公司两化融合管理现状
随着信息技术的飞速发展，市场客户响应速度、客户服务等因素已同传统的质量、革新、功能化和成本列为企业竞争的必备要素。公司管理层认真贯彻“科学技术是第一生产力”，人是科技载体的重要思想，高度重视信息化管理进程，在战略高度上，统一和强化公司信息化管理组织。近年来公司在两化融合方面开展了一系列工作，达到了生产过程自动化、数字化、网络化、智能化、可视化，使企业运营效率得到很大的提升。但公司在推动信息化建设中依然有许多问题需要解决。
一、管理现状
1.公司信息化的基础与现状
1.1信息化基础现状
目前公司所有技术办公人员都用上了电脑，利用计算机技术进行信息处理辅助办公、工程设计、信息传递、工业控制、化验分析、财务管理。公司内部建立了局域网，通过光纤接入因特网，实现了公司内部与内部、内部与外部的信息共享。建有专门的IT管理部门来主导和管理公司信息化工作，并建立相应的管理制度，规范员工合理的使用信息化工具。随着这几年信息化建设的深入，公司与员工也提高了认识，都深切体会到了信息的重要性，对信息化可以促进企业发展达成了共识。
总的来说，公司有较好的信息化基础，有较好的经营管理机制，有较好的信息化意识，信息化建设已经不限于基础设施的投入，已经进入到优化操作流程和提高业务协同的应用层次。
1.2信息化建设的指导方针
公司信息化建设，是一项长期、复杂、系统的工程，涉及到公司管理的各个部门、各个人员，是一次需要通过
大量的人、才、物的投入，获得预期满意效果的重要投资。信息化建设务必要在持续、有序、安全、有效的前提下逐步开展工作。为了保证公司信息化信息化工作的顺利进行，明确信息化指导方针：全面规划、统筹安排；效益驱动、应用为先；分步建设、稳健推进。
全面规划、统筹安排
公司两化融合信息化建设是支撑企业发展战略的一项重要内容，在规划时，必须全面、长期，要和企业的发展战略保持一致。同时，信息化建设具有空前的广泛性和综合性，必须加强领导，统一部署、统一安排，在公司总部的统一领导和指挥下，各级下属单位积极配合、各负其责。
效益驱动、应用为先
虽然现在各种信息技术日新月异，各种术语也层出不穷，但是，我们要本着务实的原则，从企业的实际情况出发，从企业的实际需要出发，来规划公司的信息化进程，不能把所有先进的技术、所有先进的系统都要规划在方案中，要有所选择，每一项系统都要能解决一些管理问题，按照各项系统的重要程度、紧急程度决定系统的先后顺序。
分步建设、稳健推进
必须紧密结合公司生产经营的实际情况，在未来实施过程中，逐步进行。同时，必须采取稳健性原则，由点到线再到面，逐步上各个系统。
1.3公司信息化建设的发展战略
公司信息化的发展战略为：
以应用系统建设为主体，重点建设关系企业未来发展前景的应用系统；
以应用系统建设为主体，重点建设关系企业未来发展前景的应用系统；
以信息资源开发、利用为重心，强调信息收集的及时性、广泛性、真实性和有效性；
加大资金投入的力度，为信息化建设的顺利进行提供保障；
重视信息化人才的培养和信息化经验的积累
1.4信息化管理制度和保障措施
为规范公司员工合理的使用信息化工具，制定了《局域网的有关使用方法及规定》、《机房管理操作程序》、《公司网站管理制度》、《系统部主管岗位责任制》、《网络管理员岗位责任制》《plc操作规范与注意事项》、《电子设备维护制度》等一系列管理文件，为信息化的建设和运行提供了制度上的保障。
在信息化的日常操作中，建立主管领导审批制度，如对电脑的申请需要填写《设备申请单》，维修需要填写《故障申报单》，对公司邮箱的申请需要填写《公司邮箱信息申请表》等等，通过这些手段来保证信息的正确运行，减少员工对信息工具的误用。
加强相关员工的培训工作，如在2013年初针对中层以上员工及相关后勤岗位员工，进行了执行力封闭培训，使之熟练使用企业邮箱及faxmail邮箱平台，并将飞信等即时工具引入培训，实现内部管理信息化，极大地提高了管理效率，减少了管理成本。
加快推进公司信息化建设工作，加强对信息化建设的统筹规划和组织协调，结合公司实际情况，成立了信息技术中心，由公司总经理直接负责管理。
1.5信息化组织机构
1.5.1信息化组织结构图
1.5.2各单元主要职能分配
公司的信息化建设遵循公司的统一领导，由信息技术中心指导下主导公司信息化工作的规划和建设。信息技术中心下设项目管理组、管理软件实施组、IT管理维护组而由办公室提供信息化过程中人力资源和行政管理制度保障。所有体系的运行均参照ISO9001管理模式进行。
项目管理组：负责信息化方案的设计规划以及项目的管理；
管理软件实施组：负责公司管理体系相关的管理软件的研发及实施；
IT管理维护组：负责公司电脑与网络的日常管理与维护。
1.5.3工业信息两化建设主要管理控制方法
工业信息两化规划实施的管理控制任务就是从组织、标准和方法、工作制度上，保证应用系统项目的成功实
施。在建立集专门信息化管理机构的基础上，建立各级信息化实施组织，保证信息化系统顺利实施。
1.5.4信息化指导委员会
工业信息两化指导委员会成员由主要高层领导，企业信息化经理组成。信息化指导委员会的职责是：定期建立组织信息化规划，审核和批准信息化规划，确保信息化预算和投资。从组织和人员上，保证信息化系统的实施所需的资源安排，对信息化系统的实施成败负责。批准信息化实施总体计划，检查进程，扫清重大实施障碍。
1.5.5按项目组织实施小组
根据信息化系统项目的实施范围，设立项目经理一名，负责项目的资源使用，计划和控制。主要由信息化技术人员和各业务部门的骨干组成，形成内部实施咨询队伍，制定培训计划和实施进度计划，负责对内部的培训，实施组织与协调，客户化工作。
1.5.6业务职能组
根据信息化系统项目的实施范围，由部门业务人员组成。负责本部门的实施工作。根据实施进度安排，参加培训，准备数据，根据业务目标，设计业务流程，并制定业务规程，支持业务流的正常运行。
1.5.7项目管理
每一个信息化系统项目将配备一名，由信息化指导委员会指定及任命的项目经理，配合合作伙伴项目组开展项目实施管理，对具体实施任务的完成负责。包括制定项目实施计划和培训计划、具体协调部门实施，安排实施人力和资源，向信息化指导委员会报告实施进度和总结，申请信息化指导委员会支持和协调。
2.企业信息化在企业生产经营等方面应用状况
2.1信息化建设在办公上的应用
公司配备电脑180台，涵盖公司各个部门、车间，公司办公基本实现电算化。组建了基于企业邮箱和以foxmail 平台为基础，通过划分不同的组，实现不同的权限，辅助飞信等现代化通讯手段，实现了信息在各个部门之间（包括外地部门如北京办事处）共享，也可部门内部分享。同时实现了公司文件、通知通过网络上传下达。公司的生产调度会议采用电子版报告方式，方便、直观的反映公司的生产情况，格式简单，内容明了，用数据说话，有效地提高了工作效率。
2.2信息化建设在网络上的应用
公司独立网站通过改版，逐步向国际化靠拢；销售在全球最大的商务网站“阿里巴巴”与“慧聪网”进行网络推广，并设有英文网站有效地拓宽了国内与国际市场，国内外客户通过网站推广了解企业与产品信息、来函联系洽谈业务。为企业开拓市场提供了便捷的信息通道。
2.3 企业ERP平台建设
2.3.1 ERP在物资管理方面的应用
我公司引进管家婆进销存模块，有效地管理库存的物资，实现了在各个客户端都可以查询公司的物资库存、在制品存量、安全库存、成品存货情况。达到了数据唯一、实施共享、多路径查询功能。为公司的生产计划、销售决策、财务核算等提供了准确的数据支持。
2.3.2ERP在财务方面的应用
公司引进了金蝶ERP财务模块，真正实现了会计电算化，实行电脑记账、打印凭证、电脑管理固定资产；月底、年底自动结转，自动生成资产负债表、损益表、现金流量表等财务报表；大大简化了财务的结算工作，提高了效率。
2.3.3信息化在生产中的运用
公司投入800万元资金在与生产线安装了先进的全电脑控制程序西门子PLC系统及相关自动化设备，可以对生产线进行更加精密的控制，将使得生产工艺调整更加准确、及时，并减少人力。购置了如全电脑控制机械手码垛等配套自动化设备，使生产线设备先进性达到国内行业新高。
2.3. 4信息化在监控方面的运用
各工厂安装监控设施，可以有效的监督生产作业现场情况及时发现问题，并起到安防作用。利用远程监控技术，随时调阅分散在各个工厂的监控录像，整合在一起，实现了远程管理与安防实时化。
2.3.5信息化在工程方面的运用
公司工程部制图全部实行CAD制图技术，使用CAD软件来做产品设计，大大增强了图纸与设备的精确性，推动我公司的技术进步和革新。在工程管理方面使用管理软件，极大减轻工程人员的工作量，并使预算精确化节约了成本。
2.4主要信息化设施
两条PLC电控自动化生产线。10兆光纤接入3条、6兆DASL接入3条，电脑180台，各型交换机20台，各型路由器8台，服务器1台，打印、复印、传真设备80余台，投影仪一台，各种监控设备200余台，大中型机柜4台。软件有企业邮箱、公司网站、销售网站、金蝶软件、管家婆软件、faxmail软件、CAD软件、工程管理软件等。
二、存在的问题
1.信息化人才特别是复合型骨干人才缺乏严重。企业信息技术人员只占企业员工总数的1％，每百人中，信息技术人员只有一人，其中既懂IT技术又懂业务流程和企业
管理的复合型骨干人才更加稀缺，在很大程度上制约企业工业信息化建设的质量和速度。
2.随着信息化建设的深入，公司对信息化的要求越来越高，以往的信息系统也暴露出一些局限性。基础数据有所偏差，由于行业特殊性一些大宗材料只能以测量法计算，日积月累造成了口径不一
致。
3.各个系统兼容性问题，由于公司进销存采用的是管家婆软件，而将来erp软件模块考虑采用的是金蝶EAS 系统，存在系统兼容性问题，如不能兼容依然会存在信息孤岛。
4.由于缺少针对销售客户关系模板，客户导向性信息化严重滞后，今后重点对这个方面加大投入。
5.加大信息硬件投入，采用硬件病毒防火墙对网络病毒进行隔离，现有的设备防病毒能力弱。
6. 信息化建设问题总体来说不仅是技术问题,更重要的是一场管理革命,是深层次的企业内部变革,信息化更应注重体制和组织文化方面的改进。信息化失败的根本原因在于企业旧有组织模式未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革,因此,我们在推进企业信息化建设的同时,要与企业的管理流程、企业文化、思维模式实现对接。
两化融合管理手册
两化融合管理手册 编号： 版本： 编制： 审核： 批准： X年X月X日起实施 XXXXXX股份有限公司 受控状态：受控
目录0.1企业简介 0.2发布令 0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围 2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进 附录1组织结构图 附录2职能分配表
0.1企业简介
0.2发布令 公司各部门： 两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。 两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。 总经理： 日期：
0.3管理者代表任命书 为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限： 1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。 2、提出两化融合相关的决策建议。 3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。 4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。 5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。 6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。 7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。 总经理： 日期：
两化融合管理手册 编号： 版本： 编制： 审核： 批准： X年X月X日起实施 XXXXXX股份有限公司 受控状态：受控
目录0.1企业简介 0.2发布令 0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围 2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进 附录1组织结构图 附录2职能分配表
0.1企业简介
0.2发布令 公司各部门： 两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。 两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。 总经理： 日期：
0.3管理者代表任命书 为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限： 1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。 2、提出两化融合相关的决策建议。 3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。 4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。 5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。 6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。 7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。 总经理： 日期：
最新两化融合管理手册(GBT23001-2017) 编号： 版本： 编制： 审核： 批准： X年X月X日起实施 XXXXXX股份有限公司 受控状态：受控
目录0.1企业简介 0.2发布令 0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围 2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进 附录1组织结构图 附录2职能分配表
0.1企业简介
0.2发布令 公司各部门： 两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。 两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。 总经理： 日期：
0.3管理者代表任命书 为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限： 1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。 2、提出两化融合相关的决策建议。 3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。 4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。 5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。 6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。 7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。 总经理： 日期：
两化融合现状自评报告 一、单位基本情况 有为電子有限公司成立於2000年，項目總投資972萬美元，實收資本為532萬美元，公司占地面積53000平方米。是一家集研發、生產、銷售為一體的科技化公司。主要銷售產品為網路通信元器件，主要產品為濾波器及變壓器；目前年產值達1.6億元人民幣，計畫年產值更可高達2.5億人民幣。產品主要遠銷歐美、東南亞等十幾個國家和地區。企業內部實行先進的ERP—CRM—SCM資訊系統、同時運用SPC、QC七法、6S等先進質量手段來嚴格控制產品質量，積極打造“以人為本、唯才是用”的特色企業文化之路。且公司早於2002年通過ISO9001國際質量管理體系認證，2005年公司又順利通過ISO14001國際環境管理體系認證，加入“國際綠色通道”行列。 1.目前公司已導入TNN 12臺，不再使用人工測試，可提高產能、提升品質、節約人工成本、滿足市場及客戶需求； 2.目前已導入NCP 7臺，可自動檢驗產品的外觀以及包裝功能; 3.目前已導入TCP 6臺，可自動測試、檢驗外觀、包裝功能，防止人為的疏忽，將不良流入客戶端。 4. 產 品 系 列 工站 喷 码 镀 锡 清 洗 烘 烤 外 观 视 检 歪 斜 整 脚 平 整 度 整 脚 测 试 投 影 包 装 覆 盖 率24系列??????????90% GST系列??????????90% GS/40系列??????????80% 二、公司两化融合现状 1.公司两化融合建设总体情况 網絡變壓器流程圖
2.信息化系统介绍 a)ERP系统 b)Agentflow2.0流程入口網站模組 c)ESS系統 d)EIP 系統 e)GP 系統 f)SCM系統 g)WEB-MAIL h)HCP系統 三、公司两化融合重点应用介绍（围绕新型能力，详细介绍3-4个核心应用系统，如下） 1、ERP系统： （1）系统描述 （2）系统结构图 （3）系统功能 （4）应用截图 2、ESS系統： （1）系统描述 （2）系统结构图 （3）系统功能 （4）应用截图 3、GP系統： （1）系统描述 （2）系统结构图 （3）系统功能 （4）应用截图 4、GP系统： （1）系统描述 （2）系统结构图 （3）系统功能 （4）应用截图 5、SCM系统： （1）系统描述 （2）系统结构图 （3）系统功能 （4）应用截图 四、公司两化融合管理体系建设 1、公司两化融合管理体系概述： 为适应全球范围即将兴起的新一轮技术革命和产业变革，响应国家推动产业转型升级、经济结构调整和发展方式转变的号召，推进公司的信息化和工业化深度融合，适应公司的战略目标要
公司两化融合管理现状(同名513)
的人、才、物的投入，获得预期满意效果的重要投资。信息化建设务必要在持续、有序、安全、有效的前提下逐步开展工作。为了保证公司信息化信息化工作的顺利进行，明确信息化指导方针：全面规划、统筹安排；效益驱动、应用为先；分步建设、稳健推进。 全面规划、统筹安排 公司两化融合信息化建设是支撑企业发展战略的一项 重要内容，在规划时，必须全面、长期，要和企业的发展战略保持一致。同时，信息化建设具有空前的广泛性和综合性，必须加强领导，统一部署、统一安排，在公司总部的统一领导和指挥下，各级下属单位积极配合、各负其责。 效益驱动、应用为先 虽然现在各种信息技术日新月异，各种术语也层出不穷，但是，我们要本着务实的原则，从企业的实际情况出发，从企业的实际需要出发，来规划公司的信息化进程，不能把所有先进的技术、所有先进的系统都要规划在方案中，要有所选择，每一项系统都要能解决一些管理问题，按照各项系统的重要程度、紧急程度决定系统的先后顺序。 分步建设、稳健推进 必须紧密结合公司生产经营的实际情况，在未来实施过程中，逐步进行。同时，必须采取稳健性原则，由点到线再到面，逐步上各个系统。 1.3公司信息化建设的发展战略 公司信息化的发展战略为： 以应用系统建设为主体，重点建设关系企业未来发展前景的应用系统； 以应用系统建设为主体，重点建设关系企业未来发展前景的应用系统；
以信息资源开发、利用为重心，强调信息收集的及时性、广泛性、真实性和有效性； 加大资金投入的力度，为信息化建设的顺利进行提供保障； 重视信息化人才的培养和信息化经验的积累 1.4信息化管理制度和保障措施 为规范公司员工合理的使用信息化工具，制定了《局域网的有关使用方法及规定》、《机房管理操作程序》、《公司网站管理制度》、《系统部主管岗位责任制》、《网络管理员岗位责任制》《plc操作规范与注意事项》、《电子设备维护制度》等一系列管理文件，为信息化的建设和运行提供了制度上的保障。 在信息化的日常操作中，建立主管领导审批制度，如对电脑的申请需要填写《设备申请单》，维修需要填写《故障申报单》，对公司邮箱的申请需要填写《公司邮箱信息申请表》等等，通过这些手段来保证信息的正确运行，减少员工对信息工具的误用。 加强相关员工的培训工作，如在2013年初针对中层以上员工及相关后勤岗位员工，进行了执行力封闭培训，使之熟练使用企业邮箱及faxmail邮箱平台，并将飞信等即时工具引入培训，实现内部管理信息化，极大地提高了管理效率，减少了管理成本。 加快推进公司信息化建设工作，加强对信息化建设的统筹规划和组织协调，结合公司实际情况，成立了信息技术中心，由公司总经理直接负责管理。 1.5信息化组织机构 1.5.1信息化组织结构图
浅析两化融合管理体系的作用
转型升级的瞭望塔、导航仪和作战操典——浅析两化融合管理体系的作用 发布时间： -01-15 来源：厦门市信息化与工业化融合促进中心作者：林和坤 中国企业的商海征途 鸣笛久久不息。大航海时代，一艘名为“企业号”的巨轮缓缓出港，开始其在“市场”的茫茫大海的无尽征程，长则百年长青、成就航母编队纵横四海，短则数载搁浅、籍籍无名沉没于汪洋之中。此时企业号上，轮机长、管轮、水手长、水手、机工、电工等等船员各就各位，船长、大副神情肃穆，凝视远方。大洋彼岸，美利坚、欧罗巴的同行们已先行一步，她们一般资本充裕、核心技术更胜一筹，正所谓船坚炮利；巨轮身后，尚有数以十万计的帆船、小艇整装待发，如同闻到血的鲨鱼在后面穷追不舍。所有人都翘首以盼，能够提前发现、进入一片名叫“蓝海”的海域，那里往往有物产丰饶的岛屿，热情好客的土著，在更多的对手抵达这片海域、把“蓝海”变成混战厮杀的“红海”之前，先入者能够经过利润丰厚的贸易获得充分补给，扩大编队、赢得先机。海面之下，还有各种洋流和漩涡，诸如政策管制、行业调控、贸易保护、汇率升降、要素价格变化等等蕴藏杀机，而一股叫做“宏观经济形势”的风随时可能将巨轮吹偏航向。即便是在熟悉的海域，原本心思单纯的土著居民迎来送往、见多识广，逐渐变得心机深沉、重复无常，以往迎接的是鲜花美酒，随时可能变成荆棘陷阱。 以上便是企业竞争的常态。今天中国千万艘“企业号”船长，已经感受到宏观经济“新常态”、减速换挡期扑面而来的阵阵寒意；另外，欧美再工业化、制造业回流的威胁如同芒刺在背。面对更加莫测的汪洋商海，船长们需要另辟蹊径，更快地发掘商机、拓展新航道，开辟新蓝海；需要更早、更远地发现危机，以灵敏的、胜出对手的反应速度，及时转向绕过诸如百慕大三角之类的死亡海域；需要提升生产效率和智能化水平，亦即创造更先进的航海技术，不断提高航速和灵活性；需要
两化融合管理体系的定位和作用解读
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
两化融合管理体系的定位与作用 来自：厦门市信息化与工业化融合促进中心林和坤主任 一、两化融合管理体系的定位 从某种程度上可以说，两化融合管理体系是企业在信息化环境下进行战略管理尤其是战略实施和控制的方法论。 我们通常理解的战略，是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划和方案；是根据企业所处环境的特点，对管理部门实现企业目标的方法和途径进行的说明。战略管理的主要目的，是追求一种区别于竞争对手的方法参与竞争，通过正确配置企业的资源，使企业拥有可持续的竞争优势（例如成本优势或差异化优势）。企业战略管理效果的好坏，直接关系到企业的存亡。 企业战略管理的步骤一般而言包括战略制定、战略实施、战略评价、调整和控制三大过程。与企业两化融合管理体系的建设步骤相比较，基于两化融合管理体系九项管理原则中的“以获取可持续竞争优势为关注焦点”、“战略一致性”、“领导的核心作用”、“全员参与、全员考核”等基本原则，我们可以得出，两化融合管理体系的建立、实施、保持和改进的过程，与企业战略管理的实施和控制过程一脉相承，在方法上也存在诸多相似之处： 1、战略梳理相似性 确定两化融合方针和目标，识别与战略相匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求，这一过程就是对企业战略目标和战略规划进行系统梳理和分解的过程，也是战略制定的一个成果。 2、战略实施过程一致性 确定实现两化融合目标必须的管理职责、基础条件和资源保障，进行两化融合实施过程的策划并输出两化融合实施框架（信息化规划等），确定业务流程与组织结构的优化需求并进行优化、技术实现、相应的匹配与规范、动态调整，这个过程也是一般战略实施过程中对应的组织变革（组织支持系统）、信息支持（信息的搜集、处理、传输、反馈，不只是信息系统）的过程。 3、控制方式一致性 两化融合管理体系的评测与改进方法，包括评估与诊断（包括内外部的管理
两化融合管理体系申请报告 1概述 信息化与工业化融合发展简称“两化融合”。工信部连续五年开展信息化与工业化的评估理论研究和应用实践，制定了GB/T 23020-2013 《工业企业信息化和工业化融合平评估规范》，提出了工业企业两化融合的概念和体系框架。2017年工信部组织制定信息化和工业化融合管理体系系列国家标准，并于2018年组织制定GB/T 23003《信息化和工业化融合管理体系评定指南》，开始正式推行两化融合管理体系。 两化融合管理体系的适用范围：所有企业，部分领域、行业和规模，经咨询目前主要针对制造型企业。 2申请的意义 两化融合管理体系的申请认证主要有以下优势和益处： 1）企业招投标重要门槛。两化融合管理体系评定证书已开始作为各级政府、企事业单位采购招标加分项，是企业综合实力体现。 2）济南市对通过两化融合管理体系贯标评定的企业，给予30万一次性奖励，对评定为国家级两化融合管理体系贯标示范企业给予100万元奖励。高新区对两化融合 管理体系贯标企业，给予15万元配套补助。（摘自：《济南市促进先进制造业和数 字经济发展的若干政策措施》、《济南高新区加快创新创业发展助力新旧动能转换 若干政策实施细则（试行）》） 3）两化融合贯标评定是申请5G工厂、智能工厂的前提条件，是工信部部分项目申报评审的加分或门槛。 4）两化融合管理体系是投融资授信及社会信用评价体系的重要依据。 3申请条件及费用 3.1申请条件 1）具备良好的信息化应用基础，产供销存实现信息化管理。 2）具备建立实施管理体系的经验，包括质量、环境、职业健康安全三体系和信息安全管理体系。 结论：公司完全符合两化融合管理体系的申请要求。 3.2申请费用 1）整体认证费用3.8万元。
两化融合管理体系与ISO9000体系区别是什么 一、两化融合管理体系与质量管理体系的区别： 质量管理体系：以满足顾客需求为关注焦点； 两化融合管理体系：以获取可持续竞争优势为关注焦点。 二、两化融合内容 两化融合是指信息化与工业化的融合，具体表现在以下几方面： 1.技术融合 是指工业技术与信息技术的融合，产生新的技术，推动技术创新。 例如：汽车制造技术和电子技术融合产生的汽车电子技术。 2．产品融合 是指电子信息技术或产品渗透到产品中，增加产品的技术含量。 例如：普通机床加上数控系统之后就变成了数控机床。 3．业务融合 是指信息技术应用到企业研发设计、生产制造、经营管理、市场营销等各个环节，推动企业业务创新和管理升级。 例如：计算机管理方式改变了传统手工台账，极大地提高了管理效率。 4.产业衍生 是指两化融合可以催生出的新产业，形成一些新兴业态。 如：工业电子、工业软件、工业信息服务业。 两化融合管理体系的九项管理原则是的什么 两化融合管理体系的九项管理原则是： 1、以获取可持续竞争优势为聚焦点的原则。 应明确当前及未来与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，并确保将这些需求作为两化融合工作的出发点和落脚点。两化融合全部工作都围绕着获得可持续竞争优势展开。 2、保持战略一致性的原则。 两化融合的工作目标要确保其与企业战略的一致性和协调性。 3、领导的核心作用原则。 两化融合要一把手亲自抓，需要最高管理者的战略决策、专门负责两化融合的管理者代表的坚强执行，以及发挥各级领导的主观能动性。 4、全员参与，全员考核的原则。 两化融合各项要求的全面贯彻落实，需要企业全员形成共识、积极配合和充分参与。企业应不断完善全员绩效管理，实施有效激励，以充分调动员工的积极性和创造力，更好地发挥其价值，最终目的是实现个人与企业同步发展。 5、过程方法的原则。 采用过程方法，即：管理职责、基础保障、实施过程、评测改进，主要是：以数据为核心，以技术为基础，以组织机构为保障，以业务流程为重点，确保两化融合过程持续受控，提升两化融合的效率和效果。 6、全局优化的原则。 采用系统方法，加强两化融合过程之间的有机关联性，提升两化融合的整体有效性。 7、循序渐进的原则。
文件分发 细 明 File Distribution Details 受文部门份数受文部门份数受文部门份数受文部门份数Department Copies Department Copies Department Copies Department Copies 文件制修订记录 Revised Documents Recorded 制修订日期版本修订页次修订条款修订摘要拟定审批Revision Date Version Revised Page Revised Terms Summary of Revised Prepare Approval 1.0新制定
目录 01 两化融合管理体系手册发布令 (4) 02 管理者代表任命书 (5) 03公司概况 (6) 04组织结构图 (6) 1管理体系范围 (7) 2引用标准 (7) 3术语和定义 (7) 4管理体系 (7) 4.1两化融合管理体系总要求 (7) 4.2文件要求 (8) 5管理职责 (9) 5.1最高管理者 (9) 5.2管理者代表 (9) 5.3以获取与战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点 (9) 5.4两化融合的方针 (10) 5.5两化融合的目标 (10) 5.6两化融合管理体系策划 . (10) 5.7职责与协调沟通 (10) 6基础保障 (11) 6.1总则 (11) 6.2资金投入 (11) 6.3人才保障 (11) 6.4设备设施 (12) 6.5信息资源 (12) 6.6信息安全 (12)
7.1总则 (13) 7.2策划 (13) 7.3业务流程与组织结构优化 (14) 7.4技术实现 (15) 7.5匹配与规范 (16) 7.6运行维护 (16) 7.7数据开发利用 (16) 7.8动态调整 (16) 8测量分析和改进 (17) 8.1总则 (17) 8.2评估与诊断 (17) 8.3监视与测量 (18) 8.4内部审核 (18) 8.5考核 (18) 8.6管理评审 (18) 8.7 改进 . (19) 附件 A: 管理体系职责分配一览表 (20) 附件 B：程序性文件目录 (22) 附件 C：两化融合方针目标 (23)
两化融合基本情况 北京XX有限公司 发展历程和阶段 北京巴布科克·威尔科克斯有限公司信息中心隶属于总工程师办公室，主要负责公司整体信息化的建设。北京XX 公司的信息化建设方针为：“统筹规划、分步实施、有限目标、重在实效”，围绕企业整体发展规划，制定信息化建设的总体目标和框架，细化阶段目标和重点任务，集中资金、资源，重点突破，解决瓶颈，以点带面推动“两化”建设。在此方针指导下，经过十多年的信息化建设与积累，信息中心已完成了中心机房建设、OA信息化办公平台建设，PLM、QMS等众多信息系统的建设工作，为公司建设了一条强劲的数字神经网络，充分发挥网络的力量，给公司信息化建设提供一个稳定安全的计算机网络平台。 初级阶段（2003年至2007年）：2003年，公司正式成立信息中心，开启了北京XX公司的信息化建设之路。2004年，公司编制了信息化发展总体规划，并在规划指引下完成了中心机房的建设，制定了信息类管理制度，全公司实现办公部门计算机普及，搭建了覆盖全公司的局域网并搭建域管理环境；在工程设计部门全面实现图文档电子化，PDM系统投入
使用，实现了产品设计流程管理；在财务方面引入金蝶K3财务管理软件，实现财务信息化。2007年，北京XX公司通过了美国XX公司安排的专业审计公司的IT审计，全面实现软件正版化，为公司的信息化发展铺设了良好的基础环境。 发展阶段（2007年至今）：2007年起，北京XX公司的信息化建设开始大踏步前进，2009年公司制订“十二五”信息化发展规划，按照公司长远战略目标，构建了企业信息化总体架构和总体流程，并按照此架构统筹规划，分步实施。先后建设了OA办公平台、移动办公平台、XTERP企业资源计划系统、QMS质量管理系统、CAPP智能工艺推理系统、基于ITIL理念的ITSM（IT运维管理系统）等平台和系统，并将PDM系统升级为PLM系统，与CAPP、QMS实现数据同源，与XTERP系统集成，使设计者可以直接查看调用库存材料，初步实现设计、工艺、采购、质量、用户服务的应用集成。同时，北京XX公司非常注重新技术的使用和推广，2013年起，公司将服务器虚拟化的成功经验延伸至客户端虚拟化层面，利用虚拟桌面技术降低企业硬件投入，并实现对客户端数据的服务器级别保护。2015年北京XX公司制订“十三五”信息化发展规划，在“十二五”规划的总体架构基础上，提出“总部+基地”的建设规划、“互联网+”和“大数据”等新技术的应用等全新内容，并将两化融合思想纳入“十三五”规划中，致力于实现信息化战略目标：打造全球化、精益化、
两化融合管理体系模拟考试试卷 注：考试时间为90分钟 姓名部门成绩 一、单选题（15题，每题1分，共15分） 1 、GB／T23020-2013中，企业两化融合发展水平可分为（）从低到高四个阶段。 A．基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新 B．起步建设、综合集成、单项应用、创新突破 C．基础建设、单项应用、综合集成、全产业链集成 D．起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破 2、两化融合实施过程中的动态调整是一个（）的过程。 A．全局优化 B．局部优化 C．技术创新 D．管理创新 3、( )是评价两化融合管理体系持续适宜性、充分性和有效性，并识别改进机会和变更需求的活动。 A. 管理评审 B．管理监督 C．运行维护 D．体系评价 4、两化融合管理体系贯标流程包括：体系建立、体系实施、( )、体系保持和改进。 A. 认定 B．准备 C．策划 D．总结 5、（）是组织建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的最终目标？ A．企业的发展战略
B．两化融合目标 C．与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求D．获取差异化的可持续竞争优势 6、在制定企业信息化管理制度的过程中，需要遵循的原则，不包括的是( )。 A．完整性原则 B．可用性原则 C．统一性原则 D．效率性原则 7、通过PDCA的循环作用和持续改进来提高所有过程有效性，D代表( )。 A．策划 B，评测 C．改进 D．支持、实施与运行 8、九项管理原则是两化融合管理体系的( )。 A．附加条件 B．核心思想 C．核心内容 D．中心要求 9、关于两化融合管理体系的应用范围，下列说法是正确的是 ( )。 A. 两化融合管理体系适用各个领域、各个行业、各种规模、各种所有制的组织 B. 两化融合管理体系只适用于制造业企业 C．两化融合管理体系只适用有一定信息化基础的企业 D. 两化融合管理体系的应用范围必须是企业整体，不能依据组织结构、业务板块等划分 10、为确保信息安全事件得到有效处理，企业应识别可能存在的( )，进行持续管理。 A. 设备设施故障 B．技术风险 C．信息安全风险 D．技术故障
转型升级的瞭望塔、导航仪和作战操典——浅析两化融合管理体系的作用 发布时间：2015-01-15 来源：厦门市信息化与工业化融合促进中心作者：林和坤 中国企业的商海征途 鸣笛久久不息。大航海时代，一艘名为“企业号”的巨轮缓缓出港，开始其在“市场”的茫茫大海的无尽征程，长则百年长青、成就航母编队纵横四海，短则数载搁浅、籍籍无名沉没于汪洋之中。此时企业号上，轮机长、管轮、水手长、水手、机工、电工等等船员各就各位，船长、大副神情肃穆，凝视远方。大洋彼岸，美利坚、欧罗巴的同行们已先行一步，他们通常资本充裕、核心技术更胜一筹，正所谓船坚炮利；巨轮身后，尚有数以十万计的帆船、小艇整装待发，如同闻到血的鲨鱼在后面穷追不舍。所有人都翘首以盼，能够提前发现、进入一片名叫“蓝海”的海域，那里往往有物产丰饶的岛屿，热情好客的土著，在更多的对手抵达这片海域、把“蓝海”变成混战厮杀的“红海”之前，先入者能够通过利润丰厚的贸易获得充足补给，扩大编队、赢得先机。海面之下，还有各种洋流和漩涡，诸如政策管制、行业调控、贸易保护、汇率升降、要素价格变化等等蕴藏杀机，而一股叫做“宏观经济形势”的风随时可能将巨轮吹偏航向。即便是在熟悉的海域，原本心思单纯的土著居民迎来送往、见多识广，逐渐变得心机深沉、反复无常，以往迎接的是鲜花美酒，随时可能变成荆棘陷阱。 以上便是企业竞争的常态。今天中国千万艘“企业号”船长，已经感受到宏观经济“新常态”、减速换挡期扑面而来的阵阵寒意；此外，欧美再工业化、制造业回流的威胁如同芒刺在背。面对更加莫测的汪洋商海，船长们需要另辟蹊径，更快地发掘商机、拓展新航道，开辟新蓝海；需要更早、更远地发现危机，以灵敏的、胜出对手的反应速度，及时转向绕过诸如百慕大三角之类的死亡海域；需要提升生产效率和智能化水平，亦即发明更先进的航海技术，不断提高航速和灵活性；需要更高明、更有效的生产组织和经营管理方式，以无限趋近用户为导向，带动研发设计、生产制造、品牌营销三位一体的新型能力，壮大编队、从独轮进化为航母群，分赴各个海域展开竞争。凡此种种，不一而足，一言以蔽之，叫做“转型升级”。 生死攸关的转型升级之路 对今天的中国企业和企业家，转型升级远远不是锦上添花的事情，而是生死攸关、须臾不能停止思考的终极命题。这不是像任正非说“华为离破产只有三个月”、比尔盖茨说“微软离破产永远只有18个月”，此类说法，企业家居安思危、未雨绸缪，鞭笞员工、警醒自己的目的更强一些--当然我们知道，ICT行业是高度竞争、颠覆式创新、快速迭代的产业，君不见，诺基亚、摩托罗拉、黑莓等等往昔声名赫赫的巨擘，转眼间被收购或没落、成为明日黄花，所谓城头变幻大王旗，市场洗牌何其之快！这应该是如万科郁亮所说，“时代变了，所有东西都要变”。对于处于产业链下游和价值链低端的广大中国企业，尤其是制造业企业，人口红利消失、各种要素成本攀升，低成本比较优势不可持续，要摆脱过去三十年来形成的路径依赖，百般不易、困难重重，却又不得不变革求生。 当然我们还有很多具备技术、品牌优势的大企业乃至行业龙头企业，但他们同样面临着市场相较于以往更快速、更广阔、更深刻的变化，尤其是互联网、移动互联网、云计算、大数据、物联网、4G 通讯技术等新一代ICT技术的迅猛发展，逐步渗透各个行业的血肉和骨骼，从消费者需求、生产制
附件1 2017年两化融合管理体系贯标示范工作实施方案 为贯彻《国家信息化发展战略纲要》（中办发〔2016〕48号）、《中国制造2025》（国发〔2015〕28号）、《国务院关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》（国发〔2016〕28号）及《“十三五”国家信息化规划》（国发〔2016〕73号）等战略部署，落实《信息化和工业化融合发展规划（2016-2020年）》（工信部规〔2016〕333号）的工作安排，切实做好2017年两化融合管理体系贯标示范工作，制定本方案。 一、总体思路 坚持标准引领，协同推进。结合行业特征和需求，分类总结贯标评定成果，加强分行业专题研究与标准研制，协同开展宣贯推广，进一步营造谈标准、学标准、用标准的良好氛围，提升两化融合管理体系引领产业转型升级的工作实效。 坚持典型带动，全面推广。推动已通过评定企业及各类服务提供商沿着企业战略、可持续竞争优势、信息化环境下新型能力、两化融合实施过程及总体解决方案这一工作主线，深度协作、共建共享、全面推广、各得其所。 坚持创新管理，提升能力。引导企业建立符合信息时代规律的管理新机制，系统推进战略转型、组织变革、服务升
级，有效实现业务流程优化、组织结构调整、技术融合发展和数据开发利用，不断提升信息化环境下可持续竞争能力。 二、工作目标 分行业遴选一批两化融合管理体系贯标示范企业，总结一批制造业与互联网融合的行业共性解决方案，研制一批重点行业两化融合标准，形成一套信息化环境下企业战略转型、管理创新、流程优化的路径和方法，引导企业构建互联网条件下新型能力体系，引导战略、管理、流程、技术等各类服务机构围绕新型能力的识别与打造为企业提供服务，带动人均劳动生产率和产品平均利润率提升，加速产业转型升级。 三、示范方向 依据两化融合管理体系标准的导向、原则和要求，以获取可持续竞争优势为关注焦点，坚持数据为驱动、综合集成为突破口、流程化为切入点、服务化为方向，以打造新型能力为主线，沿着产品生命周期、供应链、生产制造与运营管理等维度，按照以下重点示范方向，总结提炼企业两化深度融合的成果和经验。 （一）以产品协同研制、可追溯、远程维护保养为代表的产品生命周期创新与服务 重点关注产品全生命周期研发、设计、制造以及服务等活动的数字化和集成互联，包括但不限于基于用户需求的数
XX有限公司 管理手册 受控编号：
第
第B 章颁布令 XX有限公司工业化和信息化融合管理体系手册（以下简称：“本手册”）是在管理层的授权下编制的。经审定，符合标准“信息化和工业化融合管理体系要求”以及公司目前信息化和工业化融合的实际需求。 本手册用于规范公司在高低压断路操作机构的研发、生产及相关活动中所涉及的信息化和产品、业务、技术的融合过程，也是本公司实施信息化和工业化融合（以下简称：“两化融合”）管理体系审核的依据。 现正式发布信息化和工业化融合管理体系手册，从2019年5月1日开始实施，请公司全体员工遵照执行。 总经理：XX 日期：2019年4月30日
第C章引言 当前，全球范围的新一轮技术革命和产业变革正在孕育兴起。我国正处在全面深化改革、加快转变经济发展方式、实现经济结构战略性调整的关键时期。紧紧抓住重大战略机遇期出现的新机遇，坚持走中国特色新型工业化、信息化道路，大力推进信息化和工业化深度融合，事关我国发展方式转变的成效，是实现中华民族伟大复兴的重大战略选择。 推进两化融合是在信息技术不断发展的环境下，公司围绕自身战略目标，充分挖掘资源配置潜力，不断打造新型能力，形成可持续竞争优势的过程。作为两化深度融合示范单位，按照“信息化和工业化融合管理体系要求”建立公司两化融合管理体系，可有效引导公司以融合和创新的理念推进两化融合，推广先进管理经验，全面推动企业持续创新，实现两化融合水平整体提升，从而加速产业升级和中国特色新型工业化进程。 两化融合管理体系是公司系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，可帮助公司依据为实现自身战略目标所提出的需求，规定两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。 两化融合管理体系提出了九项管理原则，包括：以获取可持续竞争优势为关注焦点，战略一致性，领导的核心作用，全员参与、全员考核，过程管理，全局优化，循序渐进、持之以恒，创新引领，开放协作。这些原则是指导公司开展两化融合工作的基本原则。两化融合管理体系打造信息化环境下新型能力的主线以及参考方法如下：
“两化融合”知识点汇总——基础知识+管理体系 概念的由来： 1997年9月12日十五大提出“大力推进国民经济和社会信息化”; 2002年11月8日十六大提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”; 2007年10月15日十七大提出“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合”的“两化”融合; 2010年的十七届五中全会“十二五规划”首次提出了“推动工业和信息化深度融合”; 2012年11月8日十八大继续强调“推动信息化和工业化深度融合”和“四化”：工业化、信息化、城镇化、农业现代化。推动两化深度融合，坚持四化同步发展。 含义： ·信息化的重点是加强工业化、增强实体经济 ·这一过程的实质是“工业化的需求牵引、信息化的技术驱动” 两化融合发展过程 发达国家与中国两化融合特点的不同： 发达国家渐进式发展： ①先工业化后信息化，先管理现代化后管理信息化； ②技术上逐步换代，先大型机，后小型机，再服务器－客户机，直至互联网、云计算。 中国跳跃式发展： ①工业化与信息化融合发展，管理现代化与管理信息化同步发展； ②技术上是快速换代，四世同堂。 发达国家与中国发展历程的不同： 发达国家工业化经历三个阶段： ①蒸汽机时代—小工业时代机械动力传递困难，工厂规模受限。 ②电力时代—大工业时代电力动力传递不受限，工厂规模急剧扩大。 ③自动化时代—后工业时代信息传递处理无困难，走上两化融合道路。 中国两化融合发展历程三个阶段： ①传统工业化（1949-1979）计划经济，无需求、无动力、无条件； ②开放改革阶段（1989-1999）向市场经济转型，在重点行业重点企业开始探索发展； ③全球化超速发展阶段（融合发展）（2000-）加入WTO，超高速发展，必然向自由。 中国与发达国家目前两化发展现状对比： 发达国家： 渐入性发展，经历了机械化、电气化、自动化阶段的积累，自然进入到信息化时代。 中国： 植入性发展，工业化尚未完成，正处于中后期，亟待通过信息化实现工业化跨越式发展。
两化融合管理体系模拟考试试卷及参考答案 Prepared on 22 November 2020
两化融合管理体系模拟考试试卷 注：考试时间为90分钟 姓名部门成绩 一、单选题（15题，每题1分，共15分） 1、GB／T23020-2013中，企业两化融合发展水平可分为（）从低到高四个阶段。 A．基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新 B．起步建设、综合集成、单项应用、创新突破 C．基础建设、单项应用、综合集成、全产业链集成 D．起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破 2、两化融合实施过程中的动态调整是一个（）的过程。 A．全局优化 B．局部优化 C．技术创新 D．管理创新 3、()是评价两化融合管理体系持续适宜性、充分性和有效性，并识别改进机会和变更需求的活动。 A.管理评审 B．管理监督 C．运行维护 D．体系评价 4、两化融合管理体系贯标流程包括：体系建立、体系实施、()、体系保持和改进。 A.认定 B．准备 C．策划 D．总结 5、（）是组织建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的最终目标 A．企业的发展战略
B．两化融合目标 C．与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求D．获取差异化的可持续竞争优势 6、在制定企业信息化管理制度的过程中，需要遵循的原则，不包括的是()。A．完整性原则 B．可用性原则 C．统一性原则 D．效率性原则 7、通过PDCA的循环作用和持续改进来提高所有过程有效性，D代表()。A．策划 B，评测 C．改进 D．支持、实施与运行 8、九项管理原则是两化融合管理体系的()。 A．附加条件 B．核心思想 C．核心内容 D．中心要求 9、关于两化融合管理体系的应用范围，下列说法是正确的是()。 A.两化融合管理体系适用各个领域、各个行业、各种规模、各种所有制的组织 B.两化融合管理体系只适用于制造业企业 C．两化融合管理体系只适用有一定信息化基础的企业 D.两化融合管理体系的应用范围必须是企业整体，不能依据组织结构、业务板块等划分 10、为确保信息安全事件得到有效处理，企业应识别可能存在的()，进行持续管理。 A.设备设施故障 B．技术风险 C．信息安全风险 D．技术故障 11、第二阶段评估审核计划的内容不包括（）
两化融合管理体系文件 **/LHJL-1-2019 记录文件 受控状态： 分发号： 2019-2-1发布2020-2-11实施 *******有限公司发布
目录 1、**/LHJL-01-2019 ... 《受控文件清单》 2、**/LHJL-02-2019 ... 《文件发放、回收登记表》 3、**/LHJL-03-2019 ... 《文件更改通知单》 4、**/LHJL-04-2019 ... 《文件作废申请单》 5、**/LHJL-05-2019 ... 《文件销毁申请单》 6、**/LHJL-06-2019 ... 《记录清单》 7、**/LHJL-07-2019 ... 《来电信息登记表》 8、**/JL4.2.3-14-2013 ... 《外来文件传阅单》 9、**/LHJL-08-2019 ... 《项目建设需求表》 10、**/LHJL-09-2019 ... 《项目立项报告》 11、**/LHJL-10-2019 ... 《新型能力项目策划表》 12、**/LHJL-11-2019 ... 《人员需求申请表》 13、**/LHJL-12-2019 ... 《应聘人员登记表》 14、**/LHJL-13-2019 ... 《录用决定》 15、**/LHJL-14-2019 ... 《试用期员工周报表》 16、**/LHJL-15-2019 ... 《试用员工转正评定表》 17、**/LHJL-16-2019 ... 《外聘内训申请表》 18、**/LHJL-17-2019 ... 《培训签到表》 19、**/LHJL-18-2019 ... 《培训总结表》 20、**/LHJL-19-2019 ... 《培训记录表》 21、**/LHJL-20-2019 ... 《培训满意度调查表》 22、**/LHJL-21-2019 ... 《培训现场提问考核表》 23、**/LHJL-22-2019 ... 《培训新增申请单》 24、**/LHJL-23-2019 ... 《培训变更申请单》 25、**/LHJL-24-2019 ... 《外出培训审批表》
广东XXXX股份有限公司 两化融合管理手册 （第A/0版） 文件编号：FY/QM-2017 编制：两化融合工作小组 审核：郑X龙 批准：柯X龙 发布日期：2017年08月01日实施日期：2017年08月01日
目录 0前言 0.1颁布令 0.2管理者代表任命书 0.3引言 0.4公司概述 0.5两化融合方针 0.6两化融合目标 1 范围 2 规范性引用文件 3 术语与定义 4 可持续竞争优势 4.1 总则 4.2 识别公司的内外部环境 4.3 以获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点 4.3.1 识别和确定可持续竞争优势的需求4.3.2 获取可持续竞争优势 4.4 两化融合管理体系 4.4.1 确定两化融合管理体系的范围 4.4.2 两化融合管理体系及其过程 4.4.3 文件化信息 5 领导作用 5.1 最高管理者 5.2 两化融合方针 5.3 管理者代表 5.4 职责与协调沟通 5.4.1 职责与权限5.4.2 协调与沟通 6 策划 6.1 新型能力的识别与确定 6.2 新型能力目标的确定 6.3 两化融合实施方案的策划 6.3.1 总则 6.3.2 策划的输入 6.3.3 策划的输出 6.3.4 评审、批准、更改与控制 7 支持 7.1 总则 7.2 资金投入 7.3 人才保障 7.4 设备设施 7.5 信息资源 7.6 信息安全 8 实施与运行 8.1 总则 8.2 业务流程与组织结构优化 8.2.1 业务流程与组织结构优化方案 8.2.2 业务流程与组织结构优化的执行8.2.3 业务流程与组织结构优化的监督与控制 8.3 技术实现 8.3.1 技术方案 8.3.2 技术获取 8.3.3 技术实现的监督与控制 8.4 数据开发利用8.4.1 数据开发利用方案
两化融合管理体系的理论说明 和内容详解
目录 一、提出背景： (1) （一）当前我国企业转型升级和可持续发展面临的核心问题 (1) （二）当前我国企业两化融合发展面临的主要问题 (2) （三）管理体系的理解 (3) 二、九项管理原则 (4) （一）管理原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点 (4) （二）管理原则二：战略一致性 (6) （三）管理原则三：领导的核心作用 (7) （四）管理原则四：全员参与、全员考核 (8) （五）管理原则五：过程管理 (9) （六）管理原则六：全局优化 (10) （七）管理原则七：循序渐近，持之以恒 (12) （八）管理原则八：创新引领 (12) （九）管理原则九：开放协作 (14) 三、基本框架 (15) （一）基本框架——输入与输出 (15) （二）基本框架——四个基本要素 (17) （三）基本框架——四个管理域 (20) （四）基本框架——四个管理域之一：管理职责 (20) （五）基本框架——四个管理域之二：基础保障 (22) （六）基本框架——四个管理域之三：实施过程 (24) （七）基本框架——四个管理域之四：评测与改进 (27) （八）基本框架——持续改进 (28) 四、应用与推广 (29) （一）与其他管理体系之间的关系 (29) （二）相关方 (31) （三）完善系列标准 (31)
一、提出背景： （一）当前我国企业转型升级和可持续发展面临的核心问题 1.环境问题： （1）环境约束已经成为当前我国企业实现可持续发展的刚性约束； （2）环境因素成为企业生产需要考虑的重要生产要素； （3）国家在污染排放等方面的环境治理要求将为企业带来全新的挑战。 2.资源问题： （1）资源能源的有限性与稀缺性与不断增长的生产需求之间存在供给与需求之间的不平衡； （2）我国资源密集型生产企业如何转型； （3）我国高投入、高消耗的粗放式增长方式如何转变。 2.以劳动生产率为核心的竞争问题： （1）2013年国民经济和社会发展统计公报显示：我国劳动生率为66199元/人，远低于发达国家的水平； （2）以劳动密集性产业为主，但是劳动力成本上升导致人口红利难以为继； （3）产业链两端高附加值环节的企业竞争力不足。 综述：两化融合是推动我国企业实现转型升级和可持续发展的