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连锁超市的运营管理

一、促销员管理规定

促销员做为我们卖场的一份了,在我们日常的销售中起到很大的作用。本公司视促销为员工进行管理，保销员需接受本公司卖场管理人员的现场管理,必须服从本公司的服务要求、组织纪律,并有义务接受本公司的安排。为了更好更完善的规范促销员的日常管理,特制定如下管理制度：

1、入场规定

（1）本公司原则上不支持厂方促销进场销售；

(２)本公司严格控制厂方促销员的数量，并控制品类人数比例与分布结构,避免某个单品的过于集中。纸品区可配备1---3名促销员;洗发水（包括沐浴露、洗面奶）、食品冲调类、食品散装区每品牌可配备1-－-２名促销员。如有特殊情况,需经总部营运部审核确认后方可增加;

(3）厂方须加强对其促销员的培训、管理，如发现其不适合在本公司工作,将令其退场;

(4)厂方不得聘请与本公司员工有亲友关系或曾在本公司工作但有不良记录的人担任促销员。一经发现。本公司将劝其退场,扣除其所有押金,并追究厂方相关责任;

(５)新品进场可配备不超过3０天的促销员；

（6)促销员每月每人收取１00元的日常管理费；

（7）促销员须与本公司相关部门签订相关协议，并办理相关手续后方可入场进行促销。未办理手续而擅自进场者，将对厂方处以100元/天的罚款;

（8)签订的促销员合同内容应及时通知相关卖场相关部门和人员，不得造成管理上的脱节。

2、入场程序

(1）供应商与主管、区长签订促销协议，而后报店长及营运代表审批；

(2)供应商提供促销员的相关资料给部门主管;

运营管理的内容

运营管理的内容 ?生产系统设计 –产品和服务设计 –厂址选择 –设施布置 –生产流程选择 –生产能力规划 –工作设计 ?生产系统运行管理 –生产计划 –物料需求计划 –生产作业计划 –库存管理 –物流管理 –项目管理 –质量控制运营战略的竞争要素1 ?基于顾客满意的竞争战略 –使产品达到订单赢得要素的标准?基于质量的竞争战略 –以高质量取得优势 ?基于成本的竞争战略

–以低成本取得优势 ?基于柔性的竞争战略 –以快速转产取得优势 ?基于核心业务的竞争战略 –非核心业务外包 ?基于生产集成化的竞争战略 –纵向集成 –横向集成 ?基于产品错位的竞争战略 –如佳能和尼康数码单反相机?基于时间的竞争 –产品开发时间 –计划时间 –加工时间 –转换时间 –交付时间 –响应顾客抱怨时间运营战略的制定步骤 1.细分市场 2.确定生产系统与生产方式 3.自制还是外购 4.建立有效的供应链

5.执行与评价流程设计 a)对物料在整个企业中的特定流动过程的整体映射、计划与优化 b)制造业的流程一般是原材料→零件→部件→产品的加工装配过程 c)服务业的流程就是完成一项服务的整个过程 d)制造业流程的复杂程度远远高于服务业生产流程分类 ?按产品组建的流程 –围绕着加工对象组建，加工步骤和方法固定不变，形成流水般的连续生产，称为对象专业化形式 ?按加工路线组建的流程 –多品种生产时，每种产品的工艺路线都可能不同，只能按不同的工艺组建不同的生产单元，各种零部件在这些单元中曲折往返，称为工艺专业化形式 ?按项目组建的流程 –按每次的生产任务组建，每次任务都没有重复，流程也没有重复 ?工艺专业化形式(Process Focused) –按照工艺特征组织设备和工人等制造资源，为每一个工序

某连锁企业人力资源管理手册

目录前言 (1) 1.目的 (5) 2.适用范围 (5) 3. 名词解释 (5) 4. 作业流程 (6) 5. 作业内容 (7) 6. 附件 (95)

前言本手册主要从企业人力资源管理的视角，介绍了人力资源管理的基本理论和可操作方法，内容涉及企业组织机构职能及各岗位职责、人员招聘、人力资源信息管理、薪酬管理、福利管理、考核管理、相关制度及人力资源相关测评。本手册介绍了XXX公司的人力资源部的运作实务。为使加盟商对人力资源部运作方面的工作具有更直接的了解，特提供部分市场部相关的管理表格，以供实际应用。本手册尽可能为特许经营总部以及加盟商提供较为全面的参考以及理论上的依据。本手册仅供参考，不包含可能被忽视的差异与不足，在今后实际运作过程中须不断进行修改，以完善其中的内容。本手册属于XXX特许经营总部为加盟商提供的“特许经营配套”的其中一项，“特许经营配套”的详细内容已在特许经营合同的“附件三”中有详细规定。未经特许经营总部授权不得已任何方式改编、传递、转录本手册。1.手册的说明特许经营是特许人与加盟商之间的“业务结合体”。这是一种长期互动互惠关系，需要双方的承诺和付出，才能取得成功。因此，加盟商和特许人首先应确立一个共同目标，在发展业务过程中双方应精诚合作，取长补短，齐心协力地为此目标作出贡献。只有这样，“XXX”特许经营体系才能增强实力,提高盈利,从而取得长远成功。

为了取得更高的成效，在经营业务的过程中，特许经营体系内的每一位成员都必须遵守“XXX”所规定的营业程序、经营手法及市场策略；彻底了解特许人的远景与目标，同心协力，朝共同的利益努力。作为“XXX”特许经营体系中的一员并不容易，在运营的过程中，此“手册”与加盟商手册是非常珍贵的指导手册。它包含许多有关XXX 总部的总体思想与管理方法，以及如何切实有效的进行相互间的配合的重要资料。如果正确运用，将有助于展开全面管理工作，使日常业务能够顺利、畅快的进行，确保业务运作有效，职业道德及专业水准得以保持。 2.手册的使用：此手册为XXX公司无形资产的一种，受知识产权法保护，特许经营体系各成员有责任和义务小心保管这份重要文件。 XXX特许经营总部为了达致“XXX”特许经营体系正常运作的要求，可将此手册当作“业务运作备忘录”。经常查阅及了解所应遵守的规定，将有助提高管理成效。在日常管理中碰到难题，本手册也将提供珍贵意见供参考。特许经营总部成员在任何情况之下，都不应向“XXX”特许经营体系以外的人透露本手册的内容详情。每一份总部手册都有列号，这可以让“XXX特许经营总部”认明归还手册的原借户。我们也谨此提醒特许经营总部成员，在监督加盟商履行特许经营合

《门店运营与管理》教案

XXX教案首页

●新课导入：本次课我们先从一个案例出发，探讨一下连锁企业门店的营运管理，从更微观的层面学习连锁企业经营方面的知识。 ●教学过程和教学内容设计：一、连锁企业门店的内涵连锁经营是指同一经营总部领导下的若干分支企业或门店构成的联合体，为实现规模效益所进行的统一的商业活动。通过企业形象和经营业务的标准化管理，以实现规模效益。也就是组织发展连锁店。连锁经营是机械化大生产在流通领域的创新与应用，连锁经营是一种企业组织形式，连锁经营本质上就是生产、管理、服务、操作标准的建立和复制（拷贝）传播。零售业态是指为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。二、连锁企业门店的功能功能、特征与类型（一）连锁门店的功能与特征连锁企业门店是连锁经营的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常的一些销售业务。连锁企业门店的功能集中体现在门店运用统一规划的外观设计、招牌、橱窗、內貌设计、商品组合、规范化服务等具体手段，起到吸引顾客的作用。具体体现在：门店外观的吸引力。门店的外观要素包括店面设计、招牌设计、橱窗设计、出入口设计和停车场设计等；内贸环境的刺激力。科学的卖场布局、商品陈列、灯光明亮、色彩表现等都会对顾客造成刺激；店内商品的影响力。商品陈列、自由便捷的购物方式以及商品的价格都会对客户造成一定的影响；服务的表现力。优质服务会使人心情愉悦，增加购买的欲望；连锁门店的特征则主要体现在数量众多，规模化经营；店名店貌服务的标准化；统一分销，将采购业务集中于总部；经营规模各异。（二）连锁门店的类型连锁企业门店的类型是由企业经营方式、商品结构、服务功能以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客决定的。主要包括：

运营管理复习材料

运营管理第一章一、运营管理（名词解释）运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。二、运营管理的目标（填空、简答）运营管理的直接目标是增值。运营管理的最终目标是达到或超过顾客满意，在此基础上实现经济效益。顾客满意是前提，只有达到或超过顾客满意才能实现可持续的经济效益。三、运营管理的实质（填空、简答）运营管理的实质可概括为三句话：通过有效管理实现增值，技术可行、经济合理基础上的资源高度集成，满足顾客对产品或服务特定的需求。四、运营管理的特征（填空、简答）（1）集合性运营管理由多个可以识别的子系统所组成，如物资管理系统由计划管理子系统、库存管理子系统、质量检验子系统等组成。（2）关联性若干个体集中在一起，只能算一个“群” ，只有当个体之间存在一定的关系或相互作用时，才能成为一个系统。（3）目的性一个现实的系统作为一个整体，实现一定的功能且有一个或多个目的，如果这些目的达到它们的最大等级，就说实现了系统的最优化。（4）环境适应性运营系统必须适应周围或外界环境的变化。五、质量控制、费用控制、进度控制（名词解释） 1、质量控制：为达到质量要求所采取的作业技术和活动称为质量控制。 2、费用控制：费用控制就是保证产品的价格既为顾客所接受，同时又为企业带来一定的利润。 3、进度控制：就是把运营中涉及的人员、物料设备、资金等资源在需要的时候组织起来、筹措到位，以保证适时适量地将产品投放到市场。第二章一、运营战略、运营策略、实际运营（名词解释、填空） 1、运营战略：运营战略是组织在组织系统的规划与设计、组织系统的运行与控制以及组织系统的维护与更新方面所做出的中长期谋划。 2、运营策略：运营战略是针对某一运营战略而形成运营模式。 3、实际运营：主要涉及组织内的产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排等。二、生产率（名词解释、填空）生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。三、影响生产率的因素（论述、多选、简答）影响生产率的因素有很多，主要有管理、资本、质量和技术等，其他影响因素，如标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。四、例题计算（P25 某机械加工厂，一周内生产出10000单位的产品，产品售价为5元/单位。为生产这些产品投入了500个工时，工时费用为8元/小时。此外，还投入折合价值为5000元的原材料和1000元的管理费用。试计算劳动生产率和多要素（劳动、原材料和管理费用）生产率。解：

主观能动性---十个案例白手起家

成功的客观条件和主观能动性马克思主义哲学以生产实践为基础考察人与物的区别指出：人区别于动物的特点是，人具有主观能动性，人能够有意识地自觉地想问题、办事情。人的自觉能动性，又叫人的主观能动性，是人类特有的能力与活动，它包括互相联系着的三个方面：第一，人类认识世界的能力以及人们在社会实践的基础上能动地认识世界的活动，突出地表现为我们通常说的“想”；第二，人类改造世界的能力以及人们在认识的指导下能动地改造世界的活动，即通常我们所说的“做”；第三，人类在认识世界和改造世界的活动中所具有的精神状态，即通常所说的决心、意志、干劲等。人们应该以客观规律和客观条件为基础，充分发挥主观能动性。以下通过十个案例来说明主观能动性与客观条件的重要性。一、十个案例案例一：第一个获得福布斯终身成就奖的企业家、美国《时代》周刊评选的全球最具影响力的商界领袖之一、香港《资本》杂志评选的香港十大最具权势的财经人物之首……拥有这些殊荣和名望的是一个当代中国人最熟悉的名字，李嘉诚。从一无所有到“塑胶花大王”、“地产大亨”，成为到今天风光无限的世界华人首富；从未遇过一年亏损，被世人奉为“超人”；一个只读完初中的人；一个茶楼卑微的跑堂者；一个五金厂普通的推销员，经过短短几年的奋斗，竟然成为香港商界的风云人物。他缔造的“商业神话”，已成为众多创业者的楷模，他的名字就是成功者的代名词。分析：李嘉诚有一段关于鸡蛋的理论。他说：鸡蛋，从外打破是食物，从内打破是生命。人生亦是，从外打破是压力，从内打破是成长。如果你等待着别人从外打破你，那么你注定成为别人的食物；如果你自己从内打破，那么你会发现自己的成长相当于一种重生。李嘉诚用一个鸡蛋做比喻，形象地说明了人主观能动性的重要性。是的，人生就像是一个鸡蛋，外表看上去毫无吸引人的地方，而且还极容易破碎。可是，如果这个人能够发挥自己的主观能动性，能够实现一种自我的突破，那么最终就能打破包裹自己的这层蛋壳，不但可以就此看见外面的世界，而且将以一种全新的形象出现在这个世界上。这种突破是在客观条件的基础上去

运营管理整理资料

运营管理复习 .生产、生产运作系统、生产运作管理，对现代生产的概念应建立的观念答：（）生产—是一切社会组织将它的输入转化为输出的过程（）生产运作系统—由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体（）生产运作管理—对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理（）对生产概念应建立的观念：系统观、集成观、信息观、服务观 .企业竞争力和运作竞争力的来源，企业战略与运作战略的区别与联系答：来源：企业的竞争力主要来自于四个方面：时间、成本、质量、服务企业的运作竞争力支持企业综合竞争力。运作竞争力来源于四个方面：时间、质量、成本、柔性区别：企业战略就是一个企业在一个较长的时间内，为实现其总目标所确定的一个总纲（或者说总计划）。这个总纲包括一个企业的发展方向、行动方针，以及资源配置的方针和方案。运作战略是在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业总体经营目标。运作战略是企业经营战略的一个职能战略，是企业经营战略在生产系统中的分解。联系：企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和影响。 .流程式生产（连续性生产）、加工装配式生产（离散性生产）、订货型生产、备货型生产、纯劳务生产与一般劳务生产、制造性生产与服务性生产运作的区别答：制造业与服务业连续性生产:指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产（流程式生产）离散性生产:指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产（加工装配式生产）备货型生产:指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产() 订货型生产:指按用户订单进行的生产(——，) 纯劳务生产:不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和讲课一般劳务生产:提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书馆书刊借阅制造业与服务业的运作区别: （）服务运作与顾客的接触程度要高于制造业（）服务运作的投入比制造运作的投入有更大的不确定性，即生产能力有更大的弹性（）由于需求的强度与工作要求的多变性，使服务业的生产率相对难以测量（）服务业对质量要求更高，同时质量控制的难度也大（）服务不能用库存来调节 .产品生命周期、产品战略的三维结构及一般模式、产品开发的驱动模式答：产品生命周期：、引入期：() 对产品进行创新设计，确定最有竞争力的型号； () 消除设计中的缺陷；() 缩短生产周期；() 完善性能。、成长期：() 产品工艺改进； () 降低成本；() 产品结构标准化与合理化；() 稳定质量。、成熟期：() 产品系列化与标准化；() 提高工艺稳定性；() 创新服务与质量创新；() 产品局部改革。、衰退期：()很少进行产品细分；() 精简产品系列；() 决定淘汰旧产品。产品战略的三维结构及一般模式：

连锁超市之运营管理

连锁超市之运营管理一、促销员管理规定促销员做为我们卖场的一份了，在我们日常的销售中起到很大的作用。本公司视促销为员工进行管理，保销员需接受本公司卖场管理人员的现场管理，必须服从本公司的服务要求、组织纪律，并有义务接受本公司的安排。为了更好更完善的规范促销员的日常管理，特制定如下管理制度： 1、入场规定（1）本公司原则上不支持厂方促销进场销售；（2）本公司严格控制厂方促销员的数量，并控制品类人数比例与分布结构，避免某个单品的过于集中。纸品区可配备1---3名促销员；洗发水（包括沐浴露、洗面奶）、食品冲调类、食品散装区每品牌可配备1---2名促销员。如有特殊情况，需经总部营运部审核确认后方可增加；（3）厂方须加强对其促销员的培训、管理，如发现其不适合在本公司工作，将令其退场；（4）厂方不得聘请与本公司员工有亲友关系或曾在本公司工作但有不良记录的人担任促销员。一经发现。本公司将劝其退场，扣除其所有押金，并追究厂方相关责任；（5）新品进场可配备不超过30天的促销员；（6）促销员每月每人收取100元的日常管理费；（7）促销员须与本公司相关部门签订相关协议，并办理相关手续后方可入场进行促销。未办理手续而擅自进场者，将对厂方处以100元/天的罚款；（8）签订的促销员合同内容应及时通知相关卖场相关部门和人员，不得造成管

理上的脱节。 2、入场程序（1）供应商与主管、区长签订促销协议，而后报店长及营运代表审批；（2）供应商提供促销员的相关资料给部门主管；（3）区长、部门主管对促销员进行在试、审核，合同后由部门主管填写《促销人员进进场单》；（4）促销员持《促销人员进场单》到财务部交纳押金1000元及工号牌办证费、服装费；（5）促销人员带押金收据、相关费用缴纳收据、相关证件（身份证、健康证及复印件）、一寸红底彩照2张到门店人力资源部或人事部办理促销人员入职手续；（6）促销员接受人力资源部或人事部的培训考核（培训公司简介、规章制度、工作职责等）合格后才能到卖场报到上班。 3、日常管理（1）仪容 ·上班需穿促销员工作服 ·入工作岗位必须自查并及时整理个人仪表。 ·着装必须整洁、端庄、大方，不得敞开外衣和卷起裤脚、衣袖；严禁穿无袖衣，短裤、短裙不得在膝盖10cm以上，禁止穿拖鞋、雨鞋、5cm以上的高跟鞋或不着袜子（夏天除外）上班。严禁穿奇装异服。 ·淡妆上岗，妆饰色彩搭配协调，严禁浓妆和不上妆上岗；化妆必须在上班前完成，上班期间严禁化妆。 ·上班时间必须佩戴好佳惠胸卡，严禁无卡上班，严禁佩戴他人工号牌上下班。

餐饮连锁企业运营管理手册精修订

餐饮连锁企业运营管理手册标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

《***餐饮连锁企业运营管理手册》目录概述 (3) 公司简介 (5) 上篇：制度篇第一章组织管理 (6) 第一节组织体系 (6) 第二章基本管理 (7) 第一节工作职责 (7) 第二节分店店长工作制度 (12) 第三节各级员工工作制度 (13) 第四节收银员工作制度 (16) 第五节分店人事管理 (17) 第六节分店工资管理 (24) 第七节分店考核管理 (25) 第八节分店财务管理 (26) 第九节分店卫生管理 (27) 第十节分店值班管理 (28) 第三章分店奖惩管理制度 (30) 第一节奖励 (30) 第二节处罚 (31) 第三节奖惩流程 (33) 中篇：运营篇第四章分店工作流程 (36) 第一节分店月工作流程 (36) 第二节营业前工作流程 (36) 第三节营业中工作流程 (38) 第四节收银结算管理 (41) 第五节营业结束时工作流程 (44) 第六节分店交接班管理 (46) 第七节收银员排班管理 (46) 第八节分店失窃处理 (47) 第五章食品进销存管理 (48) 第一节分店库存管理 (48) 第二节分店进补货管理 (48) 第三节分店盘点管理 (51) 第四节分店退货管理 (55) 第六章事故处理及预防 (58) 第一节消防预防管理 (58) 第二节意外事件处理 (59) 第七章员工礼节礼貌 (60)

下篇：知识篇第八章各级员工基本知识 (66) 第一节各级员工的作用 (66) 第二节各级员工基本知识 (66) 第三节各级员工行为规范 (70) 第九章营业设备基本知识 (76) 第一节收银机操作系统知识 (76) 第二节仓库食品扫描基本知识 (77) 第三节仓库食品消磁基本知识 (78) 第四节仓库食品条码基本知识 (79) 第十章摆设食品包装基本知识 (80) 第一节包装概述 (80) 第十一章促销推广 (83) 第一节促销概述 (83) 第十二章会议制度 (85) 第十三章公司员工守则 (88) 第十四章监督管理制度 (92) 第十五章公司工资制度 (95) 第十六章公司报销管理制度 (100) 第十七章主菜、菜的基本知识 (104) 第一节食品概述 (104) 第二节主菜的知识 (106) 第三节搭配技巧 (109) 第四节凉菜的知识 (112) 第五节其它菜知识 (115) 第六节酒水知识 (119) 第七节疑难问题 (121) 第十八章附则 (128) 为了使这个活动更加容易，我现在提供一个小企业常用的范本，本来是美国本土的加盟系统使用的，但是，其他的企业，如果要使用的话，只要按照企业的情况，稍加修改就行了。第一章手册引言一、组织（结构）二、主权三、目的四、保密五、手册更新六、提出建议方式七、免责声明第二章你的经营系统一、欢迎词二、公司历史三、需要帮助的时候

名人创业故事案例

名人创业故事案例【篇一：名人创业故事案例】作者：创业故事网 | 分类： | 阅读：733 views | 标签：, , 【篇二：名人创业故事案例】成功名人创业故事案例篇1：扎克伯格众所周知，facebook是全球最大的社交网站。马克扎克伯格作为美国社交网站facebook的创办人成为人们关注的焦点。马克扎克伯格是如何走上的呢?他又是如何把facebook创办成全球最大的社交网站的呢?下面我们就一起了解一下马克扎克伯格的创业故事吧! 2012年，2月1日facebook正式向美国证券交易委员会(sec)提出首次公开发行(ipo)申请;2012年5月18日，全球最大社交网站facebook将正式上市。facebook将其ipo的售股规模上调至大约4.21亿股。按照每股38美元计算，facebook将超过谷歌，成为硅谷有史以来规模最大ipo。持有公司28.4%股份的创始人扎克伯格，身家将达到近300亿美元，马克扎克伯格成为新一代的创始人之一。如今的facebook已经成长为拥有超过10多亿注册用户的社交网络。成功源于自信 2003年的秋天，19岁的扎克伯格像好友亚当德安杰罗吐露了打算创建社交网站的想法，扎克伯格告诉德安杰罗，有一些哈佛高年级的同学希望他建立一个交友网站或者类似facebook一样的网站，扎克伯格希望能获得德安杰罗的帮助。德安杰罗后来成为了 facebook的第一任首席技术长。事实上，尽管此时扎克伯格有意创建一个网站，但对于网站未来的把握以及内容，他都不是很确定，而德安杰罗则提出了建设性的建成类似于 friendster(friendster创立早于facebook，曾风靡一时，后被迫转型)一样的网络社区，并被扎克伯格采纳。扎克伯格称，自己讨厌为他人做绿叶，正如自己不愿在别人手下干活一样，等到最后一刻，大家都推出自己的网站，就说，你的不如我的，如果你想加入我们就来吧否则就等以后我再帮你。显然，扎克伯格对自己很有信心。 2004年2月，扎克伯格和他的三个同学，达斯汀莫斯科威茨、克里斯休斯以及爱德华多萨维林(saverin)创

运营管理复习资料

运营管理绪论 1.什么是运营管理？P2+P5 按照企业内部职能部门的分工观点，运营管理可以从以下两点来定义：一是运营管理对于企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。从组织观来看，运营管理可以定义为对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需要的直接资源的有效利用进行管理从运营观来看，企业运营管理职能的日常活动主要是通过将投入资源装换为有形产品和无形服务的产出的过程实现附加价值的增加。第二章 2.运营战略是一项长期的规划，以最有效的利用企业的关键资源，支持企业的长期竞争战略和企业的总体战略名解 3.运营战略可以分为两大类：P21 结构性战略----包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择（这些都是长期的战略决策问题）基础性战略----包括劳动力问题（数量和技能水平），质量问题、计划和控制以及企业的组织结构（这些也常被认为是战术决策问题，因为其时间跨度相对较短） 4.运营职能中管理决策的三个层次：战略规划、战术计划、运营计划与控制。P21名解战略规划：运营战略支持了SBU的长期竞争战略。运营战略与SBU层次上的战略决策一样注重的是有效性，即“做正确的事”。长期战术计划：影响中期的决策，注重的是效率，即“正确的做事”，主要关注何时发送原材料、何时生产产品以更好的满足顾客的需求、以及劳动力的规模等决策问题。中期运营计划与控制：是用来处理日常工作管理的，包括日常工作计划、库存日常管理以及工艺日常管理。短期 5.竞争优势要素：低成本、高质量、快速交货、柔性、服务。P21 6.竞争优势要素如何构建运营战略P27-28 聚焦（集中经营）和权衡---→以客户需求为目标，新竞争优势曲线---→订单赢得要素和订单资格要素第三章 7.新产品的分类：（以创新程度来分）派生产品、换代产品、创新产品。P39 名解可能小 8.新产品开发过程？P40 （1）不断的推出新产品概念（2）把这些产品概念转换成为顾客需要的可靠的功能设计（3）保证这些功能设计的可生产性（4）选择与客户需求相匹配的流程企业还必须尽可能的缩短新产品开发的完成时间。

餐饮连锁企业运营管理手册

传承家族信托经典案例分析汇总

传承家族信托经典案例及分析汇总财富灵活传承家族信托可以根据实际需求灵活约定各项条款，包括信托期限、收益分配条件和财产处置方式等，如可约定受益人获取收益的条件如“学业规划”、“结婚”“年龄阶段规定”等等，以此来保障继承人的理性选择，避免继承人好逸恶劳。案例1：戴安娜王妃的遗嘱信托在1993年，戴安娜王妃立下遗嘱，自己一旦去世，要求将她1/4的动产平分给自己的17名教子，而另外3/4财产则留给威廉和哈里王子，但必须要等到他们25周岁时才能予以继承。1997年12月，戴安娜遗嘱执行人向高等法院申请了遗嘱修改令，为了保护两位王子，修改了部分条款的细节，将他们支取各自650万英镑信托基金的年龄提高到30岁，到年满25岁时能支配全部投资收益，而在25岁之前只能支取一小部分，并且要获得遗产受托人的许可。戴妃1997年猝然离世后，留下了2100多万英镑的巨额遗产，在扣除掉850万英镑的遗产税后，还有1296.6万英镑的净额。经过遗产受托人多年的成功运作，信托基金收益估计已达1000 万英镑。评价：戴妃香消玉殒后，交付信托机构的遗产经过专业的运作，实现了资产的大幅增值，并保证受益人每年都有丰

厚回报。国际经济形势的诡谲多变没有给她的遗产造成多少负面影响，这首当其冲归功于她的远见卓识和家族信托的魅力，才能使母爱不仅荫蔽两个儿子，还惠及儿媳和后人。家族信托的安排可以避免财富缔造者们去世后，家庭悲剧、亲情离散、企业分崩离析等不幸的频繁上演，保障子女的生活和教育等，避免子女败家。财产安全隔离家族信托还可以充当财产的“防火墙”，即是通过信托框架将传承资产从个人资产剥离，以避免未来在个人或企业遇到风险或倒闭时，个人资产被无限卷入，同时避免离婚等家族事件对企业经营和资产造成影响。案例2：默多克的家族信托世界传媒大亨默多克通过GCM信托公司设立并运作家族信托，默多克家族持有新闻集团近40%的拥有投票权的股票，其中超过38.4%的股票由默多克家族信托基金持有，受益权人是默多克的六个子女。默多克与前两任妻子的四个子女是这个信托的监管人，拥有对新闻集团的投票权；而默多克与第三任妻子邓文迪的两个女儿仅享有受益权而无投票权。这样新闻集团的控制权，就牢牢掌握在默多克家族的手中。在默多克与邓文迪离婚案中，邓文迪只分得2000万美元资产，与默多克134亿美元总资产相比简直就是九牛一毛，离婚之事丝毫未影响新闻集团的资产和运营。评价：现实中我们的许多高净值客户都是多家企业的实

公司运营管理流程

公司运营管理流程公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定：第一条人资管理流程人资管理工作的三大重点控制是： ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘：部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗：本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算

离职 ④人员考评：行政管理部日常管理制度考评隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作： a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习第二条财务管理流程财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序：公司各部负责人制定预算公司总经理审议并记录财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预算审核 ②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。

超市连锁经营方案

**超市连锁经营方案为了应对外经营环境的变化，公司未雨绸缪，逐步调整**超市的经营模式。经过缜密的思考和研究，未来几年，**超市将沿着以下思路发展：即一个总店（新建后的**大世界，面积待定）；4—5家品牌旗舰店（依托大型社区布局，面积500—1000平米）；40—50家便利店（深入各小区，提供便民服务，面积30—50平米）。一、**超市连锁经营作为一种商业组织形式和管理模式，具有以下特点： 1、在“**”这一品牌下多个店铺构成联合体开展商业经营，以实现资源高效整合，互利共赢。总部资源：经营多年的“**”品牌；成熟的大宗商品采购渠道；经验丰富的经理人团队；简单实用的运营模式和管理手段等等。总部将充分调动和利用这些资源，负责大宗商品的采购、配送，店铺负责销售，通过整体形象的标准化，运营管理的专业化，管理模式的规化及经营手段的多样化，在职能分工的基础上，充分体现经营的简单和灵活，从而实现规模效益。 **连锁经营不是简单的统进分销。作为连锁总部，比大宗商品采购配送更重要的是进行全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的工作，以确保企业的特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去，以达到锁定顾客对连锁品牌良好感受的目的。 2、运用多种管理技术逐步形成“**”连锁经营整套零售商业运作技术。 “**”连锁经营作为一种较先进的经营形式，将通过一整套商业运作技术来保证成功运营。 1) 计算机管理技术。通过计算机技术实现收银、本店数据处理、与总部的数据传递等功能。 2) 集中采购技术。大宗商品集中采购是连锁的基石，综合运用一整套成熟的采购作业技术，实行集中采购，达到降低成本、提高效率、增进销售的目标。 3) 物流配送技术。物流配送是连锁经营顺利运转的关键环节。没有成功的物流配送技术，就没有成功的连锁经营。物流配送技术包括：数据传递、条码编制、配送数量及品种控制、退货处理等。 4) 营销创新技术。随着市场竞争加剧，营销创新技术日益重要。营销创新技术包括：卖场CI设计、节假日组合营销、特色列、品种管理、销售方式、服务礼仪等。

中药企业崛起案例的分析

中药企业崛起案例分析：衡量企业竞争发展实力需要参考多元化的指标，但看一个企业的实力如何，我们习惯上以数字作为衡量标准。2007年，广州白云山和记黄埔中药有限公司（下称白云山和黄）的销售总额是8亿元，自1999年以来年均增长30％，是中国医药行业的销售平均增长率的2倍。而按照其连续多年超过30％的平均增长速度，以及凭其截至2008年上半年销售就达到5亿元的业绩，实际上白云山和黄2008年的销售10亿元目标已经不难实现。一个年亏损近5000万元企业，用了不到10年的时间，成为销售额即将破10亿的现代中药先锋企业，而且连续9年年均增长都超过30％。在持续增长的数字背后，隐藏的东西很多，白云山和黄是如何把握机遇获得成长的？它的发展路径及其企业战略制定和分阶段实施，是否足以让人信服：这是一个能够基业长青的企业？三次机会：白云山和黄的前身是广州白云山中药厂，属于广州医药集团旗下中药板块的子公司，它当年的崛起故事，至今仍然是中国医药行业发展史上口口相传的经典。 2000年10月19日，美国食品药品监督管理局（FDA）的一个顾问委员会紧急建议：应该把苯丙醇胺（PPA）列为“不安全类”药物严禁使用，因为当时的一项研究结果表明，服用含有PPA的制剂容易引起过敏、心律失常、高血压、失眠等严重不良反应，甚至可能引发心脏病和中风。随后11月16日，中国药监局要求患者立即停用所有含PPA的药，“康泰克”等人们熟悉的15种临时“禁药”被要求立即从药架上“消失”。当人们突然听到自己熟悉的感冒药出现了问题，很多人都很恐慌，霎时间，全国掀起了轩然大波。当时以中美史克“康泰克”为代表的感冒药基本上占据国内感冒药市场的80％，一旦这些药物撤出，所带来的市场将是非常大的。中药板蓝根具有清热解毒等特殊疗效，恰恰成为其能够争夺化学感冒药市场的关键。白云山中药厂厂长的李楚源一直密切关注媒体的有关药品的报道，他很早就知道了这个消息。然而尽管当时白云山板蓝根在生产工艺上已经比较先进，但是能否真正有本事抢夺这些空出来的市场，谁也没有十足的把握。李楚源向厂里研发人员求证板蓝根是否有能力占领这个市场，得到肯定的答案后，他立即部署，从生产到销售每个环节必须跑步前进。及早的行动加上过硬的产品质量，当竞争对手酝酿一阵准备出手时，白云山板蓝根已经成功地铺在了终端药店的货架上。在PPA事件中，白云山板蓝根脱颖而出，而随后而来的“拜斯亭事件”再次让业内见识了白云山快速的市场反应和纯熟的营销战术。 2001年8月10日，国家药监局发出紧急通知，德国拜耳公司的心血管药物拜斯亭在全国范围内停止销售使用，原因是其存在大的副作用，轻者对患者肝脏产生损害，重者则会导致肾功能衰竭而死。而一直以来，心血管药物都是医药市场的大阵地，在中国仅降血脂药物当时的估算都至少有10亿元的市场。消息传到白云山，营销出身的李楚源第一反应是，我们有没有机会？市场机会是以产品的疗效和质量为基础的。从治疗效果来看，化学药物治疗心血管疾病疗效显著，但只能治标，而且副作用大。而中药则恰恰弥补了西药的不足：从致病原因入手，综合调理，副作用小。复方丹参片一直就是中药里边治疗心血管疾病的经典名方。白云山当时的复方丹参片，由于工艺和质量都已经比较领先，所以在这个事件发生之后产品力完全跟得上，而之前建立的销售网络和大量的媒体宣传很快就让白云山成为此次事件中亮相最多的企业，产品也很快被患者记住并认可。最具有竞争力度的是，由于心血管药物都需要长期服用，白云山做了市场调研，比较了各种同类产品的价格，随后将复方丹参片的价格定位在患者每天只需要支出5角钱，这个价格比当时国内同类品牌产品每天需要5元的价格具有巨大的优势。因此，很快白云山的复方丹参片销售量就上来了，到2003年其销量已经占据国内半壁江山。

连锁超市运营管理实务

（一）营业区经理工作职责及工作流程岗位职责 1、传达、执行总经理的各项指令和规定。负责解释各项规定、营运管理手册的条文； 2、管理营业区各岗位日常事务，做好上下级各部门之间的监督、协调和沟通工作； 3、员工的安排与管理，包括考勤、工作安排，对员工仪容、仪表和服务规范执行情况进行监督和管理； 4、提前十五分钟到岗，打开营业区所有电源，检查冰箱运转是否正常，如有异常须及时解决（注：空调温度不宜过低，24摄氏度上下即可）； 5、负责做好营业区的卫生工作：（1）组织做好各岗位的卫生，清扫监控室，将所有桌面文件、账本等摆放整齐；（2）上午8点前协同行政经理及文秘进行卫生评比（评比内容见商贸系实训基地卫生评比考核表）。 6、检查各区货架商品的销售及排列摆放等，如果发现严重缺货并确认无误，应在缺货本上及时登记（可让各区营业员在专门的缺货本上做好登记，并写上日期和签上姓名），由营业区经理交到指导教师处审核；如货架摆放不整齐，则须督促该区营业员进行整理，以维持货架的美观、适用； 7、订货。发现缺货或有适销对入的产品等情况，如有必要须立即向指导教师申请进货（进货工作可参看注意事项部分的内容）； 8、晚班下班须确保全部电源关闭（冰箱及一区电灯及监控设备除外），POS机须罩上机罩，并关掉一卡通电源。下班务必确认冰箱及监控设备正常运作，门窗已上锁后才能下班； 9、以身做责，发挥模范带头作用。适时开展教育、指导等工作。（经理之间在进入超市实习前要制订共同的评估员工的统一标准，便于在后期做好评估员工工作表现时，做到公平、公正。向总经理提交有关员工人事考勤、职工的优良中差及格等成绩等意见。）； 10、及时处理好顾客投诉与意见，做好各种信息的书面汇报，必要时，定期开会，总结工作经验。并对成果的做出分析。工作流程营业区经理，主要职责为协助总经理做好整个超市营业管理工作。超市设两名营业经理，分别上早晚班。早班工作时间是06：45-14：45，晚班工作时间是14：30-22：00。（如有特殊情况另议）营业区经理的工作及工作流程如下： 1.开店前（1）查员工出勤情况。（2）安排请假员工的接替工作。（3）随时检查员工着装是否干净，工作卡是否佩戴。（4）随时检查员工的工作情况。 2.开店前十五分钟（1）检查走道是否通畅清洁。（2）检查商品是否满货架（货架及促销台）。

连锁经营手册p16

最新连锁经营手册,知名品牌及连锁行业研究论文,企业员工培训手册以等及下载。马瑞光老师“制造企业的商业化冲动”精彩视频我们一直认为,制造商应该专注于制造领域,商业企业应该关注于商业X畴,这样专业化程度会更高,同时更有利于社会经济效率的提升,制造商介入商业甚至会被认为有些”不务正业”。 1、360度绩效考核表(2008-05-05) 该考核表的考核项包括工作目标、主人翁精神、以顾客为中心、责任心廉洁正直、鼓励、最佳表现、刺激变化、团队工作、自信、沟通、授权及发展技能 2、商品销售退换货管理流程(2008-04-08) 本流程用于指导门店处理顾客商品退货和换货，妥善处理顾客商品退换货并提高处理速度和效率，最终提高门店顾客满意率。适用于大超业态门店服务台处理顾客商品退换货的工作。 3、连锁专卖店店长实战训练手册4(2008-04-08) 专卖店导购技能,提升店长的专业导购技能,导购是如何去诠释顾客利益，解决顾客的问题的商业活动,导购的最高境界，是能够让顾客满意，与顾客互通心曲，永结同心，并能进一步善加利用出成果，扩大服务的功能。 4、连锁专卖店店长实战训练手册3(2008-04-08) 专卖店商品陈列技能,商品陈列原则,相同类别的商品陈列在一起，方便顾客选择和购买。电工、照明、通风三类商品应该分类别陈列于专

卖店不同区域，同一类别应集中摆放，例如电工产品不同系列型号集中摆放。 5、连锁专卖店店长实战训练手册2(2008-04-08) “专注行业”是清晰的市场定位，这明确指出产品可能涉及的领域。为此，按照产品的用途属性分类，可以清晰的了解目前能够提供的行业产品和类别；同时这样的分类也为科学的陈列提供了可能 6、连锁专卖店店长实战训练手册1(2008-04-08) 专卖店店长每周工作流程除了需要重复每日工作项目外，还必须做到一些并不需要每日常做的事情，表1给出了店长每周工作流程，以供各级专卖店店长参考。时间顺序仅做参考，可以依据实际情况做出相应调整。 7、世界零售巨头选址分析(2007-11-15) 随着中国加入世贸组织与世界经济接轨,与百姓生活息息相关的世界零售巨头也争相进入中国市场,家乐福、伊藤洋华堂、欧尚、易初莲花、沃尔玛、欧倍德等世界零售业巨头在中国迅速“抢占山头” 8、商品采购合同的内容和签订原则及程序(2007-11-15) 零售企业的采购合同是零售企业在经济活动中使用最频繁、也是最主要的一种合同。零售企业的采购合同是保证企业经营活动顺利进行的主要手段 9、沃尔玛超市调研提案(2007-09-28) “沃尔玛”是世界闻名的以零售业为主的商业集团，在沃尔玛，消费者可以买到日常生活所用的所有生活用品。大到家用电梯，小到针头

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