智能化工程项目实施管理流程
一、说明：
本管理流程只作为公司内部项目管理文件，是为了更好地对公司所承接的项目进行有效管控而制定的项目实施流程。
二、正文：
1、项目接洽、实地勘察均已完成，项目设计已基本定型并已经甲方确认，目前项目状态为实施状态；项目实施跟踪；公司商务已签订项目合同。
文档：《项目预算清单》、《项目合同复印件》、《设计资料（含设计文件及设计图纸）》（对内）。
注：项目实施跟踪内容包含：甲方项目建设进度、工程施工工作面、甲方项目计划、项目交付使用时间，智能化项目工程施工进场时间及完成时间。
2、工程部在接到工程施工任务后,与设计人员共同进行现场勘察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入、出图、并出勘察纪要，以备设计整改。设计人员与项目经理进行技术交底。
3、项目施工管理
1)制定施工组织计划:《工程规划清单》。
文档：《工程规划清单》。
注：工程规划清单内容包括：按工程施工计划、工程施工进度顺序配置工程材料、设备采购计划清单。
2)组织技术立项会议、组织商务立项会议
文档：《立项会议纪要》。
注：项目立项会议主要议题为本项目实施计划、项目预算（公司毛利率）、项目实施启动资金落实、财务用款计划、项目回款计划、商务与工程部和设计部配合。
3)施工前期准备工作
现场施工环境考察，提取《施工工具表》（库房现有工具整理/短缺工具补充）、《工程材料单》交付采购负责人；确定施工队伍，一并报于公司负责人审核。
以上准备就绪后与甲方商榷开工事宜（开工日期、现场施工住所、库房、临时用电、用水等）。开工日期确定后，组织人员，材料，工具到位。
文档：《施工工具表》、《工程材料单》、《工程施工外包协议书》。
注：1、施工外包项目，施工工具由分包工程队负责，公司不提供施工工具，公司只提供项目专用测试工具，每个项目完成后测试工具必须返还公司仓库保存。
2、工程材料清单要按工程施工计划、按施工进度分批采购。
4)工程开工
制定开工报告；人员，材料，工具进入现场，布置临时用电、用水、消防措施；工程材料表、施工人员表，就各种人员详细贯彻工程简述、工程图纸、施工规范、施工安全、特殊施工及消防等注意事项；根据施工进度表、国家与地方弱电施工规范，安排人员开始施工。施工前必须向施工队做好《安全交底》、《工程技术交底》，参加接受交底人应签字。
文档：《开工报告》、《工程施工图纸》、《安全交底》、《工程技术交底》。
注：在开工前，项目经理负责对施工队进行安全交底和施工技术交底。项目经理对项目的各子系统技术及施工工艺必须熟悉。施工队伍安全文明施工教育,施工队伍施工交底，落实施工队伍安全管理制度。
5)工程施工中
第一步：线缆或设备在施工前必须向甲方项目部和监理，进行材料进场报验。提交材料、设备进场报验单和开箱记录表。
文档：《设备材料进场报验单》、《设备材料进场开箱记录》、《设备材料合格证、说明书、货物随箱单、保修卡》。
第二步：线缆开封检查、测试；向施工队技术人员或带队人员技术交底（图纸、施工工序、施工规范、安全防护等注意事项），安排工程进度；不定向定时抽查施工情况，保证施工质量；做好隐蔽工程记录；如需要临时变更，及时与甲方商榷制定变更申请单。项目经理日统计当天施工工程量，并以表单形式记录。表单格式见附件。
文档：《工程变更申请单》、《工程进度周/月报》、《工程变更工程量请单及预算》、《中间交工验收记录》、《隐蔽工程验收记录》。
注：隐蔽工程施工完成须提交“中间交工验收记录”、“隐蔽工程验收记录”。工程变更须提交“设计变更单”、“设计变更工程量清单”及预算表，其中变更预算必须经甲方成本控制部门审核确定，作为项目完工决算依据。
第三步：项目经理提交进度款申报资料：项目经理提交当月设备、材料工程量及施工工程量清单。按甲方要求提交月进度款申报资料，并在甲方申报进度款规定时间前5天提交给公司工程部负责人，由工程部交由设计部相关负责人员审核，并核算出进度款金额。设计部人员应在规定提交时间前一天提交给工程部，由项目经理送达甲方工程部负责审核及批示。在甲方工程部负责人审批过程中，项目经理必须跟踪审批结果，并上报给公司。
注：项目经理不按月申报月进度资料，属工作失职，必须在公司内部通报批评。
文档：《进场设备清单》、《进场材料清单》、《管线计算式清单表》、《进度款申报单》、《公司内部进度申报流水账记录表》。
第四步：设备安装调试：设备开箱检查（甲方在场）；设备单机开机调试（保证设备安装时无故障）；设备支架与设备安装（技术人员技术交底，注意安全防护工作）；系统调试：子系统调试、单一区域内系统调试、整体系统调试；并制定各系统调试报告；
文档：《系统调试报告》、《系统试运行报告》、《系统试运行记录》、设备材料合格证、设备安装使用操作说明书、随机附件软件光盘、设备保修卡。
第五步：组织工程自检,发现工程中存在的问题及时解决。在项目验收前，必须保证项目各子系统正常运行。
第六步：工程验收资料、竣工图。项目经理负责所负责项目的验收资料和竣工图绘制。每位项目经理在项目施工工程过程中，对现场施工设备点位变更位置必须做好记录，并及时在设计图纸上修改，以免绘制竣工图时造成变更部分遗漏或变更位置错误，造成竣工图与实际施工不符，影响工程最终工程量核算。
6）工程实施阶段项目管理
?安全管理,对于危险、超高、易燃、易爆、高压等环境做好保障措施。
?进度管理,合理安排工作计划,按工程整体进度表进行规划,月底前报下月进度计划,包括资金、材料、人员的使用；报本月完成工作量,加强现
场协调。
?质量控制,按照规范检查工作,控制成本,现场变更及时得到甲方及监理确认。
?同甲方、监理方定期进行现场例会,会后填写会议纪要
?施工资料及时整理积累,做好施工日志。
?催要阶段工程进度款。跟踪月进度款审批情况。
?了解甲方企业运营情况，及时向公司反馈信息，以便项目后期运作。
7)工程验收
资料准备（开工报告、材料报验表、设备开箱记录、设备清单、工程竣工图纸、隐蔽工程记录、系统调试报告、系统试运行记录、工程合同、变更申请单、整改通知单和整改回复单、设备材料合格证、设备安装操作说明书或手册等）；
向甲方负责人提交工程竣工申请表，确定验收日期。
协同甲方、监理共同进行工程验收。
工程验收：资料验收、工程子系统与设备验收、工程验收。
竣工资料整理，资料内部存档。
8)项目结项
项目施工竣工、已经经过验收以后，公司内部需要召开相应的项目结项会议，准备《项目决算清单》；对项目组成人员进行评价，对项目过程中出现的问题进行总结。（工程部经理必须针对每位项目经理所负责的项目实施日常工作情况做好记录---含：项目进度款申报是否及时、工程材料设备管理情况、工程实施费用情况、工程施工工艺情况，施工人员安全制度落实情况、甲方投诉情况、以及项目经理技术水平等，以便项目结项汇报时，能相对客观评价项目经理的工作能力和工作业绩）。
文档：《项目决算清单》、项目验收资料存档。
9)项目技术培训及跟踪服务
工程验收完成后，与甲方商榷进入培训交接期限。我公司需安置1-2人跟踪服务，培训甲方使用操作人员（制定人员培训计划），保证系统运行的正常工作。
10)售后服务
项目定期回访（为了更好的以后合作，随时把握信息）；售后维护期内电话24小时响应（如非人为、天灾因素影响提供无偿服务）；售后维护期过后有偿服务（含人员到场排障及设备损坏更换维修）。
11）附件
参考表单见后。
注：表单格式只是参考，不同项目要根据实际情况，提供甲方认可的表单，项目经理在本项目实施过程中，尽可能采用甲方提供的项目表单统一格式。
1、开工报告单
工程开工报告
2、技术交底单
施工技术交底
年月日
工程技术负责人：施工班组：
3、安全交底单
施工安全交底
年月日
工程技术负责人：施工班组：
4、图纸会审记录单
图纸会审记录
技术负责人：单位工程负责人：填表人：
5、设计变更单
设计变更通知单
6、工程签证单
工程签证
7、隐蔽工程检查记录单
隐蔽工程检查记录
质检员：技术负责人：
8、隐蔽工程验收单
中间交工验收证书
9、工程整改通知单
工程初验整改意见表
10、工程整改回复单
工程初验整改意见回复表
11、设备/材料进场报验单
工程设备及主要材料进场
监理检查记录
合格证记录表
合格证记录表
12、设备开箱检查记录表
设备开箱检查记录
项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点： ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计，向用户呈现项目实施过程 里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。 第一阶段、项目衔接 项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、熟悉
的资料有： 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》， 《项目实施计划》，具体包括以下内容： （1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； （2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制； （3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； （4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查，会程需落实的内容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。
项目管理工作制度 讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的 预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期 需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目 经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理 负责。
第三章流程 第五条项目准备 1业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1确定实施组2、制定 实施计划3、编制项目 预算4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、 项目内部评审7、完成 竣工验收8提交竣工 文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：项目部 第十一条业务信息的管理 1任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报 ----- > 项目经理每日项目总监汇报 --- > 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》
项目实施管理规范 为了提高施工效率，控制工程质量，优化施工管理，保证工程效益特制定本规范。本规范适用于区域能源中心（以下简称“中心”）现场安装施工项目的管理。 项目经理在部门经理下负责本规范的执行。
一项目实施管理流程1.1项目实施整体流程
1.2项目实施流程所需资料及注意事项 1.2.1流程1 （1）项目招投标文件（最终版），由商务人员提供。 （2）项目合同（最终版），由商务人员提供 （3）项目启动会议记录（可选） 1.2.2流程2 （1）设备采购申请表（备注设备到货时间），提交给采购部（2）工具材料申领表，提交给技术部后勤 1.2.3流程3 （1）现场勘测调查报告表（可选） （2）客户沟通会议记录（可选） 1.2.4流程4： （1）项目实施方案（可选）和施工安排进度计划表 （2）项目实施费用预算表 1.2.5流程5 （1）项目开工报告 （2）工程延期申请 （3）变更资料 （4）设备进场记录 （5）设备安装调试记录（含现场施工照片） （6）项目施工图纸其他过程类资料 （7）系统测试报告
1.2.6流程6 （1）项目完工报告 （2）试运行报告 （3）项目验收报告 （4）验收资料目录 （5）客户满意度调查表 1.2.7流程7 （1）项目实施费用结算表（项目实施费用流水账） （2）交接资料清单 1.2.8流程8 （1）售后服务记录 1.3 参与项目实施人员岗位职责划分 1.3.1项目负责人（项目经理） （1）负责参与项目所有流程，并严格按照流程规定执行。 （2）负责项目货物，人员，实施费用的调配。 （3）负责项目施工质量和进度的监督。 1.3.2项目技术人员 （1）负责项目技术实施、货物的收取和存放。 （2）负责项目过程类资料的制作 （3）负责项目现场与施工有关的其他工作。 1.3.3项目外聘人员 （1）由项目负责人负责工作安排和职责划定。
目录 一、施工项目初期规划 1、投标前期工作内容 2、合同签定后准备工作 （1）熟悉合同内容 （2）熟悉工程概况 （3）施工前期的部署工作 （4）施工方案 （5）施工进度计划 （6）资源供应计划 （7）施工准备工作计划 （8）施工技术组织措施计划 （9）施工项目风险管理规划 二、施工中过程管理内容及要求 1、施工项目组织与协调 2、施工项目的目标控制 （1）施工项目的进度控制 （2）施工项目的质量控制 （3）施工项目的安全控制 （4）施工项目的成本控制 3、施工项目的现场及生产管理 （1）施工现场管理的内容 （2）施工现场的生产管理要求 三、施工项目的后期管理： （1）施工项目验收管理程序和准备工作 （2）施工项目的竣工资料 （3）施工项目的回访保修 施工项目管理工作流程及详细内容要求 施工项目管理是指为了达到项目目标，对项目的策划（规划、计划）组织、控制、协调、监督等活动的总称。项目的特殊性带来了项
目管理的复杂性和又艰巨性，要求按照科学的方法和手段进行管理。项目管理其目的就是保证项目目标的顺利完成。因此，为了保证工程部工作的顺利开展，公司针对施工项目特制订如下内容： 一、施工项目初期规划： 1、投标前期：配合预算人员做好商务投标及报价工作；帮助预算人员进行图纸抽量计算；确定初步施工方案，便于准确做出报价。 2、合同签定后准备工作： 1、熟悉合同内容：认真阅读合同所有条款及所有内容，找出不利因素，便于在现场施工管理中进调控。 2、熟悉工程概况：工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。 3、施工前期有部署作： 该项目的质量、进度、成本及安全总目标 投入工作的最高人数和平均人数 分包规划、劳动力吸纳规划、材料供应规划、施工程序、 项目管理总体安排：组织、制度、控制、协调、总结分析与考核 4、施工方案：施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择安全施工的设计、措施 5、施工进度计划： 编制施工项目总进度计划 编制单位分项工程进度计划（如：火灾报警系统、消火栓系统、水喷淋系统等分体工程进度计划）
项目实施阶段的工作内容 施工前期： 1、组织相关部门对项目的总体规划，每个小区规划和户型设计方案、相关配套设施、样板房、景观设计等反复进行仔细地研究论证，考虑到每一个专业的细节，将各种合理化建议融入到设计图纸内。 2、组织工程部门参观考察本市的类似楼盘，分析其优缺点和需要改进的地方，积极吸取同行的长处。 3、组织工程部门对项目上涉及的新材料、新工艺、新技术等进行认真的学习，在必要时组织进行专题研究，不断提高管理人员的技术水平。 4、编制所开发项目的施工总体布局规划（水、电、道路、文明施工要求等），编制项目施工各个阶段的管理流程（前期准备、质量、进度、安全、材料设备进场验收、设计变更和图纸会审）和进度计划，有针对性地编制各个分部分项工程质量通病防治解决的预案（湿陷性黄土的基础处理、建筑物外围的散水处理、屋面和卫生间的防水等）。 5、在公司确定总包单位后对其进行进场前的技术交底工作，严格按照公司确定的施工总体布局规划要求进行总包单位的施工组织设计的审批以及场地布置和检查落实。（从源头抓文明施工现场的落实）
6、收到施工图纸后组织公司的各相关部门（预算、销售）先进行内部的图纸会审工作，并结合总包单位及监理公司提出的会审意见，将出现的设计遗留问题尽早提出来加以解决。（及早进行工程成本控制，避免发生不必要的设计变更和经济技术签证等） 7、按照城建档案馆资料交档的要求，完善施工技术资料的清单目录，严格要求总包单位按照目录内容进行整理。（目前内容不全，人员不专业） 8、制定对总包和分包单位质量、进度、安全、文明施工、技术资料等管理的相关措施。 9、总体思想：准备工作做全做细。将问题消灭在前期的萌芽状态。施工中期： 1、督促监理公司按照已确定的管理流程和计划对工程项目的质量、进度、安全及文明施工（重点）等进行控制，做好各分项工程的检查验收及主体中检工作。加强旁站监督，特别是在关键工序时安排好值班的人员旁站轮班。 2、定期召开工地例会，检查各项计划的落实情况； 3、定期组织对总包单位及监理公司进行检查评比工作（包括技术资料），根据管理措施进行奖优罚劣。重点抓好文明施工现场的管理。
项目管理组工作内容及工作流程 校对：印数： 6 份
一、总则 1、目的 为了保证公司项目工作的规范运作，规范公司项目管理组的工作范围和工作流程，特制定本管理规定。 2、适用范围 公司总工程师办公室及项目管理组。 3、职责 3.1对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议，协同配合制定和申报立项报告材料。 3.2对项目进行分析和需求策划。 3.3对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 3.4制定项目目标及项目计划、项目进度表。 3.5制定项目执行和控制的基本计划。 3.6建立项目管理的信息系统。 3.7项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 3.8跟踪和分析成本。 3.9记录并向上级管理层传达项目信息。 3.10管理项目中的问题、风险和变化。 3.11项目团队建设。 3.12各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 3.13项目及项目经理考核。 3.14理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。 二、工作内容 4、项目范围管理 为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 5、项目时间管理 为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入
其中，大幅提高工作效率。 6、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 7、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 8、人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 9、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 10、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 11、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 12、项目集成管理 是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 三、工作流程 13、项目立项 项目的立项，必须经过总经理同意，并签字确认。项目经理在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交总经理签字确认，在管理系统中确认项目立项。 14、项目计划
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施
项目实施规范 广州XXXXX科技有限公司 二零一九年
第1章概述 1文档目的 为了使项目实施过程更加标准、规范，提高项目实施质量。项目实施人员必须掌握项目实施主要阶段及各阶段关键工作和标志性成果，项目实施人员需根据公司项目实施要求开展项目实施工作并完成各阶段项目成果文档。 2读者对象 工程所有项目实施人员：项目经理、实施工程师。
第2章项目实施流程图
第3章项目实施标准流程 1启动阶段 在启动过程中，定义初步范围和落实初步项目调用资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。本过程组的主要目的是：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。 1.1项目内部启动会 项目经理组织召开项目立项会，邀请拓展同事、部门领导、实施工程师、干系事业部成员等项目干系人参加，并由拓展同事介绍项目情况及合同约定，明确项目目标、项目范围。商讨确定项目节点时间、实施周期、项目各成员任务分配，评估项目风险，并填写《项目启动会记录表》。 项目文件：商务合同、项目启动会议记录表 1.2项目立项 项目立项会结束后，根据会议决议内容，项目经理填写《项目立项申请表》，并提钉钉给公司领导审批，完成项目立项后，正式开展项目实施工作。 项目文件：项目立项申请表
1.3项目外部启动会 在项目现场与客户方、集群商组成的项目组成员一起召开项目外部启动会，使项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目的基本需求、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。 项目文件：会议记录表 1.4需求调研 项目开始前，和项目主要干系人初步沟通项目需求，评估需求级别，对系统、施工现场环境等多维度考虑，现有功能无法满足且影响客户使用、验收的需求提前沟通确认，提交研发。 项目文件：需求调研报告、需求规格说明书 2规划阶段 规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。
科研项目实施阶段工作流程 一、通知 1.项目主管单位立项批文下达后，由科技处通知立项项目所在科室主任及项目负责人，在院内办公自动化信息平台及科研项目信息平台上公布。 二、对项目负责人培训 2.获立项的项目组负责人至科技处领取《项目负责人科研工作手册》。 3.由科技处负责项目管理的工作人员采用培训会或者一对一的方式对项目负责人进行培训。 4.培训内容：科研管理的核心制度、项目实施阶段的工作流程、科研信息系统的应用、项目启动准备工作（包括签订合同、伦理审批、文件的设计印刷、药物的准备、科研档案管理等）、经费使用流程、项目的质控管理、项目的成果形式和论文发表的注意事项。 5.培训后，项目负责人在《项目负责人科研工作手册》的培训页上签字 三、签订项目合同/任务书 6.接到项目立项通知后，项目负责人应参照相关要求，按所下达的项目经费，填报“科研项目合同书/任务书”；科技处和计财处共同审核经费预算。 7.需与外单位合作的项目，均应参照《科技合同管理暂行办法》要求签订合作协议书，明确双方各自承担的任务以及经费划分、人员名次、完成时间等事宜，经科技处审核，分管院长签字并加盖医院科技合同专用章后，与合同书一并上交至主管部门。 四、经费入账及转账 8.科研经费到帐后，科技处出具科研经费入账报告，项目负责人凭科研经费入账报告至计财处办理经费入账手续。需转账的合作课题，项目负责人凭合作协议和科技处出具的转账报告，至计财处办理经费转账手续。 五、项目建档 9.科技处建档，建立档案盒、完善科研信息平台资料。 10.项目组建档，重大项目指定项目科研秘书负责建档，一般项目由项目负责人负责建档。 六、项目启动 11.项目组讨论或邀请专家论证确定研究方案，必要时经科技处或项目主管部门审核。 12.合同书、研究方案确定后，项目组负责围绕研究方案设计相关
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。
⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作： 编制劳动力需求计划， 签订施工分包合同。 编制设备材料需求计划， 组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。
学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。
3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处
项目管理实施流程规范 目录
一前言 (3) 1.1 目的 (3) 1.2 使用范围 (3) 1.3 角色成员 (3) 二项目实施总流程 (4) 2.1 流程总图 (4) 2.2 说明 (4) 三项目启动 (4) 3.1 流程描述 (5) 3.2 输入输出 (5) 四需求调研（分析） (5) 4.1 流程描述 (5) 4.2 输入输出 (6) 五概要设计 (6) 5.1 流程描述 (6) 5.2 输入输出 (7) 六详设开发测试 (7) 6.1 流程描述 (7) 6.2 输入输出 (8) 七联调测试 (8) 7.1 流程描述 (8) 7.2 输入输出 (9) 八试运行维护 (10) 8.1 流程描述 (10) 8.2 输入输出 (11)
一前言 1.1目的 为规范项目管理工作，指导项目经理及相关人员按照规范的流程实施项目，使各项目都处于可跟踪状态，确保项目实施的质量和效率，特编写本文档。 1.2使用范围 该实施规范适用于****类型项目。 1.3角色成员
二项目实施总流程 2.1流程总图 2.2说明 重点控制环节：项目计划、测试（功能、性能及安全）、联调测试。三项目启动
3.1流程描述 【P1-01】：项目经理制定项目计划。确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。对项目进度管理、项目资源管理、项目费用管理、项目风险管理、项目质量管理等管理思路和方法进行阐述。项目管理计划包括项目质量管理计划、项目风险管理计划、项目集成管理计划、项目进度/费用/资源等监控管理计划、项目变更管理计划等。 【P1-02】：项目经理使用工作分解结构(WBS)将项目工作组织成为若干个工作包，并给出一个范围说明来详细地描述这项工作。明确关键可交付成果：列出并描述项目中的关键产品。它还应当描述这些可交付成果的质量预期。 包括数据迁移相关工作。 【P1-03】：项目计划经过内部及外部评审（万达、用户方参与）。 【P1-04】：评审通过后进入下一阶段。 3.2输入输出 【输入】 项目合同 【输出】 项目计划 WBS任务分解 评审报告 四需求调研（分析） 4.1流程描述 【P2-01】：项目经理根据合同和项目关键里程碑节点计划以及与用户协商的结果（需求调研的对象和调研的时间），编制（或细化）《需求调研计划》并发送给需求调研分析人员。 【P2-02】：项目经理组织对《需求调研计划》的评审（可以以邮件的形式），评审发现的问题填写到《评审报告及跟踪表》里进行跟踪直至问题关闭。评审人员范围：需求调研分析人员。 【P2-03】：项目经理、需求调研分析人员根据分工，分别拟定相关需求的《调研提纲》。 【P2-04】：项目经理、需求调研分析人员到用户现场进行需求调研，每次与用户交流后编制《用户交流备忘录》与用户书面确认交流的内容。必要时，技术架构师参与到需求调研中与架构有关的工作。 【P2-05】：阶段性需求调研工作结束后，由项目经理牵头，需求调研分析人员共同参与编制《调研报告》。 【P2-06】：项目经理提交《调研报告》给用户确认。 【P2-07】：项目经理、需求调研分析人员、（技术架构师）共同对用户需求进行分析，并编制《用户需求说明书》。 【P2-08】：项目经理组织内部对《用户需求说明书》进行评审，评审发现的问题填写到《评审报告及跟踪表》里进行跟踪直至问题关闭。
项目管理工作制度 （讨论稿，供项目部项目管理参考） 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目 的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细 设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。
汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围：项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？ 项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小； 2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的； 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
智能化工程项目实施管理流程
一、说明： 本管理流程只作为公司内部项目管理文件，是为了更好地对公司所承接的项目进行有效管控而制定的项目实施流程。 二、正文： 1、项目接洽、实地勘察均已完成，项目设计已基本定型并已经甲方确认，目前项目状态为实施状态；项目实施跟踪；公司商务已签订项目合同。 文档：《项目预算清单》、《项目合同复印件》、《设计资料（含设计文件及设计图纸）》（对内）。 注：项目实施跟踪内容包含：甲方项目建设进度、工程施工工作面、甲方项目计划、项目交付使用时间，智能化项目工程施工进场时间及完成时间。 2、工程部在接到工程施工任务后,与设计人员共同进行现场勘察，交流现场实际情况与设计方案存在的出入、出图、并出勘察纪要，以备设计整改。设计人员与项目经理进行技术交底。 3、项目施工管理 1)制定施工组织计划:《工程规划清单》。 文档：《工程规划清单》。 注：工程规划清单内容包括：按工程施工计划、工程施工进度顺序配置工程材料、设备采购计划清单。 2)组织技术立项会议、组织商务立项会议 文档：《立项会议纪要》。 注：项目立项会议主要议题为本项目实施计划、项目预算（公司毛利率）、项目实施启动资金落实、财务用款计划、项目回款计划、商务与工程部和设计部配合。 3)施工前期准备工作
现场施工环境考察，提取《施工工具表》（库房现有工具整理/短缺工具补充）、《工程材料单》交付采购负责人；确定施工队伍，一并报于公司负责人审核。 以上准备就绪后与甲方商榷开工事宜（开工日期、现场施工住所、库房、临时用电、用水等）。开工日期确定后，组织人员，材料，工具到位。 文档：《施工工具表》、《工程材料单》、《工程施工外包协议书》。 注：1、施工外包项目，施工工具由分包工程队负责，公司不提供施工工具，公司只提供项目专用测试工具，每个项目完成后测试工具必须返还公司仓库保存。 2、工程材料清单要按工程施工计划、按施工进度分批采购。 4)工程开工 制定开工报告；人员，材料，工具进入现场，布置临时用电、用水、消防措施；工程材料表、施工人员表，就各种人员详细贯彻工程简述、工程图纸、施工规范、施工安全、特殊施工及消防等注意事项；根据施工进度表、国家与地方弱电施工规范，安排人员开始施工。施工前必须向施工队做好《安全交底》、《工程技术交底》，参加接受交底人应签字。 文档：《开工报告》、《工程施工图纸》、《安全交底》、《工程技术交底》。 注：在开工前，项目经理负责对施工队进行安全交底和施工技术交底。项目经理对项目的各子系统技术及施工工艺必须熟悉。施工队伍安全文明施工教育,施工队伍施工交底，落实施工队伍安全管理制度。 5)工程施工中 第一步：线缆或设备在施工前必须向甲方项目部和监理，进行材料进场报验。提交材料、设备进场报验单和开箱记录表。 文档：《设备材料进场报验单》、《设备材料进场开箱记录》、《设备材料合格证、说明书、货物随箱单、保修卡》。
系统集成项目管理发展方向 一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。 另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。 系统集成部 运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售中
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的 各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序
一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。
②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。
^ 工程项目管理流程制度 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺销售工程部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 * 公司销售工程部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制， 实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目前期工程师：在项目签约前的项目主管，主要负责完成项目的前 期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的 签约。对项目经理负责。 3、项目实施工程师：在项目签约之后的项目主管，主要负责项目的详细 调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验 收。对项目经理负责。 4、项目商务人员：负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业 务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。
第三章流程 第五条: 第六条项目准备 1、业务信息的管理（业务人员交接） 2、意向客户的确定 第七条项目立项 1、立项（申请->批准->立项） 2、跟踪 第八条# 第九条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划（项目组织方案） 3、编制项目预算 4、执行实施计划（项目执行） 5、协助项目决算（成本、利润等） 6、项目内部评审（项目总监及成员） 7、完成竣工验收（三方验收） 8、！ 9、提交竣工文档 第十条项目终止 第十一条项目文件归档 第四章项目准备 第十二条适用范围：销售工程部 第十三条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、） 3、工作流程：主管工程师每日向销售工程部副经理汇报
项目全过程管理流程 目录 一、全过程管理总体要求 (2) 二、项目实施阶段划分 (2) 三、各阶段工作内容及流程 (3) （一）项目策划阶段 (3) （二）工程前期阶段 (3) （三）设计阶段 (7) （四）招投标阶段 (8) （五）工程施工阶段 (9) （五）工程施工阶段 (10) （五）工程施工阶段 (11) （六）竣工验收阶段 (16) （七）后期管理 (17)
一、全过程管理总体要求 对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。 二、项目实施阶段划分
三、各阶段工作内容及流程 （一）项目策划阶段 1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定项目的建设规模、建设标准； 2、组织进行项目策划报告的技术经济论证； 3、根据项目策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。（二）工程前期阶段 1、工作内容 1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、 市政等全部手续； 2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件； 3)组织完成“三通一平”； 4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工作； 5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前 须征得招标人的同意）； 6)完成并办理项目建设过程中的其他手续。 2、工作流程 图1：工程前期工作流程 3、涉及部门及要求
本项目报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费 建设项目前期报批流程表