工程项目分承包管理特点粗探叶明洪
摘要：我国建筑工程项目管理方式由粗放型向现代项目管理转变已多年，但与
国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完
成外，大部分具体的施工任务是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备、自
供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大
量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被牵制，不能提高。由
于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具不能有良好的应用条件，工
程项目管理还处于粗放型的阶段。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和
承包商进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式
转型。
关键词：工程承包工程合同项目管理
由此可见，由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对
分包商的管理是项目管理的重要内容。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1、社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将
越来越高。
2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新
颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（二）建筑企业的专业化趋势
1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，
使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优
秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术
管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工
程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍
和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低
成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。
专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管
理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、
设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源
的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物
建筑工程项目分承包管理研究 摘要：分承包是建筑工程项目中常用的建造方式，分承包管理可以发挥不同企 业的优势，为建筑工程项目开展创造条件。研究主要分析了建筑工程分承包管理 的主要工作，提出了建筑工程项目分承包管理的具体策略，为建筑工程分承包管 理工作开展提供便利。 关键词：建筑工程项目；分承包管理；策略 建筑工程项目建造时需要做好相应的管理工作，建筑企业数量在增加，竞争 日益激烈，只有不断提升自身竞争力才能在市场竞争中生存下来。 一、建筑工程分承包管理的主要工作 建筑工程分承包管理具有任务型工作的特点，区别于工程重复性作业特点， 项目生产特点以及强调满足顾客要求为中心，项目质量管理不仅要关注过程，更 好关注结果（目标）。对分包的质量管理，用该以目标管理的方式。贯彻质量管 理原则的过程来完成分包任务，目标融入过程，过程实现目标。 （一）确定刚性化的目标 建筑工程分承包管理的总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标并能够 逐级分解，令分包商能够深刻的了解建筑工程分承包管理的目标出现在每一个环节。 （二）柔性化的过程 柔性化过程即建筑工程分承包管理实现目标的过程，因为项目具有不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但是为了令这一过程科学合理，必须贯彻8个 质量管理原则，第一是顾客中心；第二是领导推动；第三是全员参与；第四是系 统的观点；第五是过程方法；第六是持续不断的改进；第七是基于事实的决策； 第八是供方收益。只有通过上述几个原则，在合同中明确出来，才能避免分包商 由于非自身原因导致的工期耽问题出现。 （三）整体协调 建筑工程分承包总包商在制定计划的时候，必须进行整体一致的协调，不能 只侧重于某一个方面，需要进行整体协调的因素有时间、空间以及其他施工单位 的系统协调。这项工作在建筑工程分承包管理中十分重要，也是建筑工程分承包 上的重要管理义务。 （四）动态检查 进度管理的基本工作就是进度检查，这与过程方法相一致。加快进度的最有 效方式，就是缩短进度检查的时间间隔。项目进度在不断地变化，只有动态的检 查进度，才能从根本上对建筑工程项目进行控制进度。 （五）做好系统综合管理 建筑工程分承包管理中的系统综合管理十分重要，对有多个分包商的项目， 各分包商同时施工，容易交叉作业，造成互相扯皮的情况。所以建筑工程分承包 管理上必须清楚明确各方面的责任，以便于出现问题及时处理，防止由于一家问题，令其他分包单位受影响，挫伤了建筑工程分承包管理的积极性，形成恶性循环。 （六）总分包协调 建筑工程分承包管理中，项目总分包之间是由合同这一法律关系确定权利和
建筑工程项目管理的现状分析与对策 随着我国经济建设的迅速发展，做为我国支柱产业之一的建筑业的发展规模与速度空前。建筑工程的项目管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。因为随着我国建筑行业的飞速发展，我国工程项目的建设规模越来越大、需要的技术水平越来越高，这对建筑工程项目管理提出了许多新的要求，但是由于传统的工程项目管理在新的经济环境下已经越来越不适应，暴露出许多问题，严重影响了我国建筑企业的生存发展，对其进行改革势在必然。本文即主要研究了我国建筑企业工程项目管理的现状及主要问题，并提出了相关的解决对策，以期对我国建筑企业的进一步发展提供一些有益的帮助。 一、引言 中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来，中国的经济建设飞速发展，特别 是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下，建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业在此利好政策下做大做强，无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是，建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响，已经适应不了新的经济发展环境，经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾，这严重影响了我国建筑市场的健康发展，因此，对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正变得越来越重要。 二、我国建筑工程项目管理的现状分析 我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响，其项目管理水平还处在比较低的层面上，存在较多问题，突出体现在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、人员素质低等。 （一）管理模式现状 我国建筑工程项目管理的突出现状之一是管理模式不合理。我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩，以行政和硬性指令来代替科学的管理方法，这一点在国内大型企业体现的尤为明显。
工程项目质量控制的主要内容与控制方法工程项目质量控制的主要内容与控制方法提要：项目经理部有关人员根据工程需要于每月25号前编制月物资需用计划报项目技术负责人审批后交项目材料采购员，物资需用计划中需注明工程名称产品自合同范文 工程项目质量控制的主要内容与控制方法 1采购要素控制 一、材料供应商的考察和选择 ．根据工程物资的类别和要求，了解市场信息，初步确定供应商名单，组织有关人员对报选供应商进行考察，分析比较考察结果，确定满足要求的合格供应商； ．考察范围：对钢材、砖、砌块、砼、防水材料、焊接材料、大宗装饰材料、安装设备、主要水暖电工器材等，需进行考察。 ．考察内容：资质、信誉、业绩；生产供应能力;质量保证能力；产品质量；服务， 二、选择原则 有以下情况，可以直接选用：产品属于免检的；通过IS0认证或其他产品认证的；与本单位长期合作且产品质量和信誉好的。 三、《合格供应商名册》的编制和修改。 考察后确定的合格供应商名单编辑成册，报主管领导审批； 每年应根据对合格供应商评估和对新的供应商的考察结果，修改《合格供应商名册》，报主管领导者审批。
四、合格供应商控制 ．项目部根据名册选定合适的供应商进行采购； ．项目部在采购完成后，填写《供货记他表》，详细记录供应商的履约情况、产品质量和服务质量，将记录表交工程组； ．对采购过程中不能履约，或产品质量、服务质量达不到要求时，项目部及时通知工程组，并提出处理建议。工程组根据实际情况作出处理决定，报主管领导审批后实施。处理决定应及时发放至项目部。 五、采购计划 项目经理部物资采购计划的编制和审批 ①．项目经理部有关人员根据工程需要于每月25号前编制月物资需用计划报项目技术负责人审批后交项目材料采购员，物资需用计划中需注明工程名称产品、型号规格、数量、质量要求、需用时间等； ②．项目材料采购员根据物资需用计划和采购权限，把属顾客采购的物资需用计划报顾客代表、属材料部采购物资需用计划报公司材料部，属项目采购的物资，编制采购计划报项目经理审批后实施采购，并将采购计划报公司材料部备案。 ③．于设计变更和工程进度的高速导致物资需用计划变更时，可编制物资需用调整计划和采购调整计划，调整物资采购。 六、采购实施 ．材料采购员根据已审批的采购计划，在《合格供应商名册》中选择合适的供应商进采购； ．采购方法可分为合同采购和非合同采购；零星采购或采购金额
工程总承包项目管理办法 第一章总则 第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。 第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。 工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。 第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。 政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。 国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。 第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。 第二章承发包管理 第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施： (一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包; (二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。 第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件： (一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续; (二)建设资金来源已经落实; (三)有招标所需的基础资料;
项目分包管理办法 第一章总则 第一条为规范我部工程分包行为，全面加强工程分包管理，保证工程质量、进度和施工安全，维护企业经济利益,现根据国家有关法规、集团公司《工程分包管理暂行规定》和我局《在建工程施工管理办法》，结合工程实际，制定本管理办法。 第二条凡我部进行在建工程的分包和劳务用工等有关活动及实施监督管理的所有部门和人员，必须遵守本管理办法。 第三条工程分包的分类： （一）工程项目分包：是指在我部履约的在建工程中，我部（定义如本管理办法第二十九条所述），将工程承包合同中部分工程项目切分出来，以包工包料的方式发包给本企业以外的分包商，由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务，但发包方负责监督管理。 （二）工程项目工序分包：是指利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为我部履行工程承包合同施工能力的补充，我部将工程承包合同项目中的部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成，但发包方负责监督管理和工序间的衔接。 （三）工程项目施工作业分包：是指利用分包商的施工设备和劳务优势，我部将工程承包合同项目施工中某些机械作业任务或劳务作业任务发包给本企业以外的分包商，由分包商组织施工设备或劳务进行现场作业，发包方负责监督管理和现场施工组织。 第四条本管理办法所称劳务用工，是指我部各施工单位直接招用社会劳动者参加工程施工，进行劳务作业或从事管理、服务等工作。 第五条工程分包行为应当合法。 工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定。 劳务用工应当符合《劳动法》、《劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。 第六条工程分包行为应当守约。 工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。合同规定不允许分包的项目，不得分包；合同规定须经监理单位事先审查及与业主协商并取得同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。 第七条工程分包的行为应当严格接受工程局的经营调控。 工程分包应在充分利用局内资源、有利于工程实施和提高全局综合效益的前提下，有控制地进行。对此，工程局实行工程分包许可与否的立项审批和工程分包统计报告制度。 第八条工程分包必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。对此，工程局实行分包商资质评审和选定分包商的审批制度。 第九条工程分包必须订立有效的规范的书面形式的工程分包合同。对此，工程局实行工程分包合同评审、批准和备案制度。 第十条必须对工程分包的工程质量、进度和施工安全进行严格的控制。对此在发包方和分包商均应严格履行工程分包合同的基础上，发包方应对分包商的工程施工实行监督式、介入式和指导式的管理，不得“以包代管”。 第十一条项目部各领导人员及有关管理人员，应严格遵守有关工程分包的岗位规范和个人行为准则，严格执行国家和工程局的有关规定，不得在工程分包活动中搞暗箱操作和人
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
工程项目管理常见问题 目前，国内大部分施工企业仍然停留在传统的工程项目管理模式上，企业中的计划管理部门，材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自一套相对独立的核算体系和工作方法，在短时间内很难达到三者的统一。 为此，企业决策部门和决策人员往往不得不面对以下问题： 1.公司内部对各种往来帐的管理缺乏有效及时的分析和控制手段。如往来项目的核销、应收款的帐龄分析、往来明细，余额的查询、客户资信分析等 2. 公司领导难于及时动态的掌握公司所属项目的工程进度状况，资金状况。公司管理缺乏详细，准确的数据，不能很好的进行数据分析、预测和决策. 3.无法在对外活动中发挥公司的集团影响力，经常是各个项目部独立应对各种情况 4. 不能动态核算各工程项目占用公司资金的利息，以及各项目之间的内部资金往来拆借的利息，计算过程纷繁复杂。 5. 无法及时掌握各工程项目的费用发生情况及其盈亏状况。包括每个项目及其子项目的成本核算、收入核算、利润核算，以及各个项目的部门，人员、材料、合同的明细成本、明细收入、明细利润核算。 6. 建筑工程项目需要分阶段、分项目、分合同编制预算，需要实时查询各个项目及其子项目的预算成本、预算收入、预算利润的明细及汇总，并与实际成本发生情况进行比较。 施工项目管理的注意问题 1.施工项目管理概念及特点 1．1概念 施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。 1.2施工项目管理的特点 施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点： (1)施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。监理单
工程项目分包管理 1 目的和适用范围 1.1 为XXXXXX。 1.2 分公司以公司名义，与公司以外法人签订的工程分包合同，执行本程序。 2 编制依据和引用文件 2.1 《工程建设有限公司合同管理规章制度》 3 职责和权限 3.1 经营财务科作为工程分包合同的归口管理单位，其职责是： 3.1.1 负责起草分包合同。 3.1.2 负责对合同签订、履行过程进行监督、检查。 3.1.3按公司要求上报合同报表并建立合同台帐 3.2 分公司工程科对工程分包合同的职责是： 工程科负责工程分包方案策划的办理。 4 管理要求 4.1 工程分包合同审批签约原则 4.1.1 在承包合同签订完成后，才能进行分包合同的审查审批及签订。4.1.2 工程分包招标结束后，进行分包合同的审查审批. 4.1.3 工程分包合同按上级要求在集团合同系统线上完成审查审批流程。 4.2 工程分包合同审批签约程序 经营财务科起草工程分包合同，合同文本执行公司合同范本，组织本单位有关科室对合同文件进行审核，审核后分级进行审查、审批。 合同金额XX万元及以下的，经工程造价管理中心合同管理、工程管理部、经营管理部、财务部、企管法规部法律审查后，由工程造价管理中心
负责人审批。合同金额XX万元以上，完成上述审查程序后，报公司合同分管领导审批。 4.2.1 合同上线审批前，需要准备好相关资料。 （1）不招标工程：分包方案策划审批表、分包议标情况说明，会议签到表、承包合同扫描件、相对方（承包商）资质扫描件、报价单。 （2）招标工程：分包方案策划审批表、招标结果报审表、承包合同扫描件、相对方（承包商）资质扫描件。 （3）分包方案策划审批表作为签约依据。 4.2.2 合同承办人登录合同系统，在合同系统中进行立项，按要求填报信息表、上传合同文本及相关资料，完成后送审即可。 分包合同的总金额不能超过分包方案策划审批表的分包总额。 4.2.3 分包合同的签订 打印完成的合同，需经双方签字（并在合同右下角小签）及加盖双方合同专用章生效。合同签署人必须是双方单位的法定代表人或者法人授权代表。合同盖章时所需附件包括合同签约审查审批表、分包方案策划审批表、分包议价情况说明（或经批准的招标结果报审表）。 选商过程中的报价单由分公司自行保存。 4.2.4 对专业承包商的工程、技术、质量、HSE等考核，公司各主管部室提出重要考核事项指标供分公司使用。 4.3 启动协议审批签约程序 对于承包合同未签订，业主或总包方要求开工的项目，要签 订启动协议，待与业主或总包方签订承包合同后，再签订正式合同。启动协议审查审批流程及所需的相关资料同工程分包合同审批签约程序。在启动协议里需约定正式合同签订后启动协议自动废止条款。
1 施工项目管理的概念与特点 1.1 概念 施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。 1.2 特点 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。其主要特点如下： （1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。 （2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。 （3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。 （4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。 （5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。 2 施工项目管理的内容 在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。 （1）建立施工项目管理组织——项目经理部。由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制定项目管理制度。 （2）进行施工项目管理规划 ①进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体，进行施工活动和施工项目管理。 ②建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。
工程项目管理的重点和难点 一、工程项目管理的背景 1.围绕工期、质量、成本这条主线来看:合理的工期、合格的质量、最佳的成本(效益最大化原则)是工程项目管理的重点,是项目管理的纲。从字面意义来理解:工程重点,就是项目工作量最大、技术含量高、难度大、工期最长的项目。而技术含量高、施工难度大的项目就会有各种风险,所以对项目的风险管控是难点。 2.随着我国市场经济的快速发展,21世纪知识经济、管理时代的来临,市场竞争也日趋激烈。国内工程施工企业都必将面对一个难题:工程项目管理者将如何管理才能在新经济的微利时代,立于不败之地。面对市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力,工程利润将进一步降低,暴利、超额利润的时代已不复存在。以工程施工项目为主业的企业已进入一个微利时代,这将要求项目管理者必须以合同为依据,管理为主线,加强工程质量、工程进度、工程成本三大目标的控制,加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。因此如何抓住工程项目的重点和控制好项目难点,是项目成败的关键。这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。 3.管理就是计划、组织、协调、控制。工程项目管理就是工程项目的计划、组织、协调、控制。项目管理九字诀是“三控制、二管理、一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能,它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制;只有严谨而制度化的控制,才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内,善于应用项目的约束条件,而又不超越这些条件的前提下,完成既定任务,达到预期的目标。否则时间不再来,条件不再有,项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性,是一个项目生命过程,它不同于其它工业产品的批
对外项目（工程）管理办法 第一章总则 第一条为了加强公司对外承包项目（工程）协作施工管理，规范对外结算管理程序，提高企业综合盈利水平，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条公司主体项目、总包工程，总包合同中明确及未明确的分包项目（工程），其他零星工程都要遵循本管理办法。 第二章承包管理 第三条公司总经办是公司对外承包项目（工程）的归口管理部门。 第四条新开发项目确定后，工程部根据公司的开发设计及施工图纸要求，书面提出对外承包项目预案；工程部下设的项目部组建后或在施工过程中，项目部根据施工能力和工期安排，确定需要分包的部分或分项工程，将该工程预案书面报工程部。 第五条工程部提出的对外承包项目预案或收到分包项目（工程）的预案书后，应及时报总经办。经公司研究同意后，方可确定总（分）包项目（工程）。 第六条对外承包的项目（工程）的施工安全、质量由工程部监管。日常管理由下设的相关项目部负责实施。 第三章承包商的选定 第七条项目承包商必须具备相关行业规定资质，各种证件齐全。在确定合格分包商时，承包商必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证等证书原件，总经办保留复印件一套；特殊工种必须提供特殊工种原件及复印件，工程部保留复印件一套。承包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。 第八条承包商进入施工现场的相关手续，由工程部确定，承包商自行办理。
第九条承包商的选择原则上采用招投标的办法，每次招投标不得少于3家施工单位，尤其鼓励与资质等级高、信誉良好、业绩优良的承包商建立长期的合作关系。 第四章承包项目（工程）的确定程序 第十条承包项目预案由总经办报总经理，经公司研究确定。 第十一条承包项目确定后，工程部应及时组织材料员进行市场材料价格摸排，并交给预算部。由预算部确定工程预算造价，财务部确定承包工程款项计划。由总经办负责组织工程部、预算部、财务部等部门共同参加，确定合格承包商。第十二条需要招标的承包工程应事先通知公司总经办，由总经办负责组织评标小组，并负责工程招标日常工作。由总经办、工程部、预算部共同参与开标、评标工作。 第十三条经过评标后，确定分包商优选顺序，报公司总经理批准并形成书面文件由总经办备案。 第十四条公司总经办与中标承包商签订合同。合同原件由总经办归档，副本（或复印件）由工程部、预算部、财务部各保管一份。 第十五条合同签订后的项目由工程部负责组织施工。 第十六条同等条件下公司控股企业优先。 第十七条各部门及各项目部（工地）不允许自行确定承包商，更不允许私自分包。 第五章工程承包方式 第十八条建筑工程：对比较完整的土建工程，可采用甲供主材的承包方式，主材范围可适当扩大（如：木材、钢材、水泥、沙石骨料、玻璃、防水材料、涂料等），具体承包方式有以下两种： 1.投标总价加变更签证：对一些图纸设计深度、工期能满足要求，在短期内可比较准确计算出工程造价的工程，宜采用投标总价加变更签证的办法，由公司预算部编制标书、确定标底，由评标小组评标。
2011年12月考试工程项目管理第一次作业 一、名词解释题（本大题共24分，共 6 小题，每小题 4 分） 1. 劳动力的动态管理 2. HSE管理 3. 工程项目建设程序 4. 紧迫情形 5. 进度控制 6. 索赔 二、计算题（本大题共20分，共 2 小题，每小题 10 分） 1. 已知网络计划如下图所示,在第五天检查时,实际进度情况为:A,B,C,D,G工作已完成,E工作还未开始,H工作进行了一天.试用前锋线记录并用列表比较法分析进度情况. 2. 某企业要进行一项大工程的建设,施工组织设计基本完成以后,发现本企业现有的机械均不能满足需要,故需要作出是购买设备还是向机械出租站租赁的决策.经测算,提供下表资料可供决策. 案一次投 资 （元）年使用 费 （元） 使用年 限 自购500000 60000 10 租赁——40000 —— 案残值年复利 率年租金（元）
三、简答题（本大题共56分，共 8 小题，每小题 7 分） 1. 造成进度拖延的原因有哪些？ 2. CM和MC式的区别是什么? 3. 施工承包企业质量体系的有效运行应取决于什么因素？ 4. 成本指标有哪两个？其计算公式是怎样的？ 5. 可行性研究阶段的HSE管理的容有哪些？ 6. 在项目管理过程中,沟通存在哪些常见的问题？ 7. 在矩阵式组织中,项目经理与职能经理之间的矛盾及相互依存主要表现在哪些面？ 8. 安装工程一切险的除外情况有哪些？ 答案： 一、名词解释题（24分，共 6 题，每小题 4 分） 1. 参考答案： 劳动力的动态管理指的是根据生产任务和施工条件的变化对劳动力进行跟踪平衡、协调,以解决劳务失衡、劳务与生产要求脱节的动态过程 解题案： 评分标准： 按照要点给分 2. 参考答案： HSE是英文Health Safety and Environment 的缩写.即强调在工程建设项目建设过程中重视人员的健康、安全以及对围环境的保护 解题案： 评分标准： 按照要点给分 3.
东财《工程项目管理》复习题及参考答案 【1】可行性研究应遵循的原则中不包括有（）。 A: 科学性原则 B: 客观性原则 C: 公平性原则 D: 合理性原则 答案: D 【2】一个承建单位进行实施的模式是（）。 A: 承包联营模式 B: 项目总承包模式 C: 设计/施工总承包模式 D: 平行发包模式 答案: B 【3】当显现索赔事项时，承包人以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的（）以内向工程师正式提出索赔意向通知。 A: 14天 B: 7天 C: 28天 D: 21天 答案: C 【4】可用于分析造成质量问题主次因素的方法是（）。 A: 调查表法 B: 排列图法 C: 因果分析 D: 直方图法 答案: B 【5】以下关于组织结构模式不正确的叙述是（）。 A: 线性组织结构中每个工作部门只有一个指令源 B: 职能组织结构中每个工作部门有两个指令源 C: 职能组织结构中每个工作部门有多个指令源 D: 矩阵组织结构中每个部门有两个指令源 答案: B 【6】监理单位依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督治理，一样是受（）的托付而进行的。 A: 项目招标方 B: 项目法人 C: 项目投资方 D: 建设法人 答案: B 【7】工程项目投资决策是指投资决策中的（）。 A: 技术决策 B: 微观决策
C: 宏观决策 D: 系统决策 答案: B 【8】施工单位应于正式竣工验收之前，向建设单位发送（）。 A: 竣工验收证明书 B: 竣工验收通知书 C: 竣工预验证明 D: 竣工验收申请表 答案: B 【9】总承包人与分包人订立分包合同，就工作成果（）。 A: 只能是总承包人对发包人承担责任 B: 总承包人与分包人对发包人承担连带责任 C: 分包人只对发包人承担责任 D: 分包人只对总承包人承担责任 答案: B 【10】不属于合同文件的是（）。 A: 工程量清单 B: 施工日志 C: 图纸 D: 投标书及其附件 答案: B 【11】ERP系统是指（）。 A: 事务处理系统 B: 企业资源打算系统 C: 信息治理系统 D: 决策支持系统 答案: B 【12】世界银行的贷款项目公布招标方式又分为国际竞争性招标和国内竞争性招标。其中，国际竞争性招标是世界银行贷款项目的要紧招标方式，目前我国同世界银行商定，限额在（）美元以上的采纳国际竞争性招标。 A: 80万 B: 200万 C: 50万 D: 100万 答案: D 【13】下列纠偏措施中，属于投资操纵经济纠偏措施的是（）。 A: 调整或修改设计 B: 制定节约投资奖励措施 C: 调整工作流程 D: 采纳价值工程方法 答案: B 【14】《招标投标法》规定的招标方式包括（）。 A: 公布招标和议标 B: 公布招标、邀请招标和议标
工程项目施工总承包管理措施 工程项目施工总承包管理措施提要：本项目施工按招标文件规定，总承包方承担对业主指定分包的专业承包施工单位的总包管理责任。 更多建筑学堂 工程项目施工总承包管理措施 本项目施工按招标文件规定，总承包方承担对业主指定分包的专业承包施工单位的总包管理责任。 1、施工总承包协调管理机构设置 我司担负本工程施工总承包管理，为了加强对施工总承包的管理，依据国家有关工程总承包管理法律、法规和本工程施工总承包合同管理、协调的要求，公司成立施工总承包协调管理领导小组，领导小组的主要职责是代表总承包企业负责执行项目合同，授权组织实施专业承包协调管理，对专业承包项目实行协调、监督、配合、服务，同时对承包合同的工期、质量、安全实施动态控制与管理，组长、副组长分别由公司副总经理、项目经理担任总承包领导小组下设：机电安装专业管理组、外装饰工程、园林景观工程、预应力工程等专业管理组常住工地负责本专业工程施工管理。 为了加强对专业分包工程的管理协调，总承包工程管理小组对安排专业管理人员对由业主发包的专业分包工程进行专业对口施工管理。 2、现场管理人员配置 根据施工总承包管理的要求，总承包方配置各专业管理负责人负责对专业分包项目实行管理、协调服务。 专业承包方按项目管理的要求配备专业施工负责人、技术负责人质检员、安全员、材料员等施工管理所必须配备的施工管理人员，保证施工期
间管理人员在岗，做到管理到位、责任落实。 3、总承包协调管理内容 本工程是采取由业主直接公开招标形式选择专业承包单位。 （1）工程总承包方按总包合同要求积极配合业主单位，负责对本工程专业承包队伍的施工进度、质量、安全、文明施工等施工全过程的管理协调，并按总包合同约定范围搞好总包配合工作。 （2）专业承包商进场时由业主组织召开监理、总承包方、专业承包方四方人员参加的见面会。 （3）总包方向专业承包商介绍工地的治安保卫、工程进度、质量、安全文明等管理规定。 （4）根据总包合同要求总承包方向专业承包方提供的服务内容主要有：协调好总包与各专业承包商以及各专业承包商之间的关系、统筹协调专业承包单位的生产、生活临时设施，参加专业承包工程质量检查和竣工验收的工作。以总承包施工合同和三方协议为依据，专业承包单位向总承包方支付配合费，总承包人向专业承包商提供施工场地、垂直运输、脚手架，以及测量标高与轴线等，和施工用水、用电设施。并提供协调服务，对超出总承包与业主合同约定服务范围的，总承包人、专业承包人与业主三方签订"三方协议"若仍存在分岐双方服从业主监理裁决。 （5）总承包管理领导小组负责对专业承包方的施工进行协调服务和检查监督管理，参加由监理单位主持的有业主、监理、施工各方参加每周召开的施工协调会和内部协调会，及时协调解决存在的问题。 （6）本工程专业承包合同由业主与专业承包商签订，总包方参与专业分包合同的签订，合同订立过程总包方可向业主提供建议。由业主提供一套完整的合同副本以便按分包合同要求进行协调、管理与配合工作。
目录 摘要................................................ - 2 - 一、PDCA循环......................................... - 3 - （一）PDCA循环原理................................ - 3 - （二）PDCA的步骤.. (4) （三）PDCA的特点 (4) 1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 (4) 2. 不断前进、不断提高.......................... - 4 - 3. 形象化 (5) 二、工程概况 (5) 三、第一轮阶段...................................... - 5 - （一）计划阶段................................... - 5 - （二）实施阶段 (6) 1. 组织与经济措施 (6) 2. 合同与技术措施.............................. - 6 - （三）检查总结阶段 (7) 四、第二轮PDCA 循环 (7) （一）加强技术交底 (7) （二）加强操作监督，确保工序衔接.................. - 7 - 五、结论........................................... - 7 - 参考文献............................................. - 8 -
摘要 工程项目管理是以工程项目目标控制(质量控制、进度控制、投资控制)为核心的管理活动,是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。在当前的后金融危机时代,建筑业面临着新的机遇和挑战,进一步深化项目管理以提高项目的投资收益是十分必要的。PDCA 循环法是一套以质量提高为目的的、从制定计划到实现计划的循环过程,是管理活动有效实施的基本方法,适用于各种质量管理工作。把PDCA循环法应用于工程项目管理,对提高项目管理水平,推动项目管理的科学化、规范化将起到积极的作用。 关键词：PDCA循环；应用；措施
我国工程项目管理的特点与措施 摘要:工程项目管理在我国已有很长的历史,它在给我围建筑业带来巨大利益的同时,我们也应该看到目前程项目管理中存在的一些问题。因此,本文通过对我国工程项目管理的三大特点和我国工程项目管理存在的问题的分析,提出了我国工程项目管理的有效对策。 关键词:工程项目管理 工程项目作为我国当前经济发展的重要构成因素,在实施过程中应保证其安全、质量和总进度的实现,同时又要有效地控制和节约成本。因此项目管理又对项目的发展与成功起到至关重要的作用,项目管理的灵活性也适应了企业产品多变的要求。 一、我国工程项目管理的三大特点 1、工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合。工程项目管理是一种新的工程建设管理方式。这种管理方式与工程建设的目的相一致,是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式,它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。 2、工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合。我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的,即形成合格的项目法人(买方),承包单位(卖方)和监理单位(中介方)。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的,并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容:项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制,这四项制度是围绕工程项目管理实施的。 3、已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”,即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。 二、我国工程项目管理存在的问题 1、科技创新机制不健全 企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术,不注重技术开发与科研成果的应用,没有自己的专利技术和专有技术,独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。 2、没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序 项目管理方法和手段较落后,缺乏先进的工程项计算机管理系统。设计体制、
E P C工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案 目录 第一章总承包管理总体概述........................................... 1.1总承包管理概述....................................................................................................... 1.2 工程概况......................................................... 第二章总承包管理与服务目标......................................... 2.1总承包管理目标.................................................... 2.2 总承包服务目标................................................... 第三章总承包管理原则............................................... 3.1 “公正”原则..................................................... 3.2“科学”原则...................................................... 3.3“统一”原则...................................................... 3.4“控制”原则...................................................... 3.5“协调”原则...................................................... 第四章总承包管理模式............................................... 第五章总承包管理服务架构........................................... 5.1 总承包管理服务组织机构........................................... 5.2 组织机构岗位设置................................................. 第六章总包与业主、监理、设计、政府部门的配合....................... 6.1 协调好与业主的关系............................................... 6.2协调好与设计院的关系.............................................. 6.3协调好与监理单位的关系............................................ 6.4与相关政府部门协调配合............................................ 第七章总承包管理方案............................................... 7.1 总承包管理的方法................................................. 7.2 工程总承包质量管理方案........................................... 7.3 工程总承包进度管理方案........................................... 7.4 工程总承包施工安全生产管理....................................... 7.5 文明施工管理.....................................................
施工总承包项目的分包管理模式探讨 王小东、王宗建 (江苏省苏中建设集团股份有限公司第二工程公司) [摘要]：本文从项目分包管理模式的来源、分类辨析以及不同的分包模式对项目管理的影响入手来探讨总承包模式下的施工项目分包管理模式。 [关键词]：总承包项目分包管理模式 1引言 无论是顺应市场需求，还是国家政策法规的资质划分导向，施工企业逐步划分成了劳务分包、专业分包、施工总承包三个层次。为增强核心竞争力，总承包企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；专注于降低成本，提高利润率、生产率的需求；专注于提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，这将导致施工项目的分包成为必然。本文将从项目分包管理模式的来源、分类辨析以及不同的分包模式对项目管理的影响入手来探讨总承包模式下的施工项目分包管理模式。 2施工总承包项目分包管理模式的来源 施工企业劳务分包、专业分包、施工总包三种类型的划分使得我国建筑企业逐步形成了以施工总承包企业为龙头，专业分包和劳务分包为依托，总包和分包分工协作、互为补充的施工行业结构[5]。 施工总承包指建筑工程发包方将全部施工任务发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。总承包单位又可以将其中的专业工程分包给具有相应资质的专业分包商或将其中的劳务部分分包给劳务分包商。根据《建筑法》规定：大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。
由施工总承包的定义以及施工企业的承发包方式如图1所示，可以得到目前施工企业项目管理存在的模式：联营模式、专业分包模式、劳务分包模式。 图1. 施工企业承、分包方式 在施工项目中，资金需求比重大，施工总承包企业为了转移垫资风险，在实际操作中又存在将总包项目中除主体工程以外的全部工程分包出去，继而形成了另外一种项目管理模式，总包模式。 3施工总承包项目分包管理模式概述 3.1项目总承包项目分包管理模式的定义 劳务分包模式指施工总承包方或者专业分包商（均可作为劳务作业的发包人）将其承包工程的劳务作业发包给劳务分包单位完成的活动。 专业分包模式是指施工承包企业将其承揽工程中的劳务作业和不能形成实体工程的部分消耗材料、周转材料等发包给具有相应资质的劳务企业进行劳务作业，并履行一定管理权能，接受施工承包企业的管理与监督，在按要求完成一定工程量后，由施工承包企业给付相应报酬的行为[5]。 总包模式是国内项目中最常见的一种劳务管理模式，在这种模式下，总承包商将整个结构工程，包括材料（除几种规定必须由总包方提供的主要材料如钢筋，木材和混凝土之外的材料）和人工整体承包给分包商，合同的模式一般为总价加变更合同，分包商根据总包商提供的图纸报价，分包商价格中含有所有除总包商提供的主要材料以外的各种费用。