绩效考核指标体系的六大致命误区
Last updated: 2009年2月9日星期一
如何有效地考核和奖励高层管理人员的绩效是公司董事会和管理层目前面临的最大挑战之一。在国外，过去十年的发展，包括广泛使用以绩效为付薪理念的长期激励计划和上市公司被要求将其有关薪酬与绩效考核结果挂钩的决策进行更加详细解释的披露规则，都进一步强化了对绩效考核指标体系问题的重点关注。国内的企业也正在不断优化绩效考核，关注设计合理的绩效考核指标体系，并将绩效考核的结果应用到高管的激励计划中去。
尽管对于绩效考核指标体系的运用和重视都得到了不断的加强，但是许多国内外公司还会在如何建立和管理好其绩效考核指标体系中遇到困难。虽然在市场上有很多可供参考的实践，但适用于某一企业的考核体系并不一定适用于其它公司。一个有效的绩效考核指标体系必须反映每个企业其独特的行业动态环境、经营战略和管理方式。
在本文中，我们将探讨企业在选择绩效考核指标和设定业绩目标时常误闯的六大误区。你将学会如何通过利用美世的“秘诀”来避免一大堆在绩效考核管理方面常常存在的问题，这些“秘诀”不单引领企业建立一行之有效的绩效考核指标体系，并且实现其正确的业务目标。
误区之一：如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。
这是一目前国内企业常常误闯的误区之一。绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司只是简单地使用竞争对手所用的“市场惯例”或所谓的“标杆”指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异（例如，企业发展阶段和企业战略）或者经营目标（例如增长和成本管理）等问题。
公司业务的生命周期中，每个阶段都有其各自的考核重点。初创起步或者寻求在新领域发展的企业，其战略目标和财务目标和已具规模企业迥然不同。因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加重要（参见图1）。
绩效考核指标也应当支持公司独特的经营战略。例如，一个折扣零售商可能会以毛利作为其业绩的考核指标，而同样的标准对于一个高端零售商却是不适用的。高端零售商的竞争优势是提供更加优质的产品和客户服务来获取溢价。客户满意度是此类企业的考核重点之一。
当然在设计指标体系时可以参考其它公司和竞争对手的做法（新兴的做法或先进的惯例），也可以从证券股票分析师的观察评论（历史评价和业绩预测）得出一些具参考意义的信息，但是归根结底，有效的绩效考核指标体系和激励目标还是取决于每个公司它本身的特定因素，而不是单一取决于行业的趋势。
误区之二：平衡记分卡是绩效考核的最佳框架
平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。
平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，例如，在当前收益最大化与为了未来增长和发展所作出的投资两者之间进行了平衡。它包含了投资者用来判断公司业绩好坏的滞后指标（即财务和市场类指标）和有助于引导公司在未来取得成功的当前决策相关的领先指标。此类领先指标在本质上通常是运营和战略性的（例如，客户满意度和在新开发市场中的渗透力）。
但是，很多企业在运用“平衡”记分卡时通常对财务目标和许多其它运营类和战略性目标给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。毫无疑问，有些经营目标是会比其它目标更加重要。同时，在记分卡中使用过多的考核指标会产生稀释作用，减弱了你的高管人员对一些重大经营目标的关注度，严重时可能使他们的工作中心发生偏离。
美世认为“不平衡”的记分卡往往会更加有效。“不平衡”的记分卡是将重点只集中于“重点”指标，指标的数量相对较少（特别是对于激励体系中所用的考核指标），让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责任。另外，“不平衡”的记分卡也可对一些公司其经营战略是逐步形成的提供
更大的灵活性。
在“不平衡”记分卡中，有一种是使用增长、运营、盈利能力和市场四种考核指标的。公司根据当前经营重点来改变指标间的权重。例如，某公司最近通过关注毛利率的水平而安全度过了一个行业性不景气的危机，当市场反弹时，公司就可以考虑改变其考核指标的权重，将重心由成本控制转向加快增长方向。
另一种做法是使用记分卡在事业部层面或个人层面分配绩效奖金。一般公司将其奖金池的资金来源与被视为最关键的业绩指标相挂钩。这种做法是确保了公司的主要价值驱动因素为激励计划提供资金，并同时保证高层管理人员将工作重点放在执行战略所必需的绩效宽度上。
在选择绩效考核指标时，应先考虑哪些是以夺取竞争优势为目标以制定的特殊战略，以及高管人员是真正有能力对之施以影响的。认真思考这些问题，是建立更有效的绩效考核指标体系的第一步。而仅靠简单地使用那些一般的、缺乏重点的平衡记分卡是达不到理想效果的。
误区之三：净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。
净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益（EPS）也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产收益率。净利润的优点是它是一易于为高管人员所理解的指标，而且广泛被投资者所接受，而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营计划的一个重要指标，所以许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水平，并将其与高管人员的薪酬挂钩。
尽管在国内净利润被普遍的使用着，但是此指标还存在一些缺陷。作为绩效考核指标，净利润：
?会受到会计政策变化的影响
?没有将资本成本和公司的资本结构两因素考虑在内
?以小的基数（或从负收益）来计算的增长率将存在误导性或者是一无太大意义的增长百分比
?突显了对一次性项目、临时项目和非经常性项目有效性作出判断的难度
每股收益以及净资产收益率也存在这些缺陷。最重要的是净利润不一定与股东价值创造有着紧密的相关性。最近国外业界似乎已经开始认识到了净利润并非反映公司业绩的最根本的指标这一事实，有些国外企业领导者甚至认为，太关注净利润增长率这种短期业绩实际上会对股东的长期价值创造造成损害。同样，美世认为太关注净资产收益率会引起过分高的公司资产负债率，这实际上会有可能提高公司的经营风险，使其大大超出股东的承受程度。
无论你目前是采用净利润作为主要的绩效考核指标也好，还是每股收益或净资产回报率也好，设计高管薪酬体系时应当以上述所提及的趋势作为一个引子，并在你的指标体系之外寻找其它与长期价值创造有显著关连的补充性考核指标，并应当正确地认识和考虑企业自身的特点，例如是否是一资本密集型的企业、其所处的行业和目前是处于那一发展阶段。我们在这里提出一个很好的例子是诸如在制造行业的资本密集型的钢铁企业，其薪酬激励应与一些减去了资本成本的绩效考核指标（例如经济利润）挂钩。
误区之四：你使用的绩效考核指标必须让每个人都能立即接受和了解，这样才能行之有效。
公司经常会使用一些最简单的绩效考核体系——包括主观的绩效评价——因为他们往往担心如果体系设计太过复杂会使得考核体系难以沟通和管理。但是，在准确性和复杂性之间存在明晰的权衡问题；越复杂的考核指标包含着额外的业务信息，让企业能够更加准确地反映其业绩水平（参见图2）。
此外，对于考核一些特殊业务的绩效时，比如在考核一处于在具有明显周期性行业的公司时、考核并购活动的处理时或者考核资本利用的有效性时，采用具有一定程度复杂性的考核指标是必需的。在经济低迷时期，你可能需要考核相对的业绩而不是考核业绩的绝对值，以便更客观地衡量业绩情况，或者你可以对一些传统的财务类考核指标作出一些适当的调整，例如在业绩考核时排除了一些对短期业绩有影响的战略性投资、把一些重大的资本开支分期摊销记入当期损益等。
采用简单的绩效考核指标无疑让体系的管理者感到格外轻松，但是如果体系过于简单，就往往不太可能通过有效的绩效考核指标体系来支持企业实现股东所期望的业绩。我们认为你应先从设计理想型的绩效考核指标体系开始；然后想办法在管理上和沟通上两方面考虑简化你的体系。同时还需紧记一点，指标可能会
很复杂，但如何传达告知却不必那么复杂。你可以将重点放在有助于贯彻标准的具体高管行为上，这样就能更加清楚地传达如何对绩效进行测量和奖励。
最后，请记住绩效考核指标体系本身存在着帮助你进行变革管理的元素。许多公司发现，对高层管理人员讲解绩效考核指标体系的内容时其实也是一个绝好的机会让高管直接地和定期地了解业务在未来的发展方向。
误区之五：你的预算与战略计划是制定业绩目标的依据。
尽管有许多公司认为他们的年度预算与战略计划是提供绩效目标设定和评估的“标准”基础，但如果只使用内部考核指标往往会导致低估了或高估了业绩的水平，从而导致奖金的发放与业绩缺乏高度的相关性。如果你的预算计划是有一定的延展性（即目标是较难达成的），且预算计划是你制定绩效目标的基本依据，那么当员工达标的时候，公司对他们发放的奖励与他们所完成的业绩将变得不符，也即变相少付了员工奖金。另一方面，如果在制定目标时仅参照了公司的历史业绩表现，那么很可能你已将激励打进去你的预算中——即使在不景气的时候也不例外。
通过使用各种不同的角度制定业绩目标是可以帮助你对绩效进行更加准确的评估，千万不要仅仅只以战略计划与预算计划作为你的唯一依据。除了公司内部的数据，如公司近年的业绩水平和管理预测，竞争对手的历史业绩数据、证券分析师对未来的盈利预测、股东的期望值、或者可能影响公司增长与收益的宏观经济因素都是一些在目标制定时可以考虑的外部因素。你也可以将绩效结果与一组可比性高的竞争对手的绩效结果进行比较，考核在对标企业中的相对业绩排序，将相对业绩指标纳入你的激励机制中。
预算与激励计划分离除了可以为绩效考核提供一个更为客观的基础外，还可以减轻预算制定过程中的压力，有助于防止高层管理人员将他们对公司未来潜力的预测持有谨慎的态度。
误区之六：应当使用相同的绩效考核指标来确定所有高管的激励
大部分公司，特别是国有企业，在确定高管薪酬激励时使用的都是大致相同的绩效指标，目的之一是希望所有高管有统一的共同目标，从而鼓励互相协作与团队精神。但是，这种方法多适用于小型的、业务类型比较单一的企业，而对于那些大型的、业务多元化的企业来说，在体系设计时可能需要多一些差异化。
需注意的是在一大企业中，各个事业部的战略重点可以有天壤之别的，或者可能不同的事业部是处于不同的业务发展阶段。各事业部之间的配合程度可能也不尽相同——有些可能是作为独立经营的公司或者单元，而另一些事业部可能在产品或客户基础上都有交集和共享的。受业务特点或地域因素的影响，各事业部在人才的需求上也有区别，这可能也体现了对其有独有的绩效考核要求。
通过分析不同业务团体之间的共同点与不同点，你可以更好地决定是在整个公司内使用统一的绩效考核指标方法，还是对事业部（或业务板块）、高管团队或其它部门制定一套“定制化”的绩效考核指标方法。
如果你需要的是定制化的方法，那么，首先你要做的是审核一下目前的绩效考核指标（或各指标的权重），以确保目前的体系与各事业部的战略重点有高度一致性。通过改变同种指标的权重是比通过创建适用于不同业务的全新指标体系相对地来得简单一些。改变激励计划的结构或提供不同的长期激励工具的选择，可帮助业务多元化的企业吸引合适的人才帮助企业执行不同的业务战略。同时，我们还应当对绩效目标进行检验，以确保在不同事业部间的难度水平是同等的（例如，针对一个处于新兴市场中的新公司，如公司整体的标准ROIC水平为_0％，那么对新公司的考核可能需要调低一些）。
当然，在进行具体的设计工作前，公司必须在是否需要建立特制的考核内容、鼓励跨业务部门间的协作与团队精神三方面取得有效的权衡。最终的目标是我们的体系是公平合理的、协调一致的，而对于高层管理人员来说，至少应当保证他们的奖金有一部分是与公司的整体业绩挂钩的，以确保他们的利益与股东的利益保持高度的一致性。
绩效考核指标体系的六大秘诀
公司应当将下面的“秘诀”谨记于心，这样可以避免你闯进本文中所提及的六大误区，建立有效的绩效考核指标体系，提供确定高管薪酬激励的稳固基础。
1.明确你公司如何能在竞争中获胜和产出持续性的经济收益；围绕那些因素设计你的绩效考核指标
体系。
2.基于公司目前的战略和发展阶段，选择一些能准确反映你希望提倡的行为和达成目标的内部和外
部绩效考核指标。另当业务重点有变化时，再次审核你的指标体系的合适度。
3.建立一健全的目标设定流程。如果你公司处于一行业是能有足够数量的比对公司来解决相对目标
设定的问题，可以考虑在某几项指标中与比对公司的业绩水平进行相对业绩比较来评估你公司的业绩水平。
4.确保你的目标与激励措施是合理的。当在事业部层面上实施时，确保哪些目标与激励措施是鼓励
高管在互相协作与鼓励个人承担责任之间有适当的平衡。
5.确保在你的短期与长期激励计划中，不会对同样的绩效成果进行二次付薪——或是一年又一年地
支出高额的年终奖，但却完全没有达到公司的长期经营目标。
6.明确你希望鼓励高管具备哪些具体的行为，以及你希望达到哪些可衡量的业务成果——并保持清
晰的、一致的沟通，以帮助高管们清楚地了解公司的期望值和了解到底他们需要完成什么任务以实现其激励的目标。
设计部门绩效考核指标体系探讨 [摘要] 本文从明确设计部门绩效考核指标的原则、考核指标的来源、内容、指标权重等四个方面为切入点通过具体事例探明设计部门绩效考核指标体系。 [关键词] 原则来源内容权重 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，同时成为企业主管经理们最关注的问题。笔者从绩效考核的原则、考核主体的确定、内容、指标权重的确定四个方面分析设计员工综合绩效考核指标体系。 一、设计部门绩效考核指标的原则 笔者根据国内外学者的理论及个人的认识，将设计部门绩效考核指标的原则归纳为四种基本原则： 1.与组织目标的一致性(以企业为出发点） 制定部门绩效考核指标，首先必须明确企业总的战略目标和业务重点，在此基础上，从组织最高层向各个部门和职位层层分解，如此得到的指标就成为企业价值评估的重点。如，某企业，在研究外部环境和自身能力基础上制定了整体战略，却没有将其分解为一套协调一致的任务安排和评价指标，以供下级单位使用。其下属各部门都自行建立了一套绩效指标：职能部门的考核指标只与成本相联系；经营部门的考核只考虑利润指标。这样的结果，造成职能部门与经营部门各自为本部门的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调和相互支持，以至于损害了企业的整体绩效。 2.与组织结构的依存性(战略与组织结构相适应) 绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指标也应随之而变化。 笔者曾经接触到一家企业，在创业之初，为了使销售员能有更多的精力出去跑市场，在财务部专门成立了一个信贷组负责应收款的回笼工作，销售员在应收账款的回收过程中只起协助作用。企业进入成熟期后，市场拓展了，却出现了新的问题：信贷员指责销售员为了个人业绩，不考虑客户的信誉度而盲目签单，造成账款回收困难，提出应该是谁签单谁负责收款；销售员则反驳说，公司历来如此分工，如果把销售员搅入繁杂的账务中，谁还有精力和胆量去开拓市场？
绩效考核的误区与解决方法 在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。 一、对考核工作的态度 在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识： (一)考核就是对员工的惩罚 一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。。。。。。"。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。 正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。 美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。 与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展
阅读链接 《南辕北辙》阅读指导 一、教材理解 《南辕北辙》出自于《战国策·魏策四》。魏国的谋臣季梁用这样一个小故事，劝安厘王以大业为重放弃伐赵，后来就流传了下来。 这则寓言讲述了一个人要乘车到楚国去，由于选择了相反的方向又不听别人的劝告，只能离楚国越来越远了。文章是通过对话展开故事情节的。路人强调的是：既然方向错了，就永远也到达不了目的地。而要去楚国的那个人强调的是：虽然方向错了，但是他有跑得快的马、很多的路费和驾车技术好的车夫，所以一定会到达目的地。 从人物对话的过程中和文章结尾的点睛之笔中，学生自然会明白其中的寓意：这则寓言告诉我们，无论做什么事，都要首先看准方向，才能充分发挥自己的有利条件；如果方向错了，那么有利条件只会起到相反的作用。这则寓言常用来比喻行动和目的是相反的。教学重点是：能联系上下文及实际生活了解课文中的词句，并读懂故事。 二、阅读目标 1.知道寓言是一种文体，初步掌握寓言学习的目标与一般方法。 2.理解“盘缠、把式”等词语的意思。理解南辕北辙的意思，明白要听取别人的劝告，要保持行动与目标相一致的道理。 3.有感情地复述寓言。 三、阅读建议 1.了解寓言，明确方法。 导入课题解决如下问题： （1）了解寓言这种文体，说说知道的寓言故事。 （2）明确学习寓言时，除了要理解读懂故事，还要能明白其中的道理。 2.初读寓言，弄清题目的含义，对故事有个大体的了解，落实对“盘缠、把式”的理解。 3.在了解寓言故事的内容后，探究原因： （1）那人这样一意孤行，导致的结果是怎样的。 （2）导致这样的结果的原因是什么。 （3）那人的致命错误在于“方向错误，如果方向错了，条件越好，可能离
绩效考核标准制定六大要点 数量和时间一般不做为单独的考核标准,考核的内容一定要是自己可控的,形容词不做量化考核的标准,考核标准要遵循三个定量原则,考核标准要应用逆推法,上级一定要和员工达成一致。 “绩效考核往往流于形式，考核量化有难度?其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。 ”近日，培华企业管理培训集团邀请原蒙牛副总裁兼人力资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。 张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。 数量和时间一般不做为单独的考核标准在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。 所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下员工就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。 很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。 这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。 考核的内容一定要是自己可控的很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。 要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。 形容词不做量化考核的标准在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善制度”“及时传达”。 带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。 什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。 考核标准要遵循三个定量原则考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢?考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。 上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。 历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。 同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。 考核标准要应用逆推法任何的考核标准的制定都可以根据数量、质量、成本、时间期限、客户(上级)的评价五个部分组成。 例如你要制定一份绩效考核实施方案。 从数量上来说，可以是一份，也可以规定多少字，也可以规定有多少分册等。 从质量上来说，可以是，某某办公会议通过，或是上级签字，或是上级修改几次。 从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。
《致物业管理工作者的一封信》 亲爱的同志们，师傅们，打扫卫生的叔叔、阿姨们，维护员兄弟们：你们辛苦了！作为一个业主，我只有在辞去了业主委员会主任的职务后才能大胆地说：你们工作不容易，我们业主会支持。我相信，全国广大业主也将认同我的观点，对你们的工作越来越理解、重视、支持。如果我作为业主委员会主任说这样的话，就会被骂成“汉奸”、“出卖业主利益的人”“拿了物业公司钱的人”。我希望你们认识到这个现实：不仅你们受气，任何正直的人在现实中都会受气。有些人当奴隶，受压迫惯了，一旦解放了，再有几个钱，真的把握不住自己。个别业主不是对你们无理，他们对自己家人、邻居，对全体业主，乃至对整个社会都不讲道理。 一、你们承受着做人的压力。那些对你们不好，出言不逊，张嘴就骂，抬手就打的个别业主是些什么人？他们中有些是缺乏基本教养的暴发户，人生痛苦的经历使他们完全迷失了，他们并不知道自己在毁自己；他们可能是负债者，出于虚荣和对自己能力的过高估计而贷款买了房子，结果背上了沉重的负担，整日生活在毫无希望的挣扎中。用他们的话说：大爷我穿上西装是绅士，光了膀子就是流氓。他们可能住在豪宅，开宝马，打高尔夫，他们可能会说流利的英语，甚至娶了外国太太，但他们仍然随地吐痰，乱扔东西，不遵守规矩，张嘴就骂，小便宜能占就占，强词夺理，目空一切。请可怜他们吧！他们是这个时代物质上的受益者，同时也是精神上的受害者。难道还有比荣辱不分更让人可怜的人吗？一个人品德的好坏与他有没有钱，是否受过高等教育，出没出过国没有一点关系。你们面对的是一些需要关爱的人。他们的内心世界可能比你们痛苦不知多少倍！ 二、你们承受着历史和文化的压力。与西方文明相比，人家是上层创造出绅士文化，下面跟着学；整个社会把文明、礼貌当时尚，当教养。对他人的尊重是自尊的最好体现。古罗马哲学家西塞罗说：“如果优秀人物或贵族的品德允许堕落，这个制度就不可能长期存在下去。”中国自古奉行当官做老爷，为富不仁的生活之道，整个精英和上层社会起到的是反社会的示范作用。直到今天，对服务行业的歧视仍然是根深蒂固的观念。你们在社会底层，不仅承受整个
常见的绩效考核指标体系 讲师：曹子祥 一、考核指标的常见类别 1.利润指标 总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为： 利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金 销售收入 通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同承担。需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。 材料成本 材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。 制造费用 制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关责任人。 管理费用 对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。
财务费用 财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。 除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用。 企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员。 2.财务效益状况指标 效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。 3.资产运营状态（效率）指标 总资产周转效率 运营效率的高低是指资产周转的快慢，运营效率高说明资产周转快。比如，甲投入1000万元，周转10次赚了1亿元；乙投入1亿元，只周转1次，也赚了1亿元，可见，甲的运营效率更高。 流动资产周转率与存货 对于需要技术保鲜、食物保鲜的行业来说，如手机、电脑、啤酒等，存货周转非常重要。提高存货周转率是一个系统工程，需要各个部门共同解决。 应收账款 对于多数行业来说，应收账款是非常重要的指标，尤其对于国内存在“三角债”问题的企业来说，应收账款可以作为考核相关责任人的指标之一。 生产周期 生产周期是企业可以控制的因素，也是企业考核的重要指标之一。对于装备制造业来说，生产周期可能会较长；对于快消品业来说，生产周期可能会较短。有的是短流程，有的是长流程，这就是生产周期。 4.发展能力指标 销售增长率与人均销售增长率 销售增长率与人均销售增长率的差别非常大。简单来说，如果以销售额作为考核总经理的指
绩效考核容易进入的几大误区 马云曾说：学习他人失败的经验比学习他人成功的心得更有益处，这句话可以这样理解，学习别人的经验是有益处的，无论是成功的或是失败的，而失败的更有益处。如今银行业金融机构将绩效考核的研发与推广进行地如火如荼，几乎所有的金融机构都将此看做是提升自身管理水平和挖掘员工潜力的不二法宝。潍坊农信联社的绩效系统是自主研发的管理系统，2010年开始在辖内12家行社全面推广实施，通过绩效考核，有效地激发了员工的智慧潜力和工作激情，有机地将内部机制和对外服务水平结合起来，潍坊农信联社整体竞争力显著提升。本文主要是介绍潍坊农信联社在绩效考核过程中总结出的一些经验，希望同行能从中获益，从而少走弯路。实行绩效考核三年来，我们发现，绩效考核管理容易进入以下几大误区： 一、一味地进行考核指标的细化，忽视了绩效考核属于会计管理的的范畴。这是个源头的问题，对于绩效考核本质上属于管理会计，这在理论上是没什么可争议的，但在实际工作中，管理部门常常自觉不自觉地将其与实际的会计概念相混淆，从而让好不容易脱离传统考核体系的绩效考核又走回了原来的圈子。潍坊农信在实施绩效考核的过程中，也走
过这样的路，将指标细化了再细化，费用的分摊讨论了再讨论，风险成本计量了又计量，忙的不亦乐乎，而忽视了绩效考核是一个管理会计的概念，意识到这一点，才恍然大悟，许多问题也迎刃而解，潍坊农信联社在不断地实践中逐渐得出这样一个结论：对于绩效考核的验证不在于逻辑而在于结果。 二、偏重抓业绩考核，而忽视必要的沟通。实行绩效考核，确实能够最大程度地调动了员工的积极性，潍坊农信联社通过统一的业绩计量规则和标准，让员工清楚地了解办什么样的业务怎样办业务才能取得最多的工资。将潍坊农信的战略目标细化到每名员工身上，实现了农信大发展，员工多受益的双赢局面。这是传统的考核机制所达不到的效果，也正是这个原因，有的县级行社开始对绩效考核产生依赖，想当然地认为，只要推行绩效考核就可以一劳永逸万事大吉了，结果忽视了和员工的沟通，造成了许多消极的影响，员工对绩效考核的认同度下降。潍坊农信联社通过调查研究，发现了问题所在，在保证考核公开、透明的前提下，要求各县级行社定期或不定期地与员工进行沟通与交流，并将这项工作制度化。目前，潍坊农信联社通过进一步蔬通沟通的渠道，加强同员的交流，提高员工的认同度、满意度，增强了凝聚力，构建起“民意直通车”，通过内网直接与员工进行交流，回答员工的提问，交流经验；定期组织员工讨论，通过调查
中国式育儿的十大致命伤 有些父母会非常痛心的抱怨，为什么我辛辛苦苦养育、教导的孩子会变成这样？是什么让父母的苦心得不到回报？源于父母在教育孩子的过程中，存在10个致命错误： 一、对孩子期望过高，管教过严 被逼迫出来的“优秀”孩子，有很大一部分有心理疾病，容易对父母，对社会产生怨恨。 二、不尊重孩子，为孩子做所有决定与选择 这一点，从孩子很小的时候就开始了。 三、不相信孩子，不给孩子学会“自律”的机会 当孩子关上房门，就总觉得他肯定在里面干坏事。 四、不表扬孩子，以免孩子骄傲 当一个孩子兴高采烈地冲回家告诉妈妈得到老师表扬了，而妈妈却说，受表扬就会翘尾巴，你看看你的衣服多脏！ 五、喜欢横向比较，说得最多的就是“你看某某……” 可以说这是所有家长的通病。 六、爱往孩子身上撒气，奚落孩子。 父母将工作生活中的情绪带给孩子，稍不顺就拿孩子撒气，还觉得孩子是自己的，想打就打，想骂就骂。七、有条件地满足孩子的要求 “你考到全班前3名，暑假就带你去玩”“你考上名牌大学，我就给你买最好的电脑”……这样的奖励方式，让孩子觉得，父母对他的爱是有条件的。 八、轻易许诺，但言而无信 最本质的原因是父母没把对孩子的承诺看成承诺，没有理解父母与孩子间的关系应是平等关系，这样的父母会让孩子很失望。 九、总是限制孩子做他喜欢做的事情 父母总说“这个不行”“那个不行”，当孩子对一件事情表现出极大的天赋与热情，家长视而不见，将孩子的爱好和梦想扼杀在摇篮里。 十、忽略了孩子品格的培养
电影《闪亮的风采》中钢琴师一生的悲剧——粗暴的父亲只要求他单纯学习钢琴技能，最后导致他在技艺上成为大师，在精神上却变成了残疾人。 50岁还能和孩子分享喜哀才是“潮”家长 我们生在开放的80年代，长在兴起的90年代，我们的父母恰恰生在封闭的50年代，长在颠簸的60年代。 说实话，孩子都喜欢“潮”家长。这个“潮”，不是说打扮要花枝招展，而是指关注的话题不落窠臼。我结交了不少学艺术的孩子，在长辈眼里，这批弄潮儿应该是最出位的吧。但其中就有个女孩十分骄傲地说，找老公就要找她爹那型款的，既有品位，又讲人文关怀。其实，小姑娘小时候，她爹倒是父母里唱白脸的角儿，打骂也来，但打动孩子的是父母的人格魅力和开放的沟通。她爸从小就带着女儿到处旅游、摄影，自己喜欢看书、收古董、养鸟、淘画儿……这些言行都潜移默化地影响女儿。老爹到了50岁，一路都和女儿互相分享喜哀，永远作为女儿坚实后盾，叫人羡慕。 我想跟爹妈们分享个观点，是中国音乐人张帆回忆起十年前，中国露天音乐节刚刚萌芽那会儿，年轻的音乐狂热分子和年长的政府安保人员打交道时的情形。大人们从开始严辞拒绝，到后来放手一搏，最终发现小年轻挺有思想。张帆总结了一句话：给年轻人一点尊严，他们就会加倍尊重你。 我见过一个很开明的60后妈妈。她的女儿当年在省内一所重高读书，但面对自己毫无兴趣的数理化课程，女儿自主决定到美国去读高中，之后又自己挑选了一所美国艺术大学。其实，女儿在做这些决定时，这个潮妈妈也无不胆战心惊，但有时坚持一下，不主动出手阻拦，没准您就能看到孩子自己捣鼓出了一番天地。 更多早教知识请访问：https://www.doczj.com/doc/b25536881.html,
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绩效考核中的误区有多少？又到年末，又准备论功行赏。这本是皆大欢喜的乐事，可如果处理不当，一不留神好事就会变成坏事，平添了上下级之间、员工之间不必要的矛盾和心病。本文将一些用人单位年末绩效考核已知的误区找出来并进行归纳，给正实施这一计划的用人单位提个醒，期望劳资双方能在和谐、喜庆的气氛下各有所得，共同迈向新一年。误区一：绩效考核就是为了扣工资考核的根本目的是为了改进员工的绩效，通过绩效考核激励绩优者做出更好的业绩，也促使绩效平平或者较差的员工更加努力，改善自我。但在考核过程中，绝大多数企业过分注重评定结果在物质上的体现，忽略了通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身发展方向进行修正的反馈引导。这种误区导致员工将绩效考核看成是一种惩罚，是公司扣工资的一种手段。出现这种情况的原因一方面是考核操作者本身的水平和认识有限，另一方面则是因为在考核标准的设置上，目标未被细化或者细化不够。例如，考核表上将目标值设成100分，但对超过目标值没有激励指标；也有的本身目标值已够高所致。但反映在考核表上，目标值的分数仅是60分，这两种设法都会导致员工虽然完成了目标却仍然被扣发
薪金，进而引起员工的不平心理。误区二：绩效考核是人力资源部的事企业在推行绩效考核时，常常会碰见这样一种情景：人力资源部与各部门就考核事宜进行沟通，在经过百般解释后，部门负责人扔下一句话，这是你们人力资源部的事，我们只是配合你们的工作。实际上这种观点是不正确的。考核中，人力资源部起着组织、策划、管理、指导和监督作用，而各部门管理者则需要主动参加、配合执行。绩效考核工作不仅是人力资源部的事，也是各部门的重要工作内容。首先，绩效考核的结果影响着被考核者的薪酬与晋升，因此与被考核者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考核不仅仅是人力资源部关注的事，更是被 考核者关心的事。而不论是哪个部门的被考核者，最了解其表现的人，肯定是该部门的主管。其次，在绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行考核，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考核营销人员的绩效，销售收入及回款的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得既需要营销部门的如实反馈，也需要财务部门的报表统计。这体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性，而这种协
给公司的道歉信范文 【篇一：企业道歉信范文3篇】 企业道歉信范文3篇 企业道歉信对企业危机管理至关重要。一封好的道歉信能帮助企业 在危机时刻挽回声誉,赢得信任。本文是小编为大家整理的企业道歉 信范文，仅供参考。 企业道歉信范文一： 您好! 物业服务美誉度的不断提升。 企业道歉信范文二： 本公司于20xx年11月在本网站登载的《关于龚岩涉嫌职务侵占和团伙盗窃犯罪被解除职务的通报》一文，该文内容多处与事实不符，公安部门处于侦查阶段，对于龚是否涉嫌犯罪并无定论，而本公司 即在网站上称龚利用职务之便进行盗窃，该文内容对读者产生误导，会使龚的社会评价降低，因此，本公司撰写并登载该文的行为已构 成侵犯龚名誉权。 我公司特此向龚及读者致歉，以消除影响，恢复名誉。 企业道歉信范文三： 亲爱的qq用户： 前段时间，腾讯公司和360公司爆发了一场广为人知的纷争。最终 在工业和信息化部等政府部门的协调下，这次纷争告一段落，qq用 户的安全和权益得到了保障。在此，我们向所有在事件中受到困扰 的用户致以诚挚的歉意!对工业和信息化部等政府部门的通报批评我 们虚心接受，并且会按照有关要求认真落实后续工作。对大家在此 过程中对我们提出的意见和各种批评，我们也会认真听取、总结， 吸取教训。 痛定思痛，我们在处理的方式和与用户沟通中采取的方式有很多值 得反思的地方。起初，我们把注意力都放在谁对谁错、是非曲直这 样的问题上，与此同时，却忽略了用户的感受。 作为一家发展较早、规模较大的企业，同时作为行业领先者，我们 应该更加注重用户的感受;如果我们在做出那个艰难的决定之前能够 和您有更充分的沟通，让您能有机会更明白风险和问题所在，整个 事件的演化也许就是另外一幅情景。
第一章概述为保证公司绩效考核工作的规范性、科学性，提高绩效评 价工作的客观性和准确性，保障绩效考核的顺畅、高效运行，特制定《江苏XX 机械集团有限公司绩效考核指标体系》。 绩效考核管理的基础是目标管理，首先根据公司发展战略及公司年度经营计划确立公司年度总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门的业绩目标，以保证每个部门的工作围绕公司目标开展。对于各部门的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对各部门的评价和奖励做到更客观、更合理。 在绩效考核指标的设定中建议采用平衡计分卡“BSC”这一管理体系。平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，它提出了四个考核领域：财务、客户、内部运营和学习成长，同时它强调了不同绩效领域之间的协调和平衡，促进公司各项目标的全面实现。 财务方面：财务性绩效指标可显示出公司战略目标的制定和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关，公司的财务目标的实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内能够创造收入或节约支出的活动，分析这些活动对公司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和控制，最终实现公司的财务目标。 客户方面：公司要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变化。因此应以目标顾客和目标市场为方向，将企业使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。作为智思公司来讲，客户最关心的不外于四个方面：质量、时间、服务和成本。因此，客户方面可从这几个方面出发，分解为具体的指标，鼓励公司内部以客户为中心，多做客户满意度提高的工作，在满足成本效益的条件下，获得更大的客户满意度和忠诚度，从而提高公司的财务目标。 内部运营与流程：通过对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，确认公司的核心能力以及为了保持市场领先地位所需的关键要素，进而细化成各项指标，促进部门内部工作、部门之间的协作的改善，使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提供满意的产品和服务。 学习与成长方面：公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高员工的劳动生产率。员工劳动生产率提高才能从根本改变公司的竞争效率，提高公司的核心竞争力。因此必须提高员工能力和满意度从而获得员工劳动生产率的提高。． 同时在指标的设定中遵循了过程指标与结果指标结合、定性指标与定量指标相结合的原则。通过结果指标的设定，我们可以比较直观的衡量出一个部门工作业绩优劣，但是却难以反映出该项工作为什么没能够很好的完成的原因，因此我们同时通过过程指标的设定，达到控制并修订工作的目的；通过以定量指标为主，以保证考核评分的准确性、客观性。同时为了弥补完全量化的指标所不能反映的方面，通过定性指标对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标进行限定，从而更加全面反映员工的工作表现。 《江苏XX机械集团有限公司绩效考核指标体系》由董事长批准后实施。修改权、
绩效考核的十大误区 第一大困扰：绩效考评不考评绩效； 绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听： 景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。 那么，问题到底出在哪里呢？问题就出在考评指标上！设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“管理人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“管理人员”为例，试问大家，什么叫“管理人员”？公司的老总是不是管理人员？一个部门主管算不算管理人员？事实上，每一位管理人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？ 另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？ 也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统使用一张考评表，考评项目当然都是一样的“德、勤、能、绩”四大方面。为什么在绩效考评中考评这些东西？绩效考评就应该考评绩效，干嘛非要把“德、勤、能”也搅在里面？我们这样说，并不是认为“德、勤、能”、“工作态度、工作能力”不重要，它们很重要。但是，不要把这四样东西放到一起考评。而是应该放到“员工招聘/干部晋升/任用/岗位调整”等等的考评上。不要把这么多内容统统都放到绩效考评这个筐里！这个筐的容量是有限的，这个筐的设计是针对“绩效”的，并不适合装别的东西。 那么，什么是绩效呢？所谓的绩效，就是该岗位的职责履行得如何，对任务完成得如何？该干的活，干得如何？这才是绩效。其余别的东西都不是绩效，就不应该放在绩效考核中。所以，应该是员工做什么就考什么，没干的事情根本不要考评！ 由此，我们还应该有一个结论，那就是：考评之前必须要做一件事，就是明确每一个岗位的职责和任务。如果各个岗位的职责、任务都不清晰，不知道各个岗位该干什么，那么凭什么说人家干的如何呢？ 并且，有些内容根本不要考评。例如，“工作态度”。你说我“态度不好”，你态度还不好
绩效管理应遵循的六大原则 随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。然而，在绩效管理实践中，企业由上至下往往会陷入这样的思想误区：高层管理者的“叶公好龙”现象，大家都说绩效管理好，不过那是针对下级管理者和基层员工的，真的考核到自己时，往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想，不着力追求管理方法的改进，仅仅认为这是公司要求这样做的，只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪，他们会认为，考核就是扣分扣钱，那是管理者给自己上的“套”，从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看，“重结果、轻过程”是要不得的，“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的，这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。 六原则助企业绩效管理效果升级 一、权责一致原则 各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。 所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。 由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。 二、量化考核原则 绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。 绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。 同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。 在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。 三、兼顾公平原则 主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从
第一节如何建立绩效考核指标体系 一、什么是绩效考核 也称绩效考评，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 绩效考核在评价与激励员工，提升企业综合竞争能力，促进企业提高经济效益等方面发挥了显著作用。 二、绩效考核的作用 （一）为员工职业发展提供依据 通过绩效考核，可较准确、客观地了解员工，对员工的工作情况做出评价，进而依据考评结果，对其做出晋升、调岗、解雇等处理，而且通过考评结果的反馈，让员工了解企业对自身业绩的评判，减少对处理结果的异议和猜测，增强管理的透明度。 （二）有助于员工改进工作 实施绩效考核制度，要求企业将考评结果反馈给员工本人。使员工知道企业对自身总体评价，使其发现自己在工作中的成绩和不足，从而发挥长处，改善不足，不断提高和完善自己。这样，也会使员工整体素质提高，为企业进一步发展提供基本保证。 （三）为培训和人力资源开发提供方向 找出工作中的不足，继而有针对性的确定员工培训的内容和人力资源开发的方向，使企业的培训和开发工作有的放矢，避免盲目进行一些不必要的培训和开发工作。 （四）为员工招聘和培训的有效性提供衡量标准 招聘与员工培训是否有效，也可通过绩效考核得到衡量。 三、建立绩效考核指标体系的原则 （一）公开化与透明化原则 绩效考核不仅是考核部门的责任，也是组织目标得以实现的保证。 （二）可靠性与正确性原则 可靠性与正确性是保证绩效考核有效性的充要条件。 可靠性，又称信度，是测量的一致性和稳定性，绩效考核的信度是指绩效考核的方法应保证收集的人员
能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。正确性，又称效度，是指测量的结果有效地反映测量对象的真实程度。绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核能否真实地反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。 （三）反馈与提升原则 绩效考核应是一个互动的过程。 （四）定期化与制度化原则 绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期按规定的程序进行考核，才能有助于及时发现问题，起到监督作用。 （五）可行性与实用性原则 所谓可行性是指任何一次考核方案所需的时间、人力、物力、财力都要能为使用者及实施的客观环境和条件所允许。它要求在制定考核方案时，管理者要根据考核目标和企业的实际情况，合理地进行设计。 所谓实用性，主要包括一是考评的方案应适合企业不同部门和岗位人员素质的特点和要求；二是考评的方法和工具应适合不同考评的目的和要求，要根据评估目的来设计考评工具。 四、绩效考核指标体系的构成 具体实施中，其考核指标根据各类企业的差距有所不同，其主要指标包括以下几个类型，具体关系图8-1。 绩效考核指标体系的基本内容如表1。 对工作能力、工作态度的考核难以量化，因此，大多数公司在确定绩效考核指标时应采取以工作业绩考核为主、以工作能力、工作态度为辅的方式，因各个岗位的具体职责不同而有所侧重。 建立绩效考核指标体系（附表）
绩效考核的六大误区 下面让我们一起来探讨绩效考核的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。 一个有效的绩效考核指标体系，必须反映每个企业独特的行业动态环境、经营战略和管理方式。尽管企业对于绩效考核指标体系的运用和重视都得到了不断的加强，但是许多国内外公司还会在如何建立和管理好其绩效考核指标体系中遇到困难。在本文中，我们将探讨企业在选择绩效考核指标和设定业绩目标时常误闯的六大误区，并探讨如何避免系列在绩效考核管理方面常常存在的问题。 误区一：如果竞争对手使用某几项绩效考核指标，我们公司也必须跟着使用。 绩效指标应当根据企业的各种内部和外部因素来加以选择。如果公司只是简单地使用竞争对手所用的市场惯例或所谓的标杆指标，那么就无法解决其业务经营所固有的差异（例如企业发展阶段和企业战略）或者经营目标（例如增长和成本管理）等问题。 在公司业务的生命周期中，每个阶段都有其各自的考核重点。初创起步或者寻求在新领域发展的企业，其战略目标和财务目标与已具规模企业迥然不同。因此，在刚刚起步的公司中，与增长相关的指标通常在绩效考核指标体系中发挥更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投资回报率的考核指标就会更加重要。
误区二：平衡记分卡是绩效考核的最佳框架。 平衡记分卡一直在中国受到重视和运用。它是根据一系列因素来考核业绩，通常用于描绘绩效结果的整体情况，比通过只利用一两个绩效考核指标来反映业绩所得出的结果更为全面。平衡记分卡解决了决策中各要素的平衡问题，但是，很多企业在运用平衡记分卡时通常对财务目标和许多其他运营类和战略性目标给予同等的权重，因此可能让企业无法正确反映它们业务的经营重点。美世认为不平衡的记分卡往往会更加有效。不平衡的记分卡是将重点只集中于重点指标，指标的数量相对较少（特别是对于激励体系中所用的考核指标），让高管清晰地了解业务经营的重点和发展方向，使他们对某些至关重要的业绩负起责任。另外，不平衡的记分卡也可对一些经营战略是逐步形成的公司提供更大的灵活性。 误区三：净利润是股东价值创造的关键驱动因素之一。 净利润增长率以及净资产收益率是目前国内最常见的绩效考核指标。另每股收益（EPS）也是使用率比较高的指标之一，仅次于净利润增长率和净资产收益率。净利润的优点是它是一易于为高管人员所理解的指标，而且广泛被投资者所接受，而且总是被媒体作为衡量公司是否成功执行其经营计划的一个重要指标，所以许多公司都乐意采取净利润来衡量其业绩水平，并将其与高管人员的薪酬挂钩。 尽管在国内净利润被普遍的使用着，但是此指标还存在一些缺陷。作为绩效考核指标，净利润会受到会计政策变化的影响，没有将资本成本和公司的资本结构两因素考虑在内，以小的基数（或从负收益）来计算的增长率将存在误导性或者是一无太大意义的增长百分比，
避免10大追女人的致命错误 “男人追求女人常犯的十大最致命的错误— 和如何避免它们的方法...” 以下是男人追不到女人的十大原因——以及如何确保避免这些常见错误… ：：错误一：：对女人太“好” 你有没有发觉，那些有点魅力的女人，似乎从来不会被对她太好的“好男人”所吸引？ 你当然发觉了。 就像我一样，我相信你一定有认识的美女喜欢“坏男人”…但出于某种原因她们对你却没有那种兴趣？ 这是为什么呢？
原因其实很简单… 女人在最初判断是不是被这个男人吸引时并不看这个男人对她有多“好”。女人之所以喜欢她们喜欢的男人，是因为： 她们对这些男人感到一种本能的吸引。 你猜怎么样？ 对女人太好并不能使女人感觉到那种强大的、本能的吸引。 而且对女人太好，并不能使她们选择你。当她们找到可以给她这种本能吸引的男人，就会立刻选择他放弃你（离开你）。我知道这似乎并不符合逻辑，也很难让人接受…但你必须接受。 并且，只有等到你接受这个事实并开始改变自己，否则你永远不会得到你真正想要的女人。 ：：错误2：：总是迎合女人的观点 绝大多数男人碰到自己喜欢的女人时，总是一味地去赞同、迎合女人的意见。
他们觉得这样就能赢得女人的心。他们认为，只要赞同她，就会让女人感到舒服，开心。你总是顺着她，她还有什么理由不高兴？ 没错或许她会对你友好，或许你在赞同她观点的时候她会很高兴，但是对她而言，你们的关系就到此为止了，很难跨越普通朋友了。 其实对女人来说，她们更喜欢那些有自己想法和主见的男人，而不是那些成天只会同意她们的观点和要求的男人。 没想到吧？ 女人不喜欢自己的男人总是在说“好的”、“对的”这样附和迎合的话。因为在女人看来总是赞同她的男人是没有主见的，软弱的，无能的。女人对这样的男人是无法产生吸引的。即使在她内心脆弱的时候，想和一个这样没主见的男人试试看，但很快，她就会离开他。这是女人的本能。世界上任何东西无法强求。 ：：错误3：：向她寻求认可或者请求许可