2016年7月1日，国资委、财政部联合颁布《企业国有资产交易监督管理办法》（国资委、财政部令32号），首次从定义、产权转让、交易统一进行了规范，与国资委、财政部令第3号相比，《办法》就国有资产交易方式、增资扩股与资产转让作出了明确的规定：
1明确国有资产交易行为包括企业产权转让、增资及资产转让《办法》第3条规定，企业国有资产交易行为包括：（1）履行出资人职责的机构、国有及国有控股企业、国有实际控制企业转让其对企业各种形式出资所形成权益的行为（以下称企业产权转让）；（2）国有及国有控股企业、国有实际控制企业增加资本的行为（以下称企业增资），政府以增加资本金方式对国家出资企业的投入除外；（3）国有及国有控股企业、国有实际控制企业的重大资产转让行为（以下称企业资产转让）。
2明确增资及资产转让应当进场交易《办法》第2条规定，企业国有资产交易应当在依法设立的产权交易机构中公开进行，国家法律法规另有规定的从其规定。同时，《办法》第39条明确了企业增资通过产权交易机构网站对外披露信息公开征集投资方的，信息公告时间不得少于40个工作日，并明确了信息披露应包含的主要内容；第48条明确了企业一定金额的实物资产转让，应当按照企业内部管理制度履行相应决策程序后，在产权交易机构公开进行。
此外，《办法》第45条、第46条分别就非公开协议方式增资予以明确规定。其中，第45条规定：如下情形，经国资委审批，可以采取非公开协议方式进行增资。（1）因国有资本布局结构调整需要，由特定的国有及国有控股企业或国有实际控制企业参与增资；（2）因国家出资企业与特定投资方建立战略合作伙伴或利益共同体需要，由该投资方参与国家出资企业或其子企业增资。第46条规定：以下情形经国家出资企业审议决策，可以采取非公开协议方式进行增资。（1）国家出资企业直接或指定其控股、实际控制的其他子企业参与增资；（2）企业债权转为股权；（3）企业原股东增资。
同时，《办法》第48规定，涉及国家出资企业内部或特定行业的资产转让，确需在国有及国有控股、国有实际控制企业之间非公开转让的，由转让方逐级报国家出资企业审核批准。
3首次提出了增资扩股的审批权限、交易流程及定价原则《办法》第34条规定，国家出资企业的增资，由国资委审批。因增资致使国家不再拥有所出资企业控股权的，须由国资委报本级人民政府批准。第35条规定，国家出资企业决定其子企业的增资行为。其中，对主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，主要承担重大专项任务的子企业的增资行为，须由国家出资企业报同级国资监管机构批准。增资企业为多家国有股东共同持股的企业，由其中持股比例最大的国有股东负责履行相关批准程序；各国有股东持股比例相同的，由相关股东协商后确定其中一家股东负责履行相关批准程序。
《办法》第36条、第37条、第38条等明确规定，企业增资应做好可行性研究、制定增资方案、明确募集资金金额、用途、投资方应具备的条件、选择标准和遴选方式等。增资应由增资企业按照企业章程和内部管理制度进行决策，形成书面决议。增资企业应委托具有相应资质的中介机构开展审计和资产评估。《办法》第38条同时规定，以下情形可可以依据评估报告或最近一期审计报告确定企业资本及股权比例：（1）增资企业原股东同比例增资的；（2）履行出资人职责的机构对国家出资企业增资的；（3）国有控股或国有实际控制企业对其独资子企业增资的；（4）增资企业和投资方均为国有独资或国有全资企业的。
同时，《办法》第43条规定，投资方以非货币资产出资的，应当经增资企业董事会或股东会审议同意，并委托具有相应资质的评估机构进行评估，确认投资方的出资金额。
4首次明确转让方为多家国有股东共同持股的企业的产权转让审批权限《办法》第8条明确定，转让方为多家国有股东共同持股的企业，由其中持股比例最大的国有股东负责履行相关批准程序；各国有股东持股比例相同的，由相关股东协商后确定其中一家股东负责履行相关批准程序。
5明确国有资产交易信息预披露和正式披露相结合的原则，分阶段对外披露资产交易信息《办法》首次明确提出，国有资产交易根据企业实际情况和工作进度安排，采取信息预披露和正式披露相结合的方式，通过产权交易机构网站分阶段对外披露资产交易信息，公开征集受让方。其中，产权转让的正式披露信息时间不得少于20个工作日；增资的正式披露信息时间不得少于40个工作日。
6企业国有产权转让、增资应当对产权转让方案或增资方案出具法律意见书《办法》明确规定，国资监管机构批准、国家出资企业审议决策采取非公开协议方式的企业产权转让行为、增资行为时，应当审核有关产权转让行为或增资行为的法律意见书。60文亦明确规定，企业改制必须对改制方案出具法律意见。国资委、财政部令第3号也明确提出，决定或批准企业国有产权转让行为，应当审查律师事务所出具的法律意见书。
由此可见，32号文进一步强化了依法规范、阳光操作这一产权改革的主旋律。借助律师事务所的独立第三方力量出具法律意见书，对国有资产交易的合法性、合规性发表法律意见，对规范交易行为，防止国有资产损失，保护职工、债权人的合法权益等具有重要意义。
总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年，波音 镜南 鄱畲?93．14亿美元，利润额为15．67亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。 然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一；两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竞无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。 与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。 威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。 1．精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员，仅西雅图地区的 10．5万雇员就裁掉3．8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。 2．研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的R＆D经费逐年提高，1988年为7．51亿美元，1989年为7．54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8．27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14．17美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。 3．质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此，波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严
企业管理咨询考试案例分析试题 A公司是一家刚成立不久的生物科技公司，凭借拥有的核心基因技术和强大的研发能力获得了多方的投资，并且成为了省重点扶植的高新技术企业。 但是由于公司刚刚成立，高层管理人员基本都是技术出身，即不懂管理也没有管理经验，因此在公司的发展问题上，以总经理为首的高级管理层普遍感觉空有远景却难以通过具体的规章制度落到实处，而且公司本身股东关系复杂，需要加快公司发展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技术商品化的转化时间很长，在基因技术临床试验成功之前需要寻找合适的投资经营机会，在为技术研发提供现金流支持的同时又不能干扰主业的发展：另外，公司必须考虑在加入WTO后，国外同类药物加速进入中国市场带来的竞争压力，并采取相应的对策。以上种种问题使公司着手聘请咨询顾问帮助公司进行战略的分析与制定，使公司尽快走上正轨。 在咨询顾问的帮助下，公司领导层通过分析达成了以下共识：（1）公司的核心能力在于：其基因技术和研发能力，因此公司参与的业务都必须紧紧围绕着基因技术进行；（2）公司的主营产品针对的是基因药物市场，目前基因药物的市场的规模并不是很大，但发展前景看好，市场上竞争的企业较少，但是技术争夺激烈，而且由于总体生产规模不大，产品的价格偏高，主要的消费者集中在高收入患者和部分重病患者；（3）由于药品的特殊性质，医院和医生对产品市场的影响较大，市场相对较为集中，而且由于基因技术本身就是较高的行业进入门槛，由于国家政策等原因，因外的基因药物进口受到一定的限制，价格上也过高，而国内尽管已经有不少的企业进入基因药品市场，但在真正具有技术实力的公司并不多，竞争并不激烈，特别是在细分市场上更是如此；（4）除了—些设备和特殊的药剂以外，基囚药品行业的其他生产资料的供应商都较为分散而且他们之间的竞争也相对药品企业来说更激烈，另外，在替代品问题上，由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势；（5）患者对药物的选择基本处于被动地位，而且消费群很零散，所以渠道就显得格外重要。 除此以外，咨询顾问也同时指出，尽管公司的管理层缺乏管理经验，但公司的人员整体素质较高，凝聚力强，重视内部沟通，对管理的重要性也有清醒的队识，因此公司在管理上也能具备定的竞争优势。 问题： （1）利用五种竞争力分析模型对基因药物行业的市场竞争状况进行分析； （2）利用SWOT分析模型对A公司的内外部因素进行分析，并指出应采用何种战略选择。 答案： （1）对基因药品行业的竞争特点和状况按照五种竞争力分析模型进行归纳： ①行业新进入者的威胁：基因技术和需要大规模的研发投资是进入本行业的主要门槛，而国家政策对医药行业的限制相对也较多。 ②现有竞争对手之间的竞争：由于专业技术和政府政策限制，行业的竞争对手有限，集中度较低，竞争并不太激烈。 ③替代品的威胁：由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势。 ④供货商的讨价还价能力：本行业的供应商较为分散，供应商间的竞争也较为激烈。来源：考试大 ⑤客户讨价还价的能力：消费者由于缺乏信息选择权有限，而且集中程度很低。 （2）归纳公司的内外部因素 内部条件优势（S）
1、案例三A 公司是某市一家中等规模的私营企业，拥有职工 800 余人。公司在 90 年代初创立时，主要给其他企业做OEM （贴牌生产），生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这三个部门分开设立彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段（新产品研制计划、生产作业计划）进行相互沟通和协调。90 年代后期，随着国家经济体制改革的推进， A 公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新顺，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对 A 公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此， A 公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门间的沟通和协调不畅。在新产品的研究开发中，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于企业生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述三个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和街接不好。现在三个部门的相互依赖殴提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，企业决定，原来设置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设 3 名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的街接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，企业领导对此感到很满意。2003 年左右，情况又有了变化。一方面，经过几年来的发展，
企业融资实务与案例
企业融资实务与案例 本次汇报四个部分，大致介绍企业融资概念和方式，以及商业、证券和国际贸易融资。 1关于企业融资和企业融资方式概述 1.1概念 融资就是资金融通的简称，是资金从有剩余盈余的部门或者个人流向不足的部门或者个人。从广义上讲，融资包含的资金融通的两个方向：融入和融出（资金的运用）。从狭义角度理解，企业融资是指企业为了正常运营管理和战略实现而需要的资金，通过各种渠道和货币资本市场，运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。 对于企业融资决策中的融资方式选择、融资规模和价格的决定、资本债务比例结构、后期的合作等等我们本次讲座就不涉及了，本次讲座着重介绍企业融资模式以及融资模式中商业、证券和国际贸易融资。 1.2企业的融资需求 从企业对资金的需求角度看，有因为成长而需要资金、因为创新而需要资金、因为流动资金短缺而需要的资金。 从企业发展阶段过程来看， 成立初期初创阶段———融资对象：企业股东 资金用途：企业注册资本金 融资形式：自筹资金、天使资金、3F融资、自筹创业资金。 成长阶段———————融资对象：VC、战略投资者、证券市场、银行、客户资金用途：流动周转资金 融资形式：风险投资机构、银行贷款、应收账款 案例： 2000年携程网兼并运通网被称为2000年中国最成功的五大并购案之一。当时，携程网在兼并运通网的时候，其公司才成立7个月，整个经营收入还不到运通网的1/4。而当时运通网已经营运了两年半，年盈利逾百万元，已经是这个行业的龙头老大了。携程网的成功，全在于比运通网抢先一步得到了一大笔风险资金。就是这一步之差，改写了一个行业的历史。携程网称霸的关键之役不是美国的上市，而恰恰是兼并运通网。它由此一战成名，奠定了今天的龙头地位，而后来在美国上市，只不过是水到渠成的事情而已。 快速发展阶段—————融资对象：股东、银行、客户、投资公司 资金用途：流动周转资金、扩大生产规模 融资形式：风险投资机构、战略投资者、证券市场（中小板、创业板）、银行贷款、应收账款 成熟阶段———————融资对象：股东、银行、客户 资金用途：流动周转资金、扩大生产规模、调整资金结构 融资形式：实业投资家、银行贷款、应收账款、发行股票 案例： 李宁有限公司 “体操王子”创业，创立了“李宁”体育用品品牌。通过PE的资助，私募融资l850万美元，使李宁公司的业绩跃上了新的台阶，也改变了李宁公司的上市道路。 早在1997年，李宁就有强烈的上市欲望。2001年10月，有两家PE 要入股进来，改变了李宁的上市路径。两家PE 是新加坡政府直接投资有限公司通过Tetrad公司投资，另一家是CDH。
名词解释 管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。 全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。 霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。 决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。 零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。 管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。 战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。 直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。 沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。 社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。 系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，。 控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。 预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。 简答题
比率分析法相关指标详解（1-7） 1、变现能力比率 变现能力是企业产生现金的能力，它取决于可以在近期转变为现金的流动资产的多少。 （1）流动比率 公式：流动比率=流动资产合计/ 流动负债合计 企业设置的标准值：2 意义：体现企业的偿还短期债务的能力。流动资产越多，短期债务越少，则流动比率越大，企业的短期偿债能力越强。 分析提示：低于正常值，企业的短期偿债风险较大。一般情况下，营业周期、流动资产中的应收账款数额和存货的周转速度是影响流动比率的主要因素。 （2）速动比率 公式：速动比率=（流动资产合计-存货）/ 流动负债合计 保守速动比率=0.8（货币资金+短期投资+应收票据+应收账款净额）/ 流动负债企业设置的标准值：1 意义：比流动比率更能体现企业的偿还短期债务的能力。因为流动资产中，尚包括变现速度较慢且可能已贬值的存货，因此将流动资产扣除存货再与流动负债对比，以衡量企业的短期偿债能力。 分析提示：低于1 的速动比率通常被认为是短期偿债能力偏低。影响速动比率的可信性的重要因素是应收账款的变现能力，账面上的应收账款不一定都能变现，也不一定非常可靠。 变现能力分析总提示： （1）增加变现能力的因素：可以动用的银行贷款指标；准备很快变现的长期资产；偿债能力的声誉。 （2）减弱变现能力的因素：未作记录的或有负债；担保责任引起的或有负债。 2、资产管理比率 （1）存货周转率 公式：存货周转率=产品销售成本/ [（期初存货+期末存货）/2] 企业设置的标准值：3 意义：存货的周转率是存货周转速度的主要指标。提高存货周转率，缩短营业周期，可以提高企业的变现能力。 分析提示：存货周转速度反映存货管理水平，存货周转率越高，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。它不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容。 （2）存货周转天数 公式：存货周转天数=360/存货周转率 =[360*（期初存货+期末存货）/2]/ 产品销售成本 企业设置的标准值：120
企业管理咨询案例分析讲 义版 Last updated at 10:00 am on 25th December 2020
管理咨询与职业道德规 一、管理咨询是由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过深人调查、分析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力服务。 从以上定义可知： 1管理咨询是由管理咨询人员和客户共同参与的工作。 2．管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。 3管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。 二、管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导与项目总结阶段。 三、项目建议书的主要作用是： （1）向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。 （2）向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务。 （3）使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。 四、管理咨询的报价方法 管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法： （l）成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。
（2）企业增益报价法 对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销售收人或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。 （3）管理咨询人员工作时间报价法 这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。 这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。 五、咨询项目管理是管理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。 咨询项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时闯提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。 六、咨询项目管理的基本内容 （一）咨询项目的计划管理 （二）咨询项目的人力资源管理
小微企业融资模式及方案 中小企业融资金融服务已经成为未来衡量银行发展潜力及盈利能力的重要指标。根据目前国内银行实务中对中小企业业务的划分与界定，一般将总资产规模在2亿元以下，且融资需求主要集中于500万元以上的公司经营实体划归至中小企业金融服务的范畴。而“小微企业”是指比中小企业规模更小的小型及微型企业，具体包括小型民营公司、个人合伙企业以及个体工商户等经营单位或组织。因企业经营资产和个人财产无法晰分的原因，小微企业融资业务的贷款主体一般为小微企业主或其实际控制人，同时其融资需求也大多限于500万元以内。如果仅从数量上考虑，小微企业绝对是最广泛意义上的中小企业群体中的大多数，而相对来说，小微企业“融资难”的问题在现实中更为突出，银行在小微企业融资业务开展模式及方案设计方面，值得再思考的问题也更多。 这里必须要说明的是，中国民生银行在国内的中小企业金融服务领域首先提出了“小微企业”及“商户融资”的概念，并将其小微企业金融服务方案取名“商贷通”(将小微企业及其实际控制人统称为“商户”)。笔者很赞同民生银行对中小企业金融服务领域的再次细分，并继而认为小微企业融资难的问题及其困难所在之处，在很大程度上也印证了中小企业融资难的现状。笔者现就自己在小微企业金融实务中的一些思考和想法撮重取要，并求教于业界同仁。 一、发展小微企业融资业务应当坚持和摒弃的原则 众所周知，客户数量多、行业分布广，信贷周期短、贷款额度小、用款次数频繁，风险较大、收益较高，担保物及担保方式匮乏，以及客户信息采集较难等是小微企业融资业务的特点。有别于大公司业务，银行必须首先认识和熟悉小微企业运作及经营的独特性，理解和容忍小微企业发展的“不规范性”，并制定一套单独的适合于小微企业融资业务发展的工作流程及评审标准。 小微企业融资业务现阶段(初期)的发展目标应当是“批量化、流程化和规模化”(三化)，简言之即以批量营销模式为主，坚持业务发展的流程化，以科学的发展原则和风险管理理念尽快实现业务发展的规模化。最终或长远的目标是实现银行与小微企业的共同成长，培育和输送出一批优秀的中小企业或大型企业，并形成小微企业金融的差异化服务。 由此，为落实小微企业融资业务在发展初期“三化”的要求，有两大比较领先的原则有必要坚持和重提：
企业融资实务与案例 第一章导论 第一节企业融资概述 一、企业融资概述 （一）企业融资概念 资金融通，是资金从剩余（超额储蓄）部门流向不足（超额投资）部门现象。 广义：既包括资金融入（资金来源），又包括资金融出（资金运用）。 狭义：仅指资金融入。 要点：从金融角度理解企业融资活动，结合企业流动性、盈利性和风险性进行考虑。 【青岛某外贸企业融资案例】 企业简介：青岛某外贸企业在食品领域拥有肉兔、肉鸡、调理食品三大产业链，形成了进出口贸易、国内营销、食品制造、畜禽养殖、种苗组配、蔬菜种植等多个纵向一体化产业单元；食品产业加工优势明显，年加工总能力10万吨以上，消耗各类农副产品原料20多万吨，冷库总容量10000吨，日速冻和保鲜能力800吨；产品销售体系和国际国内市场网络健全，产品畅销日、韩、欧盟、北美等50多个国家和地区。目前就业人员达5000人。 2008年该企业共销售收入23亿元，净利润1.2亿元。所属企业全部通过了ISO9001和ISO14000双认证，企业先后被评为国家级星火外向型企业，全国大型农产品加工流通企业，全国民营企业500强，中国食品工业100强，全国优秀食品龙头企业、全国龙头企业技术创新中心、全省诚信守法民营企业和青岛市AAA级信誉企业等荣誉称号。该企业设有专业进出口贸易公司，年进出口贸易额达6000万美元，结算方式以电汇、信用证为主，进出口贸易国家以俄罗斯、美国、日本等国家为主。2009年签订订单月6200万美元，本年度集团计划实现销售收入26亿元。 融资需求：该公司需融资人民币1亿元，主要用于组织货源、支付工资及出口垫资等。 融资方案：中国银行结合该企业生产经营特点，为该企业提供流动资金贷款、贸易融资授信相结合融资方案，以支持企业生产基地生产经营；对专业进出口公司提供贸易融资授信支持，以解决企业在贸易方面资金需求。授信条件为集团公司连带责任担保，同时提供相应部分资产抵押。面对目前企业抵押物不足情况，可灵活采取货物质押、考虑担保公司担保等方式解决。具体融资金额3900万元，其中流动资金贷款2900万元，贸易融资1000万元，贸易融资授信以银行结算品种为主导，为企业提供快捷、方便融资渠道。 融资方案特色及解决问题： 1.融货达业务：将进口货物进行质押，为企业提供授信。解决中小企业抵押担保不足，无法获得授信问题。 2.融信达业务：凭出口商提供出口单据、投保中长期出口信用险有关凭证、经中信保公司确认赔款转让协议等，向其提供出口应收账款买入业务。解决中小企业出口融资难问题。 3.税钱：以出口退税账户托管或质押，为企业办理融资。加快企业退税资金回笼，解决企业资金困难问题。 ——选自《青岛财经日报》，2009年5月18日。 分析： 1.分辨企业与银行之间资金流动 2.分析企业在融资带来流动性改善 （二）企业融资市场 内源融资：企业内部自我组织与自我调剂资金，如企业折旧基金、留存盈利。 外源融资：企业与外部环境之间资金供求转换。如长期借款、股票、商业信用。 要点：区分资金来源方，将整个融资环境以企业为界划分为内源和外源。
海盐衬衫厂成立于1956年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发出了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌;衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花色。款式设计研究室;对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率到，1980年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的位使者。 1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时作出的，而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。 在此之前，该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态。在1985年的“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。 一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小事他都要亲自过问，职工也说他是厂里“工作热情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维方式。例如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。这是小作坊生产的意识，无法适应现代化大生产的要求;在企业的组织结构上，他推行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。这种事无巨细的管理方式，不仅容易造成决策上的偏颇，更无法调动其他人员的积极性。特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。 在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为企业规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应的提高。企业过去制定的一些规章制度，有一些已不能适应生产的要求，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫。西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出了危机的信号：无钱购进衬衫面料。1986年，海盐厂帐面亏损300万元，企业负债数百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。选择题(每题2分，共8分)： 1.海盐衬衫厂厂长步鑫生的领导方式属于：() A.独裁式领导 B.民主式领导 C.放任式领导 D.都不是 2.步鑫生决定进入西服市场，该决策属于：() A.确定型决策 B.风险型决策 C.不确定型决策 D.都不对 3.由于国家采取了紧缩性的政策，对海盐衬衫厂的西服生产造成了很大的影响，它属于企业的：() A.政治环境 B.社会文化环境 C.经济环境 D.技术环境 4.西服市场的变化对海盐衬衫厂的生产经营产生了一定的影响，这属于企业的：() A.政治环境
逐渐巩固了领导地位的首席执行官 土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。 第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。 此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。 琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。” 事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。” 但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。 随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缓绳。土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道。 1 2 3
财务分析方法-2（全）2007年12月19日星期三上午 00:18 流动资产既可以用于偿还流动负债，也可以用于支付日常经营所需要的资金。所以，流动比率高一般表明企业短期偿债能力较强，但如果过高，则会影响企业资金的使用效率和获利能力。究竟多少合适没有定律，因为不同行业的企业具有不同的经营特点，这使得其流动性也各不相同；另外，这还与流动资产中现金、应收帐款和存货等项目各自所占的比例有关，因为它们的变现能力不同。为此，可以用速动比率（剔除了存货和待摊费用）和现金比率（剔除了存货、应收款、预付帐款和待摊费用）辅助进行分析。一般认为流动比率为 2，速动比率为1比较安全，过高有效率低之嫌，过低则有管理不善的可能。但是由于企业所处行业和经营特点的不同，应结合实际情况具体分析。 长期偿债能力： 长期偿债能力是指企业偿还长期利息与本金的能力。一般来说，企业借长期负债主要是用于长期投资，因而最好是用投资产生的收益偿还利息与本金。通常以负债比率和利息收入倍数两项指标衡量企业的长期偿债能力。以ABC公司为例： 负债比率 = 负债总额 / 资产总额 = 利息收入倍数=经营净利润/利息费用=（净利润＋所得税＋利息费用）/利息费用= 负债比率又称财务杠杆，由于所有者权益不需偿还，所以财务杠杆越高，债权人所受的保障就越低。但这并不是说财务杠杆越低越好，因为一定的负债表明企业的管理者能够有效地运用股东的资金，帮助股东用较少的资金进行较大规模的经营，所以财务杠杆过低说明企业没有很好地利用其资金。一般来说，象ABC公司这样的财务杠杆水平比较合适。 利息收入倍数考察企业的营业利润是否足以支付当年的利息费用，它从企业经营活动的获利能力方面分析其长期偿债能力。一般来说，这个比率越大，长期偿债能力越强。从这个比率来看，ABC公司的长期偿债能力较强。 2) 反映营运能力的财务比率 营运能力是以企业各项资产的周转速度来衡量企业资产利用的效率。周转速度越快，表明企业的各项资产进入生产、销售等经营环节的速度越快，那么其形成收入和利润的周期就越短，经营效率自然就越高。一般来说，包括以下五个指标： 应收帐款周转率 = 赊销收入净额 / 应收帐款平均余额 = 存货周转率 = 销售成本 / 存货平均余额 = 流动资产周转率 = 销售收入净额 / 流动资产平均余额 = 固定资产周转率 = 销售收入净额 / 固定资产平均净值 = 总资产周转率 = 销售收入净额 / 总资产平均值 = 由于上述的这些周转率指标的分子、分母分别来自资产负债表和损益表，而资产负债表数据是某一时点的静态数据，损益表数据则是整个报告期的动态数据，所以为了使分子、分母在时间上具有一致性，就必须将取自资产负债表上的数据折算成整个报告期的平均额。通常来讲，上述指标越高，说明企业的经营效率越高。但数量只是一个方面的问题，在进行分析时，还应注意各资产项目的组成结构，如各种类型存货的相互搭配、存货的质量、适用性等。3) 反映盈利能力的财务比率： 盈利能力是各方面关心的核心，也是企业成败的关键，只有长期盈利，企业才能真正做到持
2012年企业管理咨询案例分析六4 2012年企业管理咨询案例分析六 2012年企业管理咨询案例分析六 A公司是一家著名的方便面生产企业。2008年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。” 按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。 在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。 但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一
些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。 问题： 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 2．绩效考核与绩效管理的关系是什么? 3．分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 4个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度(内部运营维度)、学习与成长维度。
《企业管理咨询》案例分析题汇总及参考答案 案例1-1:“格兰仕”进军空调业的决策可取吗？（辅导P18） 背景资料：我国生产微波炉这种制热产品的龙头企业--格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布：:将投入20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品;还决策将进入电冰箱行业。格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业? 该公司一位负责人说: (1) 格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势,但在微波炉这一单一产品上，生产规模巳达1200万台/年,格兰仕很难再有大的发展空间。 (2) 空调产品正处于成长期,随着人民生活水平提高,市场容量将不断扩大,空调产品降价的余地很大,因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。 (3) 由于全球变暖,过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少,只能依赖进口。因此,拓展欧洲空调市场的潜力很大,格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。(4) 格兰仕的微波炉产品是盈利产品,积累了雄厚的资本,另外有40亿元的银行授信贷款,尚未动用,因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。 请你参与讨论和分析问题： (1) 空调和电冰箱这两个行业竞争已很激烈,格兰仕进入这两个行业能站得住脚吗? (2) 该公司负责人对国内外的空调市场的预测准确吗?进入空调业能获得成功吗? 这个案例属于简单型案例,因为案例的情景描述已把格兰仕的决策及其为什么要进入空调业的原因作出说明,给案例分析者的任务就是评价其决策是否可行,发表自己的看法。分析者可以赞成他们的决策,要说明为什么赞成,阐述其赞成的理由；分析者也可发表不赞成格兰仕进军空调业的决策的看法,要阐述其不赞成他们进军空调业、冰箱业的理由。总之,只要言之成理,持之有据,案例分析就算成功。 下面是赞成格兰仕公司决策的分析意见（参考答案）： 第一，格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企业成长规律的客观要求。关键是把握由实施专业化经营战略转变为实施多样化经营战略的时机,时机把握准确,战略转变就容易成功。格兰仕公司微波炉的年生产能力已达1200万台,成为世界上最大的微波炉生产企业,在国内市场的占有率已高达70%,在国持微波炉现有产销规模的同时,深谋远虑,及早考虑拓展新的经营领域,是很有战略远见的。格兰仕高层领导看到微波炉单一产品专业化经营风险很大,微波炉产品迟早会进入成熟期,如果不适时地研究开拓第二个、第三个产业的产品,将会限制企业的持续发展。 第二，格兰仕公司决策进入空调业，的确是一个充满风险的决策，但又存在着成功的可能性。这是因为: 1、目前我国空调业发展很快,产品利润率高达35%,必然吸引众多厂家进入该行业。目前中国空调市场潜力仍然很大,虽然竞争激烈,但各家产品仍然好销,有钱可赚。 2、格兰仕公司采取高起点,运用高新技术生产空调,质量高,不怕竞争;同时该公司采用大批量生产方式,实施成本领先战略,用低价位进入市场,争夺顾客,会有很强的竞争能力,因而有可能在空调市场上站稳脚跟。 3、全球气候变暖,夏天天热时间较长,从而使处于北半球的很多国家,即寒带地区的欧洲国家夏天也很热,对空调的需求上升,而这些国家生产空调的厂家很少,需要大量进口,这就为我国空调生产厂家开拓国际市场提供了巨大空间。格兰仕公司有开拓微波炉国际市场的经验和渠道,
国际贸易融资实务与案例课堂练习 判断题： 1、保理通常可以提供100%的融资额度，而福费廷却不能。 A、对 B、错 答案：b 题目解析：福费廷常可以提供100%的融资额度，而保理却不能。 2、部分保证金开展、进口代收押汇业务均要占用进口商在银行的授信额度。 A、对 B、错 答案：a 3、信用证和托收都有银行参与，因此都是银行信用。 A、对 B、错 答案：b 题目解析：托收结算方式下，托收银行、代收行均只是接受委托行事，不提供银行信用。 4、福费廷可是出口商获得高达100%的融资额度，而且不占用出口商在银行的授信额度。 A、对 B、错 答案：a 5、含出口商无法履行的“软条款”的信用证不能打包贷款，但限制提供融资的银行议付的信用证可以打包贷款。 A、对 B、错 答案：b 题目解析：限制融资银行议付的信用证不能打包贷款； 6、L/C 项下出口押汇，即期L/C 须单证相符，远期须承兑。 A、对 B、错 答案：a 7、无论是信用证项下的出口押汇，还是托收项下的出口押汇，提供出口押汇的银行对受益人均有追索权。 A、对 B、错 答案：a 题目解析：保理分为回购型（有追索权）和非回购型（无追索权） 8、出口发票融资发生在货物出运之前。 A、对 B、错 答案：b 题目解析：出口发票融资是出口商在货物出运之后，银行凭其提供的出口发票向其提供部分应收货款融资，并以出口收汇款项作为主要还款来源的融资方式。
益人（即出资，如果不能按期从境外收回款项，对受、银行对出口商提供保理或福费廷融9．口方）均无追索权。 A、对 B、错 答案：b 10、出口押汇即可以是信用证项(L/C)下出口单据，也可以是D/P、D/A 方式下出口单据。 A、对 B、错 答案：a 单选题： 1、国际结算与国内结算的主要区别不包括（）。 A、使用的货币不同，而且货币活动范围不同 B、支付工具不同 C、金额大小不同 D、遵循的法律和规则不同 答案：c 2、以下哪种结算方式，出口商的风险最大？ A、预付货款 B、跟单信用证 C、跟单托收 D、赊销 答案：d 3、以下不是结构性贸易融资特征的是： A、不完全现金保证 B、期限一般为1 年 C、与贸易融资产品挂钩 D、配套境外远期购汇交易和/或境外远期资金交易 答案：a 4、以下属于进口贸易融资的是： A、信用证打包贷款 B、出口保理 C、结构性贸易融资 D、福费廷 答案：c 5、以下哪项属于出口贸易融资？ A、部分保证金开证 B、进口押汇 C、福费廷 、结构性贸易融资D．
管理咨询行业分析展望 管理咨询行业分析及展望 分类: 管理咨询 — albertxu @ 12:43 □演绎咨询产业 对管理思想产业链的分析可以借用"渠道"这个热门词汇，管理思想之流从高到低，高处是先进的经验、非凡的智慧、优秀的技巧或者"先知的预言"，低处是成千上万等待经验、智慧、技巧和预言的企业。 全球范围内，这种势差成就了麦肯锡、安盛、德勤、毕马威、安永、普华永道、波士顿、罗兰贝格等国际知名管理顾问公司，如今这些公司大都在中国建立了分公司或办事处，他们认为中国的管理咨询市场就要打开，因为中国企业管理的势差更大，市场空间十分广阔。伴随着我国经济市场化的不断深入，管理咨询作为未来的朝阳产业在我国已落地生根了。然而，从各方面看，管理咨询业的发展将会有很大发展机遇。 我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔发展前景及市场潜力。 尽管有一些不利因素，但管理咨询近年来还是获得了长足的发展，产生了些有能力向企业提供高层次管理咨询服务的管理咨询公司。这些公司数目不多，且聚集在北京、上海、深圳人才汇集的三地。其咨询人员一般来自企业的管理层，具有很高的素质，对现代企业管理有深入的研究和丰富的经验，他们的咨询建议相对于国际管理机构来说更切合中国企业的实际情况，因而受到了企业界的欢迎，树立了良好的口碑。 回顾历史，我国咨询产业已经探索近20年。 80年代初，政府开始创办咨询企业，它们主要集中在投资、科技和财务咨询领域。比如，国家计委在全国创立"投资咨询"和建设"工程咨询"公司，那时信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现也让人们领悟到了信息的价值。 90年代初一批外资和私营"信息咨询"、"市场调查"公司开始涌现，并为企业提供规范化咨询服务。经过5年左右的发展，如"零点调查"、"盖洛普(中国)咨询"、"华南国际市场研究"、"慧聪信息"、"浩辰商务"等脱颖而出。时至90年代中期，国外管理咨询公司大批进入中国，从此管理咨询业告别了"点子"时代，进入专业化发展阶段。到了21世纪，一些国内管理公司开始在市场上崭露头角，出现了"汉普管理咨询"、"博峰营销"、"派力营销"、"远卓管理顾问"、"沃尔福管理咨询"等一批咨询企业。