 (14) 第六章附则 (17) 第二篇实施细则 (18) 第七章考核评分表设计及填表说明 (18) 第八章考核评分表填表说明 (40) 第九章职能部门考核 (41) 第十章业务部门考核 (42) 第三篇附件 (43) 附件一：一般人员态度考核指标评定表 (43) 附件二：员工能力考核指标评定表 (44) 附件三：周边绩效评定表 (51) 附件四：一般人员态度考核指标评定表 (52) 附件五：中层管理人员周边考核交叉表 (53)
第一篇管理办法 第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条考核对象 1.xx全体员工均需参加考核。 2.考核对象简单分为中层管理人员和一般员工两类。 3.员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3.通过考核规范作业流程，提高xx的整体管理水平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。 3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调动 4.员工培训
论管理咨询公司发展定位剖析知识资料战略报告管理咨询相关资料 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 论我国管理咨询公司发展定位剖析 我国管理咨询公司从服务方式上可以简单地分成两大类，一类是着名的跨国管理咨询公司，一类是本土中小型管理咨询公司。前者以规范化的运作体系、全球化的资源共享及高昂的价格来吸引用户；后者以本地人才为主，以了解和熟悉深层次问题以及低廉的价格吸引用户。 一、我国管理咨询公司和西方咨询业比较分析 1.西方咨询公司十分重视研究西方十分重视管理研究，将管理理论、管理技术和管理实践有机地融合在一起。比如，兰德（Rand）有兰德研究学院，半个多世纪以来，共发表研究18000部，发表论文3100篇，出版了近200部书；麦肯锡公司出版有《麦肯锡高层管理论丛》和一些管理务拓展的小册子；波士顿出版有《管理新视野》；科尔尼公司出版有《科尼尔管理论丛》；贝恩公司（Bain&CompanyInc.）和罗兰？贝格国际管理咨询有限公司都十分重视管理研究工作。这一方面宣传了管理咨询公司、提高了公司的知名度，另一方面通过促进和提高的管理能力有力地推动了企业的壮大。这些大牌公司总是站在理性、科学、战略的高度对整个世界运筹帷幄。正是通过加强研究能力来提高其竞争力，才使得西方的着名顾问公司能经久不衰，保持旺盛的生命力。而到目前为止，我国还没有一家管理咨询公司能定期出版研究册子和期刊。 2.西方咨询公司收费有根据且规范管理咨询公司务一般是按人天收费，在西方国家通常按每人每天1000美元以上的价格收费，但有些管理咨询公司务如投融资咨询等则是按定价收费。战略咨询服务收费主要是按人天收费，在西方国家人天收费标准一般都在2000美元以上，也是咨询行业收费最高的层次。麦肯锡、波士顿、罗兰？贝格等都是这个收费水平。1992年美国管理咨询公司采用的标准平均小时费率为：调研助理65美元，新入行师93美元，执行（管理）咨询师121美元，师150美元，后辈合伙人180美元，高层合伙人225美元。1997年6月，王府井百货以500万元邀请麦肯锡公司做战略咨询和经营策划；1998年2月，沈阳和光集团1000万元聘请安达信公司作为企业的常年顾问；广东今日集团付酬1200万元，聘请麦肯锡公司作为高级战略管理咨询；中国平安保险公司则以近亿元巨资聘请麦肯锡公司作顾问。 3.我国管理咨询公司业务量少我国管理咨询公司业务量少，一是表现在总量上，二是表现在个量上。据统计，咨询业70％是亏损的，大部分咨询公司创立后9个月内就倒闭了。由于业务量小，公司永远做不大，高素质的人才不愿来，导致咨询质量下降，形成恶性循环，公司也在小规模、低水平徘徊。同
ZZ 员工培训管理办法北大纵横管理咨询公司
第一■章总贝U .............................. 附录一新员工培训管理办法.............................. 第一■章总贝U .............................. 第二章培训管理..................................
第三章通识训练.................................. 第四章部门内工作引导................................ 第五章部门间交叉引导................................ 第六章新员工培训评估................................ 附录二岗位技能培训管理办法............................. 第一■章总贝U .............................. 第二章高层管理人员的培训.............................. 第三章中层管理人员的培训.............................. 第四章基层员工的培训.............................. 附录三员工外派培训管理办法........................... 第一■章总贝U .............................. 第二章外派培训人员资格..............................
绩效考核设计方案
北大纵横管理咨询公司
目录 第一章 ............................................................................ 总则第二章 ............................................................... 考核组织管理第三章 ........................................................................考核方法第四章 ............................................................... 月度业绩考核第五章 ............................................................... 年度业绩考核第六章 ............................................................... 年度能力考核第七章 ............................................................... 申诉及其处理第八章 ............................................................................ 附则附录一：考核指标定义表 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 附录三：能力考核评分表设计及填表说明
2019中国管理培训公司排名 1.聚成 深圳市聚成企业管理顾问股份有限公司，于2003年成立，总部设于深圳，是国内知名的企业咨询培训专业运营商，是国内管理咨询培训行业的旗舰企业。公司面向企业提供管理咨询培训服务，产品包括大型公开课、在线商学院、华商书院商界领袖博学班、企业内训咨询、精品班、全球商界领袖大讲坛及其他高端论坛等，基本满足了企业和社会各层次人才的再学习需求。 2.企顾司（中国） 企顾司（中国）是企顾司集团在华全资子公司， 1997年5月在上海成立。经过16多年的发展，企顾司已成为中国具综合力的高级管理培训公司，也是在华地区最早的唯一的专业于管理培训和咨询的外资独资企业。 3.时代光华 时代光华成立于2000年，是一家为企业组织提供内部培训整体解决方案的服务机构。以“让学习成就卓越”为企业愿景，时代光华希望构建知识社群生态，为客户提供多样的、可信赖的学习解决方案，帮助客户搭建专属的培训体系，用以提升组织的人才储备，提高企业组织的竞争实力。 4.凯洛格 KeyLogic（凯洛格）成立于2004年，专注于咨询培训领域，保持战略领先不断创新，经历十余年发展，形成了一体化人才管理领先者的差异化战略定位。KeyLogic恪守“专业主义”的价值观，践行“赋能于人”的使命，以全球前瞻的理念、专业一流的团队为企业提供体系咨询、面授项目、云集云服务一体化人才管理解决方案。 5.天元鸿鼎 天元鸿鼎咨询集团是中国专业型管理咨询培训机构。长期致力于将先进的思想，理论、方法与工具转化为企业发展动力，专注于提升组织能力与企业人才培养相关的管理培训及咨询实践，汇聚200多名专业管理大师；拥有一流研发与顾问团队。构建了独具特色的管理咨询+人才培养综合服务体系，有效的将咨询方案转化为管理行动，将培训成果转化为工作实效，使咨询、培训项目真正落地。 6. 众行集团 众行集团培训行业的先行者，美国环球教育中心(GEC)在大陆的唯一分支机构。自 1999 年成立以来，一直致力于为企业构建实效的人才培养体系。众行集团总部位于广州，并在香
Word文档仅限参考 ★机密 财务管理制 度 北大纵横管理咨询公司 二零零XX年八月
第一章总则................................................... 2. 第二章主要会计政策......................................... 2. 第三章会计科目的设置......................................... 2. 第四章会计凭证和帐簿....................................... 3. 第五章流动资产管理........................................... 4. 第六章对外投资的管理....................................... 9. 第七章固定资产管理........................................... 1.0 第八章资金筹集管理........................................... 1.2 第九章所有者权益............................................. 1.3 第十章收入管理.............................................. 1.4 第十一章成本费用管理 . (15) 第十二章利润及利润分配 (18) 第十三章财务报告............................................. 1.9 第十四章财务分析 (19) 第十五章税务管理 (20) 第十六章电算化管理 (20) 第十七章财务档案管理......................................... 2.1 第十八章会计工作交接.. (23) 第十九章附则 (24)
2016年最新管理咨询公司排名 1. 麦肯锡(McKinsey&Company) 擅长模块：整体与业务单元战略 2. 科尔尼企业咨询有限公司 擅长模块：战略、组织、运营、商业技术解决方案和企业服务转型 3. 埃森哲 擅长模块：管理咨询、业务流程、信息技术 4. 罗兰贝格咨询公司 擅长模块：战略、重组、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理 5. 波士顿管理咨询公司 擅长模块：战略 6. 国际商业机器(IBM) 擅长模块：信息技术和业务解决方案 7. 贝恩公司(Bain & Company) 擅长模块：战略、运营、技术、组织以及兼并收购 8. 普华永道(2014年兼并博斯公司Booz & Company) 擅长模块：组织变革、流程与信息技术 9. 北京正略钧策管理顾问有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源、流程等 10. 合益集团(Hay Group) 擅长模块：组织、流程、人力资源 11. 益普索(中国)市场研究咨询有限公司 擅长模块：营销研究、广告研究 12. 怡安翰威特 擅长模块：人力资源及其外包服务 13. 美世咨询 擅长模块：人力资源 14. 韬睿惠悦咨询(上海)有限公司 擅长模块：人力资源 15. 上海AC尼尔森市场研究公司 擅长模块：零售研究、媒介研究 16. 上海基业昶青管理咨询有限公司 擅长模块：战略、组织、人力资源 17. 盖洛普(中国)咨询有限公司 擅长模块：民意测验和商业调查/咨询 18. 北京零点研究集团 擅长模块：市场调查、民意测验、政策性调查和内部管理调查 19. 通用咨询有限公司 擅长模块：城市基础设施和环境工程建设 20. 汉哲管理咨询(北京)股份有限公司 擅长模块：战略、组织、风险管理、绩效薪酬、集团管控、能力开发、软件产品与云服务
如何选择人力资源管理 咨询公司与咨询顾问 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
人力资源管理咨询公司与咨询顾问选择正如本书开始指出的那样，市场上提供人力资源管理咨询服务的咨询公司很多，很多希望获得咨询服务的企业也是第一次接触咨询，他们共同面临着一个问题：如何选择一个合适的人力资源管理咨询公司来帮助企业解决人力资源管理中的问题？这个问题实质上包含两个层面，一是选择合适的咨询公司，二是选择该公司合适的咨询顾问。 一、咨询公司选择 选择咨询公司要考虑的因素一方面要保证运作的效果，另一方面还要尽可能减低成本，但是这两者是矛盾的。下面这些因素是在项目运作效果上要考虑的主要因素，但是实际上可能是要求成本相应升高，而在某些方面不突出的公司运作效果并非就一定存在问题，但费用有可能会低一些。企业可以在权衡之后作出最适合自己的选择。 1．品牌知名度 品牌知名度是咨询公司成功经验积累的结果，也是咨询公司实力的综合反映。品牌知名度高的咨询公司项目经验多，也会注意对公司形象的保持，因为项目失败对品牌知名度高的咨询公司影响很大，所以品牌知名度高的咨询公司值得优先考虑。但是品牌知名度高的企业与咨询费用往往是成正比例的，如果企业的咨询费用预算比较低，可以放弃对品牌知名度的过多要求。 2．公司背景 公司背景是指公司的成立、发展经历、主要人员情况等。成立时间长、发展速度快、主要人员素质高的咨询公司一般比较可靠。 3．公司规模 公司咨询顾问数量、办公条件等是公司规模的综合反映，大规模的咨询公司常是经过多年发展的公司，因此在经验积累方面具有优势，在项目运作程序上比较成熟。公司规模反映了咨询公司的实力。 4．公司经验 公司人力资源管理咨询项目经验、相关行业项目经验都会影响公司项目运作水平，对于项目经验丰富的咨询公司来说，由于对各种不同企业人力资源问题接触到的比较多，自然对企业的人力资源问题可能会诊断比较准确、全面，
北大纵横管理咨询公司关键绩效考核指标(doc 56页)
★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)
材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)
公司整体目标绩效 管理方案（北大纵 横管理咨询 1
公司整体考核方案 文件编号: 版本修订: 编制: 审核: 批准: 日期: 文件发放号: 目录 一、公司整体方案的说明 二、公司整体考核规定 三、公司整体考核办法 四、公司整体考核管理流程图 五、公司整体考核管理标准 六、公司整体考核依据和细则 一、关于整体方案的说明 长期以来, 绩效考核一直是困扰企业特别是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩, 最大限度的发挥各部门的积极性和创造性, 及时解决工作中的问题, 提高工作效率, 并吸引到高层次的人才, 是决策者首先需要考虑解决的。 本方案是在实际运行基础上, 结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性, 解决工作积极性不高, 推委扯皮, 责任心不强等问题。 （一）考核是组织的系统行为。具有以下性质: 1、公开性。考核结果按时公布, 以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果, 各部门应严格执行, 不得打折扣。 3
5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致, 当有冲突时以上层考核结果为准。 （二）本方案设计坚持以下原则: 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标, 人人头上有目标; 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益相互监 督; 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力; 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 （三）该方案的基本原理是, 各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改, 每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况, 最后根据企业整体效益完成情况, 对企业整体经济效益作出评价, 算出企业综合经济效益指数, 上述结果经主管总监认可, 交人力资源部根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额, 经过分配, 加减奖罚项目得出每位员工应得工资。 （四）作为一个体系, 该方案由以下部分组成: ——考核办法; ——考核流程; ——考核标准; ——考核制度; ——考核依据和考核细则—— 4