目录
前言 (1)
1.目的 (5)
2.适用范围 (5)
3. 名词解释 (5)
4. 作业流程 (6)
5. 作业内容 (7)
6. 附件 (95)
前言
本手册要紧从企业人力资源治理的视角，介绍了人力资源治理的差不多理论和可操作方法，内容涉及企业组织机构职能及各岗位职责、人员招聘、人力资源信息治理、薪酬治理、福利治理、考核治理、相关制度及人力资源相关测评。
本手册介绍了业之峰公司的人力资源部的运作实务。为使加盟商对人力资源部运作方面的工作具有更直接的了解，特提供部分市场部相关的治理表格，以供实际应用。
本手册尽可能为特许经营总部以及加盟商提供较为全面的参考以及理论上的依据。
本手册仅供参考，不包含可能被忽视的差异与不足，在今后实际运作过程中须不断进行修改，以完善其中的内容。
本手册属于业之峰特许经营总部为加盟商提供的“特许经营配套”的其中一项，“特许经营配套”的详细内容已在特许经营合同的“附件三”中有详细规定。
未经特许经营总部授权不得已任何方式改编、传递、转录本手册。
1.手册的讲明
特许经营是特许人与加盟商之间的“业务结合体”。这是一种长期互动互惠关系，需要双方的承诺和付出，才能取得成功。因此，加盟商和特许人首先应确立一个共同目标，在进展业务过程中双方应精诚合作，取长补短，齐心协力地为此目标作出贡献。只有如此，“业之峰”特许经营体系才能增强实力,提高盈利,从而取得长远成功。
为了取得更高的成效，在经营业务的过程中，特许经营体系内的每一位成员都必须遵守“业之峰”所规定的营业程序、经营手法及市场策略；完全了解特许人的远景与目标，同心同德，朝共同的利益努力。
作为“业之峰”特许经营体系中的一员并不容易，在运营的过程中，此“手册”与加盟商手册是特不宝贵的指导手册。它包含许多有关业之峰总部的总体思想与治理方法，以及如何切实有效的进行相互间的配合的重要资料。假如正确运用，将有助于展开全面治理工作，使日常业务能够顺利、畅快的进行，确保业务运作有效，职业道德及专业水准得以保持。
2.手册的使用：
此手册为业之峰公司无形资产的一种，受知识产权法爱
护，特许经营体系各成员有责任和义务小心保管这份重要文件。
业之峰特许经营总部为了达致“业之峰”特许经营体系正常运作的要求，可将此手册当作“业务运作备忘录”。经常查阅及了解所应遵守的规定，将有助提高治理成效。在日常治理中碰到难题，本手册也将提供宝贵意见供参考。
特许经营总部成员在任何情况之下，都不应向“业之峰”
特许经营体系以外的人透露本手册的内容详情。
每一份总部手册都有列号，这能够让“业之峰特许经营总部”认明归还手册的原借户。
我们也谨此提醒特许经营总部成员，在监督加盟商履行特许经营合同时，若要了解合同中个不条款所涉及的责任与义务，应参阅合同的有关规定。
3.手册的治理
本手册的内容受版权法和业之峰总部与所有加盟商签署的合同限制。
只有以下人士有权使用本手册：
?特许经营权特许人--也确实是业之峰公司。
?业之峰特许经营总部成员。
?其他经业之峰特许人认可的使用者。
?除非经由特许人书面授权，其他人都不许翻阅本手册。
3.1知识产权爱护
该手册是“业之峰”的独有资产，受版权法令的爱护。本手册版权与知识产权归“业之峰”所有。依照版权法规定，任何人都不许抄袭或复印本手册内容，也不许以口头传达、录音或其他方式将内容转告他人。只有在特定情况下，经“业之峰”的书面认可，才可向他人透露有关资料。
本手册必须在公司妥善保存。在任何情况下，本手册都不许拿离“业之峰”特许经营总部。若本手册失落、遭盗窃或破坏，应该立即向业之峰报告。
上述所有的资料属机密，并对其他类似生意的竞争者来讲，具有商业价值。因此，其知识产权应随时受到该特许经营网络成员的爱护。
在特许经营的治理条例下，特许经营总部成员在面对第三者时，必须爱护其知识产业使用权或以后知识产权。若成为副特许人，在与第三者签署特许经营合同的时候，特许经营总部成员必须确保对方能爱护特许人的知识产权。
3.2补充及修改程序
为了面对市场的剧烈竞争，“业之峰”将不断进行市场调查，改进企业策略，开发新产品，提高生产效率，因此要不断修订运作系统。此手册也将因此依照需要不断修订。为使“业之峰”特许经营总部成员了解特许人最新政策，特许人将履行其义务，在必要时修订本手册。
“业之峰”也将定期检查手册，以确保整个特许经营体系所使用的手册内容保持一致。
1.目的：力求人事的紧密协调、和谐与配合，以充分发挥个
人的积极性、主动性和制造性，提高职员素养，增
强职员动力和士气，有效实现公司的经营治理目标。
2.适用范围：业之峰连锁总部人力资源治理部及所属各加盟商人力资源治理部
3.名词解释：无
4.作业流程：
承前表：
5.作业内容：
5.1组织机构职能及各岗位职责
5.1.1组织机构图
5.1.2机构职能
依照公司的组织机构设置，现将各要紧职能机构的职责分工予以明确化，力求责权分明，高效协调，以适应现时期经营和进展的客观需要。
(1)分公司总经办（监察部）
● 负责安排分公司总经理日程。
● 负责E-mail 、传真、电话、特快专递的接收和发送。
●负责各部门间协调工作，反馈信息。
●负责骨干中层会议安排及记录。
●协助总经理其他事务安排。
●对市场分析、预测、宣传营销方案策划等，提出议案。
●关注同行业及时提供重要信息。
(2)人力资源部
●人员招聘
●档案治理
●职员福利
●考核
●人事治理制度
●培训
●薪金核定
(3)行政部
●各部门办公费用打算收集、审核、报批，费用支出情况
的审查。
●办公用品采购、入库、入帐及物品领用登记。
●重要物品包括介绍信，相关合同，相关证明，保修单、
讲明书、电脑驱动盘、车辆及办公文柜备用钥匙的保管。
●对外关系（政府、装协、工商）的协调。
●办公设备的维护、保养。
●车辆治理
●办公资料的打印、复印、登记、统计。
●车、船、飞机票的订购。
●公司内部各部门间的工作协调。
●报刊、杂志等资料和征订，整理，收存。
●职员考勤汇总登记及监督。
(4)财务部
●核算：对各类数据进行归类、统计，并按统一格式进行会
计核算。制作会计报表，包括：资产负债表、损益表、治
理费用明细表、其他应付款明细表、各店面签约明细表。
并针对企业财务状况做进一步财务分析，提出合理化建
议。
●监督：遵照会计法规及财务会计制度，对企业各项经营活
动的真实性，合法性进行监督。具体到原始凭证的完整性
和真实性，财务处理的合法性等。对企业良性进展起促进
作用。
●财务治理：具体到企业内部的治理，针对企业具体状况，
制定出合理进展战略，建立一整套操纵制度，即投融资体
系，对企业进展壮大从战略上进行量化的处理，幸免盲目
性。
(5)企划部
●依照公司进展方向和目标，起草、整理公司战略进展规划。
●依照公司整体规划，以市场和客户为中心，制定短、中、
长期宣传策略，编制广告预算。
●通过各种形式，广开思路，力所能及，对内对外宣传、推
广公司的形象和内涵。
●对公司内外形象进行设计、创作、监督使用。
●调查、了解、掌握媒体状况，作出分析报告，为公司相关
决策提供依据和参考。
●负责广告宣传及活动内容的创意、制作，并监督执行。
●合理使用宣传经费，严格操纵，追求综合效益最大化。
●组织安排公司的各项庆祝活动，展会布置和其他事宜。
(6)营业部
●客户咨询接待，谈判，针对客户要求出设计方案，最后签
订合同。
●相关信息的收集、反馈。
●对整个公司运作所需的技术支持。
●培养提高整个团队的业务水平。
(7)市场部
●前期的市场调研，准确了解市场特点，制定相应的营销策
略。
●从宏观把握整个市场动态，为企业制定市场进展目标和战
略提供准确信息以及有价值的建议。
●订立市场近期、中期、长期进展目标，组织实施市场进展
打算。
●建立一个团结、善战的销售团队。
(8)工程部
●对所有工程的统一治理，如安排工队，确定工期等。
●建立客户档案，处理客户投诉，提供优质服务。
●施工合同存档、治理。
●协调工长、客户、设计师之间的关系，处理施工中的突发
事件。
●建立施工人员档案，掌握施工队人员增减情况及各工种水
平。
●监督施工质量，保证工程按时按质完工。
●监督设计师的服务质量并统计反馈到相关部门。
(9)精品设计研究所
●大宗业务的谈判，设计工作。
●对各店面设计师的培训和技术支持。
●收集了解装饰行业最新知识、信息，包括装饰风格，装饰
材料等，并定期公布。
●与各分公司及其它装饰公司建立装饰信息共享的关系。
5.1.3各岗位职责
(1)总经理岗位职责
向上关系：直接对董事长负责，同意董事长考核
平行关系：与各分公司总经理同级
向下关系：领导分公司全体职员
工作职责：
●主持分公司全面经营治理工作，组织实施总公司
决议。
●组织实施分公司年度打算和方案，完成公司下达
的业绩指标。
●制定分公司内部治理机构设置方案、人员编制和
工资打算总额，提交总公司批准。
●拟定分公司差不多制度。
●对重大事件或问题做出决策、处理，并承担责任。
●定期向总公司提交经营状况和财务报告，并同意
咨询和监督。
●对分公司安全负责。
●保证分公司提供的服务符合标准。
●在分公司内，签署合法的、职责权限内的各种命令、指示。
●在职责范围内，代表分公司签署各种对外协议，
开展公关活动。
●完成总公司给予的其他责任。
工作权限：
●分公司总经理有权对部门经理（财务经理除外）
及以下人员进行招聘、培训、任免、调动、辞退。
部门经理的任免、辞退，须报总公司备案。
●在总公司规定的薪酬等级范围内，分公司总经理
有权决定部门经理及以下人员的工资标准，并报
总公司备案。
●有权提出营业额提成的对象、比例、并报总公司
批准后执行。
依照考核情况，有权决定部门经理及以下人员的奖惩。
(2)总经理助理岗位职责
向上关系：直接对总经理负责，同意公司的统一考核。
平级关系：与总经办其他成员同级。
职务要求：
●大学本科以上学历，市场营销或经济治理类专
业。
●从事市场营销治理或企业治理工作两年以上。
●有较强的市场预测，分析能力和营销策划、运作
能力。
●综合素养高，思维敏捷，头脑灵活，有创新意识
及创新能力。
●有较强的治理能力和处理问题的能力。
职责范围：
●协助总经理准确了解整个市场状况，作出分析，
为总经理制订总的市场运作打算提供有价值的建
议。
●掌握市场部及企划部运作状况，协助总经理制订
并督导实施营销工作打算。
●掌握其他家装公司每月市场状况及竞争手段，协
助制订相应的市场策略。
●向市场部经理提供合理建议，关心合理分配业务
资源。
●协助总经理掌握市场部业务进度情况，及时发觉
问题，解决问题，使市场部的运作沿正常轨道进
行。
●协助总经理处理其他日常事务。
(3)总经理秘书岗位职责
向上关系：直接对总经理负责，同意公司考核。
平行关系：与总经办其他成员同级。
职务要求：
●大专以上教育背景，中文或文秘类专业，30岁左右
的女性。
●形象气质好，从事过相关工作三年以上。
●良好的对外交际和对内协调能力。
●工作细心负责，条理性好，踏实勤奋。
职责范围：
●总经理日程安排、时刻提醒。
●总经理相关人员的通讯记录。
●负责总经办传真文件的收发和保管。
●总经理召开会议的通知、记录，会议纪要的打印，下发，保管。
●负责总经理文稿的起草及公司文件下发、保管。
●总经理外客来访接待，来电的记录，转述。
●协助总经理的外事活动。
●总经理和部门经理间信息的上传下达。
●总经理办公室卫生，物品保管。
●与公司总部和各分公司的联络。
(4)人力资源部经理岗位职责
向上关系：直接对总经理负责，同意公司的统一考核。
平级关系：与其他职能部门经理同级。
向下关系：领导本部门人事主管和培训主管。
职务要求：
●经济治理类本科以上教育背景。
●丰富的现代企业人力资源治理经验。
●有极强的部门协调能力，善于发觉问题并解决问
题。
●具有领导才能，表达能力强，有亲和力及协作精
神。
●公平民主的处事原则
●熟练使用现代办公设备。
●职责范围：
●制定人力资源打算。依照公司进展规划编写人力
资源打算，制定以后人力资源的需求和供给状况
的分析及可能，对职务编制、人员配置、教育培
训、人力资源治理政策、招聘和选拔等内容进行
打算。
中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）动身，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源治理模式、职员在不同人力资源治理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源治理模式导致的企业进展命运，并探究适合中国企业的人力资源治理措施（参见林泽炎：两种企业，两种命运——中国两种典型人力资源治理模式分析，《中国人力资源开发》1999年第2期）。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何治理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是依照这些对人的看法、假设，提出相应的治理措施。因此，我们为了探究中国企业中实施的各种各样的人力资源治理模式，有必要第一探究一下国内企业领导层关于被治理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被治理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 依照笔者对几十家企业的调查分析及亲躯体验，发觉国内企业领导集体关于被治理人员的看法不外乎两种类型： 1．职员是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业职员视为依附于公司的一种廉价的劳动力。职员是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采纳一种自我投射式的方式，想象职员的思想行为表现。关于职员的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将职员视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的“英雄”人物，如公司创始人的思想观念、人格特点、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．职员是活动主体 在这种公司中，职员是积极的，主动的，职员的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。职员是公司的主人，职员的工作积极性、制造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体，第一是把职员作为一个人，一个社会的人来看待，职员有思想，有追求，有七情六欲，他们也期望得到别人的尊重。 将职员视为公司主人、活动主体这种观念，大多在领导比较开明、民主，同时公司目标比较明确、所有职员都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中，公司领导集体在理性认识的基础上，提出明确要求，强制公司所有职员认同的结果。
人力资源管理现状与发展趋势 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施，以下为人力资源管理的重要意思及实施措施敬请查阅。 一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然
问题一：中小企业人力资源管理与大企业人力资源管理的却别？ （1）、与大企业相比中小企业在运营过程中过于注重追求效率。 （2）、与大企业相比中小企业在经营成绩上追求结果导向。 （3）、与大企业相比中小企业的组织层次较少，对人的管理更加直接。 问题二：企业如何做好激励？ （1）情感激励一个好的领导就是要对职工的体贴入微的关怀，使他们体验到企业的温暖，以次提升主人翁责任感。 （2）荣誉激励，利用人们实现自尊需求而达到鼓励的效果。 （3）物质激励虽然激励有很多方法，但是物质激励对于员工积极性的促进的作用不容置喙。 （4）事业激励如果能让有才干的人才在公司业务的基础上发展自己的事业，这种事业激励作用是非常大的。 问题三：阻碍中小企业发展的人力资源管理中最重要的因素是什么？ 我认为是企业领导的个人观念，企业领导的个人观念落后则整个企业的管理则十分落后。主要有两个方面的表现; (1)企业领导的观念落后，很多企业的领导的挂念还停留在人事管理的阶段，十分不重视员工的激励开发。 （2）权利的管理浓厚，不愿分权。使得很多员工不能发挥工作的自主性。你
本可以用那些和他们一起抱怨人生的时间，来读一篇有趣的小说，或者玩一个你喜欢的游戏。 渐渐的，你不再像以往那样开心快乐，曾经的梦想湮灭在每日回荡在耳边的抱怨中。你也会发现，尽管你很努力了，可就是无法让你的朋友或是闺蜜变得更开心一些。 这就不可避免地产生一个问题：你会怀疑自己的能力，怀疑自己一贯坚持的信念。 我们要有所警惕和分辨，不要让身边的人消耗了你，让你不能前进。 这些人正在消耗你。 01. 不守承诺的人 承诺了的事，就应该努力地去做到。 倘若做不到，就别轻易许诺。这类人的特点就是时常许诺，然而做到的事却是很少。于是，他的人生信用便会大大降低，到最后，也许还会成为一种欺诈。如果发现身边有这样的人，应该警惕，否则到最后吃苦的还是自己。 02. 不守时间的人 俗话说浪费别人的时间就等于谋财害命，所以不守时间也就意味着是浪费别人的时间。与这种人交往的话，不仅把自己的时间花掉了，还会带来意想不到的麻烦。 03. 时常抱怨的人 生活之事十有八九是不如意的，这些都是正常的。
企业人事管理制度方案
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人事管理制度方案 第一则总则 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员除遵照国家有关法律规定外，本公司人事管理，均依本制度规定办理。 第二则管理权限 总经理确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级，决定全体职员的待遇。 人事工作职责： 一、协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。 二、负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。 三、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 四、组织公司平时考核及年终考核工作。 五、组织公司人事培训工作。 六、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 七、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 八、根据公司的经营目标、岗位设置制定人事规划。 九、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第三则职员录用 被正式聘用的新职员，由公司发给《入职履历表》。职员在离职前必须完备离职手续，未完备离职手续擅自离职，公司将按旷工或自动除名处理。离职手续包括：（1）处理工作交接事宜； （2）按调离手续要求办理离职手续； （3）交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物； （4）退还公司宿舍及房内公物，。由公司提出解除劳动合同的职员，临时确没有住房需住公司住房的，时间不得超过一个月； （5）报销公司账目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。 （6）职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，归还在劳动合同期限内的有关费用。 （7）如与公司签订有其它合同（协议），按其它合同（协议）的约定办理。 离职面谈 离职前，公司可根据职员意愿安排总部人事或职员上司进行离职面谈，听取职员意见。
目录 一、国际化经营对人力资源管理的影响 (2) 二、人力资源管理基本过程 (3) 三、人力资源的配备 (3) 四、人力资源管理 (3) 五、国外企业的用人之道 (4) 六、企业的招聘与培训 (5) （一）企业的招聘渠道 (5) （二）企业的培训 (6) 七、企业报酬与绩效评估 (6) （一）企业的报酬 (6) （二）绩效评估 (7) （八）企业的福利 (7) （一）福利的种类 (7) （二）外商投资企业的福利 (7) （三）企业员工的住房 (8) 九、文化差异的管理 (8)
论国际企业的人力资源管理 【摘要】企业是社会的细胞，在市场经济中起着举足轻重的作用。企业的兴衰和发展与企业的管理人员有着密切的联系。因此人力资源是企业拥有最为重要的资源，是企业制胜的法宝，也是所有资源中最丰富、最有开发潜力的资源。企业做好人力资源管理对于企业自身的发展壮大是十分重要的，已成为影响企业综合竞争优势的构建与维持的重要问题。因此，企业应密切结合本企业实际，灵活运用各种措施，做好人力资源管理工作。 【关键词】企业人力资源管理 随着科学技术的突飞猛进和知识经济的迅速发展，国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将日益突出。国际企业为了实现既定的目标，运用现代科学的管理手段与方法，对人力这项资源的获取、开发、利用和保持等方面进行系统和管理活动总和。 全球化浪潮席卷了商业世界的各个领域。为了实现长期成长，企业不得不在更大的舞台——世界市场竞争，与此同时，经营环境的差异又迫使企业根据当地的地理位置、习俗、口味等调整其产品和服务。由于世界市场还远不是一个统一的大市场，而更接近于多个分离的、松散联系的地区性市场组合，企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。为了实现全球效率与当地市场反应力的双重目标，跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标，更要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化。而恰恰是后者，往往决定了企业国际化经营的成败。 一、国际化经营对人力资源管理的影响 国际化经营对人力资源管理的影响在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动荡的、多样化的管理环境，需要执行更多的管理职能，同一管理职能的多样性与复杂性大大提高，管理受到更大的外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效的国际人力资源管理也将导致更明显的不利影响。Adler（1983）
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
黄冈师范学院 本科生毕业论文 论文题目: 中小企业人力资源管理现状分析 作者：骆文淋 专业班级：工商管理200802班 学号： 200816240219 指导老师：王庆 二○一二年五月
目录 中文摘要 (Ⅰ) 中文关键词 (Ⅰ) 英文关键词 (Ⅱ) 英文摘要 (Ⅱ) 正文 中文摘要 (1) 中文关键词： (1) 1问题的提出 (3) 2 相关文献综述 (3) 3我国中小企业的发展状况 (7) 3.1中小企业目前发展的基本情况 (7) 3.1.1企业成本增加 (7) 3.1.2中小企业融资难度增加。 (8) 3.1.3结构性用工短缺矛盾凸显。 (8) 3.2中小企业目前在人力资源管理方面的发展情况 (8) 3.2.1对人力资源规划的认识不全面。 (10) 3.2.2中小企业人力资源管理的投入不足 (10) 3.2.3公司战略目标不明确 (11) 3.2.4没有清晰明确的薪酬制度 (11) 3.2.5过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (12) 3.2.6 企业人才观念之后，人才稳定性差 (12) 4、当前我国人力资源管理问题的原因 (13) 4.1企业自身原因 (13) 4.1.1企业规模因素的影响 (13) 4.1.2中小企业的行业和地区分布的影响 (13) 4.1.3中小企业的企业性质因素的影响 (15) 4.1.4中小企业管理者的因素 (15)
4.2 当前的经济状况的影响 (16) 4.3当前管理思想的影响 (16) 5、促进中小企业人力资源管理水平提升的建议 (17) 5.1加强对人力资源管理的认识，改变用个人理念 (17) 5.2制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划 (17) 5.3加大人力资源管理投入 (17) 5.4规范绩效考评制度，完善企业薪酬管理 (18) 5.4.1制定科学的考评制度 (18) 5.4.2确定绩效考评的目标 (18) 5.4.3制订科学的考评指标 (19) 5.4.4选择合适的考评方法 (19) 5.4.5实行考评结果的反馈 (19) 5.4.6健全考评的配套机制 (20) 5.5完善企业激励机制，激发员工潜力 (20) 5.5.1建立科学的、公正的激励制度。 (20) 5.5.2建立健全企业激励制度的配套制度。 (20) 5.5.3多种激励机制的综合运用 (21) 参考文献 (21) 致谢 (22) 调查问卷 (23)
目录 前言 (1) 1.目的 (5) 2.适用范围 (5) 3. 名词解释 (5) 4. 作业流程 (6) 5. 作业内容 (7) 6. 附件 (95)
前言 本手册主要从企业人力资源管理的视角，介绍了人力资源管理的基本理论和可操作方法，内容涉及企业组织机构职能及各岗位职责、人员招聘、人力资源信息管理、薪酬管理、福利管理、考核管理、相关制度及人力资源相关测评。 本手册介绍了XXX公司的人力资源部的运作实务。为使加盟商对人力资源部运作方面的工作具有更直接的了解，特提供部分市场部相关的管理表格，以供实际应用。 本手册尽可能为特许经营总部以及加盟商提供较为全面的参考以及理论上的依据。 本手册仅供参考，不包含可能被忽视的差异与不足，在今后实际运作过程中须不断进行修改，以完善其中的内容。 本手册属于XXX特许经营总部为加盟商提供的“特许经营配套”的其中一项，“特许经营配套”的详细内容已在特许经营合同的“附件三”中有详细规定。 未经特许经营总部授权不得已任何方式改编、传递、转录本手册。 1.手册的说明 特许经营是特许人与加盟商之间的“业务结合体”。这是一种长期互动互惠关系，需要双方的承诺和付出，才能取得成功。因此，加盟商和特许人首先应确立一个共同目标，在发展业务过程中双方应精诚合作，取长补短，齐心协力地为此目标作出贡献。只有这样，“XXX”特许经营体系才能增强实力,提高盈利,从而取得长远成功。 为了取得更高的成效，在经营业务的过程中，特许经营体系内的每一位成员都必须遵守“XXX”所规定的营业程序、经营手法及市场策略；彻底了解特许人的远景与目标，同心协力，朝共同的利益努力。 作为“XXX”特许经营体系中的一员并不容易，在运营的过程中，此“手册”与加盟商手册是非常珍贵的指导手册。它包含许多有关XXX总部的总体思想与管理方法，以及如何切实有效的进行相互间的配合的重要资料。如果正确运用，将有助于展开全面管理工作，使日常业务能够顺利、畅快的进行，确保业务运作有效，职业道德及专业水准得以保持。 2.手册的使用： 此手册为XXX公司无形资产的一种，受知识产权法保护，特许经营体系各成员有责任和义务小心保管这份重要文件。 XXX特许经营总部为了达致“XXX”特许经营体系正常运作的要求，可将此手册当作“业务运作备忘录”。经常查阅及了解所应遵守的规定，将有助提高管理成效。在日常管理中碰到难题，本手册也将提供珍贵意见供参考。
企业人力资源管理面临的挑战 （1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引 不到优秀人才。 （2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。 （3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化或只是局部片面 的理解，企业文化缺失现象严重。 （4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。 中小型服装公司人力资源管理该怎么做？ 在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。 一、选人4)确定的人数要大于招聘计划人数。 企业人力资源管理的劣势 （1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到
高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引不到优秀人才。 （2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。 （3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。 （4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。 小型服装公司人力资源管理该怎么做？ 在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。 一、选人 1、寻找合适的招聘媒介（广而告之）：报纸、电台、招聘会、网络、直接去学校或直接去竞争对手公司去挖。 2、大规模面试： 1)改一次面试一人为3-5人，面试官至少2人。 应聘者可回答以下问题：自我介绍、个性优缺点、如何做好本质工作？ 2)同样一个问题，据不同人的回答结果，即可分优劣。 3)综合各个面试官的评价，确定合适人选。 4)确定的人数要大于招聘计划人数。 二、用人 1、试用期的“试用”； 1)对暂时合适的人员进行为期两天或一周的试用。采取轮岗形式，让其熟悉公司、产品、同事，适应公司文化 2)最后由老员工和部门经理做出评价。根据这些评价决定最终人选。对不适合的人员要给予一定的补偿，至少要有饭补。 2、试用期员工的使用 1)由老员工进行传、帮、带； 2)薪酬体系：有提成，其投入的精力会更多些；无提成，能验证其心态是否积极。 3)巧妙利用新员工（鲶鱼效应）：借助新员工的气势，来刺激老员工改变对性。新员工刚到一个公司，往往有一股冲劲，急于做出一点成绩给别人看，此时公司领导要给予一定的支持，对其进行一定的鼓励 4)竞选：一月或三月后，让新老员工参加一些主管职位的竞选。（注意新员工由于缺乏人脉，在人数支持上会较吃亏，但在其他方面的比拼上并不会输给老员工。）
余杭区创建人力资源管理示范企业实施方案 一、宣传发动阶段（2005年1-3月）： 各乡镇、街道及区级有关部门，要通过各种媒体宣传开展创建百家示范企业活动的重要性和必要性，积极鼓励广大企业投身到创建活动中来。 二、企业申报阶段（2005年4-5月）： 通过企业自行申报和有关镇乡、街道（部门）推荐申报相结合。由企业填写人力资源示范企业申请表及相关证明材料，有关镇乡、街道（部门）汇总后于5月10日前报区人事局。 三、组织实施阶段（2005年6-10月）： 区人事局根据企业申报，初步确定创建名单，通过人事培训、召开现场会等形式，指导帮助企业解决实际困难，促进创建工作的顺利进行。 四、总结评定阶段（2005年11-12月）： 区人事局牵头组织有关部门对创建企业进行实地考评，按分值高低列出示范企业初步名单，报余杭区创建百家示范企业领导小组审定。对审定通过的名单，在全区会议上进行奖励表彰。 杭州市余杭区人事局 二00五年四月二十六日
余杭区人力资源管理示范企业评定办法 为深入贯彻党的十六大和十六届四中全会精神，切实落实科学人才观，坚持以人为本，引导企业加强人力资源管理，建立完善的用人机制，营造良好的用人环境，推进实施人才强区战略，按照余政发[2005]22号《关于认真开展“创建百家示范企业”活动的通知》精神，特制订人力资源管理示范企业评定办法。 一、评定条件 1、在余杭区内注册、具有独立法人资格的规模以上企业。 2、依法经营、诚实守信、经营业绩良好。 3、具有完善的人力资源管理制度和良好的用人机制。 二、评定项目和分值 1、机构规划。企业建有人力资源管理机构，配备专职的人力资源管理人员；有适应企业发展需要的人力资源管理工作目标、年度计划和中期规划。此项分值为10分。 2、管理制度。人力资源管理制度健全、合法、合理；执行制度做到严格按章、程序规范，相关台帐资料齐全；人事档案资料完整，归档及时，管理规范。此项分值为20分。 3、员工素质。企业管理人员大专以上文化程度或中级以上职称达80%以上；专业技术人员占企业员工总数15%以上；高级技工占企业技术工人的12%以上。此项分值为20分。 4、企业培训。经理层成员带头参加培训，当年受训率达80%以上；积极选送中层经营管理人员和专业技术人员参加相关培训，当年受训达60%以上；系列式员工培训，员工内训参加率达100%；年度培训经费投入不少于当年企业工资总额的3%。此项分值为20分。 5、用人环境。规范劳动用工，劳动合同依法签订率达100%，合同内容及合同履行合法、合理；保障员工合法权益，员工薪酬标准合法、合理并做到按时足额发放，社会保险缴纳率达到100%；积极做好人才
跨国公司人力资源管理的模式 随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。 （一）跨国公司人力资源管理的模式 跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。 一、跨国公司人力资源管理的重要性 国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。 随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。 二、跨国公司人力资源管理的基本模式 跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种： 1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。 2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。 3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。 4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。 （二）跨国公司的人力资源管理的特点 一、人力资源计划的特点 对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源
企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。 关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究 知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究 对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，
在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论 美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论 对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论 所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用 近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科
改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。 缺乏科学的人力资源战略 随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 用人机制有待进一步健全和规范 中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形
小型公司人力资源 管理方案
人 力 资 源 管 理 总体框架: 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称, 它是一种很重要的资源。 第一部分: 人力资源管理的任务、 内容、 流程 一、 人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求, 有计划地对人力、 资源进行合理配置, 经过对企业中员工的招聘、 培训、 使用、 考核、 评价、 激励、 调整等一系列过程, 调动员工地积极性, 发挥员工地潜能, 为企业创造价值, 确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容: 三、 人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看, 人力资源管理流程为: 人力资源部门根据企业的目标, 岗位需要, 按照职务说明书要求招聘符合条件的员工, 员工进入公司后, 经过上岗培训, 具备上岗资格后担
任某一职务。员工在使用一段时间后, 公司要对员工考核, 考核结果形成的信息反馈是调整员工使用( 奖励、晋升、降级、辞退) 依据。流程图如下: 第二部分: 人力资源管理建设的步骤及具体内容: 一、人力资源管理建设的步骤 具体步骤: 分为四个阶段: 第一阶段: XX年X月XX日——X月XX日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架( X月XX日前完成) 2．建立健全公司的人事管理制度( X月XX日前完成) 第二阶段: XX年X月XX日——X月XX日 根据现有的组织机构、岗位的设立, 各部门进行职务调查和分析, 编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段: XX年X月XX日——X月X日 1．编制公司薪资方案。( X月XX日完成) 根据职务说明书, 一方面进行岗位评估, 确定各岗位的等级, 由此确定工资等级, 编制薪资方案( 基础工资) 部分。
美国企业人力资源管理的模式 人力资源管理是现代企业管理的一个重要内容，更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。 一美国人力资源管理的特点 （1）人力资源的市场化配置 人力资源的市场化配置经过最近几十年的调整与发展美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。 美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会人们便可通过劳动力市场
实现职业流动或工作转换。 （2）美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。 岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，其要素为岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等，员工本人所具有的解决问题的能力、员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。在美国，企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在作出员工工资决策时通常综合考虑下列三个因素1劳动力市场的工资价格水平变化2消费品物价指数的变化3以绩效评估方式评定的员工工作绩效。 （3）人力资源的全球化引进 美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年美国政府对《移民法》进行了修改把移民重点从对民族成分的考虑转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度竞争环境相对公平经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育并在科
企业人力资源管理现状分析与对策 摘要社会转型和市场竞争需要企业具有更强的适应能力、创新能力。而我国企业人力资源管理存在的诸多问题，在很大程度上影响和制约了这些能力的形成。因此，对企业人力资源管理存在的问题进行分析思考，并提出深化改革，理顺体制、改变观念、完善人力资源市场等方面的对策，具有十分重要的现实意义。关键词企业人力资源管理；现状；对策我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中，整体实力 有所增强，管理理念有较大的改变，管理水平也有较大提高。但是，随着改革全面深入地推进，开放力度不断地加大，企业将面临更多的挑战，客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。本文拟就新形势下我国企业人力资源管理存在的主要问题进行分析，并提出解决问题的对策。一、企业人力资源管理实践的主要问题 1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、 战略约束。一句话，就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中，体现在管理的每一个环节上。只有这样，才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而，我国的大多数企业特别是相当部分国有企业，普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点，使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示，我国企业领导大约有80％对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识，至少有60％的企业 没有始终一致贯彻人力资源管理战略，还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理，从而大大降低了人力资源管理的实效，加大了人力资源管理的风险，削弱了人力资源管理的核心竞争力。2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不 竭动力源来自于独具特色的企业文化，而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道，借助于多种手段，进行教育、灌输，让员工感悟、体验，使企业文化慢慢地融入自己的思想中，最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间，需要坚持，还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造，加上自己的经验，便形成了本企业的人力资源管理模式。因此，极大地影响了人力资源管理功能的发挥，使人力资源管理陷入鸡肋的境地。3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题，而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行，就难以落实。笔者曾做过一次调查：题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。 其实，一个简单的道理，没有完善健全的制度保障，再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力，遇到班子调整、人员升迁，“以人为本”就不自觉地变味儿，使人力资源管理“以人为本”的核心理念停 留在口头上。4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性 化管理的种种手段，以最大限度调动员工积极性、创造性，使员工对企业产生高度的认同感和归属感，激发员工自觉地为企业作贡献，由此实现自身的价值，达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前，我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度，企业与员
连锁药房门店人力资源管理 任何一家企业的组成, 人才是重要的因素。人才的竞争是确保企业持续、健康发展的原动力, 人才是企业获得持续竞争力的基础。中国的零售连锁药店发展到今天, 对人才的需求尤其是对基层专业型人才(如店经理、柜组长、执业药师和骨干店员)的需求量很大, 而长期以来连锁药店人员基本待遇和工资水平偏低的现状, 导致人才的频繁流动和跳槽。这样无疑增加了连锁药房的人力成本, 同时由于卖场内没有明显的活力, 使得在顾客服务方面大打折扣。其实, 做好连锁药房的人力资源的管理是一个极其重要的课题。 一．人员配置 一般而言, 一个中等规模的医药连锁企业的终端门店可分为3类: 顾客满意( custom er satisfaction, CS)概念店、主力形象店和三级店。这3类门店的功能不一: CS概念店主要承担形象传播、优质服务、理念传达、管理创新等功能; 主力形象店是融销售、形象两大功能于一体的主力军; 三级店主要起着销售和拦截功能[ 1]。这3类门店主要按照门店的大小确定人员配置。门店的大小规模不一, 所设人员也不一样。比如, 只有3名以下店员的门店, 可以不设店经理,直接设店经理助理即可, 此时药师就是这个店的核心, 这样的药师在管理方面也应该有一定的专长; 而在店员人数超过20人的店, 则可同时设置店经理和店经理助理以及值班经理。对于较大的门店, 店经理和店经理助理
应该在专业特长方面有所侧重并能互补。比如, 店经理在人员管理方面具有较强的能力, 店经理助理在陈列或者促销、产品知识等方面有一定的特长。因人定岗, 连锁药店的经营性调整不可避免, 这时人员也会适当变动, 调整时要稳定员工的心态, 避免员工有后顾之忧。在适当安置的同时进行有效的人员组合, 使每一个专柜在管理和销售上都能合理配备人员。 在连锁药店的经营过程中, 存在着如何运用鱼和渔的问题。对经营不景气的门店,有的总店采取派出救火员的工作方法! ! ! 安排个别能力突出的人员在门店间来回救急,使这些救火员没有安全感。而且这种工作方法常常是按倒葫芦浮起瓢,起不到应有的效果,对公司、对员工都没有好的作用。我们认为,要实现门店整体水平的提高, 不仅要对落后门店授以鱼,安排得力人员去救火,更要着重在授渔上下功夫,加强人员培训,提高整体能力,把授鱼和授渔很好地结合起来。 二．人员培训 从我国医药产业链中生产、流通、零售的人员素质来看, 中国连锁药店发展最缺的是人才。越来越多的连锁药店,从战略发展的角度,把培训作为重要的投资方向之一,员工也把是否能够得到足够的培训和发展机会作为衡量药店人性化管理的重要指标之一。而人员培训的内容主要体现在3个方面:企业文化的培训;专业知识的培训;服务理念和销售技巧的培训。 企业文化培训