CPA《财务成本管理》各章节学习攻略 CPA《财务成本管理》向来以公式多，字母符号难记忆，遗忘率特别高出名，也是一直“难为”广大CPA考生的一科。在平时的备考过程中，还是通过多做题来记忆效果比较好，因为通过做题不但可以记住公式，而且可以灵活应用。今天浦江'财经就来分享《财管》各章节学习攻略。 一、基础阶段各章学习重点 经过预习阶段的学习，相信大家和CPA财管已经建立了很深的感情，那么接下来与这位好朋友的相处一定会更加愉快。这阶段大家可以将学习的重点转移到对教材的研读上，尤其要将教材上的例题弄懂做会，实现对好朋友更深层次的了解。 第一章财务管理基本原理 从历年的考试情况来说，本章主要围绕财务管理的目标出题，要求考生对三种财务管理目标的优缺点一定要非常熟悉。同时要重点掌握：①经营者目标和股东目标的矛盾与协调；②债权人目标和股东目标的矛盾协协调；③财务管理的核心概念和基本理论；④金融工具的类型； ⑤金融市场的类型；⑥资本市场效率。这章内容是考试的送分点，只要熟悉教材就可以轻松得分。 第二章财务报表分析和财务预测 本章的主要考点集中在基本财务比率的计算与分析、市价比率的相关公式、权益净利率的驱动因素分析、内含增长率的测算、可持续增长率的测算和外部资本需求的测算，本章是重点章节，需要全面把握教材内容。可持续增长率要重点掌握计算可持续增长的期末公式，可以结合相应的题目来掌握该知识点
第三章价值评估基础 从历年的考试情况来看，本章的主要考点包括货币的时间价值系数之间的转换、标准差和β系数的含义、投资组合的机会集曲线、资本市场线、资本资产定价模型、报价利率与有效年利率的关系等。第一节利率是新增内容，从客观题的角度掌握即可。这章的难度不大，在考试中所占的分值也不高，在学习的过程中按教材掌握即可。 第四章资本成本 重点掌握债务资本成本的计算、普通股资本成本的计算、优先股资本成本的计算和加权平均资本成本的计算、资本成本的影响因素等。这章也是基础性章节，内容比较容易理解，考试容易得分的章节。 第五章投资项目资本预算 本章的主要考点包括投资项目现金流量的估计方法、各种投资项目的评价方法的特点、项目净现值的计算、固定资产更新决策及可比公司法、投资项目的敏感性分析等。项目投资也是企业经常会遇到的问题，所以学好本章的内容是非常必要的。另外，本章的总体难度不是很大，要在理解教材的基础上，通过习题来加以巩固。 第六章债券、股票价值评估 本章的主要考点包括债券价值、股票价值和优先股价值的计算、影响债券价值的因素、债券的到期收益率、普通股的期望报酬率的计算、优先股的特殊性和期望报酬率的计算。这章内容不多，难度也不大，考试时是比较容易得分的章节。 第七章期权价值评估
康彬彬！《物业项目成本管控》课程作业9.5 一．总结本次课程的个人收获 《物业项目成本管控》学习中，我的学习收获： 1.项目成本管控的新观念或新知识： ①系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系统 思考，对项目的成本管控模式进行； ②成本管控的战略认知：效果第一、价值 ③成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出比 最高； ④要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心，而 非盈利中心， 2.项目成本管控的策略与原则： 经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原则、 完善数据库、持续反馈改善原则。 3.项目成本管控的工具-方法： ①经济活动分析法：通过对服务管理各环节的财务收支分析，评判公司、 部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的渠道，提 高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。 ②成本管控实施PDCA 二．结合本课程的规划与实践 1.简要总结我在项目成本管控过程中做得好的3-5个典型实例； ①项目A和项目B降低人工成本的典型实例 因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。 ①背景描述： 项目A：该项目为集团高管居住小区，总建面积84572.72M2，2009年交付，5
栋小高层，出入口3个（其中人行出入口1个，车辆出入口2个），会所一个（业主免费使用，无收入），住宅物业费标准：0.87元/月/M2，2013年物业费调整至 1.15元/月/M2。该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标准却要求 较高，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。 项目B：该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积26928 M2，2014年交付，2栋高层，出入口2个（人行出入口一个，车行出入口1个），物业费：0.87元/月/M2。 两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低。 两个项目距离1.5公里。 ②项目人员编制：
企业管理五步走思维导图整理 作者：陈春花 企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。 计划管理 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。 目标是计划管理的基点。计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标 要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。 资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。 目标与资源匹配是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。 流程管理 提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯； 三是形成绩效导向的企业文化。
导读： 本系列主要是为了学习《PMBOK?指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。 项目成本管理的思维导图： 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。（类似与产品的生命周期管理） 成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本。 在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理 (EVM)的扩展，引入挣得进度 (ES)这一概念。 裁剪考虑因素：
知识管理。组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用？ 估算和预算。组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？ 挣值管理。组织是否采用挣值管理来管理项目？ 敏捷方法的使用。组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响？ 治理。组织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？ 7.1 规划成本管理 What：是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。 Why：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。 When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。 应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。 在成本管理计划中规定： 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，尽量使用国际单位。 精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度。 准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。 组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。通常用偏离基准计划的百分数来表示。 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。 报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。 其他细节。如：对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序。 7.2 估算成本 What：是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。 Why：确定项目所需的资金。 When：根据需要在整个项目期间定期开展。
康彬彬！《物业项目成本管控》课程作业 一．总结本次课程的个人收获 《物业项目成本管控》学习中，我的学习收获： 1.项目成本管控的新观念或新知识： ①系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系 统思考，对项目的成本管控模式进行； ②成本管控的战略认知：效果第一、价值 ③成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出 比最高； ④要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心， 而非盈利中心， 2.项目成本管控的策略与原则： 经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原 则、完善数据库、持续反馈改善原则。 3.项目成本管控的工具-方法： ①经济活动分析法：通过对服务管理各环节的财务收支分析，评判公 司、部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的 渠道，提高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。 ②成本管控实施PDCA 二．结合本课程的规划与实践 1.简要总结我在项目成本管控过程中做得好的3-5个典型实例； ①项目A和项目B降低人工成本的典型实例 因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。 ①背景描述： 项目A：该项目为集团高管居住小区，总建面积84572.72M2，2009年交付，
5栋小高层，出入口3个（其中人行出入口1个，车辆出入口2个），会所一个（业主免费使用，无收入），住宅物业费标准：元/月/M2，2013年物业费调整至元/月/M2。该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标准却要求较高，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。 项目B：该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积26928 M2，2014年交付，2栋高层，出入口2个（人行出入口一个，车行出入口1个），物业费：元/月/M2。 两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低。两个项目距离1.5公里。 ②项目人员编制：