本科毕业论文
题目：基于人力资源计分卡的人力资源管理效能评价指标体系研究一一以昆山安和电子有限公司为研究对象
学院：经济贸易学院
姓名：____________
学号：__________
专业：工商管理
年级：_081 ______________
指导教师：_________
二0 年月
目录
摘要....................................... I
Abstract ................................................................ II
1 绪论 (1)
2 研究对象人力资源平衡记分卡 (1)
2.1 平衡计分卡简介 (1)
2.2 昆山安和电子有限公司的人力资源平衡记分卡 (2)
2.2.1 昆山安和电子有限公司组织结构简介 (2)
2.2.2 昆山安和电子有限公司人力资源平衡记分卡架构框架 (2)
3 人力资源效能评价体系的构建 (4)
3.1 人力资源效能简介. (4)
3.2 人力资源管理效能记分卡评价模型框架设计 (4)
3.3 人力资源管理效能记分卡评价指标设计 (5)
3.3.1 财务层的核心思想和指标 (5)
3.3.2 客户层的核心思想和指标 (6)
3.3.3 运营层的核心思想和指标 (7)
3.3.4 战略层的核心思想和指标 (8)
4 人力资源管理效能记分卡评价体系指标的处理 (9)
4.1 人力资源管理效能记分卡评价体系指标模糊评价. (9)
4.2 人力资源管理效能记分卡评价体系指标权重的计算 (10)
4.2.1 一级指标权重的确定 (10)
4.2.2 一级之后指标权重的确定 (11)
5 结语 (11)
参考文献12
摘要
人力资源管理是促进企业可持续发展的重要手段, 具有人力资源的获取、整合、保持、评价、发展等功能。人力资源计分卡是用来测量企业中的人力资源活动、员工行为方式、绩效产出和企业战略之间的相互关系的一种管理工具，以人力资源平衡计分卡为核心的构筑企业的人力资源管理效能评价指标体系具有重要的实践价值。本文以Z 公司为研究对象，以人力资源平衡计分卡管理模型框架为基础，提出结合人力资源管理工作的各个层面，从战略、运营、客户和财务四个方面的人力资源管理效能评价指标体系，评价组织的人力资源管理效能，以期给其他企业实施人力资源管理提供借鉴。
关键字：人力资源; 人力资源计分卡; 人力资源管理效能
Abstract
Human resource management is to promote sustainable development of enterprises an important means of human resources with the acquisition, integration, maintain, evaluation, development and other functions. HR scorecard is used to measure the enterprise's human resources activities, employee behavior, performance, output and the relationship between corporate strategy as a managementtool, the Balanced Scorecard to human resourcesto build the core business human resource management effectivenessevaluation system has important practical value. In this paper, Z company for the study to human resource management model Balanced Scorecard framework, the proposed combination of human resources management at all levels, from strategic, operational, customer and human resources in four areas of financial management performance evaluation system to evaluate effectiveness of the organization's human resources management, with a view to other companies provide a reference implementation of human resource management.
Keywords: human resource; human resource scorecard; human resource management effectiveness
1 绪论
当今社会，人力资源管理日益受到管理者的重视。但是，人力资源管理的效能和结果如何？人力资源管理工作对组织的贡献如何？这成为企业高层管理者和人力资源经理日益关心的话题。随着市场经济的发展和社会文明的推进, 以经济高速增长、注重科技创新、讲究产品质量和关注客户满意度等为特征的新经济时代的到来, 日益凸显出无形资产的重要性。这包括知识更新、品牌意识、科技和制度创新, 尤其是人力资本。这些全新的特征标志着人力资源管理黄金时代的到来。人力资源及其管理正获得越来越多的中小型企业的足够重视，而如何测量人力资源管理效能成为首要问题。因此，探寻有效的方法和途径对组织的人力资源管理效能进行评价成为企业关心的热点问题，同时也是企业实施战略人力资源管理的必由之路。国外对人力资源管理效能评价的研究已取得了丰厚的成果，如人力资源审计、人力资源声誉、人力资源计分卡、人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、投入产出分析、人力资源调查问卷和人力资源成本控制等14 种方法和理论。但国内的人力资源管理效能评价研究还是一个全新的课题。主要成果有张国初的企业人力资源管理定量测度与评价指标；赵曙明教授在舒斯特教授关于人力资源指数研究的基础上,结合中国的实际情况, 重新设计了适合中国国情的人力资源指数问卷调查表；赵海霞等的企业人力资源管理评价指标体系；胡悦等将人力资源管理效能衡量的诸多研究成果进行整合, 形成了系统化的评价结构和指标体系等。本文的人力资源管理效能评价指标体系是于昆山安和电子有限公司人力资源记分卡的基础上探讨和研究的。试图通过分析对昆山安和电子有限公司的调查问卷所得到的数据来构建基于人力资源记分卡的人力资源管理效能评价体系。
2 研究对象人力资源平衡记分卡
2.1 平衡计分卡简介
平衡记分卡（Bala need Score Card,简称BSC是罗伯特S卡普兰（哈佛商学院的成本会计学教授）和大卫.P. 诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发明的，并最早发表于1992年1/2 月号的《哈佛商业评论》中，后来扩展为一种战略管理工具。2003 年《哈佛商业评论》将BSC评为75年来最伟大的管理理论。2001年世界著名的战略咨询公司Ba in&Compa ny 针对大型公司做了一个关于管理实践的大型调查，结果显示:在北美，财富1000 强中有50%左右的公司正在使用BSC在欧洲这个数字为45%-50%另据有关专家介绍，目前中国大概有100多家企业在应用BSC技术，已经有一些企业获得了成功。例如联想集团、山东鲁能科技集团、DHL报刊、杂志上很容易找到，但在人力资源管理领域的相关研究相对较少⑴。BSC勺核心思想是通过财务(Financial )、客户(Customers)、内部经营过程( Internal Business Progress )、学习与成长( Learningand Growth) 四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，战略始终是四个方面的中
心主题。在战略统帅四个方面的同时，实现四个方面的平衡：(1) 外部评估(如股东与顾客) 与内部评估(如企业程序、创新、学习与成长) 之间的平衡；(2) 结果、动因和过程之间的平衡；(3) 客观方面(如成果衡量) 与主观方面(如成果衡量的绩效动因) 之间平衡；(4) 战略与业绩、现实与未来之间的平衡。人力资源平衡计分卡作为一种有效评价人力资源对企业贡献的工具，以影响为导向的，即可测量人力资源管理在多大程度上提高了组织绩效。并通过对人力资源进行研究而设计出一系列全面可行的计量标准, 用以指导实施人力资本战略。在此，人力资派管理不仅仅体现出技术层面的功能，更多的是作为企业的一个战略伙伴角色，将人力资源管理功能、人力资源管理系统以及员工行为联系在一起。基于人力资源计分卡的人力资源管理效能评价指标体系研究已取得相当的进展, 以人力资源计分卡为核心的构筑的人力资源管理效能评价指标体系具有重要的实践价值。通过对人力资源管理的评价，可以对管理结果形成预见性的估计，提前发现组织中存在的问题，提高人力资源政策的针对性，以便采取有效的措施。同时, 人力资源管理思想的改变及信息技术在人力资源管理中的应用又大大推动了人力资源管理评估工作的发展, 人力资源管理评估工作的意义也愈加显著。
2.2 昆山安和电子有限公司的人力资源平衡记分卡
2.2.1 昆山安和电子有限公司组织结构简介
昆山安和电子有限公司地址中国江苏昆山市江苏省昆山市周市镇新浦路158号，公司注册这资本500万人名币。主营业务：泡棉、背胶、麦拉。Pc材料，绝缘导电。成立于2004年11月,专业服务于电脑，通讯,光电等行业,从事绝缘，EMI,导电泡棉，双面胶，Mylar及金属材料的加工。公司拥有雄厚的技术及生产力量，优秀的管理人员，专业的业务人员,为广大的客户群服务公司于2005年2月通过￡09000:2000国际质量体系认证；于2006年2月全面贯彻执行ROH及GF标准并导入ISO14OO1质量体系认证系统,于2006年6月通过并执行
ISO14001环境管理体系认证。
2.2.2 昆山安和电子有限公司人力资源平衡记分卡架构框架
要想成功执行战略, 企业需要一种行之有效的战略执行工具和方法, 平衡记分卡正是这样一种具有绩效考核功能的战略管理工具。平衡记分卡的核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解到部门、团队以及每个员工, 使员工的日常工作与企业的宏观目标联系起来。以组织战略和远景为核心, 根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取
的战略,从财务、顾客、内部业务和学习与成长4个方面分析哪些是完成企业使命的关键成功因素从而选择测评指标。四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完整的
评价考核整体。通过评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，实现内部过程和外部产出之间的反馈循环，使组织的发展战略落实为行为，从而持续改善战略绩效,实现组织目标。借助平衡记分卡不仅能帮助人力资源部了解如何将支持企业战略的人力资源战略细化成具体的绩效目标，清晰绩效实现途径，而且能促进和激励人力资源部门作用的发挥，帮助其在实
现组织的共同目标时改进职能和角色，从而帮助组织构建和提升核心竞争力。平衡记分卡作为这么一个绩效考核工具自2010年被引入安和电子有限公司人力资源部门。其间不仅给公司的绩效考核带来前所未有的效率，还为公司的战略计划，实施做出不可限量的贡献。安和电子有限公司的人力资源平衡记分卡也是从财务角度、客户角度、内部管理角度、学习成长角度这四个维度多公司的绩效进行考核的。其具体的考核步骤，指标计算过程就不一一介绍。下面一组图片为安和电子有限公司人力资源部平衡记分卡指标体系图（见表1）。
处理行政事务时间与战略分析时间比例
3人力资源管理效能评价体系的构建
3.1人力资源效能简介
对于人力资源效能(HumanResourceManagemerEffectiveness ，简称HRME的研究可以追溯到20世纪20年代关于人力资源管理贡献度的研究，而人力资源管理效能概
念的提出却是在20世纪80年代。Ulrich ( 1989)将人力资源管理效能定义为：“人力资源管理职能或部门使用者对人力资源管理职能或部门的感知，人力资源管理实践效果以及支持组织实施战略或帮助组织获得竞争优势的程度”；Huselid，Jacks on和Sehuler (1997)将其定义为：“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”；Richard和Johnson (2004)的定义为“对不同人力资源活动的满意度”。尽管学者们对于人力资源管理效能的定义并不一致，但均是围绕人力资源管理活动或实践的产出或结果展开的。对于人力资源效能评价的研究，经历了由效果评价和效率评价演进为效能评价的过程，逐步由侧重于人力资源管理最终的产出结果过渡到侧重于人力资源管理的有效性。国内外学者提出了诸多可操作性的评价方法，体现了人力资源管理效
能评价不断走向成熟[2]。
3.2 人力资源管理效能记分卡评价模型框架设计
图1计分卡管理模型
资料来源：颜晶?人力资源管理效能评价指标体系研究[J].中国商贸，2011,(12)
本文在人力资源平衡计分卡的基础上构建人力资源管理效能评价模型，以下称人力资源管理效能计分卡（HRME-BSC，力求强化人力资源计分卡的可操作性。该模型从人力资源战略、运营、客户和财务四个层面进行管理效能评价，并针对每个评价维
度，设计评价指标体系，从而进行有效的人力资源管理效能的评估（见图1）。人力资
源管理效能计分卡的起点是人力资源战略的制定，从人力资源匹配战略、个体成长战略、组织发展战略三个方面进行战略管理。战略层面为人力资源管理的实践操作搭建了基础性框架。第二部分是人力资源管理运营层面。人力资源匹配战略的实施借助于企业人力资源绩效考核管理、人力资源招聘管理两个主体运营活动；个体成长战略的实施借助于人力资源薪酬与福利管理、人力资源培训与职业开发以及劳动关系管理三个主体活动；组织发展战略的实施借助于企业战略人力资源规划、职位分析和工作设计两个主体活动。第三部分是客户层面。就日常人力资源管理活动而言，其对象主要包括组织内部的全体员工和组织内部的各个职能部门，如生产部门、物流部门、会计部门等。就组织管理活动的最终服务对象而言，人力资源管理活动的客户还应包括外部顾客。基于此，人力资源管理效能的最终评价的客户层面应从员工满意、职能部门满意和外部顾客满意三个角度进行评价。第四部分是财务层面。财务层面能够帮助企业从成本和收益角度来衡量企业人力资源管理的功效和对企业发展的贡献，主要包含人力资源收益最大化、人力资源成本最小化和企业价值最大化三个方面，这三方面的成功实现为企业人力资源管理效能最大化提供了前提保证。该模型将系统评价观念运用于人力资源管理评价过程中，以人力资源管理效能最大化为中心，来表达组织的人力资源管理战略、运营、客户和财务之间如何构成一个有机体。这一方法有效地将人力资源管理效能从财务角度和非财务角度进行评价和考量，并建立起目标和执行过程中的关联，方便企业及时发现和监控人力资源管理过程中出现的问题和弊端。
3.3人力资源管理效能记分卡评价指标设计
331 财务层的核心思想和指标
表2财务层评价指标
一级指标二级指标三级指标指标解释权重
财务层企业价值指（1）销售净利率
（1
）
=净利润十销售收入净额X100% 1.08%
指标（权标权重2.04%（2）资产报酬率
（2
）
-净利润：资产平均总额X100%0.96%
重人力资源收（1）人力资源利（1）=人力资源利润额十净利润
X
100%2.56%
12.02%）益指标权重润率（2）：-人力资源利润额：人力资源投资 2.77%
5.33%（2）人力资源投总额X100%
财务指标能提供可计量经济后果的整体性轮廓，能反映企业的人力资源战略、人力资源管理操作、员工业绩对净利润的提高是否具有帮助。财务指标有效的控制了企业人力资源管理过程中的支出和产出，从量的角度衡量人力资源管理的科学性和有效性。企业的人力资源管理，其目的是实现人力资源成本的最小化和人力资源收益的最大化，两方面共同作用促进了企业价值最大化的实现，从而实现了企业经营的终期目标。基于此，人力资源管理效能计分卡财务指标从企业价值、人力资源收益、人力资源成本三个二级指标出发，有针对性的选择三级指标。同时，本文引入层次分析(AHP，通过逐层比较各种关联因素的重要性，并结合德尔菲法进行专家调查，从而确定了对应指标的权重(见表2)。
332 客户层的核心思想和指标
表3客户层评价指标
一级指标二级指标三级指标指标解释权重人力资源员工满意指(1)员工满意度(1)为通过员工满意度调查获得的员工 2.89%客户层标权重(2)员工人力资对于组织的整体满意程度
(权重7.53%源管理效能满意(2)为通过员工满意度调查获得的员工 4.64% 15.46%)度对于组织人力资源部门进行的人力资源
管理工作的满意程度
职能部门满(1)部门满意度(1)为通过部门满意度调查获得的各个 3.54%
意指标权重(2)人力资源部职能部门对于人力资源管理水平的整体
5.73%门响应评价满意程度 2.19%
(2)为各职能部门对人力资源管理部门
响应速度和响应质量的评价
顾客满意指(1)顾客满意度(1)为通过顾客满意度调查获得的顾客 1.47%标权重(2)顾客流失率对组织产品或服务的整体满意程度
2.20%(2)=流失顾客数量十顾客总量X 100%0.73%
在客户层的评价中，以满意度作为切入点，探讨员工、职能部门和顾客对于人力资源管理的整体满意程度，其中员工满意度和职能部门满意度是对组织人力资源管理水平的直接评价，顾客满意度是通过顾客对组织产品或服务的满意水平而对组织人力资源管理水平的间接评价（见表3）。通常，客户层的评价依托组织开展的员工满意度问卷调查、职能部门满意度调查和顾客满意度问卷调查的结果。
3.3.3 运营层的核心思想和指标
表4运营层评价指标
一级指标二级指标三级指标指标解释权重
人力资源绩效管理指（1）员工关键（1）=达成关键绩效数量十绩效指标总 4.01%
运营层标权重技术指标达成量x 100%
（权重7.38%率（2）为职能部门和员工对于人力资源 3.37%
45.04%)（2）绩效考核部门的绩效考核组织活动的整体评价
组织评价
招聘管理指（1 ）招聘新员（1）为职能部门对于招聘到的新员工 3.77%标权重工岗位吻合度与工作岗位吻合程度的评价
6.61%（2）人力资源（2）=人力资源供给人数十人力资源需 2.84%
供需比率求人数x 100%
培训与开发（1）培训组织（1）为参加培训人员对人力资源部门 3.06 %
管理指标权评价的培训组织活动开展的评价
重 6.57%（2）培训效果（2）为通过职能部门满意度调查所获 3.51%
评价得的参与培训的员工培训效果体现的满
意程度
薪酬与福利（1 ）薪酬竞争（1）=员工平均工资水平十行业平均工 3.92%
管理指标权力资水平
重7.14%（2）薪酬结构（2）为职能部门及员工对于薪酬结构科 3.22%
质里评价学性、合理性的整体评价
劳动关系管（1）员工参（1）为通过员工满意度调查获得的员工 2.35%
理指标权重与管理程度对参与官理的满意程度 3.67%
6.02%（2）劳动纠（2）-本年度劳动纠纷增长数量十上年
纷增长率度劳动纠纷数量x 100%
战略人力资（1）人力资源（1）通过高层管理人员调查获得的组 2.84%
源规划指标权重5.85%规划与企业战
略的一致性
(2)人力资源
规划完成率
织对人力资源规划与企业战略一致性的
整体评价
(2)=已完成人力资源计划数十年度人
力资源计划总数X 100%
3.01%
职位分析与(1)职能部门(1)通过职能部门满意度调查获得的 2.65%
工作设计管组织机构满意各部门对本部门组织结构设置的满意程
理指标权重度度
5.47%(2)职能部门(2)为通过职能部门满意度调查所获 2.82%
冈位设置满意得的各部门对本部门岗位设置的满意程
度度
人力资源管理效能计分卡的运营层与组织的人力资源管理职能紧密结合在一起。从整体来看，企业因物质资源和人力资源相对有限，人力资源部门需要将有限的资源在组织的各业务单位和职能部门间进行有效配置，从而实现人力资源管理的高效率和
高效能。人力资源运营层的评价主要体现在其招聘与甄选、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利管理等各项职能活动的开展方面。人力资源管理运营层评价指标的选择和确定以企业的人力资源管理战略为出发点，以人力资源管理职能活动为划分依据，综合考虑定性评价指标和定量评价指标(见表4)。
334 战略层的核心思想和指标
表5战略层评价指标
一级指标二级指标三级指标指标解释权重
人力资源人力资源匹(1)员工-岗位(1)为通过职能部门满意度调查所9.24%
战略层(权配指标权重匹配度获得的本部门在岗员工与职位的匹
重27.48%) 13.79%(2)核心人才储配程度
备率(2)=内部核心人才储备人数*人力 4.55%
资源总需求人数X 100%
个体成长指(2)员工胜任力(2)为通过职能部门满意度调查所 4.93%标权重(3员工创新竞获得的部门员工胜任力水平的整体
7.36%争力评价 2.43%
(3)-企业专利申请数十行业平均专
利申请数
组织发展指 （1）组织社会美 （1）为组织在社会中的整体评价
2.15%
标权重 誉度
（2）为组织在行业中人力资源管理
6.33%
（2）人力资源声 水平的整体声望评价
4.18%
望
人力资源管理战略层是组织人力资源管理的基础层面。企业以组织未来的发展战 略和愿景为参照，结合内部人力资源管理的特点，制定出有助于提升员工满意度、职 能部门满意度和顾客满意度的人力资源管理战略。基于人力资源管理的职能，本文提 出人力资源匹配、员工个体成长和组织发展三方面的人力资源战略目标，并以此为基 础设计相应的人力资源管理效能的评价指标（见表 5）。
4人力资源管理效能记分卡评价体系指标的处理
4.1人力资源管理效能记分卡评价体系指标模糊评价
模糊评价法是用模糊集理论对人力资源管理绩效的多种影响因素进行总的评价。 各个因素给人力资源管理绩效的影响评价常带有一定的模糊性，因此用模糊综合评价 较为可行。本文对指标使用无量纲处理。无量纲化使各个指标能在一个统一的平台进 行计算，便于对人力资源管理效能指标的评价。
（1） 定性指标的量化。在表2中，定性指标如：三级指标。员工满意度，员工人力资 源管理效能满意度等。为避免主观判断所引起的失误，定性指标的准确性可采用语义
差别隶属度赋值方法，将定性指标分成1~5个档次（很好，较好，一般，较差，很差）， 并对每个档次内容所反映指标的趋向程度提出明确、具体的要求，建立各档次与隶属 度之间的对应关系。根据对应关系将指标评价值定为 5、4、3、2、1,共五等。
（2） 定量指标的量化。在表1中，极大化定量指标，如：三级指标，销售净利率， 资产报酬率等，（数值越多越好），适度定量指标（要求数值适中），如：表 3中， 员工参与管理程度，表4中，三级指标，核心人才储备率等。其无量纲处理可以采用 模糊数学中的隶属赋值方法，运用公式将其原值转换为指标评价值。 对应的公式分别 为： 极大化指标模糊量化公式：
x ij min :: x ij ::: x ij max
适度化指标量化模糊公式:
5 5 r ij
sin{ 2 2
二 X ij
-1 x ii max 冷 min
2 、
耳 max - 为
min
- 1
I
55 - X j -2
x j max X j ave
,二一 一sin{ ----------- }
2 2 * max —xave)
X ij ave ：： X j X ij max
1
二 x ii x ii min x ii ave
5 5 . r ij 2 ij ij 、
si n{ }
2 2 X jj ave-X jj min min v X jj v X j ave
（公式中i 代表相应的等级指标，j 代表指同一等级指标中指标分类序号。）按照上 述公式处理，得出定量指标评价值都在 0--5 分之间，这样，经过处理后的定性和定 量指标成为同度量指标，各项指标都为 0--5之间的数值⑻。
4.2 人力资源管理效能记分卡评价体系指标权重的计算
4.2.1
一级指标权重的确定
对人力资源管理效能评价时涉及到多个指标，这些指标对其贡献是不一样的，本 文采用
AHP （层次分析法）进行分析，确定各个指标对人力资源管理绩效的权数。下面 以计算人力资源
管理效能平衡记分卡指标体系一级指标权重步骤为例，人力资源管理 效能平衡记分卡指标体系一级指已经确定有以下 4个一级指标：
A1财务层指标 A2人力资源客户层 A3人力资源运营层 A4人力资源战略层
现在要确定这四个指标之间的相对权重。下面按照AHP 计算权重的步骤，简单演示AHP 确定人力资源管理效能评价体系指标权重的过程
1、构建四个指标对比矩阵。顾名思义，就是这四个指标两两相互比较，形成一个
4
阶矩阵。那么按照什么标准进行比较呢，这里有一个度量表:
aij = 2n ，n=1,2,3,4，元素i 与j 的重要性介于 aij = 2n - 1
间；反之则：aji=1/aij 。这里稍作解释：如果第i 个指标比第j 个指标重要，即aij=3 如果第j 个指标比第i 个指标重要，就aij=1/3。那么现在可以按照以上所诉，对以 上四个指标进行两两评
r j
X j aij = 1 ，兀素i 与兀素j aij = 3 ，元素i 比元素j aij = 5 ，元素i 比元素j aij = 7 ，元素i
比元素j
aij = 9 ，元素i 比元素j
对上一层次因素的重要性相同; 略重要；
重要； 重要得多； 的极其重要；
与 aij = 2n + 1
判，得到一个矩阵：设为A 矩阵。
2、计算矩阵的特征向量和指标权重计算出矩阵的特种向量后，就可以计算出A1,A2,A3,A4 四个指标的相对权重。
（1）对矩阵的各列求和；
（2）对每一列进行归一化处理公式如下：Bij=aij/ 就和aij 得到的结果为一个新的矩阵，我们暂命名为B 矩阵；
（3）对B 每一行进行求和，即得出特征向量；
（4）计算指标的权重：对特征向量进行归一化处理公式：Bj=Bj/ 就和Bj （其含义同对矩阵归一化处理）；
这个时候就可以得出四个指标的权重。简单的说，对矩阵进行归一化处理就可以得出指标的权重。但是这个权重不一定就是有效、可取的，我们需要对其检验，检验矩阵的一致性。简单的解释一致性的概念：我们在对比几个指标的时候，需要对指标进行两两比较，如果得出一个结果：A>B B>C我们必须得出A>C反之则一致性不成立。更精细点，如果：A比B重要值为3，B比C重要值也为3,那么A与B比较, 值应该为6，但是如果最终不是6，是5，或者7之类，也会在某种程度上影响一致性。所以需要检验对比矩阵的一致性，确保两两比较的时候，没有出现以上的错误。如出现以上错误，就要从新对指标的相对重要性进行评价，从新计算。
4.2.2 一级之后指标权重的确定
一级之后的指标权重的确定，同一级指标AHP计算过程一样。但计算出来的权重乘以其所属前一级指标的权重。
5 结语
为了有效的评价人力资源管理效能，本文尝试性的将人力资源平衡计分卡的管理理念引入人力资源管理效能的评价中来，提出人力资源管理效能计分卡，以一种系统、动态和战略的角度来监控和考评企业的人力资源管理水平，构建基于人力资源计分卡的效能评价指标体系。
该效能评价指标体系提供了一种更加系统和全面的评价思路，有助于组织从传统人力资源管理向战略性人力资源管理转变。但是，受多方面影响因素的限制，该评价指标体系仍然存在许多缺陷和不足。如在具体评价指标的选择方面，既要考虑评价的全面性又要考虑评价指标的代表性，很难两全。同时，由于企业内外部环境、自身发展阶段的不同，本文所构建的评价指标体系在企业的具体实践运用中，仍需要结合企业的实际情况进行调整。并且，指标权重的确定受调查专家的数量和调查方法的限制，可能存在一定的争议。以上问题，均需进行更加深入的研究。
参考文献
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[2] 曹晓丽，林枚. 基于人力资源计分卡的人力资源管理效能评价指标体系研究[J] 源开发，2010,（11）
[3] 张家芳. 基于平衡记分卡的企业人力资源管理绩效评价模型研究[J]. 中国水运，
2006（，21）. 中国人力资
职业生涯规划 一．前言 没有方向的船，任何方向吹来的风都是逆风。有一个合理的职业生涯规划，犹如航船有了方向，在明确的职业发展目标之下，采取可行的步骤与措施，不断增强职业竞争力，才能让我们在激烈的竞争中脱颖而出，提高成功的机会，实现自己的职业理想。 （不少人都曾经这样问过自己：“人生之路到底该如何去走？”记得一位哲人这样说过：“走好每一步，这就是你的人生。”是啊，人生之路说长也长，因为它是你一生意义的诠释；人生之路说短也短，因为你生活过的每一天都是你的人生。每个人都在设计自己的人生，都在实现自己的梦想。在当前大学生所面对的就业压力十分的大，特别是我们这种未经世事的大学生！我们如何在以后严峻的就业形式面前做的更好，在以后应聘时从众多的应聘者中脱影而出？我们以后到底做些什么？我们以后往那些方面发展？我们所以我们有必要提前规划我们的未来，为我们以后的发展做好规划，也就是我们的职业生涯设计！ 现在社是一会个经济迅速发展的社会，也是一个充满竞争的社会，提前做好自己的规划对我们更好的适应社会打下基础，作为新时代的大专生，就应该对社会有一个清醒的认识，对现在的就业形式，社会的的政治环境、经济环境、文化环境等等，对自己的性格能力都应有清醒的认识，只有这样我们才能更好适应社会，为社会做出更大的贡献，更好的实现自己的人生价值。） 二、自我分析 1. 兴趣方面：喜欢流行音乐，喜欢体育，喜欢去关注世界动态、周边动态。 2.我的价值观：我觉得我是一个很中庸的人，或者是说与世无争。既不低调，也不张扬，不尖锐，也不圆滑。我很看重和谐，我追求物质与精神同步的丰富。我希望以后我能生活在一个舒适、安静、充满朝气的小城市。因为我始终认为，这才是生活的本质，而非永无止境的竞争。 3. 能力方面：具有较好的组织管理能力，也有较强的与人交流能力，善于交流语言表达能力强，有较强的逻辑思维能力以及学习领悟能力等但独立生活能力不够，由于从小到大都比较顺利，所以承受挫折的能力不够。 4．性格方面：我外向开朗，对人和善，也乐于助人，坦率，真诚爱开玩笑，遇事乐观向上，有责任心，做事也有毅力，只要认准的事情我一定能坚持到底，一定要把事情做得完美，并且一向对自己高标准要求。但是缺点也较为明显，不够细心，且有时候太追求完美，太过感性，不懂得控制自己的情绪，遇事不够沉稳，对人有什么说什么往往有负面的效果产生。 三、专业就业方向及前景分析 人力资源专业前景很好，能综合经济管理部门，金融机构和企业从事人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等。可以从事人力资源师，企业顾问，公务员，财务会计，市场营销人员，客户服务等工作。
人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020
弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程
九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程
十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法
人力资源治理制度 一、总则 第一条规范公司的人事治理，特制订本规定。 第二条本公司职员的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员。 第四条本公司职员，均应遵守本规则各项规定。 二、聘用 第一条本公司所需职员，一律公开条件，向社会招聘。 第二条本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但专门需要时不在此限。 第三条新职员的聘用，依照业务需要，由主管人事部门统筹打算，呈报核准。 第四条本公司各级职员必须具备以下资格，才能聘用： （一）副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟
悉业务，具有5年以上实际工作经验，年龄在35岁以上； （二）部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有2年以上实际工作经验，年龄在25岁以上； （三）一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。 第五条本公司特勤人员（司机、保安、打字员），必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用： （一）司机：有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验； （二）保安：身高1.72cm以上，有安全保安知识和实际工作经验； （三）打字员：擅长中英文打字，有实际工作经验。 三、试用及报到 第一条新聘用人员的试用期为三个月，期满合格者方予录用为正式职员。 第二条职员在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。 第三条职员录用前应办理报到手续，并按规定时刻上班。 （一）填写个人履历表；
（二）交登记照片五张； （三）交身份证复印件一份； （四）交（验）学历证。 四、保证 第一条本公司职员均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进职员于协妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人之责任均按保证书保证规约执行。 第二条本公司职员保证人（以下简称保证人）应具有下列资格之一： （一）团体保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号； （二）个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人之配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。 第三条本公司职员经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之团体保。 第四条被保人如有下列各款情况之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办理离职手续： （一）违反本公司一切规章或有营私、舞弊、盗窃及其他不 3 / 23
公司人力资源管理中存在的问题与分析对策“人”的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素，企业文化建设离不开人力资源管理。公司近年来以企业文化建设为核心，倡导以人为本、厚德载物的文化理念，大力营造和谐健康的企业文化氛围，并以此引领各项工作，努力实现：员工认真工作，为企业发展献计献策，推动企业持续稳定健康发展; 企业打造员工能够发挥个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在具体实施过程中，存在着一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源管理之间，存在较为突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化，另一方面企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需我们认真研究并加以解决。下面，针对这一问题，结合个人工作经历提出一些浅见，请各位领导和同事批评指正。 一、公司人力资源管理中存在的问题与分析 1、专业人员缺乏。7月31日召开的公司基层党政主要负责人会议上，张忠惠总经理在主题讲话中专门提到专业人员缺乏的问题，公司专业人员严重匮乏的状况由此可见一斑。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马” ; 二是公
司人力资源公司专第 1 页
业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问; 三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。 2、员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。 3、专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。
人力资源行业市场分析报告 近年来，世界经济运行中的不利因素和不确定性因素增多，继续低速运行的可能性较大，发达国家经济复苏缓慢，新兴经济体增速进一步回落，世界经济整体复苏疲弱乏力，增长速度放缓。与此同时，贸易、新技术竞争倒逼中国经济转型升级。高盛最新报告《全球经济与市场展望》中预测，中国未来25年的劳动年龄人口预计每年将下降0.47%，人口红利逐渐消失。未来，中国要以人才红利代替人口红利，由市场经济时代向资本经济时代迈进，在新一轮的经济发展中赢得竞争优势。 共享经济、互联网经济、工业4.0 等新经济以及云、大数据等新技术也在深刻影响中国企业的未来发展，也在促使人力资源管理必须跟上时代趋势，进行变革与创新。管理大师德鲁克说：“互联网消除了距离，这是它最大的影响。”在互联网思维的冲击下，组织的边界正在消失。组织创新成为企业人力资源管理面临的最大挑战，扁平化的网状价值结构取代了以往科层制的垂直层级结构，个人与组织不再是简单的依附关系，每个人都可以成为“自雇佣者”，组织应该积极挖掘每一位员工的潜力，发挥他们的才能，营造积极向上、开放包容的企业文化。 同时，人力资源管理更应该用“数据说话”，在人力资源管理的各个环节，都可以将人力资源的行为特征以数据化的形式呈现，如大数据绩效管理平台，基于大数据的人均效能分析系统，基于大数据的人才招聘与人岗匹配等。对于人力资源管理而言，互联网+人力资源管理意味着不仅是在某个人力资源管理模块上提供工具，而是在整个人力资源管理流程都实现互联网化，给人力资源管理、员工及企业三方都带来实质性改变。在互联网+时代下，企业招聘、人才管理、绩效考核、组织文化构建等都需要顺应变化重新思考和架构。人力资源部门需要聚焦在核心价值，最大程度地开发人才价值、激发员工的内驱力和工作热情，打造一个富有活力、充满效率的新型组织，不断提升自身影响力和展现自身价值。 共享经济、互联网+、云、大数据、人口红利……这个时代充满了各种变数，企业发展面临多重挑战，人才竞争愈演愈烈，人力资源管理正在向更广、更深拓展，技术上的创新和思维方式的转变也正在引领企业人力资源管理的转型与升级。在这个高度不确定、以颠覆性创新见长的时代，人才被视为组织重要的资本。任何一个管理者都不能准确预知企业的未来发展，但可以肯定的是，企业的成功一定与人才密切关联。对于企业而言，除了抢夺优秀人才，更重要的是管理人才的能力。为了实现高业绩与企业发展的目标，我们会充分调动各方
人力资源管理制度 模板 《人事制度管理》大纲 体框架第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容事管理制度光人事管 ~^~F\ 章 ~^~F\ 章和行
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 十一章 工资待 十五 章 离 职 与 解 聘 十 六章 福 利 、 附 表 : 部门 需 求 计 划 表 人员 增 补 申 请 表 应聘 人 员 登 记 表 应聘 人员工资经历 、 社会关 系 情况表 、 担保书、 服务 自愿 书 职员 转 正 考 核 表 、 工 资 通 知 表 职员调动 、 晋升 申报 表 十 章 员 工 的 考 勤 、 休 假 请假制度 第 第 第 第 第 第 第 1 2 3 4、 5 6 7 8 十三章 人员 调动与晋升
9、 解 聘 职员 申 请 表 10 、 工 作 移 交 清 单 二 附 文 1、 职 员 试 聘 协 议 2、 职 员 聘 用 合 同 3、 职 员 招 聘 程 序 4、 职 员 辞 退 程 序 三 、 人 事 考 核的具 体 实施 办 法 第 一 章 : 试 用 期员工 的 考核 办 法 第 二章日常 人事 考 核 办 法 附 表 1: 职 员 考 核 表 ( 非 部 门 经理 职员 ) 附 表 2: 职 员 考 核表( 部 门经理 ) 附 表 3: 职 员考 核 调 查 表 附 表 4 、 职员考 核 总 结 表 第三章奖金考核办法 事考 核制 公司 实行考核目 人事考核的种类 内 容 、 方 法
一、行业社会背景 1、市场人才需求分析 人力资源进入中国有20个年头了，但真正热起来还是源于最近5、6年的时间。截止到目前，我国的人力资源管理从业者达300 多万人，高级HR 人才不足9000 人，对大多数企业而言，高级HR是一将难求，低端职位需求见涨（人事专员、人事主管、人力资源经理）、专业职位需求增多（培训专员、企业文化主管、培训经理），因此纷纷高薪揽才，使得高级HR的薪酬持续看涨。一项调查显示，外企HR 主管经理的年薪约6-10万元，HR总监达到10-40万元；民企HR总监年薪也在10-15万元左右，均大大高于普通HR年薪2-5万元的水平。据了解，具有国际专家资格的高级HR更是身价不菲，年薪最高可达80万元。人才市场HR 职位需求呈平稳上升势头，国家职业统计部门2010年"行业人才需求调查报告"显示, 人力资源管理人才被国家列为十二种稀缺人才之一,该行业每年需求的人才缺口达40-50 万，更多的企业已经认识到了人力资源在企业中的重要作用，借此，人力资源从业者们的薪酬也在不断攀升，可以说，巨大的需求让这个职业在不断升温，人力资源管理职业的前景持续看好 2、国家政策。
在强调以人为本的主题下,人力资源管理工作就显得非常重要.十七大提出了科学发展观,强调要将以人为本作为核心以来,以"人本管理"为核心的人力资源管理成为管理工作的重中之重. 3、经济形势 人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为核心资源。经济全球化和世界经济一体化是21世纪最重要的特征。随着中国加入世界贸易组织，中国的经济与世界经济的联系更加密切，来自世界上不同文化背景和技术水平的企业在我国同时并存，这使得管理难度增大；而且随着经济的发展，我国将有更多的企业跨出国门，融入世界经济一体化。这两种趋势都需要大批专业人员的参与，不仅需要培养了解中国国情的专业人才，还要培养了解世界不同文化与不同经营方式、不同经营理念的专业人才。在规范国内企业管理的过程中，人力资源管理是首当其冲的领域。此外，美国次贷危机衍生的经济危机爆发，越来越多的企业要么因为不堪资金紧缺的压力而纷纷宣告破产，要么因为不堪用工成本的增加而不得已选择降薪裁员。而这样的结果必将进一步激化本就饱受争议和质疑的国内劳资现状。对于笼罩在此大环境下的中国企业，将面临更加严峻的巨大挑战，如何适时调整企业人力资源管理的战略，如何借助人力资源的科学规划从而实现最大限度的规避经济危机带来的负面影响或将成为企业后期发展的重中之重，经济危机或将构成国内人力资源行业快速发展的难得机遇。未
人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：
●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景
XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度（试行）》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理，维护企业和员工的合法权益，强化人力资源开发与管理，促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化，结合公司实际，特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条公司所有员工，均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员（以下称“五定”）工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要，在设置组织机构的基础上，明确机构职责、岗位设置、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配置的有效手段，也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造，如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构，以职定责，以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中，应按以下步骤操作： 1、根据经营、管理业务流程的实际需要，提出合理设置各级组织机构、明确各组织机构的工作范围（管理界区）、核定各
2、科学、合理、规范地设置各组织机构内的工作岗位，统一岗位名称，对各岗位进行划分归类； 3、定期核定各岗位的人员编制，调整各类岗位人员比例； 4、根据经营管理工作情况的变化，不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责； 5、根据已确定的机构及岗位职责，合理配置岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上，深入各岗位调查、评价，结合经营管理的实际情况，合理设置岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设置的岗位予以撤岗。 第九条对确定设置的岗位，由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书，综合管理部统一编制，岗位职责要求条理清楚，语言精炼，工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容，提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求，以岗位定员编制为标准，通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发，在法定工作时间内推行满负荷工作法，确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况，定期编制人员需求计划（见附表），由综合管理部统一汇总，上报公
人力资源管理专业大学生职业规划书 人力资源管理专业大学生职业生涯规划书范文 1.引言 “你的命运掌握在自己手中。规划的生活不一定都能 成功，但未经规划过的生活，一定不会成功。” ——北京大学就业指导中心主任? 李国忠 大一的时候，我会充分完成一个作为学生应该做的 事情，安分守己地学习，按时上课、不缺课，做好笔记。 勤奋、努力可以涵盖我整个大一生活。 但是到了大二，我却发现我迷失了自己，我对一切变 得迷茫，不再积极去上晚自习，听讲、做笔记也不在像以前 那样认真了。不是吗？只要在考前临时突击背一背就全部 通过，假如再加上点“非常手段”，不过都好像不在意料之中。怎么回事？我心目中的大学生活怎么会变成这样？有人说： 大二了，该让梦想落地，为事业成功开始行动了。记得某一 天人力资源老师问我们：“你们有谁了解自己？自己都有知 道自己什么优点和缺点？你们知道你是谁吗？要到哪里去吗？”班里面没有个人能回答上来。我迷惑了，想想自己都 已经二十岁了，已经走过生命的五分之一，却连“我是谁”、“我要到哪里去”这样的问题都没有好好的思考过。这是个职 业危机的时代。一切都变了，不管我们现在或是
将来从事何种工作，都不会再有“铁饭碗”这个盛极一时的词语出现，我们必须要向“终身制工作”说再见了，但这未必就是一件坏事。这意味着，我们现在就可以为自己想要的生活做一个规划了。 英国哲学家罗素说：“未经验证过的生活是不值得过的。”同样，没有规划的职业生涯也不是值得过的。 在工作和职业已经成为人们工作的中心的时代里， 职业生涯的成功显得格外成功。在这种情况下，我们需要 对自己的职业生涯作出规划。有规划的职业生涯不一定会 成功，但是没有规划过的职业生涯，则一定会失败。 2.自我盘点 ? 兴趣爱好 业余爱好：读书、写作、听音乐、看电影、交朋友、旅游 喜欢的书：《红楼梦》、《二十几岁，决定一个女人 的一生》、《狼图腾》 心中偶像:周恩来、唐骏 喜欢做的事：边走路边思考 优点与优势： 学习成绩优秀，担任班干部。头脑灵活反应快，擅于灵活处理人际关系。有效快速的解决问题。有人缘，热情真诚，对人耿直，不擅长奉承人。独立，不依赖人，适
企业人力资源管理制度范本 第一章总则 第一条为使XX公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第二条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第三条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第四条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1、公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2、公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3、公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。 第二章管理机构 第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部 门，主要职责包括： 1、依据公司实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 2、负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测结果，制定人力资源发展计划； 3、设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施； 4、建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才； 5、建立和维护良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同发展； 6、致力于人力资源的可持续开发和利用，强化人力资本的增值； 7、创造良好的人才成长环境，建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的人才选拔渠道； 8、致力于组织队伍建设，建立一支具有奉献精神的，精干团结的核心骨干力量； 9、建立健全人力资源工作程序及制度，确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。 10、负责公司定岗定编、调整工作岗位及内容等工作； 11、制定公司招聘制度、录用政策并组织实施； 12、管理公司劳动用工合同、员工人事档案； 13、负责员工异动的管理工作； 14、负责员工人事任免及奖惩工作； 15、制定员工的薪资福利政策； 16、制定教育培训制度，组织开展员工的教育培训； 17、制定人事考核制度，定期组织开展员工的考评，重点是员工的绩效考评； 18、负责公司与外部组织或机构的人事协调工作； 19、指导、协助各部门，做好人事服务工作； 20、其他相关工作。 第六条公司实行全面人力资源管理，各部门需有第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合行政部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 第三章员工及编制 第七条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分
大学生职业生涯规划书 工商企业管理5班 卢志豪 201511012510
目录 一．引言 二．自我分析 2.1兴趣爱好 2.2职业兴趣 2.3职业能力 2.4职业价值观 2.5个人特质三．职业认知 3.1环境分析 3.2目标职业分析3.3职业定位选择四．职业生涯规划 4.1大学计划 4.2五年计划 4.3十年计划五．总结 调整与评估
一.引言 有一句古话是这么说的，“迨天之未阴雨，彻彼桑土，绸缪牖户。”对于我们大学生来说，制定大学生职业生涯规划，就是未雨绸缪，有备无患。自己开始慢慢地计划自己的追求和前程，也是对自己的未来做了一份较好的打算。 二.自我分析 2.1兴趣爱好 业余爱好：看书打篮球玩游戏 喜欢看的书：从0到1 喜欢的名人：科比麦迪 喜欢做的事：打球 优缺点:我认为我的优点是善良乐观大方，待人接物也比较亲切，自己做的事善于反省。缺点就是太过于急躁，对事物耐心不够。 霍兰德职业兴趣测评 我使用霍兰德职业兴趣测评来探索我的职业兴趣，测评的结果为EAC，即管理型（E）、艺术型（A）和常规型（C）。
图一：职业人格类型图 2.2 职业兴趣 我选择了霍兰德职业兴趣量表来，并对其中相关内容做了认真的测验 我的结果: ES 热情似火的事业型 每个星球都需要英雄。在潘多拉，你就是土著人的阿凡达，他们期待着在你的带领下去拯救整个世界。你的心从小就种植着伟大的梦想，希望有一天你可以改变世界。 你关心社会问题，富有同情心，看不惯非正义的事情发生，每每看到弱势群体被欺负、被压榨总是义愤填膺，当身边朋友需要帮
忙时，你总是义不容辞的伸出援手。 你乐观、却不冲动，喜欢冒险，期待着未知的挑战带来的刺激，逃避竞争是无能的表现。对你而言，宁做鸡头，不做凤尾。你的自信和乐观时刻感染着身边的人，你相信——生活的魅力在于，你不知道哪一天它会给你一个惊喜，让你有机会展现自己，得到他人的欣赏，并获得你想要的成功。 你讨厌平平淡淡、碌碌无为地混日子，也讨厌整天对着机器窝在办公室不能接触社会，你的战场不在车间里、不在机器前，而是在形形色色的人群中，去游说他们、打动他们，让他们信赖你，信赖你的公司，信赖你的产品。 你洞察力比一般人强，能敏锐的感觉到公司细微的变化和市场发展的前景，当掌握足够的信息时，你的这个能力，总是让你快人一步抢占先机。 职场生态 很明显，你的工作要有“群众基础”，如果脱离了群众，整天与不会说话没有思想的机器和文档打交道，你的人生是灰色的，这种灰色会吞噬你大部分的工作能量。 你喜欢有挑战的工作，喜欢需要胆略、冒风险但能取得巨大成就的工作环境，喜欢管理、决策方面的工作。 职场搜索 你可以优先考虑具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治、社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。
一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
英国人力资源管理(H R M) HRM为何选英国而不在国内念呢?因为相对于国内的人力资源管理课程，英国的课程设置更细致，专业概念更加专业, 从人员的挑选前期的准备开始工作，到合理的激励员工，到解聘以及养老金的发放，一应俱全。总之，想学到比国内更专业的HRM吗?选英国肯定没错啦。 人力资源管理(HRM) 简单的说就是培养未来从事部门管理、企业管理、劳动人事管理工作的人才。HRM涉及的内容有六个方面：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。 一般来说选择此类专业，未来工作的局限性比较大，基本就被定型在管理类型上来了。刚毕业的应届毕业生刚进公司，一定是先从HR Assistant做起的。还有一种好的发展途径，就是进一些世界知名的咨询公司：Hewitt 或Mercer等，都是专业进行人力资源咨询的一流公司。也有一些去了政府部门、或者教书等。 什么样的人适合人力资源管理(HRM)? 虽说三百六十行行行出状元，但首先必须要找到适合自己的那一行呢。如果有幸在一家大公司做到HR总监的位置，是可以达到很客观的年薪的，50~100万。但是想成为一个成功的HR，小编觉得不仅仅需要文能舞墨，还需要伶牙俐齿，不说上知天文地理，起码在大的场合下能够hold住全场;最重要的还需要了解经济领域，知晓最基本的知识。 >>英国人力资源管理(HRM)留学申请为什么要去英国读人力资源管理? 英国的HRM远远专业于国内，而且英国很多企业的HR机构也为在读学生设置了实习岗位，有更早的接触关于人力资源的实际操作机会。而且如果在实习期间表现的好的话可以直接留下来。这样的机会在国内可是相当少的。 除此之外呢，选择英国还有一个重要的原因，就是英国的人力资源专业CIPD认证。大家都知道，在英联邦国家，大部分职业都会有一个或多个专业机构，组织业内人士，对大学的相关课程进行评估和认定。例如，会计师在英国有ACCA，澳大利亚有CPA。同样，英国的人力资源协会(The Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD)是从事人力管理和发展职业专业人士的组织，针对英国人力资源专业的认证。在英联邦国，
从工作分析来谈人力资源管理 工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。 工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：
一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 二、工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 三、召募征选 说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。 四、建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析
《人力资源管理信息 系统》 上机实践报告
目录 1．系统分析报告 ------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1系统详细调查 ------------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1.1系统开发背景 ---------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1.2信息系统范围 ---------------------------------------------------------------------------------- 4 1.1.3项目开发方法概述 ---------------------------------------------------------------------------- 4 1.1.4组织结构图-------------------------------------------------------------------------------------- 4 1.2业务流程图 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 5 1.2.1业务流程分析 ---------------------------------------------------------------------------------- 5 1.2.2业务流程图的绘制 ---------------------------------------------------------------------------- 6 1.3数据流程图 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 9 1.3.1高层数据流程图 ------------------------------------------------------------------------------- 9 1.3.2底层数据流程图 ------------------------------------------------------------------------------ 11 1.4数据字典 ------------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.1 数据项 ------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.2 数据流 ------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.3 数据处理 --------------------------------------------------------------------------------------- 19 1.4.4 数据存储 --------------------------------------------------------------------------------------- 21 1.4.5 外部实体 --------------------------------------------------------------------------------------- 22 1.5数据库的概念设计和逻辑设计 -------------------------------------------------------------------- 23 1.5.1数据库概念设计 ------------------------------------------------------------------------------ 23 1.5.2数据库逻辑设计 ------------------------------------------------------------------------------ 26
ABC交通股份公司 人力资源管理制度 （经年月日审议通过） 目录 第一章总则 第二章招聘 第三章试用期员工管理 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章培训 第七章任职资格评审 第八章岗位调动与行政级别调整 第九章人事奖励与处分
第十章绩效考评 第十一章薪酬管理 第十二章员工福利 第十三章待岗与离职管理 第十四章人事申诉 第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则
第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序
应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的