关键业绩指标
绩效考核，作为一种管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正。
KPI 考核的实质
KPI定义
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，来自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗
(Robert S. Kaplan)和管理大师戴维．诺顿(David P. Norton)的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）体系，这两位管理大师自1990年研究、并推动这套管理方法与工具以来，协助许多企业度过危机，扭转乾坤反败为胜，并持续茁壮。
具体指的是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管。是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
分类
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
KPI考核的实质
具体来说，KPI考核的实质在于：(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。
(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
KPI的主要特点
是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。
是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。
KPI的核心价值
推动企业战略的分解和执行。
使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。
KPI考核标准制定方法
考核维度
考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。
考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。
1．等级描述法
等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。
等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。
具体等级描述
例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性KPI，按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级，具体等级描述如下表。
可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是从时间，质量和成本三个维度进行分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。
2．关键事件法
关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。
关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。
例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分0次为90分，出现1次一般事故扣5分，出现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。
又例如：企业实施质量管理体系，定期要检查各部门的执行情况，有质量体系执行检查的质标项，可以对评分规定为：0项为90分，由质量部
或外审检查，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。
3．确定里程碑法
确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。
例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是今年技术部的一个重要
的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。
以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。
KPI考核流程
KPI提取：
每个年度、季度、月度首先对KPI指标进行提取，将各项KPI指标分类管理、实行分级激励制度。就像一根杠杆，能够根据各地市场对各项KPI 完成程度的难易进行有效的调节、激励，为整体达成提供有效的路径。
KPI分解：
随后让各个区域营销中心经理根据各自区域情况“领取”，而非目前的强行下发，搞一刀切。
每项KPI指标在不同的区域完成的难易程度都必定会存在差异，此模型中的KPI分解就是要根据这种区域KPI指标的差异性来制定更为科学合理的分解机制，而分解机制的依据就来自于KPI提取。
首先，有了KPI分类提取这个环节，会促使各个区域经理对其区域情况进行盘点，之后根据盘点的信息制定差异化的KPI达成计划。如某些区域属于相对增量市场，这些区域相对其他区域对放号这个指标就比较容易完成；某些区域属于比较成熟的市场，这些区域考虑更多的就是推广、发
展数据业务这项指标。显然区域经理对于相对而言比较容易完成的指标就会更加“青睐”，他们会根据各自区域的情况“领取”这些指标，实现了区域指标差异性，整体指标达成会更加容易。
其次，由于在KPI提取这个环节设立了分级激励制度，无形中为区域经理提供了“增收”的途径，自然而然的会引发各位区域经理对其市场更加深入的思考，他们的分析、解读、规划能力将得到提升，同时其工作积极性、主动性也会得到提升。如果此前两个步骤能够得到坚决的执行的话，甚至会出现某几位区域经理为了“抢夺”某一项或几项指标而扯皮的事
情，这难道不正是我们希望看到的吗？
KPI的过程跟踪和优化：
反馈机制：在这个模型中最关键的一个步骤就是“反馈机制”，这个步骤包含了两个小步骤，即：过程跟踪和KPI优化。
过程跟踪就是在区域经理们他们的情况“领取”了指标之后，在具体的实施、执行过程中对其进行过程管理。之所以要加入这个步骤就是为了更好的推动区域经理执行之前的策略或计划，同时能够有效的掌握各个区域的业绩达成情况，为后续的KPI优化步骤提供依据。目前移动各个地市对于过程的管理显得过于放松，仅仅是填填报表什么的，甚至有些地方无视过程管理，这样就为众多造假、“水分“提供了温床，到最后还是不能完成指标。因此过程跟踪就显得很重要了，那么如何进行有效的跟踪呢？
要实行有效的跟踪，首先要有跟踪的依据，每日工作计划及客户拜访表就是一个很好的工具。有了这个工具，就是实现跟踪的方法了，结合之前笔者在快消行业的经验，总结如下几点：
1、电话主动跟踪，根据提交的各种表单进行电话跟踪，对其计划的内容进行核实。电话主动跟踪又分为内部跟踪及第三方跟踪两种，笔者更倾向于第三方跟踪，这样既保证了跟踪的公平、公正性又能为移动内部节省人力成本。虽然会花费一些金钱成本，但是这个成本相对而言较低。
2、电话被动跟踪，即区域经理或者渠道经理每到一位客户那里，用客户的电话回拨给直线主管，这样其直线主管可以了解到下属的拜访路径。但是这种方法会让直线主管遭到“电话轰炸”，笔者不太赞同这种方式。
3、实地走访跟踪，考核部门下到各个区域进行实地走访，了解是否有按计划执行。这样做了解到的信息是最为真实有效的，同时可以与客户联络感情，但却是最耗费时间和人力成本的。
4、客户跟踪，所谓客户跟踪即让客户行使跟踪的职能。在每个客户端放置一份类似签到表的材料，区域经理或者渠道经理每到一处地方就在上面签上姓名、时间及沟通内容，定期回收。此种方式简单易行，已经被快消行业普遍采用。
KPI优化：根据之前进行的过程跟踪，对各个区域的计划执行及业绩（指标）达成进度有了了解之后就需要对照之前各个区域“领取”的指标进行反馈，与各个区域经理确认是否能够完成指标，再根据各个区域进行指标的优化、再分解。建议这一步骤在考核的半周期时进行。
KPI考核：经过以上的流程，其实考核就变得很容易、简单有依据了。
KPI考核的关键点-意义
从上面的分析不难看出，KPI考评首先是一种管理思想，其次是一种人才激励策略，再次是一种绩效监控手段，其科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。
KPI考核的主要几点：
其一,正确抽取关键指标妥善处理KPI考核与日常管理的关系.
指标抽取是KPI考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低;(2)指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义;(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;(4)指标数量不宜过多，之所以称之为关键绩效指标，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推进需要日常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决，而是希望秋后算总账，那么考核将失去应有的意义。
其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建和谐的考核关系。
有关KPI考核失败的许多案例证明：KPI考核之所以沦为填表游戏，其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于HR经理在KPI考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。
追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话，那将是大错而特错的。在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也就是为什么考核受抵触的根源所在。
恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的CEO更是难以改变。HR经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。或者说，
正是借助于HR经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。
其三，正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。
员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动公司整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行KPI考核的方式是错误的。使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。
在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。切记，绩效考核不是找茬，也不是选秀，而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。
其四、考核指标的设定应满足
KPI考核指标的设定应满足：可量化性、可达到性、挑战性。
一个没办法量化的指标会流于形式，也不可能确保考核的公正性，一个没有可达到性的指标是不会对受众有激励作用的，一个没有挑战性的指标更是会误导我们的职员安于现状。
所以考核指标应满足可量化、可达到、有挑战性的要求。
KPI考核的好处：
作为一种管理思想，KPI考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具，也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。
KPI考核的优缺点
[1]
优点：
1．目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2．提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
缺点：
同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：
1．KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。
2．KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3．KPI并不是针对所有岗位都适用
KPI考核指标的特征
关键绩效指标
（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特征：
1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
KPI设计的基本思路
运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:
1.根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
2.根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。
3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。
4.关键绩效指标的分解。
工作量化的灵活处理
有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
PDCA循环
运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:
1.关键绩效指标由专业人员设计。
2.设计稿上报公司领导班子审议。
3.根据公司领导班子的意见进行修订。
4.将修订稿交各职能部门讨论。
5.将讨论意见集中再修订。
6.上报批准下发。
其中1一5项，实际工作中会有几个来回。
KPI考核的支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
1.以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
2.各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。
3.重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
4.绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
绩效应该这样考
绩效考核是个世界性难题，先进国家考核的成功率大约15%左右，我国大约5%左右，好多企业不考核在等死，考核等于找死，所以考核不是万能的，但不考核是万万不能的！那么如何考核才科学有效呢？
绩效考核可以提高员工的业务水平，激发其工作热情，确保工作的高效运行。然而，经常会出现这样的情况：当单位宣布开始实行新的绩效考核方案时，员工往往会表现出不适应、不配合、甚至相抵触心理，好像一提到绩效考核，员工就以为是约束和控制他们的手段，部门经理就会想到繁琐细碎的考核程序、苛刻的考核制度，从而导致了紧张的情绪。经过研究发现，出现这种情况的主要原因是：绩效考核的前期导向发生错误，人力资源管理者应该在实施绩效考核之前即宣传期间，及时地和相关部门及人员进行有效地沟通，进行正确的引导。因为要使得绩效考核顺利地推行下去，解决员工的心理误区是保障考核顺利推行的前提。
一般地，人们普遍具有“逃离痛苦、追求快乐”的心理倾向，尤其是长期呆在国企的员工，习惯于吃“大锅饭”，不愿意被“考核”，由于绩效考核往往跟他们的切身利益直接挂钩，比如工资、奖金等，所以员工难免忧心忡忡。
解决绩效考核中员工的心理问题，可以主要从以下三方面考虑：
一、利益保障
在绩效考核的前期宣传中，重点给予这样的心理暗示：绩效考核将会使得员工利益分配更公平合理，更能够保障员工的个人收入。比如，在旧的考核评价体系下，每个员工的工资基本处在一个水平上——均为2000元，但是每个员工的能力和业绩肯定是不同的，工作量也有很大的区别，如果实施了科学合理的绩效考核体系，领导将更清楚地了解员工创造的价值，原本2000元的工资将会调整到3000元，当然，表现不好的员工将可能降至1000元的工资水平。这样的结果保护了能力强、工作认真的员工利益，同时使其他员工感受到压力，促使其积极地工作。
二、职位升迁
绩效考核有利于发现员工的优点，为员工的职业发展获取充分的“证据”，进而对表现优异的员工或者具备特殊才能的员工进行奖赏、提拔。绩效考核的过程，类似于让齐宣王的300名吹竽的乐师一个一个地来表演，于是南郭先生无法混迹其中，同时吹竽高手也能够显露出来，管理者可以考虑提拔高手为吹竽队队长。绩效考核其实是发现优秀人才、选拔人才的一种机制，是为员工的职业发展铺路的过程。当然，“南郭先生”要想不被淘汰或降低工资，就必须得化解心理的压力为动力，从而自觉磨练其工作技能。
三、及时纠偏
绩效考核有利于领导及时发现员工的不足，通过采取相应的培训措施，将有利于提高员工的业务能力，增加企业的效益。“亚洲飞人”刘翔在训练中，就是被师傅孙海平拿着秒表一点一滴地进行“考核”的。因为田径中0.01秒的提高都是教练的大量正确指导和运动员的苦练结果，必要的前提是要及时发现运动员的缺点，才能够针对性地解决。企业的绩效考核与此相似。
另一方面，绩效考核过程中也应该跟部门经理做好沟通，将有利于制度的更好执行。面对部门经理涉及到以下几个方面：1、通过绩效考核，有利于调动团队成员的工作积极性。2、有利于提高部门的工作绩效。3、通过辅导纠偏把管理和被管理之间的关系变为师徒关系，有利于改善上下级之间的关系。
最后，值得提醒的一点是，没有高层的支持和认可，绩效考核很难坚持下去，在开展上述所有的工作之前，人力资源管理者一定要把绩效考核的计划和高层领导解释清楚，包括如何推行绩效考核、怎样通过绩效考核实现企业的战略目标、具体的实施方案、将会遇到哪些困难以及解决方法等。获得高层领导的认可，将利于绩效考核的顺利执行，即便出现一些情况，领导在心理上也会有相应的准备。
总之，绩效考核是权利和利益的再分配，如果不能正确引导，推行的阻力是相当大的，人力资源管理者实施绩效考核，首要的工作是做好各部门、各级领导以及员工的思想工作，即解决好相关人员的心理问题。一旦获得他们的认可和支持，绩效考核将会取得满意的效果。
如何考核定性KPI？
看了这个题目，可能有的朋友会有疑问：不对吧，KPI不是定量的指标吗，怎么还出现定性的KPI了。要解释这个问题，要从KPI的概念谈起。KPI（Key Performance Indicator）是英语关键业绩指标的缩写，里面核心的关键点，一个是“业绩”，是衡量任职者工作成绩好坏的，另一个就是“关键”，要找到有关键作用的工作衡量指标。当然，国外的KPI做法是大多是通过企业价值树的分解实现的，这样的结果是得到的指标都是量化指标，但是笔者认为，这样的分解方式在中国国内的企业中不适用。首先，价值树的分解方式比较适用于管理基础比较好的企业，因为价值树只能体现企业中创造价值的部分的工作，很多支持性的工作是体现的不完全的，所以如果企业的管理水平不高，这种方法可能造成很多短期行为，破坏企业长期可持续发展，影响企业的未来，而在中国目前的民营企业，能自称管理基础好的企业又有多少；其次，支持性部门的工作很难考核，价值树分解到最后，支持性部门的指标可能会很少，造成了系统的不平衡性，影响考核的效果。所以，笔者认为，在中国目前的情况下，KPI应该包含更多的内容，不只是定量的指标，还可以包含定性的指标，只要它符合“关键”这个衡量标准就可以了。
相对于定量指标，定性指标的考核是有一定难度的。由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，影响考核的效果。
而现实工作中，一些支持性部门和职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI（例如审计部，行政部，人力资源部等），定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。因此，“如何进行定性KPI的考核？”就成为许多管理者十分头痛问题。
定性指标的特点就是比较难以量化衡量。比如对于一个项目性质的指标，项目周期大于考核周期时，我们会发现不好评价任职者的工作成绩，评价过低会打消任职者的积极性，过高可能会和项目结果不符，使考核失去公平公正性。另外，定性指标的之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。
因此，要考核定性KPI，就必须从制定指标开始，用科学的方法来操作，减少定性指标本身具有的模糊和不确定性，提升考核的效果。制定定性指标的考核方法可分为以下两个大步骤：
一．多维度分解定性KPI
定性指标，由于一般是职责性的指标和项目任务性的指标，所以，我们需要设定相应的维度来描述KPI指标的完成情况。一般来说，可以通过时间、成本、质量等维度来分解定性KPI。
时间维度，考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；质量维度考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；成本维度可以分为节省、正好和超支三个等级。当然，等级的划分也可以是5级或者7级。此外，需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。
在确定了定性KPI的考核维度后，需要确定各个维度的分享权重，我们更关注的维度，需要设定相对较大的权重。
例如：某公司的研发部经理某个考核期内的一项重要工作就是建立公司的研发管理体系。那么对这项工作的考核很显然只能是定性考核。运用上面的方法，经过考核双方的讨论，决定从3个最重要的方面来考察这个定性指标的完成情况，如下表所示：
考核维度的确定，将一个的定性指标分为几个重要的方面分别进行考察，从而将定性指标的考核进行了细化，减少了定性指标整体考核的笼统和模糊；也使得被考核者明确上级对自己工作要求的主要方面，便于其合理分配时间和精力来开展工作。
二．设定具体的考核标准。
考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。
考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。
1．等级描述法
等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。
等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。
例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性KPI，按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级，具体等级描述如下表。
可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是从时间，质量和成本三个维度进行分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。
2．关键事件法
关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。
关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。
例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分0次为90分，出现1次一般事故扣5分，出现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键世间。
又例如：企业实施质量管理体系，定期要检查各部门的执行情况，有质量体系执行检查的质标项，可以对评分规定为：0项为90分，由质量部或外审检查，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。
3．确定里程碑法
确定里程碑法师根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。
例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是今年技术部的一个重要的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。
以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。
总之，考核的目的是评价任职者的工作绩效，KPI是一种考核的方法，在KPI的实施过程中，需要统筹考虑定量和定性的各方面指标，在处理定性指标时，要通过有效科学的方法明确定性指标的要求和评价方法，减少人为主观因素对考核的影响。公平、公正、公开是建立考核体系的基础，也是建立定性KPI考核方法要考虑的原则。
关键业绩指标
百科名片
（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
目录
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
其主要内容包括：
一、数量指标的统计
A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）
2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；
3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；
4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；
5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；
6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；
7．其他人员：以上六类以外的人员。
B．员工数量指标的统计。
1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。
2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：
月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数
或：
月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2
季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3
年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12
或：=（年内各季平均人数之和）÷4
备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。
C．员工人数变动指标的统计
1．企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数2．员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100% D．员工素质指标的统计
1．员工文化素质统计：
∑（实际培训时间×参加培训人数）
平均文化程度指标=
参加培训累计人数（人次）之和
E．劳动时间利用指标的统计
劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳动时间，用图剖析劳动时间的构成：
企业劳动时间剖析图：
1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：
出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%
2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：
出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%
3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：
制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%
4．加班加点比重指标和强度指标
（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%
（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100% 二、指标的统计
劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：
劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；
劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；
劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。
其计算公式为：
1．工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数
2．实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏
3．员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）
或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
三、指标的统计
劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。
A．工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。
1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。
2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。
3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。
4．津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。
5．加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。
B．平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：
平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）
备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算，也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。
绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一，正是严格的KPI绩效管理。但是白崇贤先生认为，企业要想导入KPI，应该向王永庆学习，而不是照搬西方的KPI管理方法，因为它和中国企业的实务差距很远。
三大内容
月度工作计划考核表
——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；
知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；
KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；
员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；
考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；
员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？
平衡计分卡和关键业绩指标体系在企业管理中的运用 【摘要】平衡计分卡和关键业绩指标体系已经在国内企业里广泛使用开来，但在使用过程中却出现了诸多的问题，甚至不能达到预期的效果。本文分析提出了到底在二者之中如何割舍才能在管理中起到事半功倍的效果。 【关键词】平衡积分卡关键业绩指标体系企业运用优劣 平衡计分卡和关键业绩指标体系都是西方的一些先进管理理念，中国的企业管理和人力资源管理界对其众所纷纭、褒贬不一，到底二者该如何取舍才能真正把这些先进的理念来流畅运用，是当前企业管理者所面临的一大难题。 一、平衡计分卡在企业运用中的优劣 平衡计分卡是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的指标，使组织一方面能够追踪财务结果，另一方面使企业提高能力并获得潜力的无形资产等方面的进展。 （一）平衡计分卡在企业中运用的优点 平衡计分卡重在支持企业发展的长远战略目标。平衡
计分卡每一个指标都与企业的战略发展仅仅相关，每一个因素都关注企业的平衡发展，这也是平衡计分卡指标分解的重要根据。 平衡计分卡对高层领导考核更能体现全面素质。平衡计分卡运用在高层次的领导身上更能体现它的合理性，对一个企业的主管领导进行财务、内部流程管理、客户、学习和成长四个方面来进行指标考核，更能体现出其整体管理素质和控制能力。 平衡计分卡可以提高团队的整体协作效率。平衡计分卡通四个方面的要素有机结合，让各个部门的管理者相互配合协调，让看似不相关的因素组合起来，不仅能提高各部门的团队协作意识，还能大大降低各部门的运作时间，进而提高团队的整体协作效率。 （二）平衡计分卡在企业运用中的不足 平衡计分卡系统创建繁琐、实施复杂。平衡计分卡的使用重点在于它不再纯粹的依靠单一的财务指标来进行量化考核，它引进了除财务指标的其他考核因素。那么怎样建立非财务指标体系，怎样量化非财务指标，又如何来建立非财务指标的考核评价标准和指标的系统收集，需要进行大量的基础准备工作。 平衡计分卡指标分解和权重分配很难“平衡”。平衡计分卡的着重点是“平衡”，平衡计分卡反映了财
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部
序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)
经理关键绩效考核指标 (29) 材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)
XXXX公司 业务流程优化设计项目 关键绩效指标库和能力素质模型
ＸＸＸＸ公司 关键绩效指标库和绩效考核流程
文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX ＸＸＸＸ公司 公司级建议指标 财务 ?经济价值增值/股东价值增值?每公里线路运行维护成本客户 ?负荷系数(%)－配电?客户满意度指数(%)投诉数量?客户盈利性 内部流程 ?总毁损率(%) ?元/兆瓦小时售电量（运营和维护成本）?供电可靠性(SAIDI/SAIFI)?电能质量(电压合格率)?每客户全职职工数?每公里线路全职职工数?兆瓦小时配电量全职职工数?安全事故数 学习与发展 ?内部员工满意度指数(%)?员工年均培训时间?员工培训率 ?执行基于风险的薪酬计划的员工比例(％) 我们在项目第二阶段已经设计了 XXXX 公司的公司级考核指标 公司战略
文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX ＸＸＸＸ公司 本阶段对平衡积分卡进行分解，将公司目标有针对性地传递至各层级
文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX ＸＸＸＸ公司 指标设计遵循“SMART ”原则
文件名(File Name): 第三阶段项目领导委员会汇报材料创建人(Prepared By): XXXXXX ＸＸＸＸ公司 部 门级考核指标 指标设计在分解公司级平衡积分卡的同时 考虑流程和部门职责 ?以平衡积分卡的四个方面为框架，对 公司级绩效考核指标进行分解 ?针对关键流程设计关键绩效考核指标?对照部门职责检验指标体系是否完整 公司级平衡积分卡
什么是关键绩效指标？ 企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 [编辑] 关键绩效指标的特点 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与
关键绩效指标设定及评核表
绩效管理制度 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程
适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、 各部门经理 员工 职责分工 公司决策层： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达
对高层的考核 公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。 考核责任者——高层的考核由总经理负责。 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。 对部门经理的考核 部门类型——对于某些市场部以项目的形式进行考核，这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核，这里称为“支持部门”，包括财务部、社福部客服部、综合部、人力资源部、培训部、技术部。 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行。 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》。 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理。周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考。
方太厨具关键绩效指标（KPI）体系管理办法 1目的 1.1使方太厨具的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行 动，以促使方太厨具各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使方 太厨具的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确 保方太厨具的经营绩效不断提高，保证方太厨具的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法， 遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接 贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则： KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能超
餐饮管理公司关键业绩指标（KPI）参考
目录 高管人员关键业绩指标 (4) 总经理 (4) 营运副总经理 (6) 开发副总经理 (8) 研发部关键业绩指标 (11) 部门指标 (11) 总经理 (13) 副总经理 (15) 研发总监 (17) 信息中心主任 (19) 办公室主任 (21) 中心厨房关键业绩指标 (22) 部门指标 (22) 中心厨房经理 (25) 副总经理 (28) 设计监理 (31) 生产监理 (32) 设计中心主任 (34) 制造中心主任 (36) 测试中心主任 (39) 办公室主任 (40) 经营办关键业绩指标 (42) 部门指标 (42) 经营办主任 (43) 财务部关键业绩指标 (44) 部门指标 (44) 财务部经理 (46) 综合办关键业绩指标 (49) 部门指标 (49) 综合办主任 (51) 监察办关键业绩指标 (54) 部门指标 (54) 监察办主任 (55) 附录：定性指标评分量表 (56) 干部培养量表 (56) 员工满意度问卷 (56) 战略评估问卷 (57) 规范管理评估问卷 (57)
说明： 1．以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以采用，也可以不采用这些指标，还可以在使用时调整指标的定义、计分方式等属性； 2．实际考核中一般选用3到6个，而不是使用下面所列举的所有指标，以突出阶段性工作重点； 3．上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时间、数值4个方面将自己的指标分解为下级的指标； 4．公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。
“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行
为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级KPI指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的IBM的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。
集团公司岗位关键任务绩效考核指标示例
目录 公司高层 (6) （开发）副总经理岗位任务绩效考核指标 (6) （工程）副总经理岗位任务绩效考核指标 (7) （行政）副总经理岗位任务绩效考核指标 (8) 营销总监岗位任务绩效考核指标 (9) 总工程师岗位任务绩效考核指标 (10) 行政公关部 (11) 经理岗位任务绩效考核指标 (11) 前台接待岗位任务绩效考核指标 (13) 行政管理岗位任务绩效考核指标 (14) 司机岗位任务绩效考核指标 (16) 信息管理岗位任务绩效考核指标 (17) 公共关系管理岗位任务绩效考核指标 (18) 法律顾问岗位任务绩效考核指标 (19)
企业发展部 (20) 经理岗位任务绩效考核指标 (20) 综合管理岗位任务绩效考核指标 (22) 基础管理岗位任务绩效考核指标 (24) 审计监察岗位任务绩效考核指标 (26) 财务部 (28) 经理岗位任务绩效考核指标 (28) 财务与总帐管理岗位任务绩效考核指标 (30) 核算会计岗位任务绩效考核指标 (31) 资金会计与按揭管理岗位任务绩效考核指标 (33) 出纳岗位任务绩效考核指标 (34) 收银岗位任务绩效考核指标 (35) 子公司出纳岗位任务绩效考核指标 (36) 子公司会计岗位任务绩效考核指标 (37)
人力资源部 (38) 经理岗位任务绩效考核指标 (38) 招聘培训岗位任务绩效考核指标 (40) 薪酬考核岗位任务绩效考核指标 (42) 合同预算部 (43) 经理岗位任务绩效考核指标 (43) 合同审核岗位任务绩效考核指标 (45) 预算工程师岗位任务绩效考核指标 (46) 客户服务部 (47) 经理岗位任务绩效考核指标 (47) 营销督导岗位任务绩效考核指标 (49) 客户服务岗位任务绩效考核指标 (50) 投资策划部 (51) 经理岗位任务绩效考核指标 (51) 投资策划岗位任务绩效考核指标 (54)
第一部分关键绩效评估指标库 一服装生产企业绩效评估指标库 编号方面关键成功要素绩效指标指标定义 /公式 001财务类指标增加销售收入内销收入本期内销收入 002财务类指标外销收入本期外销收入 003财务类指标内销收入增长率（本期内销收入 -上期内销收入）／上期内销收入×100% 004财务类指标外销收入增长率（本期外销收入 -上期外销收入）／上期外销收入×100% 005财务类指标增加利润内销利润总额本期的内销利润总额 006财务类指标外销利润总额本期的外销利润总额 007财务类指标内销毛利率本期的内销利润总额／本期的内销收入×100 ％ 008财务类指标外销毛利率本期的外销利润总额／本期的外销收入×100 ％ 009财务类指标提高资产回报资产总额当期资产总额 010财务类指标净资产回报率净利润／净资产× 100% 011财务类指标总资产回报率净利润／所有者权益× 100% 012财务类指标降低成本费用生产成本当期生产成本 013财务类指标管理费用当期管理费用 014财务类指标利润费用比率全年费用总额／全年利润总额× 100% 015财务类指标控制合理财务结构资产负债率总负债／总资产×100% 016财务类指标流动比率流动资产／流动负债 017财务类指标经营性现金流当期经营性现金流 018财务类指标提高资产利用效率总资产周转率主营业务收入／总资产均值 019财务类指标存货周转率库存成本 /平均存货 020客户类指标提高产品产量内销产品产量当期内销产品总的生产件数
021客户类指标外销产品产量当期外销产品总的生产件数 022客户类指标内销产品产量增长率（本期内销产品产量 -上期内销产品产量）／上期内销产品产量×100% 023客户类指标外销产品产量增长率（本期外销产品产量 -上期外销产品产量）／上期外销产品产量×100% 024客户类指标积极开拓市场市场活动目标达成率市场活动实际完成指标数量／市场活动计划达成指标数量 ×100% （年末外销大客户数量 -年初外销大客户数量）／年初外销大客 025客户类指标外销大客户订单稳定性户数量×100% 说明：根据公司实际情况以下单数量为依据确定大客户标准026运营类指标提高创新能力新产品开发率当年新产品开发完成数／当年新产品审核立项数量×100% 027运营类指标专利数量当年专利申请成功个数 028运营类指标研发投入产出比当年研发费用／当年销售额×100% 029运营类指标提高生产效率辅助工种与生产员工比例当年辅助工种人员平均数量／当年生产员工平均数量×100% 030运营类指标产能利用率当年平均利用产能／当年平均可用产能×100% 031运营类指标人均创利水平当年利润总额／当年平均员工人数 032运营类指标产品单位成本当年成本总额／当年产品数量 033运营类指标内销订单按时交货率当年内销订单按时交货次数／当年内销订单总数量×100% 034运营类指标外销订单按时交货率当年外销订单按时交货次数／当年外销订单总数量×100% 035运营类指标外销订单平均交货时间当年外销订单按时完成次数／当年外销订单总数×100% 036运营类指标提高产品质量外销订单一次验货通过率外销验货一次成功次数／外销验货次数×100% 037运营类指标内销产品返修率当年内销产品返修件数／当年内销产品总件数×100% 038运营类指标确保生产安全重大安全事故发生次数当年重大安全事故发生次数 039学习类指标提高员工满意度员工平均工资水平当年员工薪酬总额／当年平均员工数量×100% 040学习类指标员工流失率主动离职的员工数量／公司总人数×100%
★机密 关键绩效考核指标
一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标 1 战略管理关键绩效考核指标 4 公共关系关键绩效考核指标 6 秘书关键绩效考核指标8 档案管理关键绩效考核指标9 总工关键绩效考核指标11 二、行政管理部13 经理关键绩效考核指标13 后勤管理关键绩效考核指标14 物业管理关键绩效考核指标15 车辆管理关键绩效考核指标16 三、信息资源部17 经理关键绩效考核指标17 网络管理关键绩效考核指标18 编程维护关键绩效考核指标20 信息管理关键绩效考核指标21 四、人力资源部22 经理关键绩效考核指标22 薪酬管理关键绩效考核指标24 培训管理关键绩效考核指标25 人事管理关键绩效考核指标27 五、开发部29 经理关键绩效考核指标29 市场研究关键绩效考核指标31 规划管理关键绩效考核指标33 资料管理关键绩效考核指标35 项目报批关键绩效考核指标36 土地管理关键绩效考核指标37 六、材料设备部 (38) 经理关键绩效考核指标38 材料工程师关键绩效考核指标41 设备工程师关键绩效考核指标43 资料管理关键绩效考核指标 45 物资管理关键绩效考核指标46 七、工程管理部47 经理关键绩效考核指标47 专业工程师关键绩效考核指标 50 工程外联关键绩效考核指标52 资料管理关键绩效考核指标53 项目经理关键绩 效考核指标56 八、计划财务部58 经理关键绩效考核指标58 会计关键绩效考核指标62 出 纳关键绩效考核指标64 内部审计师关键绩效考核指标66 统计关键绩效考核指标 69 九、预算合同咅E 70 经理关键绩效考核指标70 预算师关键绩效考核指标 72 十、资金管理中心74 主任关键绩效考核指标74
企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 一、KPI体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 制定KPI时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？ 4、所选的KPI是否有重合？ 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
如何确定关键绩效指标（KPI） 一、关键绩效指标的设计思路 绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的几年中发展前景是什么？)，然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战略举措(为了实现目标必需采取哪些行动？)，分析企业的核心成功要素(为了行动成功必需具备哪些因素？)，提取企业的核心衡量指标 (如何来衡量驱动要素的成功与否？)，再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。具体过程如下图一。 图一关键绩效指标的提取过程和来源 从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的
绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，公司关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。基于企业战略的关键绩效指标的设计思路确保了部门和员工关键绩效指标能有效地服务于企业战略的实现，使以战略目标为导向的绩效管理体系更具有完整性和系统性。 二、设计方法 设计关键绩效指标时，企业往往会绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，根据对公司的经济利益价值驱动因素和战略关键成功要素进行归纳和推导，建立企业的关键绩效指标库。 1、绘制战略地图 战略地图是平衡记分卡的作者卡普兰和诺顿，在平衡计分卡的基础上进一步发展出来的策略工具，它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程，全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。 绘制战略地图是开展绩效指标提取的第一步，战略地图能够比较直观地描述企业的战略，能使管理者之间就战略问题轻松达成共识，使管理层和员工之间能协调一致。通过战略地图的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，通过对关键经济利益价值驱动因素分解，从而得出企业的关键成功要素，如销售增长、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。
二、关键绩效指标 目标管理虽然具有划时代的意义，但在实践过程中也会存在种种问题。策企业在引人目标管理之后效果并不理想，各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但企业整体绩效并不好，存在绩效“两张皮”现象——部门绩效和企业绩效相背离，个人绩效和部门绩效相背离。通过考察企业则目标设定程序，发现了其中缘故：该企业每年年初员工根据工作职责和前期工作成果提出个人目标．各部门根据部门职责和员工目标提出部门年度目标报公司审核，审核后签订目标协议书。由于员工和部门在制定目标时是以前期的工作成果为依据，针对自己的工作提出目标，而企业在审核目标时也没有考虑和企业战略的融合，导致战略稀释现象的发业。 随着管理实践的发展，战略在企业管理中的地位受到高度重视，如何实施有效的战略管理成为企业关注的焦点，企业越来越需要一种把绩效管理和战略结合在—起的评价体系：关键绩效指标(KPI)。正是适应了这种需求营运而生的。KPI是指企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。通过KPI，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员下，促进企业和员工绩效的改进与提升。 （一）KPI的特点 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则
它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 KPI是组织上下认同的，KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
企业管理部关键业绩指标KPI
企业管理部关键业绩指标 企业管理部关键业绩指标 (2) 部门指标 (2) 总经理 (2) 副总经理 (7) 企业规划室经理 (11) 企业管理室经理 (15) 质量管理室经理 (18) 采购室经理 (22) 部门指标 总经理 序号指标名称说明计分规则 数据来 源 1 公司战略 及规划草 确保公司的战 略和相关规划、 上级直接评 分
案设计计划的资料翔 实、思路清晰范围：0-120分 2 规范管理通过各项制度 的制定和实施， 使公司的管理 规范化 评分：由公司经 理办公会集体 评分，以5分 量表评分 1）=目标值, 得100分 2）比目标值 每提高5％， 加10分，最 高120分； 3）＜目标值 的70％，不 得分； 4）其余按线 性关系计算 企业管 理部内 部经营 状况分 析报告 3 子公司投反映公司投资同上财务部
资收益率的效率报表 4 经营状况 分析 定期（季度或其 他周期）整理分 析公司各项经 济活动资料，制 作分析报告，提 交高管 上级直接评 分 范围：0-120 分 经营状 况分析 报告 5 企业文化 推进 评价公司的企 业文化各项相 关管理制度的 完善、实施情况 同上 人力资 源部相 关调查 6 计划管理企业管理部的 各项计划管理 工作的有效性 同上
7 次品率 1）=目标值, 得100分 2）比目标值 每降低5％， 加10分，最 高120分； 3）>目标值 的130％，不 得分； 4）其余按线 性关系计算 企业管 理部统 计 8 采购费用同上财务部报表 9 五项费用严格按预算和1）＝预算财务部
如何确定关键绩效指标（） 柏明顿人力资源顾问有限公司高級顾问师李老师 近年来，很多企业进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（，简称""），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，从业人员对于以上问题均很迷茫。 最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（）、平衡记分卡（）、关键绩效指标（）、360°等绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核，该公司考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓总经理却一直很困惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等问题。 邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提出的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总作出了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。 一、关键绩效指标的设计思路 绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持 一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，
关键业绩指标
销售总监 关键业绩指标 职责概述 在企业总经理的领导下，制定并推进实施全面的销售战 略、销售方案，打造高效的销售团队，有效地管理客户，提高客户满意度，顺利完成企业年度销售计划，实现企 业年度销售利润 主要工作 1、根据企业发展战略，审 批、健全各项规章制度、 业绩考核标准，并监督 执行 2、深入了解本行业，把握最新销售信息，为业务发 展战略提供依据关键业绩指标 1、利润计划达成率 2、回款计划达成率 3、销售额增长率 4、销售费用控制率 5、市场占有率
3、根据企业的市场战略及 目标，制定总体销售战 略，制定并组织实施完 整的销售策略与方案4、组织开发多种销售方式， 带领销售团队按时完成 销售计划及回款任务5、有效管理全国的经销商、 代理商等渠道伙伴，主 持企业重大营销合同的 谈判与签订工作 6、负责销信队伍管理人员的选聘、培训等工作，指 导销售经理完成销售队伍的建设与管理，以发展 销售队伍 7、协助处理大客户投诉， 跟踪处理投诉结果，并 进行大客户满意度调查8、完成总经理交办的其他任务任职资格要求 1、学历 大学本科及以上学历，企业管理、市场营销等相关专业 2、工作经验 八年以上销售、市场营销管理工作经验 3、能力要求 具有较强的管理能力、判断和决策能力、较强的市场策划能力和运作能力 销售总监考核指标设计表 被考核者考核者
部门职位 考核期限考核日期 关键绩效指标权 重绩效目标值考核得 分 指 标 得 分 加 权 得 分 财务类 销售收入20% 考核期内，达到_____ 万元 销售毛利率10% 考核期内，销售毛利率 达到_____% 销售回款率10% 考核期内，销售回款率 达到_____% 销售费用控 制 5% 考核期内，销售费用控 制在预算之内 运营类销售额增长 率 10% 考核期内，销售额增长 率达到_____% 销售预测准 确率 5% 考核期内，销售预测准 确率达_____% 合同履约率5% 考核期内，合同履约率 达到_____% 市场占有率5% 考核期内，市场占有率 达到_____% 客户开发 计划完成率5% 考核期内，客户开发计 划完成率达到_____%