仁荣中学学分制管理方案
《普通高中新课程方案（实验）》对普通高中课程结构和课程管理制度进行了重大变革，为有效实施普通高中学生学分制管理，促进高中新课程顺利推进，保证学分认定的真实性、严肃性，结合我校的实际情况，特制定本方案。
一、高中课程学习实行学分制管理
1、通过学分描述学生的课程修习情况。学分制是反映学生在学校课程方面发展履历的一种课程管理制度，也是衡量学生在课程方面的经历和发展水平的一种课程评价制度。它以量化的分值方式，通过学分来记录学生在相应的课程领域的成长经历，以及所达到的发展程度。它按照培养目标要求，规定各门课程的学习和学生应得的总分，以取得规定的最低限度以上的总学分作为学生达到毕业程度的标准。
2、学分认定委员会。学分由学校认定，学校成立学分认定委员会，并根据不同学科的特点设立若干学分认定小组，校长是学分认定的第一责任人；学分认定小组成员由同学科或同课程内容的任课教师担任。
3、学分认定由教学处具体组织实施。
二、学分认定办法
（一）学分认定的基本要求
学生按规定时间修习完学科类的模块后，由学校组织考核，考核达到要求，即可按规定的程序获得该模块的学分；学生按规定的程序参加了综合实践活动课程并且有必要的活动记录，即可按规定的程序获得该学习领域的学分。
1、学生修习某模块的学习课时数必须达到规定的要求，考勤符合学校规定，修习完后参加学校命题和组织的考试，并且考核合格，方能认定该模块学分。
2、综合实践活动课程的学分由学校根据教育部和省厅的有关文件精神，制定有关标准和程序进行认定，共23个学分。其中，研究性学习完成5个课题，每个课题3学分，要有学生的课题方案、研究过程记录和成果结题报告；社区服务不少于10个工作日，2学分，要有活动项目、时间、个人体会和被服务者意见等记录；社会实践每年1周，每学年2学分，共6学分，要有学生参与的时间、内容、个人体会、活动组织者评价等记录。
（二）学分生成的计算方法
学习态度、平时作业、练习等占40%；终结性考试、考核占60%。
（三）不予认定学分的规定
有下列情况之一者，不能认定学分：
1、学生参加学习课时数少于该模块规定的五分之四的；
2、参加学校组织的学科模块考核、或者模块考核不合格的；
3、未参加综合实践活动，或者缺少必要的活动记录的；
4、考核过程中弄虚作假的。
三、学分认定程序
1、班主任、任课教师或指导教师向学分认定小组提交学生学习记录和考核成绩，由学分认定小组向教学处提出学分认定的初步意见。
2、教学处综合学分认定小组的意见，向学分认定委员会汇报情况，由学分认定委员会做出是否获得学分的决定。
3、发布学分认定公告。对不能获得学分的，要书面说明原因。
4、学生对学校不予认定学分的决定有异议的，可在得到通知之日起15日内提出复议申请。学校接到学生复议申请后15日内召集有关人员，作出复议决定并通知学生。
5、学生因学分认定考试成绩不合格而不能获得学分的，可以申请一次补考或参加其他教学班相同学习模块的考试。补考时间由学校安排。补考或参加其他教学班相同学习模块的考试仍不及格者，可申请重修或放弃此模块改选另一模块（必修课程和有必修学分要求的选修课程不得放弃，选修课程中要求获得必修学分的模块有其他选择的除外）。重修要在接到不认定学分的通知后1年之内完成，重修所用时间不得与先前修习所用时间累加。同科课程（模块）重修只能一次。学生因修习时间不足不能获得学分的，可在补足修习时间后认定。
6、参加省级以上学科竞赛且成绩特别优秀的学生（省级竞赛二等奖以上），经个人申请、学校批准，其相应学科的必修课程可以免听部分或全部学时，但不可免考。
7、学校不奖励学生学分。学生学习成绩特别优秀，或在某一方面表现特别突出，可在普通高中学生发展评价报告相应栏目予以真实记录。
8、认可学生在省内其他普通高中学校获得的学分。跨省转入我校学生，依据转入市教育局的有关规定确定是否认可其学分。
四、学分认定的有关注意事项
1 .学分认定时间。学科类课程在修习完每个模块后，由学校确定时间组织考试、进行学分认定；综合实践活动学分认定，由学校在学期或学年末根据情况进行统一认定。
2. 学校将建立和逐步完善学分认定的工作制度并严格执行。特别要建立学分认定的诚信制度。学校要为任课教师、学分认定小组成员、学分认定委员会成员建立诚信档案。在学分认定工作中有弄虚作假行为的，学校将及时通报批评，造成恶劣影响的，要暂停或终止其学分认定资格。
3．接受上级教育行政部门对学校的学分认定工作进行的指导监督和评估。
五、普通高中学生毕业条件
1、凡具有我学校学籍的学生，完成了高中规定的修业年限，综合素质达到毕业要求，予以毕业。
2、普通高中的毕业要求的综合素质评价包括以下三项：在规定的学习领域总学分达到144分以上，其中包括116个必修学分（语文、数学、英语各10学分，思想政治、技术各8学分，历史、地理、物理、化学、生物、艺术各6学分，体育与健康11学分，综合实践活动23学分），在选修课程II中要至少获得6个学分。
学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。
3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处
江苏海澜正和环境科技有限公司 工程项目实施工作流程 一．编制目的 为进一步加强项目管理工作，方便新进项目人员尽快熟悉工作流程，同时促进在职项目人员进一步提高管理水平，提升工作效率，更好的服务于项目管理工作，为项目管理全流程管理提质升级奠定基础，特制定该流程文件。 二．编制说明 流程中所列条款尚需在日后的工作中不断完善，针对不同规模的项目根据实际情况有所调整，请工程部各位同仁不断提出合理化建议，我们共同发展、共同提高。 三．实施流程 （一）项目前期准备工作 1.确定中标后，项目启动前，工程部确定项目经理 , 由管控汤毅平下达《项目经理任命书》，同时 抄送相关协作部门； 2.被任命的项目经理收集、了解该项目《商务合同》、《技术协议》，负责召开项目工程启动交流会议， 进行初次摸底，形成会议纪要； 3.项目经理针对了解的情况向各部门提出所需配合事项的时间节点要求，下发工程进度计划表及设 备 , 材料进场计划表； 4.项目预算 --- 项目的预算由成本控制部出具； 5.项目经理草拟项目的《施工组织设计》； 6.项目经理跟踪工程进度计划表及设备、材料进场计划表时间节点范围内工 作进度，保持与业主方面沟通联系，跟踪技术部《设备清单》、设计图纸完 第1 页共6 页
成进度。 7.按照进度计划表中施工队定标时间提前 20 天向管控汤毅平提交施工队招标申请表，明确施工队的施 工资质要求 , 及工程量范围 , 出具招标规范书等 , 由汤毅平对施工队进行资质初审 , 并交招标办 , 走招标流程； 8.业务管理部负责人饶智慧将经招标办领导审核批准后的施工队伍名单通过邮件发给项目经理，项 目经理草拟及配合汤毅平与施工方签订《各类施工 合同》，包含《安全协议书》、《现场管理协议》、《工作量清单 , 图纸》等相关附件，同时请施工方出具针对此项目的安全施工方案、施工组织方案及 此项目的项目经理任命书。 9.技术部在指定的时间内提交各项图纸和材料设备清单，管控汤毅平在收到 技术或项目经理确认施工图打图信息后 , 安排打印图纸，完成后交项目经理。项目经理组织技术、工程部人员进行技术交底工作，填写《技术交底记录》签字确认； 10.项目经理制定《施工组织设计方案》，含： 1）安全施工方案； 2) 质量控制点； 3）进度管理； 11.项目经理给采购部发出《设备材料进场计划表》根据到货时间表的要求和 采购部进行交底；对非标设备制作过程，与采购确认非标验收次数、时间的验收安排；确认非标件的到场时间和供货范围（是否含吊装等卸货内容，在签订时确定是否有和施工队的工作范围重叠、遗漏的）； 12.项目经理组织对中标施工方进行‘现场安全管理要求’和‘对施工过程中的风险点进行现场安全 管理措施要求’的安全技术交底，施工方的项目负责人和安全负责人必须到场，交底过程和结果 形成书面记录，所有参会人 第2 页共6 页
项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点： ?《需求规格说明书》的编制 ?系统设计与开发 ?里程碑设计，向用户呈现项目实施过程 里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。 第一阶段、项目衔接 项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、 熟悉的资料有:
1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》， 《项目实施计划》，具体包括以下内容： （1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； （2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制； （3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； （4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT 一定会前仔细检查，会程需落实的内容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。
项目实施过程文档管理 文档编制是一个从形成最初轮廓，经反复检查和修改，直到系统和文档交付使用的完整过程，要随着所反映内容的调整进行不断的补充修改，以使之与现行系统版本保持一致。 为确保项目的顺利开展和实施，我们分别制定了项目组人员保证方案和软件开发质量保证方案以及项目进度保证方案。 制定和编写文档 在计算机工程各个阶段，必需按照规定及时完成各种文档的编写工作，必需把每一个过程中的决定和取得的成果及时写入文档，及时进行评审。在实际的项目建设过程中，可根据项目的规模和复杂性，掌握文档的灵活性，制定对文档的规定，包括： (1).将编制的文档的种类； (2).文档的详细程度（可以依据已定义的相关文档的模版）； (3).各个文档的编制负责人和进度； (4).审查的负责人和时间安排； (5).在实施的各个阶段，文档的维护、修改和管理的负责人，以及审查手续。
文档的分类和标识 我公司向贵公司提供的文档可以分成以下两个部分： ?产品本身相关的文档 作为产品化的软件系统，我公司承诺提供给贵公司和产品版本相匹配的 文档，并随着以后每次产品版本的升级，提供相应版本的文档。 ?项目过程中产生的文档 文档更新并保持其有效性，是公司项目管理的重要工作，在公司的项目 管理中，和设立特定的文档服务器和专职的文档管理人员（一般由项目 经理担任），在项目的每个阶段，都及时提交阶段性的文档给用户，并 进行相应的版本管理，以保证整个项目的文档更新和有效性。 在系统集成过程中，产生的文档很多，为了便于保存、查找、使用和修改，将文档按层次分类、组织，每一页都有明确的标识，特别是同一文件不同版本号。因此文档将至少包含以下便于管理的信息： 作者：更改记录： 审核：
项目管理整体实施方案内容及工作流程 （一）项目管理整体实施方案 项目管理机构是项目建设期间业主聘请，负责完成项目工程管理、验收和交付使用的管理工作。对本工程中出现的质量、进度和投资问题向业主提供咨询意见，并在业主的授权范围内，对设计单位、施工单位、监理单位等参建单位行使一定的管理职能，是工程建设的关键参与者。 业主的需要就是我们的工作内容，建设管理服务的工作内容包括三个部分，第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。 因此，在本工程建设中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。主要内容如下：工程管理主要工作 1、本工程施工管理总体要求：对工程的投资、质量和建设工期采用科学的方法和手段进行控制，进行工程建设合同、安全监督、文明施工、信息管理、协调有关单位之间的关系，向业主提交完整的档案资料，参与工程的交工和竣工验收。 2、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性
和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。 3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。 4、对设计中出现的重大问题和情况，及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。 5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。 6、检查工程承建单位的开工准备工作。 7、审批承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等，并提出审核意见。 8、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。 9、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。 10、施工质量控制：审查承建单位的质量控制体系和措施，核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准，对施工前准备工作进行检查，对施工工序与资源投入进行监督，以单元工程为基础，对重点工序和关键部位进行旁站，对基础工程、主体工程、设备安装工程等分部及其分项工程的质量进行检查、签证、和施工质量的评价。组织质量事故调查，分类评定
智能化工程项目实施管理流程
一、说明： 本管理流程只作为公司内部项目管理文件，是为了更好地对公司所承接的项目进行有效管控而制定的项目实施流程。 二、正文： 1、项目接洽、实地勘察均已完成，项目设计已基本定型并已经甲方确认，目前项目状态为实施状态；项目实施跟踪；公司商务已签订项目合同。 文档：《项目预算清单》、《项目合同复印件》、《设计资料（含设计文件及设计图纸）》（对内）。 注：项目实施跟踪内容包含：甲方项目建设进度、工程施工工作面、甲方项目计划、项目交付使用时间，智能化项目工程施工进场时间及完成时间。 2、工程部在接到工程施工任务后,与设计人员共同进行现场勘察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入、出图、并出勘察纪要，以备设计整改。设计人员与项目经理进行技术交底。 3、项目施工管理 1)制定施工组织计划:《工程规划清单》。 文档：《工程规划清单》。 注：工程规划清单内容包括：按工程施工计划、工程施工进度顺序配置工程材料、设备采购计划清单。 2)组织技术立项会议、组织商务立项会议 文档：《立项会议纪要》。 注：项目立项会议主要议题为本项目实施计划、项目预算（公司毛利率）、项目实施启动资金落实、财务用款计划、项目回款计划、商务与工程部和设计部配合。 3)施工前期准备工作
现场施工环境考察，提取《施工工具表》（库房现有工具整理/短缺工具补充）、《工程材料单》交付采购负责人；确定施工队伍，一并报于公司负责人审核。 以上准备就绪后与甲方商榷开工事宜（开工日期、现场施工住所、库房、临时用电、用水等）。开工日期确定后，组织人员，材料，工具到位。 文档：《施工工具表》、《工程材料单》、《工程施工外包协议书》。 注：1、施工外包项目，施工工具由分包工程队负责，公司不提供施工工具，公司只提供项目专用测试工具，每个项目完成后测试工具必须返还公司仓库保存。 2、工程材料清单要按工程施工计划、按施工进度分批采购。 4)工程开工 制定开工报告；人员，材料，工具进入现场，布置临时用电、用水、消防措施；工程材料表、施工人员表，就各种人员详细贯彻工程简述、工程图纸、施工规范、施工安全、特殊施工及消防等注意事项；根据施工进度表、国家与地方弱电施工规范，安排人员开始施工。施工前必须向施工队做好《安全交底》、《工程技术交底》，参加接受交底人应签字。 文档：《开工报告》、《工程施工图纸》、《安全交底》、《工程技术交底》。 注：在开工前，项目经理负责对施工队进行安全交底和施工技术交底。项目经理对项目的各子系统技术及施工工艺必须熟悉。施工队伍安全文明施工教育,施工队伍施工交底，落实施工队伍安全管理制度。 5)工程施工中 第一步：线缆或设备在施工前必须向甲方项目部和监理，进行材料进场报验。提交材料、设备进场报验单和开箱记录表。 文档：《设备材料进场报验单》、《设备材料进场开箱记录》、《设备材料合格证、说明书、货物随箱单、保修卡》。
一、目的 为了规范项目文档资料的管理工作，确保项目文档资料的系统性、完整性和准确性，充分发挥文档资料管理在项目中的作用，特制定本规定。 二、范围 本规定适用于项目开始直到项目结束的内外来往信函、会议纪要、备忘录、技术文件、管理文件、质量记录等所有与项目有关文件和资料的管理。 三、职责 3.1 项目经理 a) 负责组织制定项目文件的相关规定，对项目文件的控制负全责； b) 负责为项目文件和资料管理创造必要的条件。 3.2 综合管理经理 a) 负责项目文档资料相关规定的编制和监督检查； b) 负责编制项目文件和资料的编码规定； c) 负责组织项目结束后文档资料立卷、移交归档。 3.3 分项经理 a) 负责本部门的文档资料的管理；
b) 负责本部门项目结束后文档资料的移交。 3.4 文控管理工程师 a) 配合综合管理经理制定项目文档资料管理规定并监督检查； b) 负责项目文件和资料的接收、分类、登记、传递、发放等； c) 负责项目实施阶段文档资料收集、整理、编目及归档工作； d) 负责项目结束后项目文档资料立卷、移交。 4 管理要求和方法 4.1 一般规定 项目文档资料的管理应从项目申请立项到竣工验收的全过程，项目经理部各分项经理应在职责范围内对项目实施过程中所形成的文件、图纸、资料，随时进行积累整理、立档和保管，并采取必要措施，防止档案资料的损毁和遗失以及有关保密档案资料的泄密。 4.2 文档分类及编号 4.2.1 项目文件分类 4.2.1.1 项目信息文件 项目信息文件指项目实施过程中传递的任何书面信息文件。
a) 来往信件、传真； b) 备忘录； c) 会议纪要； d) 文件传送单。 4.2.1.2 项目管理文件 项目管理文件指项目运行过程中必须编写的管理文件。 a) 项目协调程序； b) 项目进度与费用控制程序； c) 项目质量保证手册； d) 项目资源配置手册等。 4.2.1.3 项目技术文件 项目技术文件指按照合同要求，项目技术人员完成的各种设计文件及图纸等。 4.2.1.4 项目其它文件 项目其它文件除上述几种文件外，项目实施过程中产生的其它文件。 a) 进度报表；
项目文档管理方案项目组 2010-1
目录 一, 文件种类 (3) 二，使用文件的人员以及所关心的文件： (4) 三，软件生存周期各个阶段及其相应的各种文件的编制 (6) 四，文件编制工作的管理 (7) 五,附:目录结构说明....................................................................................... 错误！未定义书签。
一, 文件种类 在一项软件系统的开发过程中，一般地说，应该产生以下多种文件：0配置及材料 1项目任务书 2项目计划书及评审总结报告 3系统开发计划文档 04需求说明书及评审报告 系统设计 4.1接口设计 4.2软件设计 4.2.1总体设计说明书 4.2.2详细设计说明书 4.2.3数据库设计说明书 7系统测试及测试评审报告 测试申请 测试报告 测试总结 测试评审表 8系统实施(割接)方案 9系统试运行 10系统总结
11验收表 12系统版本维护 13系统维护手册/系统使用(操作)手册 培训文档 14系统故障/维护申请纪录 15项目会议纪要 周(月)报 项目会议纪录 二，使用文件的人员以及所关心的文件：
三，软件生存周期各个阶段及其相应的各种文件的编制 3.1 软件生存周期一个计算机软件，从出现构思，经过开发成功并投入使用，到停止使用，完成一个生存周期。这个周期可以分为6个阶段： - 可行性与计划研究阶段 - 需求分析阶段 - 设计阶段 - 实现阶段 - 测试阶段 - 运行与维护阶段 3.2 软件生存周期各阶段中各类文件的编制
文档管理流程 深圳天音通信有限公司分销信息系统 编写人员: AMT咨询项目组 文档编码: 天音/0001 文档版本: 1.0 批准人员: <深圳天音项目经理>
文档控制 修改记录 审阅记录 分发记录 按照项目文档管理流程的要求，文档接收者请注意： 如果您收到本文档的电子版，请打印本页并在相应的栏目中签字。 如果您收到本文档的原件，请直接在相关栏目中签字。
目录 文档控制 ..................................................................................................................................... 修改记录 ..................................................................................................................................... 审阅记录 ..................................................................................................................................... 分发记录 ..................................................................................................................................... 文档概述 ..................................................................................................................................... 目的 ............................................................................................................................................. 适用范围 ..................................................................................................................................... 相关文档 ..................................................................................................................................... 项目资料库 ................................................................................................................................. 目的 ............................................................................................................................................. 资料库结构及分类...................................................................................................................... 文档控制流程 ............................................................................................................................. 目的 ............................................................................................................................................. 流程说明 ..................................................................................................................................... 文档控制标准 ............................................................................................................................. 目的 ............................................................................................................................................. 软件标准 ..................................................................................................................................... 编写标准 ..................................................................................................................................... 命名标准 ..................................................................................................................................... 附录：项目文档模板 .................................................................................................................
一、 项目管理 1 项目实施工作流程
2实施项目的建立 2.1 项目实施申请 1.销售部客户经理与客户签订合同之后，根据实施与运维确定的项目交接条件，填 写《项目实施服务申请表》，与《用户确认单》一起交与实施部部门经理。 参与部门：财务商务部：《用户确认单》 销售部：《项目实施服务请求单》 2.2 项目评估及工作交接 1.实施经理接到销售部传来的《项目实施服务申请表》,实施经理确认项目实施后， 并进行项目的立项。 2.实施经理组织项目经理与销售部客户经理、售前顾问进行沟通及质量记录增进项目 的了解，对项目客户进行“系数”的评估完，同时完成项目的交接。 3.实施经理、项目经理确定用友方项目实施组成员，完成项目有效工作日的确定，填 制《派工单》。 4.实施经理在集团项目工作室中录入项目信息。 主要任务：召开项目交接会；评估项目风险；确定项目经理及项目组成员。 参与部门：销售部、售前部、实施部：《项目交接记录单》 实施部：《派工单》 实施经理：在项目工作室中录入项目信息。 3项目实施过程 3.1 项目规划阶段 1.由财务部根据应收帐款管理办法，合同约定付款条件，通知实施部门项目启动条件 成熟。 2.项目经理组织项目组到客户方，与客户进行第一次接触，协调项目启动的相关事项， 完成项目准备工作。 3.项目经理到客户方召开项目启动会议，确定客户方项目经理及成员名单，并确定双 方项目人员职责及软件实施环境。提交《项目启动会议记录》、《双方项目组成员名 单》 4.双方项目经理确定《项目实施主计划》（即项目实施进程表）。 参与部门：财务部：付款条件满足的通知（根据应收帐款管理办法，电话通知或书面通知） 实施部：《项目启动会议纪要》《双方项目组成员名单》《项目实施主计划》
项目文档管理规 金蝶建筑与房地产事业部 实施管理部 目录 1.目的 (3) 2.围 (3) 3.文档发布标准 (3) 4.文档变更标准 (4) 5.文档归档标准 (4) 6.项目文档围 (5) 7.文档审计标准 (6) 附件 (10)
1.目的 在项目生命周期中会形成很多文档资料，包括工作文档和技术文档。这些文档资料是未来进行系统维护、升级和提供运维服务所必须的，是项目管理中非常重要的一部分工作。为加强项目过程中的风险控制，维护金蝶公司利益，特制订本规对项目各类文档进行规管理。 从法律角度来看，项目生命周期中产出的文档代表了金蝶公司作为服务提供方按照合同约定完成交付义务的标志，具有重要的证据作用；同时也代表了客户方对金蝶公司提供的服务的接受和确认。 2.围 此规适用于组织所有项目的文档管理活动，并且各公司设置了相应的项目管理办公室（PMO）管理项目，各公司可依据自身的实际情况进行修改选用。 3.文档发布标准 为了规项目文档的格式、结构、围和填写标准等，金蝶房地产实施管理部参考公司开发方法论和实施方法论，整理了项目各阶段需要提交的文档名称和模板，通过评审后进行发布，所有在建项目均须使用标准模板。 流程说明：
（1）项目管理专员参考公司实施方法论和开发方法论制定文档模板； （2）PMO对文档进行评审，部门经理对文档进行会审； （3）审核通过后，项目管理专员通过OA和发布。 注：PMO为项目管理办公室，文档模板见实施工具包中，参考选用。 4.文档变更标准 在文档使用过程中，如果发现文档模板或提交方式等有问题，可以提交变更需求，由PMO 进行评审，评审通过后，由PMO修改并进行发布应用。 流程说明： （1）顾问或项目经理将变更需求提交给部门经理审核； （2）部门经理汇总后提交PMO评审； （3）项目管理专员根据需求修改标准模板，并发布应用。 5.文档归档标准 一般而言，项目生命周期中的重要文档都需客户方项目经理签字并加盖公章。但考虑到文档重要性不同以及实际情况的复杂性，不同性质文档的确认标准也有所不同。需要客户签字或盖章确认的各项目成果、文档和文件一律采取书面形式提交PMO，不得通过口头、电子等其他形式。纸质文档提交的同时，需要提交版本一致的电子档（在盖章审批的时候作为附件
一、项目实施方案概述 软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。 二、项目实施方案介绍 （一）项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。 此阶段主任务: 公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。 公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。 商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。 用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。 1、成立项目组 部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。 2、前期调研 项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。 填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。 3、编制《项目总体计划》
项目实施管理制度 第一条为了确保县城城市集中供热新建、改造项目顺利实施，确保在规定的时间内按合同条款完成项目工程，特制定本制度。第二条本制度仅限于公司在实施项目工程中有效。 第三条项目实施严格执行公告制、工程招标制、项目法人制、合同制、工程监理制、审计制。同时建立项目领导人和项目管理责任人制度。 第四条成立相应的项目管理机构并明确职责。项目领导小组由班子成员组成，并建立项目领导小组例会制度，由项目负责人汇报项目执行进展情况及存在的问题，提请项目领导小组进行讨论决策。 第五条严格执行工作作息时间，严禁在高危作业区进行晚间加班作业。 第六条项目实施期间的实际工作天数有现场负责人或其委托人负责记录并如实统计，对不可抗力因素，比如停水、停电、风雨天气如实记录。 第七条现场负责人负责督促监督施工企业制订项目整体进度计划及月度进度报表。 第八条认真落实安全施工的各项制度和规则，对施工过程中，违反安全操作规程的，协助监理单位严格纠正，绝不姑息，必要时加重经济处罚力度。 第九条项目资金的使用严格执行有关项目资金使用管理规定执行，做到专款专用，使有限的资金发挥最大的社会经济效益。
项目负责人按照施工单位上报的月度表以合同约定的条款审核项目及资金的落实拨付。 第十条项目竣工后，必须组织相关单位及人员进行验收，对验收过程中指出的整改部分督促在规定的时间内完成。对不履行整改措施的施工企业，对该项目不予以决算，暂缓工程款拨付。
项目监督检查制度 一、项目责任领导人和项目责任人 项目领导小组责任领导实行总经理负责制，项目责任人对项目领导小组负责。 二、项目名称 同心县老城区集中供热设施改造项目 三、办理程序及期限 1、项目责任人对施工企业上报的施工组织设计，项目总进度及月进度进行审核并在2个工作日内上报领导小组。 2、项目责任人根据监督检查计划，会同监理单位对施工企业安全、质量、进度操作规程等方面进行监督检查。 3、项目责任人对各环节各分部提出的整改通知在1个工作日内下发到施工企业并落实整改。 四、监督检查 项目责任人对整改项目实施进行全过程的监督检查。领导小组对项目实施每月必须进行系统的大检查，查漏补缺，防患于未然。同时，接受项目领导机关的检查。 五、责任追究 项目责任人及承办人员在监督检查过程中，有下列情形之一的，必须追究其责任。 1、对检查中发现的安全及质量问题未进行监督整改处理。 2、接受施工企业钱物、隐瞒工程质量问题的。 3、滥用职权、玩忽职守。
ERP项目实施过程中要如何做好文档工作由于ERP项目涉及到相关双方或多方的人员、资金等资源，时间跨度相对比较长、实施难度比较大，涉及方方面面的信息流，并且所有与项目相关的需求、建议、解决方案与结论等都需要标准化、文档化，因此，做好项目文档工作成为ERP项目得以成功实施的一个重要支撑。 文档是在项目实施过程中进行信息沟通的一种规范方式，可作为项目实施过程的一个成果进行交流、查阅、引用和保存。 从文档的角度来看，ERP项目的实施过程就是一个文档制作与实施的过程。以项目规划而言，从开始生成项目规划文档初稿，到经过讨论终确定并形成项目规划文档，其实就是一系列文档管理工作的流程。 在ERP项目实施过程中，文档工作包括的内容相当广泛，其中大多涉及到项目的具体实施工作。在ERP项目实施的过程中，每一项工作的事前指导、事中实施记录、事后分析结果都要形成相应的文档，以便对具体的项目执行过程与具体的活动进行记录。作为项目执行过程的记录，文档包括了与项目相关的资源及其使用情况，以方便跟踪与监控项目的执行。因而，文档管理工作其实已经成为ERP项目管理过程中的一个重要组成部分，文档管理工作的好坏，在某种程度上会反映到终ERP项目的实施成果中。 一般来说，ERP项目实施过程中所涉及的文档包括：项目规划文档、计划文档、业务流程调查报告、业务流程分析讨论记录、优化方案报告、系统需求分析文档、ERP系统解决方案文档（包括从初稿到定稿的各阶段文档）、项目管理文档、培训文档、项目变更文档、项目核准文档、基础数据准备文档、基础数据审核批准文档、软件安装文档、软件的客户化过程文档、软件二次开发文
档、系统参数设置文档、项目系统测试方案、系统测试过程记录文档、测试报告、系统结果确认书、系统维护与系统移交文档等。 根据业内部分企业的经验，在文档管理过程中，企业可以对文档目录进行完整的四级管理。比如，其目录结构中要包括：项目名称-项目地点-实施阶段-对应的ERP模块名称。值得提出的是，文件名能够明白易懂，比如，本地生产计划管理业务初次调研分析文档可以命名为“Local_BI_PP_次调研记录”。 另外，文档的版本号管理可以参考以下规则： 创建文件时，文档设为1.0版。如果内容有所调整，每次调整之后要进行版本升级，并由相关的实施人员签署其更改人的姓名与更改时间。 初次提交给客户的文档作为实施人员终形成的版本，但是仍属于版本1的内容。经过客户确认或者提出了修改意见后再次提交时，文档可以由版本1升级为版本2，然后再正式提交，并进行文档存档。经过客户修改后的文件可以逐次提高版本号。 在文档开始部分，管理人员可以列明一个表格，以表明版本控制信息： 除用于沟通之外，重要的文档需要进行各级审核。管理人员一般要确定文档审核的默认时间（比如3天），超过预定时间就可以视作确认处理。阶段性成果审核的文档应该由相关客户公司主管经理签字，以确认阶段性成果符合要求并由客户予以接受。 在ERP实施过程中，客户可能还会经常发生项目实施范围与计划的变更情况。这时候，文档管理人员要做的文档内容应该包括：项目范围或内容的变更情况以及变更理由、变更部分在项目实施过程中的状态、变更对于项目进程和项目费用可能产生的影响等。在内容变更之后，项目文档进入变更批准流程，
项目实施规范 XX数据科技有限公司 二零一八年
第1章概述 1文档目的 为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。 2读者对象 工程中心所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。 3版本历史 4术语表
第2章中心端项目实施流程图
第3章中心端项目实施标准流程 1启动阶段 在启动过程中，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 1.1项目内部启动会 项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、数据组、知识库组等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。商讨确定项目预算、实施周期、项目总产值及各成员产值占比，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。 项目文件：商务合同、项目启动会议记录表 1.2项目立项 项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，并邮件发送给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。 项目文件：项目立项申请表
1.3三目及政策获取 从客户处获取当地医保政策及最新版三目，并发送给知识库组同事检查数据质量和进行三目限制内容维护（根据计划上线规则确认是否需要进行对码）。 项目文件：三目表、本地医保政策 1.4项目外部启动会 在项目现场与客户方组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。 项目文件：会议记录表 1.5需求调研 项目开始前，和项目主要干系人初步沟通项目需求，评估需求级别，对系统现有功能无法满足且影响客户使用、验收的需求提前沟通确认，提交研发。 项目文件：需求调研报告、需求规格说明书 2规划阶段 规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路
项目文档管理流程文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
文档管理流程 深圳天音通信有限公司 分销信息系统 编写人员: AMT咨询项目组 编写日期: 2001年11月12日 更新日期: 2001年11月12日 文档编码: 天音/0001 文档版本: 批准人员: <深圳天音项目经理>
分发记录 按照项目文档管理流程的要求，文档接收者请注意： 如果您收到本文档的电子版，请打印本页并在相应的栏目中签字。 如果您收到本文档的原件，请直接在相关栏目中签字。
目录
文档概述 目的 本文档主要明确所有交付成果及其项目文档的管理流程和标准， 并将在深圳天音通信有限公司分销信息系统的全过程中加以运用 和控制。 适用范围 本文档就项目文档管理中的以下方面进行明确。 项目资料库 文档控制流程 文档控制标准 文档发布流程 本文档管理流程将同时适用于参与实施的AMT实施项目组（包括实 施联合体科讯公司实施组及PTC公司技术支持组等）和深圳天音项 目组的所有成员。 相关文档 1.AMT项目实施文档标准 项目资料库 目的 按照本项目的实施范围和总体策略，将建立集中管理的项目资料 库，便于各类实施文档的更新、审阅、批准和发布管理。同时将在 项目开始的初期，快速建立企业信息门户作为项目组进行沟通和文
档发布的交互平台，本文档中确定的资料库分类及其他相关的流程 都将作为此信息平台建立的需求标准之一。 项目资料库由以下要素构成： 1.主目录 2.目录 3.子目录 4.主页 5.标题 资料库结构及分类 主目录与本实施项目有关的所有文档及其他相关资料将统一存放 在“分销信息系统资料库”主目录内。 目录根据实施项目的范围和总体策略，将按照各个分项目对目 录进行分类： 1-项目管理文档 2-财务管理系统实施文档 3-人力资源管理系统实施文档 4-项目设计管理系统实施文档 5-项目施工管理系统实施文档 6-办公与企业信息门户系统实施文档 7-集成与技术开发文档 子目录按照AMT实施方法论(AIM)和项目管理方法论(PJM)，建 立以下分类子目录： 项目管理文档目录下： 1-总体实施计划及管理标准 2-每周工作计划 3-每周项目进度报告 4-变更报告
本文主要讲述项目经理对企业、业主和项目人员负责的态度,为更好完成工程承包合同及内容,保证质量,为企业创造更好的经济效益,而发挥其在施工项目中的决策、策划、组织、控制、协调等作用。 企业在于经营,项目在于管理。对于一个施工项目,如何处理施工活动中涉及到的复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等一系列问题,关键在于项目经理。而如何使施工项目从招投标到工程交工验收全过程中实现最终目标,关键在于施工项目经理的管理。 1项目经理对工程项目实施全过程管理项目经理为完成工程承包合同,尤其是进度、质量、安全、成本等目标,必须从全过程开展项目管理的组织协调,进行项目规划,组织实施项目的目标管理、合同管理、信息管理、组织开展项目施工过程的各项活动,通过项目经理的决策、组织、策划、控制、指挥、协调等职能达到项目管理的核心作用。 1?1项目经理在施工项目中的决策管理中占有重要地位如何能使项目人员积极配合项目经理完成施工任务,在一些重大的问题处理上,涉及到项目目标的全局性问题上,如何能合理地、明确及时的作出决断,如何能使项目少花钱,节约投资,为企业创造更多的利润,这些是考核项目经理在项目决策上的重要举措。项目经理在施工项目中的决策主要包括人事和财务决策、技术质量决策、设备、物资和采购决策、合同签订及变更的决策以及重大项目方针政策的决策等。 1?1?1项目经理的人事决策包括项目组织机构的建立,项目人员的聘任及解聘,制订各种规章制度。施工项目管理的成果不仅仅是经理个人的功劳。项目管理班子是一个集体,没有集体的团结协作就不会取得成功,所以一个优秀的项目经理,必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员及主要业务人员,要组织一批懂技术、会管理、敢负责并掌握施工项目管理技术的人才,要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原则。要选得其才,用得其能,置得其所,组织一个精干、得力、高效的项目管理班子,项目经理对班子内成员的任职情况进行考核监督,制订各种规章制度。实行决策奖惩,对不合格的人可以辞退。还包括劳动队伍的使用及管理。根据项目经理部所提出的劳动力需要量计划,从社会劳务市场中招募劳动力,签订劳务合同,并按合同向作业队下达任务,派遣队伍对劳动力进行项目范围内的平衡、调度及统一管理。根据施工任务的需要和变化,在施工项目承包任务完成后重新进行平衡,派遣劳动作业人员,项目经理负责对劳务人员的工资、奖金管理,实行按劳分配,兑现合同中的经济利益条款,进行合乎规章制度及合同约定的奖罚,在施工中不断进行平衡、调整;解决施工要求与劳动力数量、工种、技术能力,相互配合中存在的矛盾。使人力资源得到充分利用,优化配置,降低工程成本。 1?1?2项目经理的财务决策及管理在财务制度允许的范围内,项目经理应根据工程需要和计划的安排,决定项目资金的使用方向,决定资金的流出和流入计划,决定工资与奖金的分配,决定生产工具、办公用品、临时设施等的购买和建设,决定生产资料的购买。 ①资金收入预测。项目资金是按合同价款收取的,在实施施工项目合同的过程中,应从收取工程预付款(预付款在施工后以冲抵工程价款方式逐步扣还给建设单位)开始,每月按进度收取工程进度款,到最终竣工结算,按时间测算出价款数额,作出项目收入预测表。由于资金预测工作是一项综合性工作,因此在项目经理主持下,由职能人员参加,共同分工负责完成。项目经理及其管理人员应加强施工管理,确保按合同工期要求完成,免受延误工期罚款造成经济损失。 ②资金支出预测。项目资金支出预测的依据来源于成本费用控制计划,施工组织设计、