人力资源供求平衡分析
经过人力资源供给与需求预测，结合企业的发展实际，明确企业人力资源状况，并通过平衡分析，获得企业人员的净需求量，进而采取有效措施，以达到企业人力资源供需的相对平衡。企业人力资源供给与需求预测的结果，一般会出现三种可能：人力资源供大于求、人力资源供小于求、人力资源供求总量平衡，结构不平衡。人力资源供需平衡一般极少出现。企业应当对自身的人力资源需求进行正确分析，这是达到人力资源供求平衡的前提。针对这三种可能出现的不同情况，企业可以采取以下几种措施：
一、人力资源供大于求
1、开拓新的企业业务方向，从而充分利用过剩的人力资源；
2、裁员。在组织内部确实无法安置过剩人员的时候，辞退某些综合素质低的员工；
3、关闭或合并一部分臃肿的机构，减少人力资本供给，提高人力资源的利用率；
4、利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退；
5、减少少人员补充，也即当出现空闲岗位时不进行新人员补充；
6、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强其择业竞争力，为员工自谋职业提供便利，同时为企业的发展储备人力资本。
二、人力资源供不应求
1、企业内部人力资源调动，将合格的人员调到空缺岗位；
2、外部招聘和返聘；
3、聘用临时工。这可减少企业的福利开支，用工形式较灵活，如产品季节性的企业比较适用；
4、通过必要的培训来提高员工的业务技能，以及通过激励的手段调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求；
5、适当延长工作时间，提高员工工作两，并增加其薪资水平。
三、人力资源供求总量平衡，结构不平衡
各部门对人力资源要有准确的需求分析，通过企业内部的人员调动来调整。通过综合上述两种方法来同时解决。如：
1、进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等。如果组织内部的剩余人员只是局部的，可以采取重新安置的办法来解决冗员问题；
2、对技能较低的人员进行针对性的专门培训，使其能够掌握更多的只是技能，补充到高层次的空缺岗位；
3、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的入员，以调整人员的结构，满足空缺职位对人力资源的需求。
北京京东世纪贸易有限公司 人力资源战略与规划 14人资双学位 陈琳 0713140401
一、企业战略： 京东是中国目前最大的自营式电商企业，集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2014年，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台。京东与腾讯、百度等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。随着企业规模的的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。 目前京东的经营理念：合作，随着中国经济的国际化进程的加快，给企业带来机遇的同时也带来了竞争的全球化，中国电子商务领域风云变幻，京东作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。面对愈发激烈的市场竞争，我们时刻告诫自己：我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。这种合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作。我们收获由合作带来的“竞合共赢”，这才是是京东谋求发展的永恒理念。 诚信，京东在企业的发展上秉承着，“先人后企、以人为本”的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是我们的道德规范。
交友，如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。因此，京东在生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感交流，而不是纯粹的生意往来。京东一直秉持先做人，再做生意的理念，充分的考虑与客户之间的交友关系。 随着企业规模的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。对企业进行规划的目的就是使企业的各种资源之间彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划的总目标是：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现在员工、企业、客户、社会利益一致基础上，保障企业经济和社会效益最大化。
企业人力资源供给与需求平衡的分析 企业人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。 一、企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划。 二、企业人力资源供不应求 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。 1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。 4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。 5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。 6．制定聘用全日制临时用工计划。 总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 三、企业人力资源供大于求 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有： 1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律
人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序： 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、
人力资源开发管理名词解释和简答题人力：是指在社会经济活动中发挥主观能动作用的人的各种具体力量的总称。人力的构成有体质、智力、知识与技能四大要素。 人力资源：（广义）指除去因先天或后天原因失去劳动能力的人口以外的所有人口，即在一定时空范围内具有现实或潜在的劳动能力的人的总称。（狭义）指企业或组织内具有劳动能力的人的总称，这种能力体现在每个劳动者的体力与智力的综合水平上，并以劳动者群体的整体数量与质量表现出来。 人口资源：是指一个国家或地区的人口总体，其主要表现是一个数量概念，是构成人力资源的基础。 劳动力资源：是指一个国家或地工有劳动能力并在“劳动年龄”范围内的人口，亦即劳动人口的总和。 人才资源：是指一个国家或地区达到标准的人才的总称，它表时一个国家或地区拥有人才质量与数量的总体状况。 人力资源的特征：生物性与社会性；主体性与客体性；无限性与时效性；再生性与可投资性 人力资源数量：是指一个国家或地区拥有劳动能力的人口数量，即劳动力人口数量。 人力资源质量：是指人力资源在质上的规定性，具体反映在构成人力资源总量的劳动力人口的整体素质上，而劳动力人口的整体素质在很大程度上取决于劳动者的个体素质，也与劳动力人口的结构密切相关。 劳动者的个体素质：是指每个劳动者在其先天生理基础上，通过后开发而形成的比较稳定的素养与品质。具体反映在身体素质、文化素质、技能素质与精神素质四个方面。 人力资源数量与质量的关系：是构成人力资源总量的不可分割的两个方面；人力资源数量是构成人力资源总量的自然基础；人力资源质量是决定人力资源总量优劣的核心。 量多质低的人力资源有哪些危害：高消费、低效能、自复制与多破坏等特性而成为社会经济发展的沉重负担。 适量优质的人力资源总量是我国人力资源开发的主要目标。 人力资源开发：是指开发主体有计划地采用教育开发、培训开发、使用开发等多种有效途径，并经过开发对象的主观努力，使其生理、心理、智力、技能、道德等方面的潜能得到充分发掘，素质得以全面提高，劳动能力得以合理利用，从而提高人力资源质量，优化人力资源结构，使国家或组织获得最佳的社会经济效益活动过程。 人力资源管理：是企业或组织为提高工作效率，实现组织目标，运用科学的原则与艺术的方法，对组织中的人力资源从预测、规划、招聘、选拔、录用、培训、使用到升迁、调动、考核、奖惩、工资、福利等方面进行的计划、组织、指挥、协调与控制的活动。 人力资源开发与人力资源管理的关系：1反映在学科性质上：人力资源开发是经过学科的综合与分化逐渐形成的一门新型边缘学科和交叉学科，而人力资源管理是从传统的人事管理，经过科学的人事管理与行为科学的人事管理阶段逐渐演进而来的，属于管理学科的一个分支学科。2反映在研究对象上：开发研究的是广义的人力资源，而管理研究的是狭义的人力资源。3反映在研究重点上：开发研究的重点是如何组织社会上的一切力量，采取一切可以采取的措施，对人力资源进行有效开发，合理配置与充分使用，而管理研究的得点是对已
第二章人力资源战略与规划 1. 影响企业人力资源外部供给预测的主要因素有（ABCD ）。 A宏观经济形势B人口状况C劳动力市场的状况D政府的政策法规E企业的招聘条件 2. 人力资源需求与人力资源供给的关系有（ABDE ） A供求平衡B供不应求C供求一致D结构性失衡E供过于求 3. 当预测企业人力资源供给大于需求时，通常采用哪些措施保证人力资源供求平衡？（ABCD ） A提前退休B减少工作时间C关闭不盈利分厂D裁员 E 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位 4. 当预测企业的人力资源需求大于供给时，为保证企业的人力资源供需平衡，企业通常采用哪些措施？（ABCDE ） A提高员工工作效率B外部招聘C延长工作时间D岗位培训 E 聘用临时工 5. 根据史戴斯和顿菲的研究，人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下哪几种战略？（ABCD ） A 家长式战略 B 发展式战略 C 任务式战略 D 转型式战略 E 低成本战略 6. 与人力资源战略分析密切相关的外部环境因素包括（ ABCD ）。 A外部劳动力市场B社会文化C国家法律法规D竞争对手的状况 7. 常用的人力资源内部供给预测方法有（ ACD ）。 A人员核查法B回归分析法C马尔可夫分析法 D 人员替代法 8. 人力资源供给失衡的状态一般有（ ABD ）。 A供不应求B供过于求C总体失衡D结构失衡 9. 人力资源需求预测的定量方法有（ABD ）。 A比率分析法B劳动定额法C德尔菲法D回归分析法E管理人员判断法 10. 人力资源预测可分为（AB ）。 A人力资源需求预测B人力资源供给预测C企业员工的工作满意度预测D企业员工的职业发展规划状况预测E企业的人员流动率及原因预测
人力资源管理六大模块 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划 －HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 人力资源规划定义 人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规 划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。 人力资源规划的概念包括以下四层含义 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划的作用 1．有利于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。
主题：1、什么是人力资源计划 2、人力资源计划予测 3、人力资源计划供需平衡 4、人力资源计划制定与执行 阅读：●主要参考书中的9、l0、1l、12、l5 ●某公司人力资源部编写的2000年度 人力资源管理计划实例 案例：1. 伍德公司的人力资源需求计划 2、“人才楼”为何人去楼空？ 3、五金制品公司的人力资源规划 3：●老冯在编制人力资料计划 时要考虑哪些情况和因素？●他该制定 一项什么样的招工方案？●在预测公司 人力资源时，他能采用哪些技术？ 第一节人力资源计划概述 一、什么是人力资源计划（HRP） l、定义：所谓人力资源计划，就是科 学地予测、分析组织在变化的环境中的人 力资源需求和供给状况，制定必要的政策 和措施以确保组织在需要的时间和岗位上 获得所需要的人力资源（数量、质量和结 构）的过程。 ●三层含义：1、2、3 2、制定计划须注意的三条原则。 二、人力资源计划的内容 1、人员补充计划 （针对企业人员需求招聘与选拔新员工到企业来的过程） ●自然减员；技术革新；离职现象； 规模扩大等。 2、人员发展计划 (针对企业内部员工的计划，是通过改变现有员工的能力和技能，提高员工整体素质达到员工与企业共同成长与 发展的规计划) ●晋升计划；平调计划；培训计划。 ●企业HRP与员工发展的关系 (参见《陈锷》书P48图2-1) 附录: 人力资源计划的内容模型 (见《赵曙明》书p64)
●高层管理者、其他职能部门经理、 HR部门及相关专家。(见《胡》p16表2-1) 4、人力资源计划的类型：（按计划时间长短） ●长期计划；中期计划；短期计划 5、人力资源计划的程序模型
人力资源管理六大模块 1、人力资源规划 －HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 人力资源规划定义 人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称。 按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。 按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。 人力资源规划的概念包括以下四层含义 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划的作用 1．有利于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。 2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。 3．有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
分析人力资源供求平衡 人力资源规划的作用就是对人力资源供求进行综合平衡,就是要实现需求 和供给在结构和数量上的一致。主要有三种情况：供大于求，供小于求，供求平衡。企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。 一、企业人力资源供大于求 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1.辞退态度技术纪律差的，2.合并关闭臃肿机构，3另外一项有效而明智的措施是提前退休计划.制定一些优惠政策，鼓励接近退休年龄的员工自愿提前退休或内退。一方面.可以减少老员工较高的人工成本;另一方面，可以为年轻员工的发展提供机遇。但是由于老员工的经验和稳定性，企业也不应该忽视该项计划可能带来的潜在损失。4.提高员工素质，制定轮训计划，为扩大再生产准备人力资本。5.可以通过对企业内的过剩人员按年龄、知识结构等进行有针对性的培训.使企业员工熟练掌握企业所需要的技能，增强他们的择业能力，也可以为企业储备人力资源.同时对于提高职工的忠诚度也有积极的意义。对有生产经营管理能力的员工，企业应给予优惠政策，鼓励他们开办第三产业.为企业分流人员。6.减少工作时间随之降低工资水平，是解决企业临时性人力过剩的有效方式。7.企业按工作任务完成量来计发工资。一个人的任务由几个人去完成，将减少员工的工作时间和降低工资水平。 二企业人力资源供小于求 1.符合条件又处于相对富裕的人员调往空缺职位。首先考虑内部人选，即把符合条件的内部富余人员调往空缺职位。这样既消化了空余的岗位.又极大降低了培训的成本运用科学的激励手段.如培训、工作再设计等，调动员工的积极性、主动性、创造性，提高劳动生产率.减少对人力资源的需求。提高企业的资本技术有机构成，提高员工的劳动生产率，相对地减少人力资源需求。2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3.短缺不严重时，在符合
人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析 （一）人力资源规划： 人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面 和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事
3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序： 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。 （二）、招聘与配置 指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现“人—事”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 （三）培训与开发 培训开发是指组织通过学习和训导来提高员工的工作能力和知识水平, 最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配以提高员工现在和将来的工作绩效。这是一个系统化的行为改变过程，也是现代组织人力资源管理的重要组成部分。现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养。要提高组织的应变能力就需要不断地提高人员素质, 使组织及其成员能够适应外界的变化并为新的发展创造条件。 （四）绩效管理 环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
一、人力资源规划： 项目策划题 1小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，期间因业绩突出而被破格聘为高工。 在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人及他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。 各人在公司的职务安排是：小宋任总经理，负责公司的全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责配件采购、生产调度等。近年来，公司业务增工良好，但也存在许多问题。 首先，市场竞争日趋烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。 其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。 再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，便现在仍举棋不定。 最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要深圳市大家每天必须工作满12小时，有人表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。 公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司人力状况有点不知所措。 策划要求： （1）小宋请来一家管理咨询公司进行诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决。假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目。请你就访公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。 （2）请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。 策划要求（1）：问题分析：如果一个公司把人员不足问题拖延很长一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。举例来说，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果必要的工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。 项目策划： 1）随着公司劳动规模的扩大，工作量越来越大，单靠几个原始股东单打独斗全都自己来，既缺乏效率，且彼此职权和责任亦明确划分，并非良策，必须开始考虑建立公司的组织架构。以本个案为例，建议采用直线职能制。 2）员工的需求预测：预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。 3）员工的供给预测：一旦预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。供给分析可以应用于两方面招聘---内部及外部。 4）清点现有的人力资源，进行供需平衡分析。
（人力资源知识）人力资源供求平衡的概念
人力资源规划讲义 框架及方法 1.人力资源规划于人力资源管理中的位置。HRP的意义、分类、内容、程序。 2.HR需求预测 3.HR供给预测 4.HR供求平衡 5.人力资源审计及成本核算 方法：基本知识，重点提示 人力资源管理概述 第壹节概述 壹、人力资源规划的含义 案例：Sharpco公司营销经理马克于每周经理例会上说，“我有个好消息，我们能够和MEDORD公司签订壹大笔合同。我们所要作的是于壹年而不是2年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到”。 然而人力资源部付经理LINDA的话却使每个人必须面对现实：“于我见来，我们现有的工人且不具备俺MEDORD公司的要求生产出产品的专业知识。于原来2年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人进行培训。但按新时间表（1年），我们不得不到劳动市场上招聘具有专业知识的工人。所以这个新的时间表必须研究。如果我们要于1年而不是2年完成这壹计划，人力资源成本将会大幅度上升。当然，1年是最理想的，可是，由于有约束条件，新的计划实施的后果会理想吗？” 分析：人力资源计划的重要性。 含义：根据企业发展战略，使人力资源的供给和需求平衡。 包括数量上的平衡和结构上的平衡。
这种平衡应该是动态上的平衡。 广义和狭义之分：于不同的场合使用。国外HRM常指后者。 狭义：HR供需预测，使之平衡。 广义：包括人力资源供需计划、人事调配晋升计划、员工技能开发和储备、工资及激励计划、定岗定员计划等。对整个人力资源管理过程的规划。 归纳：三个层次的含义： 1.对环境变化的预测 2.制定措施使需求得到满足 3.使企业获得长期的利益 二、人力资源规划的目的和意义 目的：1.满足变化的企业对人力资源的动态需求；2.开发现有人力资源的潜力。 意义：是实现企业总体战略的保证 检验企业各种人力政策的效果（举例）。 及时填补空缺。 减少未来的不确定性。 三、人力资源规划和企业规划 是企业规划的组成部分和保证。 企业规划的内容： 是壹个彼此协调的过程。 人力资源规划要将人、财、物充分协调起来，实现企业的整体战略。 四、人力资源规划的种类
第三章人力资源计划 主题：1、什么是人力资源计划 2、人力资源计划予测 3、人力资源计划供需平衡 4、人力资源计划制定与执行 阅读：●主要参考书中的9、l0、1l、12、l5 ●某公司人力资源部编写的2000年度 人力资源管理计划实例 案例：1. 伍德公司的人力资源需求计划 2、“人才楼”为何人去楼空？ 3、五金制品公司的人力资源规划 3：●老冯在编制人力资料计划 时要考虑哪些情况和因素？●他该制定 一项什么样的招工方案？●在预测公司 人力资源时，他能采用哪些技术？ 第一节人力资源计划概述 一、什么是人力资源计划（HRP） l、定义：所谓人力资源计划，就是科 学地予测、分析组织在变化的环境中的人 力资源需求和供给状况，制定必要的政策 和措施以确保组织在需要的时间和岗位上 获得所需要的人力资源（数量、质量和结 构）的过程。 ●三层含义：1、2、3 2、制定计划须注意的三条原则。 二、人力资源计划的内容 1、人员补充计划 （针对企业人员需求招聘与选拔新员工到企业来的过程） ●自然减员；技术革新；离职现象； 规模扩大等。 2、人员发展计划 (针对企业内部员工的计划，是通过改变现有员工的能力和技能，提高员工整体素质达到员工与企业共同成长与 发展的规计划) ●晋升计划；平调计划；培训计划。 ●企业HRP与员工发展的关系 (参见《陈锷》书P48图2-1)
附录: 人力资源计划的内容模型 ●高层管理者、其他职能部门经理、 HR部门及相关专家。(见《胡》p16表2-1) 4、人力资源计划的类型：（按计划时间长短） ●长期计划；中期计划；短期计划 5、人力资源计划的程序模型
人力资源规划的含义：指根据组织在一定时期内的发展战略和总体目标，科学预测、分析组织在未来环境变化中对人力资源的供给和需求状况，制定出相应对策和措施，确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人才，使人力资源的供给和需求达到平衡，并使组织和个人的目标得以实现。 人力资源预测是人力资源规划的的重要一个环节，通过人力资源规划，企业可以及早发现人力不足活人浮于事的现象。为了保证人力资源规划的合理性，不仅要对人力资源需求，而且还要对人力资源的供给进行准确的预测。 一、人力资源供给的预测 1.概念：对在未来某一特定时期内能够供给组织的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。（一般来说， 人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源。内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源，外部供给则是从外部劳动力市场提供的人力资源。 2.人力资源供给的分析:人力资源需求的分析更多的是以“事”为中心展开，那么人力资源供给的分析就要 以“人”为中心进行。 1）外部供给的分析：影响其影响因素有 外部劳动力市场的状况，外部劳动力市场紧张时，外部供给的数量就会减少，宽松就会增多；人们的就业意识，如果企业不属于人们择业的首选行业，外部供给量自然就少；企业的吸引力，分析企业的吸引力时，不紧要看企业的绝对水平，还要看相对水平。 由于外部供给在大多数情况下不能被企业直接掌握和控制，因此人力资源的预测主要侧重于企业内部的供给。 2）内部供给的分析：由于人力资源的内部供给来自企业的内部，因此内部供给的分析。要是对现有的人力资源的存量及其在未来的变化情况做出判断。 主要有现有的人力资源分析：年龄结构，工龄结构，技能和工作业绩。（退休） 人员流动分析：进行人缘流动的分析时，要假设人缘的质量不发生变化。一是人员由企业流出，（造成了内部人力资源数量减少）；二是人员在企业内部的流动，这种流动对整个企业来说并没有影响到人力资源的供给，但是会对内部的供给结构构成影响。人员质量的分析， 当其他的条件没有变化时，生产效率的提高，内部人力资源供给就会增加（工资的增加，技能培训） 二、人力资源供给的预测方法:主要针对内部供给预测进行的 1.技能清单:技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表， （1）个人资料：性别、年龄、地区等 （2）技能：经历、教育和培训 （3）特殊资格：协会、学会、获奖、成就、资格 （4）工资和工作经历：工资的提升过程，过去职业 （5）个人在企业内的情况：地位、收入 （6）个人能力：相关测试成绩、健康资料 （7）其他特殊爱好：对工作、生活、环境 技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助人力资源部门估计现有员工调换工作岗位的可能性的大小，决定有哪些员工可以补充组织当前的空缺。 2.管理人员继任（接替）法： `大体做法： （1）制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任计划. （2）每一个管理职位确定1—3名候选人，候选人通常从下一级现职管理人员中物色 （3）每年对现职管理人员和继任候选人作一次鉴定，并排出候选人的候选次序。 （4）当管理职位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。 摩托罗拉公司也以善于培养自己的接班人著称。 在摩托罗拉，员工的职业规划和发展，与公司的业务发展密切挂钩，两者做到有机协调地向前推进。正是因为推行了一套公司采取主动、员工积极参与，旨在发挥每位员工所长的职业规划和发展机制，才使员工的职业得到了良好的发展，公司的人才资源得到了很好利用。 在摩托罗拉，每一个职位一般有三个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在三至五年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性。第三个接班人涉及到该公司目前实施的员工多样性发展计划，也就是需要形成多民族、多种族和性别平衡的人员发展结构。
人力资源规划讲义 框架及方法 1. 人力资源规划在人力资源管理中位置。HRP意义、分类、内容、程序。 2. HR需求预测 3. HR供给预测 4. HR供求平衡 5. 人力资源审计及成本核算 方法：基本知识，重点提示 人力资源管理概述 第一节概述 一、人力资源规划含义 案例：Sharpco公司营销经理马克在每周经理例会上说，“我有个好消息，我们可以与MEDORD公司签订一大笔合同。我们所要作是在一年而不是2年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到”。 然而人力资源部付经理LINDA话却使每个人必须面对现实：“在我看来，我们现有工人并不具备俺MEDORD公司要求生产出产品专业知识。在原来2年计划进度表中，我们曾计划对现有工人进行培训。但按新时间表（1年），我们不得不到劳动市场上招聘具有专业知识工人。所以这个新时间表必须研究。如果我们要在1年而不是2年完成这一计划，人力资源成本将会大幅度上升。当然，1年是最理想，但是，由于有约束条件，新计划实施后果会理想吗？” 分析：人力资源计划重要性。 含义：根据企业发展战略，使人力资源供给和需求平衡。 包括数量上平衡和结构上平衡。 这种平衡应该是动态上平衡。 广义和狭义之分：在不同场合使用。国外HRM常指后者。 狭义：HR供需预测，使之平衡。 广义：包括人力资源供需计划、人事调配晋升计划、员工技能开发和储备、工资及激励计划、定岗定员计划等。对整个人力资源管理过程规划。 归纳：三个层次含义： 1. 对环境变化预测 2. 制定措施使需求得到满足 3. 使企业获得长期利益 二、人力资源规划目和意义 目：1.满足变化企业对人力资源动态需求；2.开发现有人力资源潜力。 意义：是实现企业总体战略保证 检验企业各种人力政策效果（举例）。 及时填补空缺。 减少未来不确定性。 三、人力资源规划与企业规划 是企业规划组成部分和保证。
人力资源供求平衡分析 经过人力资源供给与需求预测，结合企业的发展实际，明确企业人力资源状况，并通过平衡分析，获得企业人员的净需求量，进而采取有效措施，以达到企业人力资源供需的相对平衡。企业人力资源供给与需求预测的结果，一般会出现三种可能：人力资源供大于求、人力资源供小于求、人力资源供求总量平衡，结构不平衡。人力资源供需平衡一般极少出现。企业应当对自身的人力资源需求进行正确分析，这是达到人力资源供求平衡的前提。针对这三种可能出现的不同情况，企业可以采取以下几种措施： 一、人力资源供大于求 1、开拓新的企业业务方向，从而充分利用过剩的人力资源； 2、裁员。在组织内部确实无法安置过剩人员的时候，辞退某些综合素质低的员工； 3、关闭或合并一部分臃肿的机构，减少人力资本供给，提高人力资源的利用率； 4、利用优惠措施，鼓励员工提前退休和内退； 5、减少少人员补充，也即当出现空闲岗位时不进行新人员补充； 6、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强其择业竞争力，为员工自谋职业提供便利，同时为企业的发展储备人力资本。 二、人力资源供不应求 1、企业内部人力资源调动，将合格的人员调到空缺岗位； 2、外部招聘和返聘； 3、聘用临时工。这可减少企业的福利开支，用工形式较灵活，如产品季节性的企业比较适用； 4、通过必要的培训来提高员工的业务技能，以及通过激励的手段调动员工的积极性，提高劳动生产率，从而减少对人力资源的需求； 5、适当延长工作时间，提高员工工作两，并增加其薪资水平。 三、人力资源供求总量平衡，结构不平衡 各部门对人力资源要有准确的需求分析，通过企业内部的人员调动来调整。通过综合上述两种方法来同时解决。如： 1、进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等。如果组织内部的剩余人员只是局部的，可以采取重新安置的办法来解决冗员问题； 2、对技能较低的人员进行针对性的专门培训，使其能够掌握更多的只是技能，补充到高层次的空缺岗位； 3、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的入员，以调整人员的结构，满足空缺职位对人力资源的需求。
企业人力资源管理师（二级）《专业技能》精讲班 第一章人力资源规划 第四节企业人力资源供给预测与供求平衡 第一单元企业人力资源供给分析 【知识要求】 本单元主要掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，掌握企业人员供给预测的步骤，内部供给预测三种方法，主要题型为单选、多选，分值分布约为1-2分，专业技能部分题型为简答题 一、内部供给预测 企业内部人力资源供给量需考虑的因素： 自然流失（伤残、退休、死亡等） 内部流动（晋升、降职、平调等） 跳槽（辞职、解聘等） 二、外部供给预测 1.影响企业外部劳动力供给的因素 ①地域性因素 ②人口政策及人口现状 ③劳动力市场发育程度 ④社会就业意识和择业心理偏好 ⑤严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给 2.企业外部人力资源供给的主要渠道 ①大中专院校应届毕业生 ②复员转业军人 ③失业人员、流动人员 ④其他组织在职人员
习题训练 1.预测企业内部人力资源供给量必须考虑的因素包括（） A.替补 B.退休 C.平调 D.晋升 E.轮换 参考答案：BCD 2.企业外部人力资源供给的主要渠道有（） Ａ.复员转业军人 Ｂ.流动人员 Ｃ.其他组织在职人员 Ｄ.失业人员 Ｅ.大中专院校在读生 参考答案：ABCD 【能力要求】 一、企业人员供给预测的步骤（简答） 1.盘点，了解员工队伍现状 2.分析历史数据，统计出调整的比例 3.了解可能出现的人事调整情况 4.汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测 5.分析影响人力资源供给的因素，并根据分析结果得出企业外部人力组员供给预测 6.汇总企业内外部人力资源供给预测情况，最后得出企业人力资源供给预测 二、内部供给预测的方法 人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型 （一）HR信息库 将计算机信息技术运用于企业人力资源管理的产物，通过计算机建立的记录每个员工的技能和表
浅谈人力资源的供求平衡问题 企业人力资源供求达到平衡是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。 企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。比如将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位，如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划，如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局，制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等，制订聘用全日制临时用工计划。这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。如果企业人力资源过剩，常用的解决方法有这几种，如永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工，合并和关闭某些臃肿的机构，鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金鼓励提前退休，提高员工整体素质，如制订全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本，加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业，减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式，采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。 在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。
（人力资源规划）人力资源规划方案示例
人力资源规划方案 目的： 为了实现公司整体运营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制；于此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使公司于持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证和服务。 2范围 公司高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。 3职责 公司人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度，负责开发人力资源规划工具和方法，且且对公司各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由公司人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细信息的规划需要信息，且及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。《××年度人力资源规划书》需要经过各部门、人力资源部、公司总裁审核批准后方可生效执行。《××年度人力资源规划书》由公司人力资源部作为重要机密文件存档。 4方法和过程控制 4.1人力资源规划环境分析： 4.1.1公司人力资源部正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整 体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利
水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从之上数据中提炼出所有和人力资源规划有关的数据信息，且且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。 4.1.2公司人力资源部于获取之上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规 划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次，每壹个层次设定壹个标准，于由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划， 4.1.2公司人力资源部应制定《×××年度人力资源规划工作进度计划》，报请各 职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后，知会公司全 体。 4.1.3公司人力资源部会根据公司运营战略计划和目标要求以及《×××年度人力 资源规划工作进度计划》，下发《人力资源职能水平调查表》、《各部门人力资源需求申报表》，于限定工作日内由各部门职员填写后收回。 4.1.4公司人力资源部于人力资源规划环境分析阶段需要完成《人力资源流动成 本分析表》、《人力资源职位结构分类工具》、《人力资源年龄结构分析工具》（部门－年龄维度）、《人力资源年龄结构分析工具》（职位－年龄维度）、《人力资源专业能力分析工具》（部门－专业维度）、《人力资源专业能力分析工具》（职位－专业维度）、《人力资源数量分析工具》（职位－数量维度）、《人力资源数量分析工具》（部门－数量维度）、《教育程度和人力资源成本分析工具》的填写工作，且且将之上表格工具获取的数据制作整理为EXCL 数据或其它电子数据库形式。 4.1.5公司人力资源部于收集完毕所有数据之后，安排专职人员对之上数据进行