蓝海战略的评价体系
栏目主编王圆圆：
战略的制订、实施和控制是一套完整的体系，每个环节都需要进行科学的评价。例如，战略制订的评价标准有科学化、民主化、经济效益最大化、实施阻力最小化等；战略实施的评价标准有实施成本合理化、外部效应最大化等；战略控制的评价标准有纠错及时、纠偏及时、反馈有效等。蓝海战略的制订、实施都已具有较完善的体系，唯独评价体系不够完善，本文对此做了初步的尝试。
“蓝海战略”由W.钱·金和勒妮·莫博涅于2005年2月在《蓝海战略》一书中正式提出。蓝海战略要求企业超越“成本优势”的境界，将目标放在买方价值的大幅提升上，主张企业用“价值创新”的战略行动（“蓝海”）代替争夺现有市场空间的竞争行为（“红海”）。迄今为止，世界各地众多的企业和政府部门已经开始系统性地运用蓝海战略的分析和实施工具进行价值创新和战略变革。
改革开放三十多年来，无限的市场机会造就了中国企业的辉煌，但也“成就”了中国企业天生的脆弱性。一旦市场机遇不再或是市场发展缓慢下来，在经济全球化的大背景下，这些企业管理者因知识结构、意识形态、思维模式和管理水平等渐渐不能适应企业进一步发展而呈现出“落伍”的疲态。同时，企业开始为争抢有限的市场份额而陷入无休止的血腥“红海”，企业发展空间逐渐萎缩，发展动力不足，遇到“中国式瓶颈”。海尔、联想、长虹等都是这些企业的突出代表。蓝海战略的出现让这些企业看到了突破“中国式瓶颈”的希望，因此它们纷纷转向蓝海战略的研究，着力制定本企业的蓝海战略。
W.钱·金和勒妮·莫博涅对蓝海战略的分析工具和理论框架以及如何制定和实施蓝海战略都作了详细的阐述，但一个完整的战略体系不仅包括战略制定和战
略实施，还应包括战略评价。战略评价作为对一项战略行动制定与实施效果的反馈，日益显示出重要性。但遗憾的是，他们并没有对蓝海战略的评价体系问题做出阐释，迄今也极少蓝海战略评价体系的相关文献。在蓝海战略思想体系的基础上，我们试图构建一套蓝海战略的评价体系，来反馈一项蓝海战略行动的制定与实施效果。
IUCP评价体系的四项指标
蓝海战略认为，企业只有把创新与效用、成本、价格整合为一体时，才会有价值创新。因此，我们用创新维度（innovation dimension）、效用维度（utility dimension）、成本维度（cost dimension）和价格维度（price dimension）四项指标（IUCP）来构建蓝海战略的评价体系。
创新维度决定“蓝海”有多“宽”。蓝海战略的核心思想之一就是打破原有的市场边界，定义和构建全新的市场边界。当然重建市场边界并不容易，需要企业有挑战行业权威的魄力。在一个相对稳定的行业中，市场边界早已被行业中的“领跑”企业所定义，它们为了防止其他企业挑战自己、打破市场边界，会用尽一切手段来维护它们定下来的市场边界。行业中相对弱小的企业常常受到“领跑”企业的阻扰或惧怕其权威，将现有的市场边界看做是理所当然的，患上“市场边界失明症”，从而陷入争夺有限市场份额的血腥“红海”中不能自拔。
这里所说的创新，绝不是局限于现有市场边界的技术、制度或服务等的创新，而是指所有打破现有市场边界、重建市场边界的突破性和颠覆性的战略行动，这种战略行动重新定义了一个有可能改变行业格局的全新的市场边界，因而开创了一片“蓝海”。创新维度是对重新开创的市场边界与原有市场边界改变量的一个定性的度量，这种改变量越大，企业的价值创新就越容易实现，因而可以形象地认
为企业所开创的“蓝海”就越“宽”。创新维度反映在企业的价值曲线上表现为：在现有市场边界基础上新增的竞争力元素的质量和数量——质量指新增竞争力元素竞争力的高低；数量指新增竞争力元素的数量。
效用维度决定“蓝海”有多“深”。效用是经济学中最常用的概念之一，指消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望得到满足的状况，效用维度就是对这种满足状况的一个度量。蓝海战略的另一核心思想是摆脱竞争、将战略目标投向买方价值的大幅提升上，因而企业的战略行动将围绕“买方价值的提升”展开。企业在制定和实施蓝海战略时应该时刻思考和关注效用维度的变化情况，以对战略行动作出评价。
提升效用维度并不容易，它需要企业在制定和实施蓝海战略过程中充分挖掘消费者潜在的需求和欲望，这些需求和欲望很可能连消费者自己都难以说清楚。对提升效用维度的关注给企业在开创全新的市场边界时的创新维度提出了更高要求。重建新的市场边界应该是建立在消费者原有效用的改善或新的效用的增加的基础上，而不是盲目地增加对效用维度影响不大的竞争力元素来扩展市场边界，这就要求企业的创新能很好地发现和契合消费者潜在的某些需求和欲望，使效用维度有大幅的提升。价值创新越是深入到消费者的内心，越是能够持久，我们形容其为蓝海战略的“深度”。
成本维度决定“蓝海”有多“蓝”。成本是衡量企业赢利能力的重要指标，成本的高低即成本维度直接决定着企业赢利能力的强弱。在传统的“红海”中，企业关注成本，但却不善于控制成本。在现有行业边界范围内，企业为了争夺不断萎缩的市场份额，无论是行业“领跑者”还是“追随者”都在无形中推高了成本。一方面，行业“领跑者”为了保持自己的市场份额，会将更多的资金投入到广告
宣传、明星代言以及产品包装等领域，这样在消费者实际得到的效用毫无变化的情况下推高了成本。另一方面，行业“追随者”为了提高自身市场占有率，通常会以行业“领跑者”为标杆，在诸多领域投入大量资金，试图追赶甚至超越“领跑者”。因此，成本也被推高。
在蓝海战略思维模式下，企业将不再关注传统的、竞争激烈的成本元素，而是将注意力和资金放到经价值创新而新增的成本元素上，这一转变将对企业成本结构带来革命性的改变。在“红海”中，在广告宣传、明星代言以及产品包装等成本元素上，由于缺乏价值创新意识，众多企业都将资金投入到这些传统的、被认为会给企业产品销量带来提高的成本元素上。但人云亦云的狂轰滥炸式的广告宣传、大牌明星代言以及产品豪华包装削弱了这些成本元素对销售增长的贡献能力，消费者很少根据以上成本元素来决定自己的购买行为，因而企业大量的资金投入并没有换来销量的增长，反而推高了成本。实施蓝海战略的企业，资金将投入到通过价值创新并且能够提高消费者效用而新增的成本元素上。一方面由于其他企业不具备这些新增的成本元素，所以不存在竞争。另一方面由于这些新增的成本元素能够提高消费者的效用，因而消费者易于接受。从这两个方面讲，企业只需投入较少的费用，就可以取得很好的营销效果。
重建市场边界、新增竞争力元素（某种意义上来说亦是成本元素）本质上是一种价值创新行为，新增竞争力元素质量的高低反映了价值创新的效率。从以上分析可以看出，新增成本元素质量的高低直接决定了成本维度，因而成本维度反映了价值创新的效率。成本维度越高，价值创新的效率越低。成本维度越低，价值创新的效率越高。也就意味着，成本维度越低，“蓝海”越“蓝”。
价格维度决定“蓝海”有多“久”。消费者除了关注在消费过程中所获得的效
用外，还会更加关注商品或服务的价格。企业也在关注成本的同时时刻思考着如何定价，因为价格是决定企业能否顺利将成本转化为利润的重要杠杆。成本转化为利润是在交易的过程中实现的，而交易就是生产者与消费者关于价格的博弈。同时掌握定价权的企业在定价时，也在进行着博弈，这种博弈为了更高的单位利润空间和更高的价值让渡效率，我们称这种博弈为“空间—效率”博弈。价格作为企业与消费者联系的桥梁，表示其水平高低的价格维度就反映了这种博弈的倾向性。
市场是由生产者和消费者通过交易联系起来的有机整体，企业生产产品或提供服务最终都是为了满足消费者需要。在构建蓝海战略的评价体系时，除了关注企业创新维度和成本维度外，我们也需要从消费者的角度来评价蓝海战略的实施效果。在消费者决定购买行为时，效用和价格（两者的组合就是性价比）是他们最为关心的。在效用相当的情况下，价格就决定了消费者购买产品或服务的频繁程度。极端的情况是，企业通过第三方付费的方式（例如网站通过广告赢利）零价格地提供优质的产品或服务，这是消费者最喜欢的。因此，价格维度决定了“蓝海”能持续多久。
IUCP评价体系与蓝海面积
为将创新维度、效用维度、成本维度和价格维度四项指标之间的内在有机联系以比较直观的形式表现出来，我们引入“蓝海面积”（Blue Ocean Acreage）这一概念。下面分别分析卖方蓝海面积、买方蓝海面积以及两者的重合部分—有效蓝海面积。
卖方蓝海面积
IUCP评价体系的四项指标中，具有卖方性质的指标是创新维度与成本维度，
用这两项指标可以从卖方的角度对企业蓝海战略的实施效果做出评价。创新维度反映了企业拓展市场边界的幅度，这种幅度越大，企业的赢利能力越强。成本维度反映了企业的赢利空间，成本维度越低，企业的赢利空间越大。根据上述分析，我们不严格地定义：卖方蓝海面积=创新维度/成本维度。根据以上公式，卖方蓝海面积就将创新维度和成本维度有机地结合在了一起，企业可以通过衡量重建市场边界的幅度以及成本结构的改善程度来对创新维度和成本维度进行感性的判断，进而根据以上公式对蓝海战略的实施效果进行一个局部的评价。见图1。
需要强调的是，上述公式并不代表卖方蓝海面积与创新维度和成本维度存在着严格的数量关系，因为创新维度与成本维度并不好定量判断，只是说明卖方蓝海面积与创新维度和成本维度存在着这样一个大概的比例关系。
买方蓝海面积
IUCP评价体系中的效用维度和价格维度是具有买方性质的指标，因此可以利用它们反映消费者获得的价值。相应地，我们用“买方蓝海面积”这一概念来反映消费者获得的价值。根据上述分析，我们定义：买方蓝海面积=效用维度/价格维度。见图2。
与卖方蓝海面积的公式类似，买方蓝海面积的公式也不存在严格的数量关系，只是表明效用维度与价格维度的相对大小能够在一定程度上反映消费者获得的价值。
有效蓝海面积
卖方蓝海面积是站在企业的角度对蓝海战略的评价，买方蓝海面积则是站在消费者的角度对蓝海战略的评价。无论站在企业的角度还是消费者的角度，都是不全面的。这就需要对卖方蓝海面积和买方蓝海面积进行综合考虑，这时我们引
入“有效蓝海面积”这一概念，以此将买方和卖方联系起来对蓝海战略进行全面的评价。
在对有效蓝海面积进行解释之前，我们分析一下为什么卖方蓝海与买方蓝海存在着差异，也就是为什么卖方蓝海面积和买方蓝海面积不理想重合（理想重合并不是完全重合，而是重合部分面积达到最大状态）。我们认为主要有两个方面的原因：一是创新维度与效用维度存在差距，企业通过重建市场边界创造出来的价值不一定完全转化为消费者的效用，即只有创新维度与效用维度相当时，买卖双方蓝海面积才有可能理想重合；二是价格维度与成本维度存在着差异，它们共同决定了企业的利润空间和消费者愿意购买的产品或服务的数量，只有当价格维度和成本维度让企业的利润空间和消费者愿意购买的产品或服务的数量最大，即价格维度和成本维度达到契合状态时，买卖双方的蓝海面积才有可能理想重合。根据以上分析，我们可以总结出卖方蓝海面积和买方蓝海面积理想重合的条件：一是创新维度与效用维度相当；二是价格维度与成本维度达到契合状态。
有效蓝海面积就是卖方蓝海面积与买方蓝海面积在同一坐标轴上的重叠部分，它将IUCP评价体系的四项指标融合在了一起，全面反映了一项蓝海战略行动的效果。有效蓝海面积越大，则战略效果越好。见图3。
IUCP体系的“四步评价法”
图4是IUCP评价体系具体实施过程的“四步评价法”。
步骤一：确定新增的竞争力元素。企业通过价值创新冲破了旧的市场边界，重建了新的市场边界，这种市场边界的改变必然带来企业竞争力元素的增加。这些新增的竞争力元素是企业实施蓝海战略的标志，新增的竞争力元素的数量和质量（创新维度的高低）将直接决定蓝海战略的实施效果。因此，当企业实施一项
蓝海战略时，首先要找出自身通过价值创新创造出了哪些区别于同行业其他企业的竞争力元素。
步骤二：对新增的竞争力元素进行甄别。在企业新增的竞争力元素中，我们称能够提升消费者效用的元素为有意义元素，不能够提升消费者效用的元素为无意义元素。企业在重建市场边界的过程中，创造出的竞争力元素不一定都能够有效地提升消费者效用，只有能够提升消费者效用的竞争力元素才是能够在蓝海战略中帮助企业赢利的。因此，企业需要对新增的竞争力元素进行分析，甄别出有意义元素和无意义元素。做出甄别后，剔除无意义元素即停止对这些元素的投入，保留有意义元素。
步骤三：分析企业产品或服务的成本结构。蓝海战略要求企业降低在传统成本元素上的资金投入，将资金投入到能大幅提升消费者效用的成本元素上。因此，在评价蓝海战略实施效果时，企业需要对产品或服务的成本结构进行分析，考察企业在传统成本元素与新增成本元素上的资金投入量。对企业产品或服务的成本结构分析后，若发现在传统成本元素上资金投入较多或新增成本元素上资金投入不足，就需对成本结构进行调整，减少对传统成本元素的投入，增加对新增成本元素的投入。
步骤四：重新审视产品或服务定价。在步骤三中，若企业对成本结构进行调整，则需对产品或服务的定价进行重新审视，依据企业的预期赢利目标和成本水平对价格进行重新制定。除了由于成本结构的调整需要对产品或服务的定价进行相应调整外，企业还应充分调查消费者对企业产品或服务的最佳心理价位，这个价位关乎企业为提高消费者效用所创造的价值能否顺利让渡给消费者，所以在保证与企业赢利目标不发生冲突的情况下，企业定价应尽量让价值让渡效率最高。
《蓝海战略的评价体系》发布者：管理学家发布时间：2011-5-27 18:01:30
关于蓝海战略 一、什么是蓝海战略 2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。 蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。 二、蓝海战略的主要内容 (一)蓝海战略的理论基石 蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性
的市场空间。蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。 （二）蓝海战略的管理方法 蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则，构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑，在客户分析概念上提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。值得说明的是，蓝海战略体系容易被人理解。这有利于管理者将企业战略更广泛地同更低层次的员工交流，赢得他们的认同和拥护，以提高实施的效率和效果。
《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。 本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。 全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。 蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所 涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年?2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。 价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。 第一章开创蓝海。 产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。 而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。 此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。 为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因: 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈
《蓝海战略》读书心得：在蓝海中探寻 创新之路 《蓝海战略》是由欧洲工商管理学院（INSEAD）著名教授w.钱.金（韩）和勒妮.莫博涅（美）所著。此书于XX年由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内引起极大反响，被翻译成43种语言，获得《华尔街日报》畅销书、美国全国畅销书和全球畅销书的称号，打破哈佛商学院出版社有史以来国际版权的纪录。经朋友推荐，几年前看过这书，近日再次拾起，旧书新读，另有一番感悟。 一、书中主要观点 初读此书，首先想到的就是何谓“蓝海”。书中对此进行了阐述。“蓝海”是相对于“红海”概念而言，故要谈“蓝海”战略首先要厘清“红海”的概念。“红海”是指充满血腥竞争的已知市场空间。红海中的企业力求通过竞争获得更大的市场份额，随着市场空间变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，“卡脖子”式的竞争最终把商海变成血色，因此称之为“红海”。而“蓝海”是指尚未开发新的市场空间。在蓝海中，需求是被创造出来的，是尚未被染指，蕴含巨大利润空间和发展潜力的“蓝色”海洋。 书中主要有4个方面的观点：第一，企业应该把视线从传统市场的供给一方移向需求一方。第二，企业应该从向对手的竞争转为向买方提供价值的飞跃。第三，企业应该通过
跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序。第四，要重建市场和产业边界，开启市场巨大的潜在需求；要摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场，同时追求“差异化”和“成本领先”。 企业为了寻求持久、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。企业为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，在竞争激烈的已知市场空间，和对手争抢日益缩减的利润空间。此书作者对我们熟悉的一切战略成功的定律提出了挑战，指出企业如果流连在红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。 “红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。为了论证观点，作者以实例方式（英国热水壶例子等）对蓝海战略做了生动阐述。 二、蓝海战略于政府行政的现实启示 几年前初读此书，更多的是从书中提到的商业规划方面理解。再读此书，结合党校学习感受和广东实际，却又多了另一方面的思考。创新的方法与变革的理念是相通的，“蓝海战略”不只是适用于商业战略的策划实施，对政府部门的规划与决策也有其影响与启发。特别是刚刚召开的省第十二
武汉工商学院课程论文 2014-2015学年第二学期 《公司战略与风险管理》 学院：管理学院 专业：会计学年级：2012级 学生：孙淑伟学号：1201151301 题目：宜家的蓝海战略分析 2015年6月30日
宜家的蓝海战略分析 论文摘要：中小企业的市场营销重点要从“舞台表演”转到“地下工作”，从注重市场宣传，到注重市场调查、注重产品定义，靠贴近市场来寻找创新的源泉。家具业的领跑者，宜家公司的得益于对蓝海战略的持续实践。对低成本和差异化战略的兼顾，可以企业在降低生产成本的也能客户需求，有助于价值创新，也了企业持久的核心竞争力。 关键词：蓝海战略差异化低成本价值创新 引言：蓝海战略最大的价值就是它提供了一套系统思考的框架，提供了很多实用的分析方法和工具，而不像其他经管类畅销书那样只是停留在理念的层面上，需要读者自己去悟，自己去想，弄不好就跑偏了，毕竟时代背景不同，市场成熟度不同。可以说，我们很多企业家和经理人都接受过各种各样的培训，也看过各种各样的管理书籍，对各种管理理论和体系都不陌生，但是他们当中却很少有人能做到，为什么呢？因为他们知道的更多的是理念，是哲学层面上的东西，而不是操作层面上的东西，更不知道从哪里下手去做。 一、宜家的差异化战略 1.产品的概念设计
在产品趋同的条件下，仅靠产品的功能特性顾客需求，企业的核心竞争力。的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相，在质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上客户的需求，进而客户对企业品牌的依赖。 宜家的战略不走“机会主义”的老路了，不是看到市场上什么产品热门就去做什么，那样做违背市场营销的游戏规则，宜家通过最基本的市场营销战略知识，尤其是那些实用的方法和工具，有选择地去借鉴，去利用。 以往的市场规则，家具企业本应该致力于功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居，从而使与企业区别开来。 蓝海战略倡导打破传统的、看似的边界，从客户需求的角度，去寻求价值创新的渠道，而这里的客户包括产品的购买者，还包括产品的使用者和者，对传统客户群体的重新审视有助于企业潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。 2.差异化服务 低成本战略（下文将详述），宜家赢得了大批中低收入的客户。基础上，宜家又将的客户群体向外围辐射：是同样的中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得原本不想购买宜家家具的人群，有低价、快捷的餐饮而宜家的客户；，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了习惯于自助采购的客户；与此，宜家的产品展示划分为不同的单元，家具自然的在一起，客户可以把组合好的单元照搬到家中，免去了费力设计的精力，而这使得原本不喜欢花心思在家具上的人同样宜家的忠诚客户。 ，宜家寻求到了那些市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。，从客户需求角度开创蓝海，应该关注企业潜在的市场空间，在现有客户的，最大程度的挖掘出企业外围的客户群体，然后再转向客户的差异化需求。 3.扮演好“企业公民”的角色 蓝海战略要求企业放眼于未来，一预测外部趋势的，另一对趋势的分析，寻找与客户价值和企业模式的契合点。，真正意义上的蓝海战略，还要上述趋势对企业的有决定性作用、不可逆转清晰的路线。 社会民主化程度的，企业的角色也了，社会系统的组成，企业的直接着人们的社会生产和生活活动。，企业在运营中要考虑股东和员工的利益，还应该融入到社会的大环境中，以“公民”的身份承担更多的社会责任。 近些年来，人们对环境的关注与日俱增，是非组织，普通消费者在购买产品的，也会注意到企业的外部。家具行业需要的原材料，而原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切。宜家较早地意识到了环境保护对企业长期发展的意义，并制定了完整和可行的工作规范。此外，宜家还在世界各地了旨在森林管理的发展计划。 基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，宜家地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发了，了客户和社会的潜在需求。而事实证明，环保理念的宜家家具产品正越来越受到全球消费者的欢迎。 二、宜家的低成本战略 将蓝海战略的盈利潜力最大化，企业应该在制定差异化战略的兼顾低成本战略，实施战
什么是蓝海战略“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲内容摘录：莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？金博士：实际上对于红海大家都知道很清楚了，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，这我们知道很多了。我们今天主要说的是关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就
击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。莫博涅：那么您说了半天好像蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，因为你说了半天市场，蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？金博士：你们在商学院都学什么叫战略，如果我让你们30秒表述一下什么叫战略，能表述的请举手。如果你30秒钟都说不了，让我们不知所云，何为战略？因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略，这就是我们的回答。我认为战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。现在需要20几秒种可以简述一下什么是战略，战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的
蓝海战略学习心得 《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。下面是WTTWTT为大家收集整理的蓝海战略学习心得，欢迎大家阅读。 蓝海战略学习心得篇1 说白了，按《蓝海战略》的观点，无论“军事式战略”也好，“企业进化论”也好，企业都逃离不了在“红海”中相互竞争的客观事实。 《蓝海战略》一书要求企业不要深深陷在红海中，而要将关注的目光投向红海以外，不是仅仅在竞争对手身上、原有市场的抢夺上;不要把竞争作为自己的行动标杆，而是有另外一套完全不同的战略逻辑，那就是“价值创新”(这是蓝海战略的基石)，借此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间，彻底超越竞争、颠覆“进化论”、开创蓝海。 所谓的“价值创新”，是在降低成本的同时为客户创造价值。 其实，国内很多学者和企业人士(多为前者)对《蓝海战略》中企业“价值创新”开创蓝海的观点还是抱有保留态度的，说《蓝海战略》是一种理想主义的梦想，特别是超越产业内的竞
争，是一种逃避态度，和在武侠小说里到深山老林去寻觅、学习绝世武功秘笈没有什么区别......等等。 一个最简单的例子就是“安所夫矩阵”中，关于新产品新市场的一个象限就是蓝海追求的“价值创新”，如下所示：“安所夫”分析矩阵(用于产品上市策略分析，图略) 我们从竞争、到“进化论”、到超越竞争、开创蓝海，了解了很多理论知识，那么我现在提个问：请问所有的这些企业战略的理论研究是建立在怎样的基础上的?是建立在分析研究企还是建立在分析研究企业战略行动的基础上? 无论分析的单位如何，我们发现实际上都是建立在已经发生的(过去式)企业案例的基础上，通俗地说：就是建立在“马后炮”的基础上。书中收集的许多企业案例都已经发生，作者无非是对这些已经发生的企业行为做“事后诸葛亮”式的分析和总结。我们至今为止，至少在书中还没有看到一例真真实实的、实实在在的，作者或研究人员利用自己介绍的方法去帮助一家现实中的企业建立蓝海战略的案例。 我们知道做研究(包括科学实验)得出的科学结论，必须要符合两个条件：一，收集和分析大量的样本数据，从中发现普遍规律(如书中所做，收集企业战略行为的案例);二，这个被发现的规律可以复制，也就是说可以在实验室里重复做出来(在管理科学中，就是在实践中帮助企业实施管理方法)。如果不符合这两个条
蓝海战略案例 经典案例：Curves女子健身俱乐部 2008-03-22 23:05 美国德克萨斯洲Curves女子健身俱乐部进入市场时，市场已经饱和，但Curves却引起了美国新的健身需求的爆发，开启了一个全新巨大的市场。Curves 以那个拥有大量想保持身材却总是失败的女性群体为主要目标群体。 当时美国市场充满了传统的健身俱乐部，它们不分男女，有全部健身项目可供选择，而且开在繁华市区中，吸引高端人群。其实，大部分女性去健身房不是为了那些健身器械和见到男性的机会，有的非专业的健身的女性甚至不希望在健身时遇到男性，以免被看到难看的赘肉。其实她们更喜欢在家里锻炼，因为家里私密性好而且也较舒适，她们去健身房是因为在家里锻炼经常会放松对自己的要求，半途而废，达不到锻炼的效果。 Curves 消除了那些对大多数女性毫无吸引力的传统健身俱乐部的服务，去掉了那些特殊的器械、食物、美容、游泳等服务，甚至连那些带锁的更衣间、洗浴间等也去掉了，取而代之的是用成本低廉的幕帘相隔的不同区域，因为都是女性，所以私密性的要求比分男女的俱乐部私密性要求低。 Curves 将健身器械换成了无需调整、安全、易用的液压器械，这些器械专门为女性设计，因为大部分女性对于健身器械的调节、使用等都不在行，且她们讨厌去调节那些笨重的东西。在Curves里女性可以一边健身一边交谈，健身房四周没有镜子，不会让那些肥胖的女性看到镜子里的自己而丧失自信，觉得减肥无效，她们看不到镜子里的自己，反而会专注于健身出汗的感觉，对于健身和减肥充满了希望和锻炼时的愉悦感，且周围没有盯着她们看的男性，她们也不必为在异性面前自己的身材形象不好而尴尬和担心。且在Curves里女性朋友们通常只需一个小时左右就可以完成健身计划，大大节约了顾客的时间，给她们的工作和家务带来了最小程度的影响。 减少了那些不必要的设备和服务，专注与一部分顾客的共同需求，Curves 的价格比传统的健身俱乐部下降了三倍多，传统俱乐部一个月的费用是100美元，而Curves的费用每月只有30美元。 大部分传统的健身俱乐部都开在繁华地带，地价很高，而Curves在市郊买
红海战略与蓝海战略 红海战略（Red Ocean Strategy） 红海战略概述 “红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W. 钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。 红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。 红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略； 蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。 市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。 在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。 竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。 如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。 红海战略与蓝海战略之比较 红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取
优秀心得体会范文：《蓝海战略》读后心得体会 《蓝海战略》读后心得体会 所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付 出除以所得到的，这就是你的生产力。 创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的 时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试， 错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也 涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后 一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。 当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理 论方法论，最小化的风险。 所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由 失败的经验来慢慢的总结摸索； 而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二 者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两 种价值学态，雄彼得和价值创新。 中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产 出除以投入。 如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头
赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得 一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随 即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。 什么是红海什么是蓝海？ 红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人 争抢的市场空间。 总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他 们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过 价值创新来获得新的空间。 到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略 代表什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是 利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去 价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持 有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。 产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利， 但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分
蓝海战略案例 谭木匠的蓝海战略 重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列，以及一定规模的香扇、饰品、办公用品等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，凭着对社会的强烈责任感和对消费者真诚的人文关怀，十年之功，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。谭木匠公司进入第9个经营业绩持续增长年，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达36%.2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润，2006年的营收将超过一亿元，赢利预计将达到3000万元。产品销售渠道是具有浓郁古典气息的特许加盟连锁店，以特许经营的模式发展，截至2006年11月底，在中国大陆已有古色古香的连锁店500余家，遍布全国的重点省(地级)城市和直辖市，并把店开到了新加坡、马来西亚，产品远销美国、欧洲、日本、东南亚以及港台等数十个国家和地区。目前，已经发展成拥有重庆万州区、广东东莞两个生产基地，工厂占地100余亩，员工1000余人。谭木匠秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，历经十余年的发展，公司从小到大，产品由单一到多样，现已发展成为集梳理用品、家具、饰品为一体的专业化公司。 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳
红海战略和蓝海战略的区别 “红海战略”和“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院的的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出来的。红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。 按照《蓝海战略》一书中讲述的市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克，是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海。星巴克在红海中以价格竞争为主，但是在红海竞争中他也利用了蓝海战略把眼光放在长远的利益之上。他将企业的软文化发挥到看极致，在以红海中的价格为先锋，以蓝海中的企业软文化为主导加上良好的经营管理成功的成为了咖啡业的龙头老大。 不管是红海战略还是蓝海战略都是一种经济分析方法，我们应该在适当的时候用适当的方法来分析市场经济，为企业这条船保驾护航。那么，两者之间究竟有着怎么样的区别呢？ 一、红海战略-竞争-随需应变。 在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪
蓝海战略(知识点整理+个人感悟)
蓝海战略读书笔记 蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 第一部分蓝海战略 一、分析工具与框架 （一）价值曲线评价 价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素 各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分 在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题： 您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?
3.进行分数加总，画出价值曲线 4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量 通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性 一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。 因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。 例：太阳马戏团
“寻找蓝海”，是这段时间来听得最多的字眼。和“基业常青”、“竞争战略”、“持久生存”这些热门的管理学名词一样，“蓝海”这个新鲜词也是来自于一本全球畅销的管理学著作。这本去年2月份出版的大热作品由欧洲工商管理学院(INSEAD)的两位知名学者W·钱·金(韩)和勒妮·莫博涅(美)联手打造，出版不倒半年，就被翻译成为了27种文字，被三星、LG、丰田、尼桑、索尼甚至是微软这样的国际企业巨头奉为圭臬。 但“板砖”也随之而至。近期，不少学者开始对“蓝海战略”开炮，称“蓝海战略只不过是水平营销的另一种说法”、“蓝海战略只不过是创造新品类而已”……学界的争议总是纷繁不断，但这也不禁让大家对“蓝海战略”产生了巨大的好奇：它到底是一条“救市良方”，还是新瓶中的旧酒呢? 三星：“蓝海战略”的活案例 《蓝海战略》全书并不长，其中的核心理论是“价值创新”，这一理论体系是由本书的两位作者在1997年的《哈佛商业评论》上提出，此前他们用了七年的时间来分析各种行业和企业才得出了这个理论。其后，他们又用了八年时间将这个理论运用于实践之中并不断发展理论，最终形成了《蓝海战略》。 书中最让人记忆深刻的就是“红海”和“蓝海”的比喻。根据作者的定义，“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间，“蓝海”就是尚未开发的新市场空间。“蓝海战略”的核心就在于摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。在当今全球市场竞争日趋残酷的情况下，“蓝海战略”的提出很大程度上反映了全球的企业界对寻求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。它通过大量的鲜活案例总结出了一条通往“蓝海”的发展道路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。 “蓝海战略”之所以得到追捧，最主要得益于那些遵循这一战略取得成功的企业案例，其中最具说服力的要属三星公司。1998年，三星就建立了“价值创新研究所”，开始奉行“价值创新理论”，并使用了“蓝海战略”中提及的“战略布局图”和“四步动作框架”等方法。如今，三星已经成为了IT行业的顶尖公司，并成为全球企业500强的领先厂商。这个活生生的“创造蓝海”的例子大大提升了“蓝海战略”的影响力。 因循还是创新? 虽然“蓝海战略”获得了读者市场和企业高管的热捧，但是围绕其理论是否真正创新的争论依然不绝于耳。其中，将“蓝海战略”和迈克尔·波特的《竞争战略》及《竞争优势》进行比较批判的观点最多，不少学者认为“蓝海战略”只是波特“差异化竞争”的另外一种说法，更有人直指“创造蓝海”就是“市场细分”理论的形象说法，这些评价也构成了学界认为“蓝海战略”只是新瓶装旧酒的基本依据。 事实真的是这样吗?中科院管理学院教授、博士生导师韩永生表示，两者之间其实并非简单的平行演进结构。波特的“竞争战略“和企业竞争力关键的总结主要还是集中在原有的市场竞争之中，即“红海”，而其竞争方法论中的“低成本”、“差异化”和“市场细分”都是应对现有
1、作者的两个发现： 1）没有永远卓越的企业； 2）没有永远卓越的行业； 2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。 3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择： 五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。三种战略选择：成本领先、差异化、专业化 4、开创蓝海的作用： 5、开创蓝海的紧迫性与日俱增： 1）科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中，供应超过了需求； 2）全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球； 基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。
6、战略行动（strategic move）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。 7、价值创新：蓝海战略的基石（P14）： 企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新（value innovation）。在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。 价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。 只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。 10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被
红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较 “红海战略”和“蓝海战略”的概念,是由欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。 红海战略是指在现有的市场空间中竞争,是在价格中或者在推销中作降价竞争,他们是在争取效率,然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间,超越竞争的思想范围,开创新的市场需求,开创新的市场空间,经由价值创新来获得新的空间。 红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为,红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略; 蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维,蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略,企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。 市场是由两种海洋所组成:红色海洋和蓝色海洋,简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。 在红海中,每个产业的界限已被划定并为人们所接受,竞争规则也已为人们所知。在这里,企业试图击败对手,以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤,利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities,残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。 竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位,以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争,在这里游戏规则已经订好了,你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件,这是红海战略需要研究的变量和因素。
战略管理的读书笔记心得体会范文 战略管理是怎样的一回事呢?哪些书籍介绍管理学最好呢?关于这类的都市笔记是怎样的呢?下面就是给大家的战略管理读书笔记，希望大家喜欢。 1.战略：战略是实现长期目标的一种方法，或是为获得一个特定目的而制定的一系列技巧或谋略，抑或是经过精心设计，以确保组织基本目标得以实现的一整套计划。 1.1企业战略一般可分为广义和狭义两种：广义的企业战略，包括企业目标和达到目标的方法;狭义的企业战略，则仅涉及达到目标的手段和方法。两者分歧的关键点，在于企业战略是否包括企业目标。 1.2战略“5P”：企业战略可以有五种不同形式，即计划(plan)、模式(pattern)、计策(ploy)、定位(position)和观念(perspective)。从企业未来发展的视角看，战略表现为一种计划;从企业过去发展的历程看，战略则表现为一种模式;如果从产业层次看，战略表现为一种定位;从企业层次看，战略则表现为一种观念;而从竞争层面看，战略又表现为一种计谋。 1.2.1模式：所谓模式，就是解决某类问题的一般方法。当把解决某类问题的方法加以凝练，升华到理论层次时，模式即孕育而生。 1.3战略函数S=f(E,R,V) 战略函数表征的是，战略(S)是环境(E)、资源(R)和愿景(V)这三个变量的三元函数。分析环境E，可以明确企业“可做”什么;分
析资源R，可以明确企业“能做”什么;分析愿景V，可以明确企业“想做”什么;而战略就是要确立企业“该做”什么。 愿景更多地体现了企业管理者的意志和意图，它为企业的战略制定提供了精神动力和方向指南。 2.战略管理流派：战略管理十大流派，它们是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。其中设计学派、计划学派、定位学派是最重要也是最有影响力的三大学派。他们的观点共同给出了企业战略的逻辑，这些严谨的分析逻辑至今仍是企业战略管理的基石。 3.战略管理的过程：战略管理包括3个规范性的环节，分别是战略制定、战略实施和战略评价。 3.1战略制定包括4个子阶段： 1)确立企业使命和目标 2)战略分析 3)制订战略方案 4)选择战略方案 3.2战略实施包括3个方面 1)建立与战略相适应的组织结构 2)合理配置企业的资源 3)建立强有力的战略执行力 3.2.1建立强有力的战略执行力，企业可从以下几个方面入手： 1)任命合适的经理人员
蓝海战略案例分析
JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略 姓名:吕俊钦 班级:工商0802
较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。 二、谭木匠的蓝海战略成果 谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这些都可以用蓝海战略的体系来分析。
第一，木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合，将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合，秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、好美感，谭木匠已经在量上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。 第二，文化营销，把木梳从日常用品提升为工艺艺术品。中国人使用木梳已经有了几千年的
船建學院張育寧 5140159028 藍海戰略讀書心得報告 超越產業競爭?開創全新市場 BLUE OCEAN STRAGEDY 金偉燦(W. Chan Kim)勒妮·莫博涅(Renée Mauborgne)
目次 ?第一部分藍海戰略 ?開創藍海 ?第二部分制定藍海戰略 ?第三部分執行藍海戰略 ?克服關鍵組織障礙 ?結論：藍海戰略的可持續性與更新 第一部分藍海戰略 一、何謂藍海策略？ 藍海策略〈Blue Ocean Strategy〉─開創與突破無人競爭的全新市場。現今市場社會中企業、產業忙著追求卓越商機、削價競爭的你死我活的殺出一大片血腥紅海，吃力又不討好所謂「殺敵一千，自損八百」，而藍海策略就是提出「價值創新」〈value innovation〉，有價值的差異化、選擇性降低成本及創造有效的新需求。 二、藍海與紅海的比較 藍海紅海 創造出無人競爭的局面只能在現有的市場競爭 沒有競爭對手只能擊敗對手求生存 創造新的需求只能利用現有需求 能充分把握企業的成本，打破價值與成本互替定律成本隨著市場行情隨波逐流、抑或削價，遵循價值與成本互替定律 同時追求差異化和低成本，把企業行為整合為一個體系根據差異化或低成本的戰略選擇，把企業行為整合為一個體系
開創藍海 一、新的市場空間─以太陽馬戲團為例 太陽馬戲團為1984年由一群街頭藝人成立，已經在世界的90多個城市巡迴演出，擁有約4000 萬觀眾。 在現有大馬戲團的行業規範影響下，現有傳統的小型馬戲團只能喝西北風。 在網路遊戲盛行下，現有傳統類型的馬戲團表演式微。 吸引新的顧客群-成年觀眾&商務人士。 太陽馬戲團的成功秘訣在於它明白為了獲取未來的成功，企業必須停止相互間的競爭。 二、不斷開創藍海 產業發展不是靜止的，而是持續演進的，因為操作在改良，市場在擴張，新興產業隨時再輪替，人們隨時在創造和再創造舊產業新價值。 前主導性的戰略思考仍然是基於競爭的紅海戰略。部分是因為企業的戰略仍然在很大程度上受其根源—軍事化戰略的影響。“戰”略本身就是軍事術語——“司令部（總部）”的首席執行“官”，以及“前線”的“戰鬥隊伍”。照此表述，所謂戰略是“面對對手，爭奪有限而既定的陣地。 一旦企業把目光集中于紅海，就等於接受了戰爭中的限制因素。有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略商業世界的獨特力量。 避開競爭，創造新的市場空間。 三、開創藍海的影響