企业关键业绩指标
关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责范畴内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级职职员作行为治理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体职员K BI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和治理模式。科学、合理的组织结构和治理模式有助于所属全体职员KBI得分相同的情形下部门KBI成绩的大幅度提升。
KBI是企业绩效治理的新思路，它使企业的行为治理和文化治理真正步入量化和标准化治理的时代，使绩效治理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效治理实践的持续深入和绩效治理总体水平的持续提升，K BI治理必将展现出越来越宽敞的实际应用前景！
KBI治理理念
众所周知：企业绩效治理是对公司各部门和各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责权限范畴内的工作业绩和工作行为所进行的全过程治理。由于建立在部门和职员个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源治理的终极指南，大多数公司在绩效治理活动中通常偏重于部门和职员的业绩治理并对此全力以赴。近年来，KPI（关键业绩指标）治理在中国企业治理界和治理理论界大行其道的事实确实是其最好的佐证。
但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体体现，对部门和职职员作行为的治理同样是企业绩效治理的重要组成部分！有效的工作行为治理关于爱护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级职员的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作主动性/制造性、加速其知识/体会积存、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！
然而，行为治理始终是企业绩效治理中相当令人头疼的难点，关键缘故就
在于：行为治理的量化和标准化操作专门难有效开展！在许多企业的绩效治理体系中行为治理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为治理的重要性，但在治理实践中往往将行为治理与业绩治理混为一谈或行为治理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的确实是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为治理演变成主观、随意和不公平治理的典型代表，给企业绩效治理的整体成效和绩效治理的口碑造成了严峻的负面阻碍。
鉴于企业治理复杂性与企业治理资源/治理时刻稀缺性之间存在的矛盾，为充分利用有限的治理资源/治理时刻实现公司治理效益的最大化，绩效治理应当始终将注意力聚焦在对企业关键指标的量化治理上，关于工作行为的治理同样也不能例外。
关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责范畴内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级职职员作行为治理的集中体现。部门KBI得分不仅取决于所属全体职员KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和治理模式。科学、合理的组织结构和治理模式有助于所属全体职员KBI得分相同的情形下部门KBI 成绩的大幅度提升。
通过研究绩效治理模型，我们不难发觉：工作态度/工作能力水平取决于理念、需求、知识、技能的最佳组合以及外部环境和资源的有力支持；优异的工作态度/工作能力又是优异的绩效表现（包括业绩和行为）的基础。
因此，对部门和职员个人的行为治理与业绩治理一样，都要强调对被治理者工作态度和工作能力的培养，以及对有关工作环境和工作资源保证的关注。换句话讲：在对各部门和各级职员KBI治理的过程中，有效的鼓舞、培训和外部支持是不可或缺的核心要素！
KBI治理的目标是通过各级职员量化KBI的达成实现各部门的KBI，通过各部门量化KBI的达成实现企业的KBI，在各部门和各级职职员作行为高度规范化/职业化的基础上实现企业知名度/美誉度的最佳表现和职员中意
度/工作效率的最佳表现。企业不同治理周期中的KBI要按照企业文化理念、企业所处进展时期的实际状况以及企业同期的KPI研究制订。
强者型的企业文化重视职员服从精神和出勤状况的治理，规矩型的企业文化重视职职员作规范和商务礼仪的治理。在企业文化理念保持不变的前提下，公司在不同的进展时期和确定不同KPI的情形下，KBI治理也具有不同的侧重点。例如：在企业的初创时期，KBI治理往往关注职员的服务意识和协作精神的成长；而在企业进展的成熟时期，KBI治理则往往重视对治理者行为和职员培训参与行为的考察。
企业要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现，制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。KPI的制定是绩效治理的开始而不是终止。
海风公司是一家大型的机电制造企业，通过近十年的进展，目前差不多在业界树立了一定的品牌知名度，并拥有了相当的市场份额。在业务规模和人员数量持续增长的情形下，为了提升治理水平，保证连续增长，近期公司制定了五年的战略进展规划，明确了战略方向和目标，同时进行了相应的组织结构调整。在制定具体实施打算和考评方法的过程中，通过深入的研讨，公司高层都意识到要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现，将各项任务和目标层层分解到每一个岗位，制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。那么如何才能建立这一指标体系呢？
关键业绩指标（KPI）体系
关键业绩指标（Key Performance Indicators）是反映个体或组织关键业绩奉献的评判依据和指标，它是衡量指标，而非具体的目标值。关键业绩指标区不于能力素养或态度指标，也不是所有的绩效衡量指标。
国内外专门多企业的应用实践证明，基于战略的关键业绩指标体系关于企业顺利实现战略行之有效，它将企业的战略、企业关键成功因素和职员岗位绩效成功地结合起来，同时企业能够以此为基础建立具有可操作性的绩效治理体系。
关键业绩指标（KPI）的特点
关键业绩指标（KPI）是对企业实际经营运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，并体现着战略的导向性。因此，关键业绩指标具有以下特点：
1、纵向分解。关键业绩指标将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。使每一岗位职员个人绩效、部门团队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。
2、横向联系。保证职员、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。
3、整体考虑。关键业绩指标的设计是基于企业的进展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责动身。兼顾长期和短期的指标，既有数量型也有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。
4、简洁精炼。与一样业绩评估指标相比，关键业绩指标能够更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和治理，导向性也更强。
设计关键业绩指标的原则
按照成功企业的实践体会，在设计关键业绩指标的时候必须遵循SMART原则，这五个字母分不代表一个具体的含义：
1、S，业绩考核指标必须是具体和明确的，指标设计应当细化到具体内容，符合企业和团队主导业绩目标，保证明确的导向性。
2、M，业绩考核指标应当是容易衡量的，工作业绩成果应体现为能够量化的指标。
3、A，业绩考核指标应当是能够达到的，在保证一定挑战性的基础上，指标应当是职员在现有资源下通过努力能够实现的目标。
4、R，指业绩考核指标应当具有有关性，必须和企业的战略目标、部门的职能及岗位职责紧密联系。
5、T，业绩考核指标应当是有明确的时刻要求，关注工作完成的效率。
因此，并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励，必须按照重要性的不同进行关键业绩指标的对比和选取。在设计指标的过程中，要努力发觉绩效表现之间的因果关系，选择那些计策略目标起更重要作用的考核指标；对每一项考核因素而言，绩效指标都不应过多；在选择绩效指标时，要平稳和处理好短期与长期、结果与过程、局部和整体的关系；业绩考核指标应尽量简明、量化，更好地体现战略导向性。
关键业绩指标（KPI）设计的步骤
关键业绩指标体系的建立通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，该方法要紧步骤包括：
1、梳理和明确企业的战略目标以及业务单元的策略，调整组织结构，优化业务流程，这些是设计关键业绩指标体系的动身点和依据。
2、明确岗位或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与企业相互阻碍，以及阻碍的因素；
3、确定每一岗位、部门和业务单元的职责标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略和途径；
4、确认关键业绩指标体系，通过理论分析和实践检验，判定每一项绩效标准是否达到的实际因素；
5、对关键业绩指标从企业到各个业务单元，再到部门，最后到岗位，进行层层分解与落实，确定各部门、各岗位具体的关键业绩指标体系。
6、按照实际执行的成效进行评估、完善和改进，以保证这些指标能够全面、客观地反映被评判对象的绩效。
使用关键业绩指标（KPI）的注意事项
1、设计KPI应兼顾企业长期和短期利益的结合，企业能够使用平稳计分卡工具全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的因素，制定更加完善的指标。
2、KPI的设计过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI 要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。分解过程中应该弄清晰每个KPI与部门之间的有关度；明确KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI 的输出（形状、评判标准等）是什么；在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意，任何一种做法都将导致KPI 的分解不能完全到位；分解过程必须加大横向和纵向沟通；分解KPI时要全面考虑时刻进度、量化指标、权重、评判维度、测量方法、评判公式、实现KPI 的必备资源、需其他部门配合的有关要求、实现KPI 的要紧流程和要紧方法等，尽量不要遗漏。
3、在设计KPI时应充分考虑企业现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本操纵的原则下，制定合理的部门和个人KPI，并设定合理的目标值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。
4、KPI在设计过程中，为便于过程监控和季度业绩评判，部分KPI 应在形成同时设计不同周期（半年、季度、月度）的分解曲线。
5、KPI评判标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期成效的一种有效尺度，要紧包括时刻（效率）、数量、质量、成本。
6、KPI的制定是绩效治理的开始而不是终止，在此基础上建立绩效治理体系和设定绩效目标后，企业要进行资源的配置和人力资源的进展，定期进行绩效分析与改进，并进行绩效总结与鼓舞，完成绩效治理的一个周期。
案例分析与点评
做为企业界的航空母舰，通用电气（GE）的治理之道，一直被人们奉为经典，而其中的目标考核制度则是其治理中的重要环节，从通用中国公司的目标考核制度能够对通用电气的成功略见一斑。
通用中国公司的考核工作是一个系统工程，具体来讲包括：目标与打算的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合等等，其中目标与打算的制定就有鲜亮的ＧＥ特色。
在通用电气，目标打确实是全年考核的基础，因此治理人员对这方面要求专门高，落实的时候要紧要求目标打算必须符合五个标准，这五个标准的英文首字母能够缩写为“SMART”，因此GE内部有时职员开玩笑称之为“聪慧打算”：S是Specific，确实是目标必须具体、明确；M是Measurable，即目标打算必须是可衡量的；A是Attainable，目标打算必须是可执行的；R代表Realistic，即所有的这一切必须是真实反映的；T是Time-bound，必须有时刻表的意思。
除了这些以外，这一目标必须与公司、部门的目标一致。GE制定目标打算的过程中强调与职员反复沟通推敲，而且在执行时如发觉有不妥之处，赶忙会做修正。在这过程中沟通的要求专门高，GE的一位负责人讲：“关键在于各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，要保证没有阻碍地沟通。如此职员和经理才能得到比较全面的信息。好在GE的环境专门开放，职员能够专门轻松地与经理甚至总裁交流，做到这点不是专门难。”
仅有以上这些还不够，目标的制定和考核是为了鼓舞职员，“因此信息要及时给予反馈”。HR 部门的一位经理提醒道，职员表现好时要及时给予确信夸奖，在职员表现不行时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评判差不多上按照平常的表现，不仅有讲服力，而且人力资源部的工作因为全年持续地积存素材，平常把工作做到位了，真到年底考核的时候就变得不那么纷杂了。
点评：基于战略的关键业绩指标的制定过程是一个自上而下的过程，企业从高层治理者到基层职员各个层面的深入沟通关于指标的合理制定、顺利实施到真正发挥绩效治理的作用至关重要，GE 将它关于这一点的深刻认识变成了制度保证，并在执行的过程中持续发觉咨询题进行修正。同时GE 把信息的及时反馈最为绩效考评的关键环节来抓，因为关键业绩指标的制定和考评最终差不多上为了鼓舞职员，只有通过及时的反馈和鼓舞，最终促使职员的行为按照企业的导向发生转变，才能达到绩效治理的真正目的。
KPI考评——企业绩效治理的基础
企业绩效评估经常遇到的一个专门实际的咨询题确实是，专门难确定客观、量化的绩效指标。事实上，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样能够衡量企业绩效。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的；A代表可实现(Attainabl e)，指绩效指标在付出努力的情形下能够实现，幸免设置过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，能够证明和观看；T
代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、打算性和系统性。第一明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也确实是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定有关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评判指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标确实是职员考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，确实是统一全体职员朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治
理工作起到专门大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评判标准。一样来讲，指标指的是从哪些方面衡量或评判工作，解决“评判什么”的咨询题；而标准指的是在各个指标上分不应该达到什么样的水平，解决“被评判者如何样做，做多少”的咨询题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。例如，审核如此的一些咨询题：多个评判者对同一个绩效指标进行评判，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否能够讲明被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作？等等。审核要紧是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评判对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都阻碍某项业务流程的一个过程，或阻碍过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能操纵该指标的结果，如果任职者不能操纵，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。例如，跨部门的指标就不能作为基层职员的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效治理是治理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强职员成功地达到目标的治理方法。治理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有如此，才能保证每个职位差不多上按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提升企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
终止语
KBI是企业绩效治理的新思路，它使企业的行为治理和文化治理真正步入量化和标准化治理的时代，使绩效治理的作用更加彰显、功能更加完备。随着中国企业绩效治理实践的持续深入和绩效治理总体水平的持续提升，K BI治理必将展现出越来越宽敞的实际应用前景！
目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17)
薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)
材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49)
平衡计分卡和关键业绩指标体系在企业管理中的运用 【摘要】平衡计分卡和关键业绩指标体系已经在国内企业里广泛使用开来，但在使用过程中却出现了诸多的问题，甚至不能达到预期的效果。本文分析提出了到底在二者之中如何割舍才能在管理中起到事半功倍的效果。 【关键词】平衡积分卡关键业绩指标体系企业运用优劣 平衡计分卡和关键业绩指标体系都是西方的一些先进管理理念，中国的企业管理和人力资源管理界对其众所纷纭、褒贬不一，到底二者该如何取舍才能真正把这些先进的理念来流畅运用，是当前企业管理者所面临的一大难题。 一、平衡计分卡在企业运用中的优劣 平衡计分卡是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的指标，使组织一方面能够追踪财务结果，另一方面使企业提高能力并获得潜力的无形资产等方面的进展。 （一）平衡计分卡在企业中运用的优点 平衡计分卡重在支持企业发展的长远战略目标。平衡
计分卡每一个指标都与企业的战略发展仅仅相关，每一个因素都关注企业的平衡发展，这也是平衡计分卡指标分解的重要根据。 平衡计分卡对高层领导考核更能体现全面素质。平衡计分卡运用在高层次的领导身上更能体现它的合理性，对一个企业的主管领导进行财务、内部流程管理、客户、学习和成长四个方面来进行指标考核，更能体现出其整体管理素质和控制能力。 平衡计分卡可以提高团队的整体协作效率。平衡计分卡通四个方面的要素有机结合，让各个部门的管理者相互配合协调，让看似不相关的因素组合起来，不仅能提高各部门的团队协作意识，还能大大降低各部门的运作时间，进而提高团队的整体协作效率。 （二）平衡计分卡在企业运用中的不足 平衡计分卡系统创建繁琐、实施复杂。平衡计分卡的使用重点在于它不再纯粹的依靠单一的财务指标来进行量化考核，它引进了除财务指标的其他考核因素。那么怎样建立非财务指标体系，怎样量化非财务指标，又如何来建立非财务指标的考核评价标准和指标的系统收集，需要进行大量的基础准备工作。 平衡计分卡指标分解和权重分配很难“平衡”。平衡计分卡的着重点是“平衡”，平衡计分卡反映了财
生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部
序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起，重大生产
绩效考核--如何确定关键绩效标准（
NHYSFSRZUVNWVD如何确定关键绩效指标（KPI） 2008-9-4来源：中国管理传播网作者：柏明顿 一、关键绩效指标的设计思路,二、设计方法,三、关键绩效指标的筛选方法 柏明顿人力资源顾问有限公司高級顾问师李老师 近年来，很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称"KPI"），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以上问题均很迷茫。 最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360°等绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核，该公司考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓
总经理却一直很困惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等问题。 邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提出的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总做出了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。 一、关键绩效指标的设计思路 绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的
什么是关键绩效指标？ 企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 [编辑] 关键绩效指标的特点 来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与
关键绩效指标设定及评核表
绩效管理制度 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程
适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、 各部门经理 员工 职责分工 公司决策层： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达
对高层的考核 公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。 考核责任者——高层的考核由总经理负责。 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。 对部门经理的考核 部门类型——对于某些市场部以项目的形式进行考核，这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核，这里称为“支持部门”，包括财务部、社福部客服部、综合部、人力资源部、培训部、技术部。 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行。 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》。 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理。周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考。
餐饮管理公司关键业绩指标（KPI）参考
目录 高管人员关键业绩指标 (4) 总经理 (4) 营运副总经理 (6) 开发副总经理 (8) 研发部关键业绩指标 (11) 部门指标 (11) 总经理 (13) 副总经理 (15) 研发总监 (17) 信息中心主任 (19) 办公室主任 (21) 中心厨房关键业绩指标 (22) 部门指标 (22) 中心厨房经理 (25) 副总经理 (28) 设计监理 (31) 生产监理 (32) 设计中心主任 (34) 制造中心主任 (36) 测试中心主任 (39) 办公室主任 (40) 经营办关键业绩指标 (42) 部门指标 (42) 经营办主任 (43) 财务部关键业绩指标 (44) 部门指标 (44) 财务部经理 (46) 综合办关键业绩指标 (49) 部门指标 (49) 综合办主任 (51) 监察办关键业绩指标 (54) 部门指标 (54) 监察办主任 (55) 附录：定性指标评分量表 (56) 干部培养量表 (56) 员工满意度问卷 (56) 战略评估问卷 (57) 规范管理评估问卷 (57)
说明： 1．以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以采用，也可以不采用这些指标，还可以在使用时调整指标的定义、计分方式等属性； 2．实际考核中一般选用3到6个，而不是使用下面所列举的所有指标，以突出阶段性工作重点； 3．上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时间、数值4个方面将自己的指标分解为下级的指标； 4．公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。
“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行
为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级KPI指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的IBM的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。
总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增
集团公司岗位关键任务绩效考核指标示例
目录 公司高层 (6) （开发）副总经理岗位任务绩效考核指标 (6) （工程）副总经理岗位任务绩效考核指标 (7) （行政）副总经理岗位任务绩效考核指标 (8) 营销总监岗位任务绩效考核指标 (9) 总工程师岗位任务绩效考核指标 (10) 行政公关部 (11) 经理岗位任务绩效考核指标 (11) 前台接待岗位任务绩效考核指标 (13) 行政管理岗位任务绩效考核指标 (14) 司机岗位任务绩效考核指标 (16) 信息管理岗位任务绩效考核指标 (17) 公共关系管理岗位任务绩效考核指标 (18) 法律顾问岗位任务绩效考核指标 (19)
企业发展部 (20) 经理岗位任务绩效考核指标 (20) 综合管理岗位任务绩效考核指标 (22) 基础管理岗位任务绩效考核指标 (24) 审计监察岗位任务绩效考核指标 (26) 财务部 (28) 经理岗位任务绩效考核指标 (28) 财务与总帐管理岗位任务绩效考核指标 (30) 核算会计岗位任务绩效考核指标 (31) 资金会计与按揭管理岗位任务绩效考核指标 (33) 出纳岗位任务绩效考核指标 (34) 收银岗位任务绩效考核指标 (35) 子公司出纳岗位任务绩效考核指标 (36) 子公司会计岗位任务绩效考核指标 (37)
人力资源部 (38) 经理岗位任务绩效考核指标 (38) 招聘培训岗位任务绩效考核指标 (40) 薪酬考核岗位任务绩效考核指标 (42) 合同预算部 (43) 经理岗位任务绩效考核指标 (43) 合同审核岗位任务绩效考核指标 (45) 预算工程师岗位任务绩效考核指标 (46) 客户服务部 (47) 经理岗位任务绩效考核指标 (47) 营销督导岗位任务绩效考核指标 (49) 客户服务岗位任务绩效考核指标 (50) 投资策划部 (51) 经理岗位任务绩效考核指标 (51) 投资策划岗位任务绩效考核指标 (54)
第一部分关键绩效评估指标库 一服装生产企业绩效评估指标库 编号方面关键成功要素绩效指标指标定义 /公式 001财务类指标增加销售收入内销收入本期内销收入 002财务类指标外销收入本期外销收入 003财务类指标内销收入增长率（本期内销收入 -上期内销收入）／上期内销收入×100% 004财务类指标外销收入增长率（本期外销收入 -上期外销收入）／上期外销收入×100% 005财务类指标增加利润内销利润总额本期的内销利润总额 006财务类指标外销利润总额本期的外销利润总额 007财务类指标内销毛利率本期的内销利润总额／本期的内销收入×100 ％ 008财务类指标外销毛利率本期的外销利润总额／本期的外销收入×100 ％ 009财务类指标提高资产回报资产总额当期资产总额 010财务类指标净资产回报率净利润／净资产× 100% 011财务类指标总资产回报率净利润／所有者权益× 100% 012财务类指标降低成本费用生产成本当期生产成本 013财务类指标管理费用当期管理费用 014财务类指标利润费用比率全年费用总额／全年利润总额× 100% 015财务类指标控制合理财务结构资产负债率总负债／总资产×100% 016财务类指标流动比率流动资产／流动负债 017财务类指标经营性现金流当期经营性现金流 018财务类指标提高资产利用效率总资产周转率主营业务收入／总资产均值 019财务类指标存货周转率库存成本 /平均存货 020客户类指标提高产品产量内销产品产量当期内销产品总的生产件数
021客户类指标外销产品产量当期外销产品总的生产件数 022客户类指标内销产品产量增长率（本期内销产品产量 -上期内销产品产量）／上期内销产品产量×100% 023客户类指标外销产品产量增长率（本期外销产品产量 -上期外销产品产量）／上期外销产品产量×100% 024客户类指标积极开拓市场市场活动目标达成率市场活动实际完成指标数量／市场活动计划达成指标数量 ×100% （年末外销大客户数量 -年初外销大客户数量）／年初外销大客 025客户类指标外销大客户订单稳定性户数量×100% 说明：根据公司实际情况以下单数量为依据确定大客户标准026运营类指标提高创新能力新产品开发率当年新产品开发完成数／当年新产品审核立项数量×100% 027运营类指标专利数量当年专利申请成功个数 028运营类指标研发投入产出比当年研发费用／当年销售额×100% 029运营类指标提高生产效率辅助工种与生产员工比例当年辅助工种人员平均数量／当年生产员工平均数量×100% 030运营类指标产能利用率当年平均利用产能／当年平均可用产能×100% 031运营类指标人均创利水平当年利润总额／当年平均员工人数 032运营类指标产品单位成本当年成本总额／当年产品数量 033运营类指标内销订单按时交货率当年内销订单按时交货次数／当年内销订单总数量×100% 034运营类指标外销订单按时交货率当年外销订单按时交货次数／当年外销订单总数量×100% 035运营类指标外销订单平均交货时间当年外销订单按时完成次数／当年外销订单总数×100% 036运营类指标提高产品质量外销订单一次验货通过率外销验货一次成功次数／外销验货次数×100% 037运营类指标内销产品返修率当年内销产品返修件数／当年内销产品总件数×100% 038运营类指标确保生产安全重大安全事故发生次数当年重大安全事故发生次数 039学习类指标提高员工满意度员工平均工资水平当年员工薪酬总额／当年平均员工数量×100% 040学习类指标员工流失率主动离职的员工数量／公司总人数×100%
★机密 关键绩效考核指标
一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标 1 战略管理关键绩效考核指标 4 公共关系关键绩效考核指标 6 秘书关键绩效考核指标8 档案管理关键绩效考核指标9 总工关键绩效考核指标11 二、行政管理部13 经理关键绩效考核指标13 后勤管理关键绩效考核指标14 物业管理关键绩效考核指标15 车辆管理关键绩效考核指标16 三、信息资源部17 经理关键绩效考核指标17 网络管理关键绩效考核指标18 编程维护关键绩效考核指标20 信息管理关键绩效考核指标21 四、人力资源部22 经理关键绩效考核指标22 薪酬管理关键绩效考核指标24 培训管理关键绩效考核指标25 人事管理关键绩效考核指标27 五、开发部29 经理关键绩效考核指标29 市场研究关键绩效考核指标31 规划管理关键绩效考核指标33 资料管理关键绩效考核指标35 项目报批关键绩效考核指标36 土地管理关键绩效考核指标37 六、材料设备部 (38) 经理关键绩效考核指标38 材料工程师关键绩效考核指标41 设备工程师关键绩效考核指标43 资料管理关键绩效考核指标 45 物资管理关键绩效考核指标46 七、工程管理部47 经理关键绩效考核指标47 专业工程师关键绩效考核指标 50 工程外联关键绩效考核指标52 资料管理关键绩效考核指标53 项目经理关键绩 效考核指标56 八、计划财务部58 经理关键绩效考核指标58 会计关键绩效考核指标62 出 纳关键绩效考核指标64 内部审计师关键绩效考核指标66 统计关键绩效考核指标 69 九、预算合同咅E 70 经理关键绩效考核指标70 预算师关键绩效考核指标 72 十、资金管理中心74 主任关键绩效考核指标74
企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 一、KPI体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 制定KPI时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？ 4、所选的KPI是否有重合？ 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
如何确定关键绩效指标（KPI） 一、关键绩效指标的设计思路 绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的几年中发展前景是什么？)，然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战略举措(为了实现目标必需采取哪些行动？)，分析企业的核心成功要素(为了行动成功必需具备哪些因素？)，提取企业的核心衡量指标 (如何来衡量驱动要素的成功与否？)，再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。具体过程如下图一。 图一关键绩效指标的提取过程和来源 从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的
绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，公司关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。基于企业战略的关键绩效指标的设计思路确保了部门和员工关键绩效指标能有效地服务于企业战略的实现，使以战略目标为导向的绩效管理体系更具有完整性和系统性。 二、设计方法 设计关键绩效指标时，企业往往会绘制战略地图，从不同的维度对企业的战略进行分解，然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素，根据对公司的经济利益价值驱动因素和战略关键成功要素进行归纳和推导，建立企业的关键绩效指标库。 1、绘制战略地图 战略地图是平衡记分卡的作者卡普兰和诺顿，在平衡计分卡的基础上进一步发展出来的策略工具，它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程，全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。 绘制战略地图是开展绩效指标提取的第一步，战略地图能够比较直观地描述企业的战略，能使管理者之间就战略问题轻松达成共识，使管理层和员工之间能协调一致。通过战略地图的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，通过对关键经济利益价值驱动因素分解，从而得出企业的关键成功要素，如销售增长、现金利润率增长、固定资产收益增长等因素。
绩效考核指标指引 SOHO中国有限公司 2009年7月一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标1 战略治理关键绩效考核指标 3 公共关系关键绩效考核指标 4 秘书关键绩效考核指标5 档案治理关键绩效考核指标 6 总工关键绩效考核指标7 二、人事行政部9 经理关键绩效考核指标9 后勤治理关键绩效考核指标 10 物业治理关键绩效考核指标 11
三、IT部13 经理关键绩效考核指标13 网络治理关键绩效考核指标 14编程维护关键绩效考核指标 15信息治理关键绩效考核指标 16四、人力资源部17 经理关键绩效考核指标17 薪酬治理关键绩效考核指标 18培训治理关键绩效考核指标 19人事治理关键绩效考核指标 20五、开发部 21 经理关键绩效考核指标21 市场研究关键绩效考核指标 23规划治理关键绩效考核指标 24
项目报批关键绩效考核指标 27 土地治理关键绩效考核指标 28六、家居采购部29 经理关键绩效考核指标29 材料工程师关键绩效考核指标31设备工程师关键绩效考核指标32资料治理关键绩效考核指标 33 物资治理关键绩效考核指标 34七、工程采购部35 经理关键绩效考核指标35 专业工程师关键绩效考核指标37工程外联关键绩效考核指标 38 资料治理关键绩效考核指标 39 项目经理关键绩效考核指标 40
八、财务部 41 经理关键绩效考核指标41 会计关键绩效考核指标44 出纳关键绩效考核指标45 内部审计师关键绩效考核指标46统计关键绩效考核指标48 九、预算部 49 经理关键绩效考核指标49 预算师关键绩效考核指标51 十、融资中心52 主任关键绩效考核指标52
二、关键绩效指标 目标管理虽然具有划时代的意义，但在实践过程中也会存在种种问题。策企业在引人目标管理之后效果并不理想，各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但企业整体绩效并不好，存在绩效“两张皮”现象——部门绩效和企业绩效相背离，个人绩效和部门绩效相背离。通过考察企业则目标设定程序，发现了其中缘故：该企业每年年初员工根据工作职责和前期工作成果提出个人目标．各部门根据部门职责和员工目标提出部门年度目标报公司审核，审核后签订目标协议书。由于员工和部门在制定目标时是以前期的工作成果为依据，针对自己的工作提出目标，而企业在审核目标时也没有考虑和企业战略的融合，导致战略稀释现象的发业。 随着管理实践的发展，战略在企业管理中的地位受到高度重视，如何实施有效的战略管理成为企业关注的焦点，企业越来越需要一种把绩效管理和战略结合在—起的评价体系：关键绩效指标(KPI)。正是适应了这种需求营运而生的。KPI是指企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，从而不断增强企业的核心竞争力并获得持续的发展。通过KPI，可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员下，促进企业和员工绩效的改进与提升。 （一）KPI的特点 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则
它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 KPI是组织上下认同的，KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
企业管理部关键业绩指标KPI
企业管理部关键业绩指标 企业管理部关键业绩指标 (2) 部门指标 (2) 总经理 (2) 副总经理 (7) 企业规划室经理 (11) 企业管理室经理 (15) 质量管理室经理 (18) 采购室经理 (22) 部门指标 总经理 序号指标名称说明计分规则 数据来 源 1 公司战略 及规划草 确保公司的战 略和相关规划、 上级直接评 分
案设计计划的资料翔 实、思路清晰范围：0-120分 2 规范管理通过各项制度 的制定和实施， 使公司的管理 规范化 评分：由公司经 理办公会集体 评分，以5分 量表评分 1）=目标值, 得100分 2）比目标值 每提高5％， 加10分，最 高120分； 3）＜目标值 的70％，不 得分； 4）其余按线 性关系计算 企业管 理部内 部经营 状况分 析报告 3 子公司投反映公司投资同上财务部
资收益率的效率报表 4 经营状况 分析 定期（季度或其 他周期）整理分 析公司各项经 济活动资料，制 作分析报告，提 交高管 上级直接评 分 范围：0-120 分 经营状 况分析 报告 5 企业文化 推进 评价公司的企 业文化各项相 关管理制度的 完善、实施情况 同上 人力资 源部相 关调查 6 计划管理企业管理部的 各项计划管理 工作的有效性 同上
7 次品率 1）=目标值, 得100分 2）比目标值 每降低5％， 加10分，最 高120分； 3）>目标值 的130％，不 得分； 4）其余按线 性关系计算 企业管 理部统 计 8 采购费用同上财务部报表 9 五项费用严格按预算和1）＝预算财务部
某公司关键绩效考核指标KPI体系 人力资源部 urban traffic structure in the urban public transport system, rail traffic with a fast, large capacity, low pollution and high efficiency, become an indispensable part of urban traffic structure, is the contradiction between supply and demand of the growing metropolis, cities, effective means to meet the needs of urban traffic. The following table is a rail transport and other modes of urban passenger transport capacity, transportation speed and resource consumption, and so on. Comparison of urban passenger traffic characteristics table 5.1-2 traffic volume (human/h) transport speed (km/people) Road area occupied (M2/people) scope bike 2,000 10-15 3,000 short car 20-50 10-20 wide bus 6,000-9,000 1-2 40-60 0.25-0.5 from the Metro light rail of 10,000- 30,000 in long-distance line 3 More than 0,000 40-60 do not occupy an area both in terms of transport over long distances, transport efficiency, or from the level of resource consumption and environmental pollution, rail transport is undoubtedly an effective means to solve the problem of traffic congestion in cities. Especially in urban population strength enormous traffic demand on the route to ease traffic pressure, rail transportation has incomparable advantages. Washington, DC, area of 177km2, and a population of 600,000, is a United States political center. For the Washington Metro system United States second-busiest subway, second only to the New York subway, opened in 1976. Current rail sizes for 5, station 86, total 171.6km, net annual passenger volume reached