例题1、判断该竞争战略属于企业战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略？
正确答案』该竞争战略属于战略管理体系中的经营战略
属于战略管理体系中公司战略
例题2、从确定战略目标的SMART角度分析董事会对该目标提出异议的原因，你认为应如何修改该目标？
正确答案』该目标不符合SMART原则中的目标要具体”原则，太过含糊，不便于衡量和
评价。应当引入能够反映客户意识的指标，比如客户投诉率或客户满意度等，并需要指出
具体的指标变动情况，比如三年内将客户投诉率由3%降为
1.5% ”等。
例题3、指出宏观环境分析中需要考虑的关键因素有哪些？该公司的决定是基于对于哪一
个因素的考虑？
答：宏观环境分析中关键因素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素和技
术因素。
该公司的决定是基于对社会和文化因素的考虑。
例题4、（1）甲公司作出收购乙公司的决策时，应当特别考虑的政治环境因素是什么？该因素可能会给甲公司带来何种风险？应当采取的主要措施有哪些？
（2 ）除了政治环境因素以外，该并购决策还需要考虑当前经济环境因素有哪些？答：
（1）①应当特别考虑的政治环境因素是政府的干预，即澳大利亚政府相关监管部门
表示要密切关注甲公司收购乙公司事宜，可能会受到政府干预，导致收购失败。
②甲会司收购乙公司可能存
在政治风险。这种政治风险主要表现为：a）政府干预风险，企业进行并购很可能令当地政府认为会影响当地居民的工作机会、攫取当地经
济资源等而进行干预；b）所有权风险，企业或其资产可能被国家没收；
c）经营风险，即企业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须拥有受担保
的最低持股权；d）转移风险，企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。
③甲企业可以采取的主要措施有：首先，在收购乙公司
前应先进行详细的风险评估；
其次，可选择与其他企业共同参股、执行项目以分散风险；再次，可以向本国政府寻求政
治支持；最后，可选择与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。
（2 ）除了政治环境因素以外，甲公司收购乙公司还要考虑当前的经济环境因素：① 由于
甲公司在收购之前已经进行了其他高额并购，财务状态并不理想，此时再进行大手笔并
购，会给企业在资金周转带来一定压力；②全球铝价处于低迷状态，收购后对于甲公司的
经营业绩可能会存在负面影响。
例题5、列举波特五力模型中五个评估要素。结合题中给出的资料，对启航公司所在行业新进入者威胁进行分析，并简要说明理由。
答：
（1）行业环境分析（五力模型）目的：分析行业的盈利能力和盈利潜力。
rt 现有企业间的竟争］
」苦代产品或服务的威胁］ 厂「供应商的议价能力—］ 客户的议价能力「
（2）①规模经济方面：由于该行业产品需要保有一个较大规模的用户群，
才能获 得一定数量的收费用户群，并形成规模效应。因此，从规模经济方面看，行业新进 入者难度
较大。
② 先进入优势方面： 第一，由于该行业既需要拥有强大的技术研发能力，又要深刻理解该行业的规 则和特
征，因此对技术人员的素质要求较高，所以较高的人才及技术壁垒限制了市 场新进入者短期
进入该行业。
第二，由于该行业产品功能和服务与客户的操作习惯息息相关，客户往往会形 成一定
的依赖性，这种用户消费使用习惯使得客户不会轻易更换所使用的产品和服 务，因此，市场
新进入者难以在短期内获得客户足够的信任，以改变其原先的消费 习惯，从而限制了新进入
者获得新的的市场份额。
③ 销售网与关系网方面：
用户对行业产品的品牌依赖度较大。只有建立起一定的市场知名度和美誉度， 方能取
得客户的信任，才能提高客户的忠诚度。因此，品牌知名度的长期建立阻碍 了新进入者获得
新的市场份额。
④ 法律障碍方面：
由于我国对于该行业的管理采用法律约束、行政管理和行业自律相结合的管理 模式，
分别由工业和信息化部、中国证监会、新闻出版署、国务院新闻办公室、文 化部等监管机构
分责许可审批、监督。因此，政府可能会通过限制执照发放，来限 制市场新进入者进入该行
业。
例题6、 列举企业战略实施的模式，并指出甲公司采取的是那种战略实施模式。
答：战略实施模式包括：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和 增长型模
式。甲公司采取的是文化型模式。
例题 7、列举成长型战略的类型，判断乙公司进军国外市场的计划属于哪一种成长型战略。
答：成长型战略包括一体化战略、
密集型战略和多元化战略。 乙公司进军国外市场
的计划属于多元化战略。 例题 8判断该公司采取的是哪一种成长型战略 （如果可以细分，需进一步进行战略细分）
答：该公司采取的是密集型战略，且属于密集型战略中的市场开发展战略。
例题9、分别简要分析甲公司上市前后的总体战略及其选择该种战略的主要原因
（无需进
步进行战略细分）影响行
业盈利
能力的
国素 \
_______
丿 一二 市场议价能力
行业的竞争程度 ［新加入企业的竞争咸胁］
答：上市前采用的是稳定型战略，企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以完全经营为宗旨。甲公司为居民提供合理
或较低价格的电力服务，政府对其补贴，说明其是采用保持现有状况的稳定型战略。
上市后采用的是成长型战略，以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。甲公司
研究风力、地热、天然气发电替代煤炭发电的可能性，意图开发新的经营领域，属于成长
型战略。
例题10、列举经营战略的类型，并判断该玩具制造商上述业务层战略属于什么类型。
答：①类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
②属于成本领先战略（实现规模经济）和集中差异化战略（针对3岁以下的幼儿设计独
有的幼童速成学习法”玩具系列）
例题11、简述业务单位战略的类型，并判断在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业务单位战略类型。
①类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
②最适合甲公司选择的业务单位战略类型是成本领先战略。理由：第一，甲公司
主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。第二，消费者对品牌的忠诚度
不高，但对价格变动非常敏感。
例题12、简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势
的可选战略建议。
答：乙公司正面对的挑战包括：①高生产成本，比同业高约5%。②在某些市
场中未能满足顾客的需要，例如：全脂成人奶粉与某些市场兴起的以瘦为美
文化互相抵触。③市场竞争力开始减弱。
面对挑战，乙公司可采用竞争战略中的成本领先或差异化战略，以获得竞争优势。
①成本领先战略就是通过规模经济或改善生产技术来降低生产成本，超越同
业的竞争者。现在乙公司以劳动密集型的生产模式运作，加上厂房在英国劳动成本
很高，乙公司可考虑以技术改善生产过程，由目前的劳动为主的方式转为系统化生
产或分散部分生产线到成本较低的国家。
②差异化战略是通过与竞争者存在差异来获得优势。乙公司可以通过增加其
产品的多样化，包括提供不同类型的成人奶粉供消费者选择，如不同的口味（如草
莓、巧克力）的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同类产品。
例题13、（1）逐一简述竞争战略的基本类型及其内涵。并指出格兰仕集团在微波炉市场上采取的是哪种竞争战略；（2 ）简述格兰仕集团在微波炉市场上采取的竞争战略
类型适用的条件。
答：（1 ）竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于
竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争
优势的战略。
集中化战略是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获
取竞争优势的战略。
格兰仕集团在微波炉市场上采取的是成本领先战略。
（2）企业选择成本领先战略必须考虑企业外部环境条件和内部资源与技能条件。
外部条件：
①现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；②企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质
化的；③实现产品差异化的途径很少；④多数顾客使用产品的方式相同；⑤消费者的转换成
本很低；⑥消费者具有较大的降价谈判能力。
内部资源与技能条件：
①持续的资本投资和获得资本的途径；②生产加工工艺技能；③认真的劳动监督；④设计容
易制造的产品；⑤低成本的分销系统；⑥培养技术人员。
例题14、（1 ）简述稳定型战略的内涵，并简要分析蔡大福采用稳定型战略的原因；（2）逐一简述成长型战略的具体分类及其内涵。结合蔡家伦战略变革的具体措施，分析每项具体变革措施所属的成长型战略的具体类型。
答: （1）稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改
变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
丽岛实业已经在香港经营餐饮业存在30余年，其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，形成
了一批忠实的老客户。丽岛”品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场
份额。而蔡大福已临近退休年龄，因此蔡大福采用稳定型战略。
（2）成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或
新产品开发等某一方面或几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
第一、密集型战略。密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品
或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
第二、一体化战略。一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
第三、多元化战略。多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。
根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相关多元和不相关
多元化两类。
蔡家伦战略变革的具体措施包括：
第一，丽岛实业与某银行结成战略联盟。对消费满3000元的顾客派发礼券，可于下次用餐
时免费获得一碗鱼翅。同时，各酒楼在不同月份推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子、月饼、年糕等，并销售各种调料，供顾客购买回家食用等。这种策略属于成长型战略中的密集型成长战略，具体类型是市场渗透战略。
第二，除此之外，丽岛实业的酒楼营业区域从中央商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅区，并采用不同的名称，如彩云楼、九月花、金月居等。这种策略属于成长型战略中的密集型成长战略，具体类型是市场开发战略。
第三，蔡家伦招聘了一批有相关经验的员工， 以不同名称开设了京菜、 川菜、上海菜等不同
地方风格的酒楼，而且还将菜系拓展到日本菜、韩国菜、
越南菜等外国特色餐饮。 这种策略 属于成长型战略中的多元化战略，具体类型是相关多元化战略。
第四，在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的 朝九晚五”高档快餐店，装修高档豪华，
主要面向高薪白领阶层，销售高质量快餐菜式和健康食品。 这种策略属于成长型战略中的密
集型成长战略，具体类型是市场开发战略。为吸引原顾客群以外的家庭主妇及学生顾客，
现 有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段推出了各类优惠套餐。
这种策略属于成长型战略中的密 集型成长战略，具体类型是市场开发战略。
第五，由于酒楼和快餐店数量的快速增加，
丽岛实业在数量和品种上对食品原料的需求都大 幅增加。为了确保稳定的食品原料供应， 削弱竞争对手的食品原料供应， 蔡家伦收购了丽岛
实业的两家主要食品原料供应商。 这种策略属于成长型战略中的一体化战略，
具体类型是后 向一体化战略。
例题15、 （ 1）简述扩张型财务战略和防御收缩型财务战略及其优缺点；
（2）不同经济周期企业应选择不同的财务战略。简述基于经济周期的财务战略选择。
答：（1 ）①扩张型财务战略，是为了配合公司的一体化战略和多元化战略而展开的。这 种财务战略是以实现公司资产规模的扩张为目的的。
为了实施这种战略，公司往往需要在将
绝大部分乃至全部利润留存的同时， 大量地进行外部筹资， 更多地利用负债。公司资产规模 的快速扩张，也往往会使公司的资产报酬率在一个较长时期表现为相对的低水平。
因此，这 种财务战略的特点是公司对外投资规模不断扩大，现金流出量不断增多，资产报酬率下降， 债务负担增加。该种战略的优点是通过新的产品或市场发展空间， 可能会给公司未来带来新 的利润增长点和现金净流量；它的缺点是一旦投资失误, 公司破产。
②防御收缩型的财务战略，主要是为配合公司的收缩、剥离、
战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的。
般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,
构等措施，盘活存量资产，节约资本支出，集中一切可以集中
的财力，用于公司核心业务，
以增强公司核心业务的市场竞争力。 因此，这种财务战略的特点是公司规模迅速降低， 现金 流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻。
该种战略的优点是公司财务状况稳健， 为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源； 它的 缺点是公司会因此而失去一部分产品领域和市场空间，
若不能及时创造机会调整战略则会影
响公司未来的盈利增长和现金流量。 （2）在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略，增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货， 开发新产品，增加劳动力。
在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合。
繁荣初期继续扩充厂 房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣 后期采取稳健型财务战略。
在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略， 停止扩张，出售多余的厂房设备， 停产不利产 品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建 立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性 雇员。 例题16、要求：根据上述资料，对我国的保健品行业进行宏观经济分析。
公司财务状况可能恶化，甚至导致 清算等活动展开的。 这种财务 实施这种财务战略的公司， - 通过采取削减业务和精简机
答：（1）从政治和法律因素看，保健品标准和规定缺失且相互矛盾：如我国卫生部制定的
《食品添加剂使用标准》（B276196规定食品中不允许含过氧化氢（双氧水）但某些生产规章又订有保健食品的过氧化氢残留标准。由于缺乏有关的行业管理和国家标准造成保健品
行业目前假冒伪劣产品、虚假广告、价格虚高等现象严重。企业在现有法规下宣传自己的产品很容易违规。
（2）从经济环境因素看，市场竞争日益激烈，跨国公司成为行业领头羊：保健品市场在过
去的2年间，国外跨国公司一直鲜有涉足，市场被本土保健品企业牢牢占据，2003年在保
健品行业陷入低潮之时，美国安利却凭借独特的销售模式异军突起，实现了年销售额3亿元的惊人业绩，尽管安利的营销模式颇有争议。但不能否认，随着跨国保健品公司进军中国的步伐加快，国内保健业面临更大的市场竞争压力。
（3）从社会与自然环境因素看，保健品市场起伏不定但发展势头良好：2000年开始，保健
品行业连续发生负面事件媒体连篇累犊的负面报道，让保健品行业陷入信任危机”，从而导致不少保健品企业崩盘，保健品迅速从巅峰跌入谷低。2001年、2002年保健品行业销售额持续下降。但是到2003年3月后，销售额回升，保健品行业销售额在短期内急速攀升，保健品行业开始复苏。2003年，全国保健品销售额比2002年增长50%左右，年销售额达到30亿元。为规避不健康带来的各种不利影响，人们求助于保健品，使保健品的开发和生产
成为经济生活中的热点”。多层次的社会生活需要，为保健品产业的发展提供了广阔空间。
除了在家庭和事业双重压力下的中年人逐步加入保健品消费行列之外，老年人、青少年也成
了保健品消费的主力军。
（4）从技术环境因素看，保健品行业研发、生产和销售发生了全新变化：WTO给中国保
健品企业带来了世界级的竞争对手，面临日益加剧的市场竞争。只有保健品企业不断更新技术和提高技术含量，开发出效果好、质量高、有特点的第三代保健品，使产品从低层次的价格战、广告战中走出来，转向高层次的技术战、服务战，才能在入世”后，缔造出我国的保健品世界品牌，才有能力进军国际市场。
例题17、（1）根据该资料，分析海尔集团都采取了哪些战略；
（2）分别说明上述战略是属于公司战略、经营战略还是职能战略？
（3 ）分别阐述一下上述战略，并说明上述战略包括哪几类。
答：（1）根据该资料，海尔集团在发展过程中，主要采取了以下几种战略。
①差异化战略。海尔在实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，最
终在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象，并且海尔以星级服务为特色的营销方式
和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系，由此可见，海尔从品牌和服务方面采取了差异化战略。
②成本领先战略。90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低
成本扩张的方式。由此可以看出，海尔采用了成本领先战略。
③多元化战略。海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电（PC 等）、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。海尔为适应其多产
品的产业格局，在组织结构上完成了事业部制结构的改造，形成了成本中心、利润中心和资
源调度中心的三级架构。由此可以看出，海尔采用了多元化战略。
（2）差异化战略和成本领先战略属于经营战略，多元化战略属于公司战略。
（3）差异化战略
差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争
优势的战略。这种差异性可以来自设计、品牌形象、技术、性能、营销渠道或客户服务等各
个方面。差异化战略包括了产品差异化战略、服务差异化战略、人事差异化战略、形象差异化战略。
成本领先战略
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。通过低成本生产，制造商在价格上可以与行业中的任一制造商竞争，并赚取更高的单位利润。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
①简化产品型成本领先战略，即通过对产品的非实用功能等的简化降低成本；
②改进设计型成本领先战略，即通过改进产品设计降低成本；
③材料节约型成本领先战略，即通过材料消耗的节约降低成本；
④人工费用降低型成本领先战略，即通过提高劳动生产率，减少人工费用降低成本；
⑤生产创新及自动化型成本领先战略，即通过技术创新降低成本。
多元化战略
多元化战是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相关多元化和不相关多元化两类。
例题18、（1）指出波特的五力模型”中的五力”分别指的是哪几项；
（2）利用五力分析模型对基因药物行业的市场竞争状况进行分析；
（3）简单阐述一下什么是核心竞争力，并列出核心竞争力的三个要素。
答：（1）五力”分别是指：①行业新进入者的威胁；②供应商的议价能力；③购买商的议
价能力；④替代产品的威胁；⑤同业竞争者的竞争强度。
（2 ［①行业新进入者的威胁：基因技术和需要大量的研发投资是进入本行业的主要门槛，
另外，国家政策对基因药物进口的限制相对也较多，行业新进入者的威胁小。
②供应商的议价能力：本行业的供应商较为分散，菲亚特公司面对的供应商较少，可供选择的产品或服务不多，供应商的议价能力高。
③购买商的议价能力：患者对药物的选择基本处于被动地位，而且消费群很零散，购买者的议价能力低。
④替代产品的威胁：由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势。
⑤同业竞争者的竞争强度：目前基因药物市场的规模并不是很大，并且该行业专业技术性强、国家政策加以限制，行业的竞争对手有限，集中度高，竞争并不太激烈。
（3）核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力，是企业所特有的、能够经得起
时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力的三个要素是：对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势、它很难被模仿或复制。
第六部分宝铁财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率
度度上半年水平流动比率（%）120.9 127.3 108.7 105.5 速动比率（%）87.8 100.1 98.9 85.8 6.7 现金流动负债比 率（%）29.7 29.1 39.1 资产负债率（%）56.6 59.1 69.4 64.8 Array 利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝铁基本保持了一个良好的流动比率水平， 具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比
2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝铁流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝铁公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝铁的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝铁2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。 通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝铁2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝铁的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。（二）营运能力分析 企业的营运能力反映了企业的资金周转状况，对此进行分析可以了解企业的营业状况及经营管理的水平。企业可以通过产品销售情况与资金占用量来分析其资金周转状况，评价其营运能力。通常企业营运能力的高低主要体现在存货周
第一章:导论 1、21世纪企业战略管理面临哪些挑战？ 全球化、技术创新(技术进步与扩散的加速、信息时代的到来)知识经济、企业伦理 2、什么就是战略管理？特点？ 战略管理:就是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务与政策,以及资源调配做出的决策与管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断、公司在环境检测活动的基础上制定战略。(网搜) 企业战略:就就是企业为了获得持续竞争优势,谋求长期生存与发展,在外部环境与内部资源分析基础上,对企业的发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性与长远性的谋划。(书上对“企业战略”的定义) 特点:长期性、全局性、范围性、适应性、不确定性 3、战略管理的任务？ 确定战略愿景与企业使命;设置目标体系;制定实现目标的战略;战略的实施与执行,绩效评价、执行监测与战略调整;实现战略目标。 4、战略管理的过程？及其关系 战略分析、战略制定、战略执行、战略控制 战略分析就是战略管理的基础性工作,战略制定、执行、控制就是战略管理的基本任务 5、利益相关者就是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响? 资本市场利益相关者:股东与主要资本提供者(其利益满足,则投资继续支持企业,若利益无法满足,对企业表示不满、抛售股票) 产品市场利益相关者:顾客、供应商、社区、工会(购买、提供产品、企业的外部环境) 组织利益相关者:管理人员、非管理人员(非管理人员对稳定的工作的要求、工作环境的要求、管理者个人职业抱负导致“短期行为”。正就是由于优秀的战略管理者存在,企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地 第二章:企业使命与战略目标 1、怎样理解企业使命、愿景与战略目标的关系？
企业财务战略与财务分析(doc 28页)
第六部分宝铁财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率比率2000年2001年2002年行业平均
度度上半年水平流动比率（%）120.9 127.3 108.7 105.5 速动比率（%）87.8 100.1 98.9 85.8 6.7 现金流动负债比 率（%）29.7 29.1 39.1 资产负债率（%）56.6 59.1 69.4 64.8 Array 利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝铁基本保持了一个良好的流动比率水平， 具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比
第一章 1.什么是战略管理 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程 由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制 案例分析： 1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源， 2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用 答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，
企业战略管理第一章 一、名词解释（4分X 4）: 1. 企业战略 2. 职能级战略 3. 企业目标 4. 企业战略管理者 三、多选（2分X 10） 1. 战略管理学者明茨伯格提出的战略整合概念中的 5p 是指：（ ) A plan 计划 B pattern 模式 C position 定位 D perspective 远景 E ploy 计谋 F promotion 促销 2. 战略管理者包括：（ ) A 董事会 B 高层管理者 C 各事业部经理 D 职能部门管理者 E 专职计划人员 3. 企业战略管理的过程包括: ( ) A 战略制定 B 战略实施 C 战略评价和控制 4. 企业战略管理的全部内容可以分为哪些部分： ( ) A 解决承诺坚定 B 决策科学 C 行动迅速 5. 战略管理的任务包括：（ ) A 制定战略愿景和业务使命 B 设置目标体系 C 制定战略完成目标 二、单选（1分X 10） 古典战略管理理论的代 表人物是： （ A 林德罗布姆 B 奎因C 明茨伯格 有效的战略 管理首先要做到的是： （ A 承诺坚定、取舍清晰 B 决策科学 在企业所有的资源和能力中（ A 组织性资源 B 技术资源 1. 2. 3. ） 钱德勒 ） C 构建合理的治理机构 是最难流动和模仿的 构建合理的组织机构 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. C 人力资源 Vision 和M ission 在企业战略管理中分别指的是下列哪种意思： A 规 划和使命 B 远景和使命 C 远景和使命 D 前景和使命 按照产业组织模 式所提出的逻辑，企业战略制定应首先从（ A 外部环境 B 选择结构好的行业 下列哪个选项属于动态竞争战略： （ A 成本领先战略 B 差异化战略 战略与结构关系的基本原则是（ A C 一般采取相关多元化战略的企业往往采取 A 合作型的事业部结构 C 企业的资源 ） C 集中战略 ）开始分析 企业的能力 进攻战略 ） 组织的结构服从于爼织战略 产牛丿【同尿最 （ ） B 直线职能型结构 C 战略事业部结构 D 控股公司结 市场渗透战略是由现有产品领域与（ ）组合而成的一种企业成长战略 A 新产L B C 现有市场 D 现产品 市场转移战略最主要的优点是（ A B 实现范围经济 C 实现规模经济 D 风险小
(一)财务分析的基本方法 1．比较分析法。 比较分析法是将两个或两个以上数据进行对比分析，揭示差异和原因的一种方法。它可按比较对象和比较内容进一步分类。 （1）按比较对象的不同，其比较方法有： ①与本企业不同时期的历史数据进行比较，又称趋势分析。 ②与同类企业或行业平均数进行比较，又称横向分析。 ③与预算或计划进行比较，又称差异分析。 (2)按比较内容的不同，其比较方法有： ①比较会计要素的总量，如总资产、净资产或净利润，分析研究其成长能力。 ②比较结构百分比，如将利润表、资产负债表和现金流量表转换成结构百分比报表，以分析发现有问题的项目，揭示进一步分析的方向。 ③比较财务比率。财务比率是会计报表各要素之间相互比较所得出的比率，它反映了各要素之间的内在关系。比较财务比率是最重要的一种分析方法。 2．因素分析法。 因素分析法是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对某一指标影响程度的一种方法。具体有连环替代法和差额分析法两种。 (1)连环替代法：依次用实际值替代标准值，据以测定各因素对财务指标的影响。 (2)差额分析法：是连环替代法的一种简化形式，是利用各因素的实际值与标准值之间的差额来计算各因素对分析对象的影响程度的方法。 (二)偿债能力分析 偿债能力是指企业偿还到期债务的能力，包括短期偿债能力和长期偿债能力。 1．短期偿债能力分析。 短期偿债能力是指企业流动资产对流动负债及时足额偿还的保证程度，是衡量企业流动资产变现能力的重要标志。 衡量短期偿债能力的指标主要有流动比率、速动比率和现金流动负债比率三项。 (1)流动比率。 它是流动资产与流动负债的比率，表明企业每1元流动负债有多少流动资产作为偿还的保障，反映企业可在短期内转变为现金的流动资产偿还流动负债的能力。 流动比率=流动资产/流动负债 一般情况下，流动比率越高，表明企业短期偿债能力越强债权人的权益就越有保障；但流动比率过高，可能表明流动资产占用过多，会影响资金的使用效率，提高企业的资金成本，影响企业的获利能力。 (2)速动比率。 它是企业速动资产与流动负债的比率。速动资产是指流动资产减去变现能力较差且不稳定的存货、待摊费用、待处理流动资产损失等以后的余额。 速动比率=速动资产/流动负债 在一般情况下，该比率越高，表明企业短期偿债能力越强，债权人的权益就越有保障；但速动比率过高，可能表明企业应收账款占用过多，现金回笼速度慢，反而会降低企业短期偿债能九 一般认为，速动比率以1：1的比例为佳。 (3)现金流动负债比率。 它是企业经营现金净流量与流动负债的比率。
如何做财务分析的思路之战略角度 如何做财务分析？这是一个很大的问题，涉及到财务分析方方面面，如果每一个角度都做好了，那么做出的财务分析一定是顶级的。本文就从一个实际例子来告诉大家怎么样从战略角度来做好财务分析。 战略的学习一直以来在会计学习中被抽象了，使会计人越来越感觉到被会计束缚住而无法自拔。这是非常遗憾的一点。 战略管理的“要”与“应” 在战略分析中，战略管理往往强调两点。第一点是“要”，即“要这样，要那样”。 “要”就是方向和引领。在进行战略分析时，往往要谈这些。第二点就是“应”。应是一种参谋，一种理性的逻辑思维，应该具有一定的科学性。目前，战略管理领域特别强调有关战略的文字表达，忽略对公司财务报表的分析。这是因为通常做战略管理的专家不屑于看报表，当然财务报表也很难看懂。 但是，财务资源是怎样表现的，这是公司战略实现的基本支撑点。这就决定了通过公司的财务分析能够看透公司的战略实施。 在财务分析方面，资产负债表非常重要。资产负债表的结构，包括流动资产、非流动资产、流动负载、非流动负债、股东权益。关注公司报表结构应看重哪些方面？第一，流动资产和非流动资产的关系。这涉及到重资产和轻资产的分类。重资产即一个企业的固定资产投资比重比较大。第二，流动资产和流动负债的关系，即对公司整体资源的流动性进行分析。第三，负债和总资产的关系，即资产负债率。 这些方面的财务分析里就包含着企业的战略实施。 资产负债表中的“潜藏”战略分析 资产负债表的变化其实是与公司战略联系在一起的。这是因为资产负债表的左方和右方各有不同的资源。比如，左方可以分成经营性资产和投资性资产。投资性资产包括交易性金融资产、可供出售金融资产、长期股权投资、持有至到期投资等。但在投资性资产中，与战略意义特别相关的是长期股权投资。事实上，有可能实现集中经营管理的资源才更利于实现企业战略上的倾向，理财性的资源分配不具有战略意义。经营性资产就包括货币资金、商业债权、存货、固定资产、无形资产等。如果把企业的资产分析根据经营和投资性质进行简单分类，就可以把企业分成三种类型。第一种类型是经营主导型企业，第二种是投资主导型企业，第三种是两者并重。 通过非常简单的资产组合分析，我们马上就能从一个新的考察角度进行资产的功能分析，即经营能力和扩张能力的组合。如果一个企业是以经营为主导的企业，那么它的财务增长更看重毛利。如果一个企业以对外投资为主，就会注重扩张能力，可称为实现直线跨越式发展。这样看来，资产负债表的左方包括经营张力和扩张张力这样两种能力。而左方这两大能力就
第一章：导论 1、21世纪企业战略管理面临哪些挑战？ 全球化、技术创新（技术进步和扩散的加速、信息时代的到来）知识经济、企业伦理 2、什么是战略管理？特点？ 战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。（网搜） 企业战略：就是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析基础上，对企业的发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。（书上对“企业战略”的定义） 特点：长期性、全局性、范围性、适应性、不确定性 3、战略管理的任务？ 确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩效评价、执行监测和战略调整；实现战略目标。 4、战略管理的过程？及其关系 战略分析、战略制定、战略执行、战略控制 战略分析是战略管理的基础性工作，战略制定、执行、控制是战略管理的基本任务 5、利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响? 资本市场利益相关者：股东和主要资本提供者（其利益满足，则投资继续支持企业，若利益无法满足，对企业表示不满、抛售股票） 产品市场利益相关者：顾客、供应商、社区、工会（购买、提供产品、企业的外部环境） 组织利益相关者：管理人员、非管理人员（非管理人员对稳定的工作的要求、工作环境的要求、管理者个人职业抱负导致“短期行为”。正是由于优秀的战略管理者存在，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地 第二章：企业使命与战略目标 1、怎样理解企业使命、愿景与战略目标的关系？
第八章财务战略与财务分析 第一节财务战略 随着企业经营机制的转换，企业已成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的商品生产者和经营者，并且正在向着企业集团化、经营多元化、跨国公司化的方向发展。传统的财务管理方式将越来越不适应企业发晨的需要，而财务管理战略的地位则越来越受到广泛的重视。财务战略已成为企业战略活动的重要组成部分。 一、企业财务战略的概念 企业财务．战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。它主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。财务战略思想是制订企业财务战略的指导原则。财务战略目标是企业财务战略思想的具体体现，是企业在较长时期内投资规模、水平、能力；效益等综合发展的具体定量目标。财务战略计划是将战略目标系统化、整体化，用以指导企业一定期间的各种活动，以达到预定财务战略目标的一种行为纲领，企业财务战略具有从属性、导向性、长期性、风险性等特点。从属性是指企业财务战略必须服从国民经济发展战略，服从和反映企业的总体发展目标。企业财务战略目标是企业战略目标的主体部分。导向性是指企业财务战略一经制定，就成为企业进行经挤活动的准则，在—定时期内相对稳定，具有多重功能、多重影响。长期性，是指企业财务战略的着眼点不是当前，而是未来，以未来为主导建立总目标。但是未来是以当前为出发点，未来发展趋势的推测是以过去和当前作为依据。因此，立足当前，放眼未来，照顾当前和未来的关系是财务战略考虑的紧要之点。风险性是指财务战略不能消除风险，也难于把风险降为最小。换言之，财务战略一旦实现，就会给整个企业带来生机和活力，使企业得以迅速发展。但是财务战略一旦落空，将会给企业带来巨大损失，甚至陷入破产、倒闭的局面。 二、企业财务战略的内容和性质 企业财务战略大致可以划分为财务战略的内容和财务战略的性质两大类。 （一）财务战略的内容可以划分为筹资战略，投资战略、利润战略和分配战略。 （二）财务战略的性质可以分为稳定性战略、扩张性战略、紧缩性战略和混合性战 大纲内容： 现代企业财务战略管理的主要内容包括： （一）树立以创造价值为导向的财务战略 现代企业财务战略管理要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观念深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者(包括企业股东和债权人)要求比资本投资成本更高的收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。 （二）建立以价值为基础的系统、具体的业绩衡量标准 1．管理层应当建立创造经济利润的理念。 经济利润是企业投资资本收益超过加权平均资金成本部分的价值。其计算过程如
江南大学现代远程教育2013年上半年第二阶段测试卷 考试科目:《企业战略管理》第五章至第八章（总分100 分）时间：90分钟 一．单选题：（本大题共8 小题，每小题1分，共8分）。1．战略管理者选用最多的战略) ( C B．防御战略C．发展战略A ．稳定发展战略 2．经营风险较小的战略是(A )。 B．稳定发展战略．防御战略C．发展战略A 3．公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务的战略是)。B( ．纵向一体化战略．多样化战略CA ．稳定发展战略B 4．)。充实现有生产线是为了填补存在的A( A ．产品线缺口B．分配缺口C．竞争缺口
)。5．风险最小的进入国际市场的策略是A( A ．出口进入 B ．合同进入C．投资进入 6．企业走向国际化经营的最高阶段是)。C( B ．积极出口、许可证贸易和在国外投资经营。A ．非直接出口或特殊项目出口 C．全方位的跨国生产和销售在波士顿矩阵中，给企业带来最大现实经济利益的产品属于( A) 产品。 BA ．金牛．明星C．幼童 8．在波士顿矩阵中，需要最大现金流量，但同时具有很好发展前景的属于)产品。B( B．明星CA ．金牛．幼童 二．判断题：（本大题共8 小题，每小题 2 分，共16 分） 1. 奉行稳定发展战略的公司都集中于单一产品或服务。对 2.纺织企业兼并服装厂是纵向一体化中的后向一体化。错 3.如果企业对交易关系的依赖程度高(资产专用性高)的话，交易费用也会高，但是一体化后将带来的新增成本会少，因此企业将选择购买战略。错 4.最无吸引力的防御战略是放弃战略。错
5. 按照战略方案实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略是战略组合中的顺序组合。国际经营 环境的分析目的在于谋取国际竞争优势。对 6.合资经营是风险最大的进入国际市场的方式。对 7.集中化战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。错 8.对 三．多选题：（本大题共8 小题，每小题2 分，共16 分）1．以下哪些方法都属于发展战略的类型。(BCDE) C．纵向一体化DA ．抽资转向B ．同心多样化．集中于单一产品或服务E．复合多样化 2．(基本竞争战略包括。)ACD A ．低成本战略 B ．多样化战略C．差异化战略D．集中化战略E．一体化战略 3．企业进入国际市场的合同进入方式包括)。CDE( E．许可证贸易D．特许经营A ．合资经营B ．独资经营C．合作生产 )。4．防御战略的具体形式有ABCE( A ．抽资转向 B ．调整C．放弃D．兼并E．清算
第五章企业成本管理 【思维导图】 第一节现代商业环境与战略成本管理 【知识点1】企业成本分类 （一）基于会计核算的成本分类 在会计核算与报告体系中,广义的成本主要分产品成本、期间费用两大类型。 （1）产品成本是指针对某一特定的产品对象,如生产某一特定产品而发生的直接制造成本（如直接材料、直接人工等）、间接制造成本（也称制造费用,包括车间管理发生的人工成本、其他资源耗费等）。 （2）期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本,包括销售费用（如分销运输费用、销售人员工资、营销推广费用、售后费用等）、管理费用（如管理人员工资、行政办公成本、费用化研发支出等）、财务费用（如利息支出、汇兑损失、相关手续费等）以及资产减值损失和公允价值变动损失。 （二）基于资源的成本分类 从成本发生角度,被消耗的资源及成本可分为两类: （1）弹性资源。它们是指成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源,如制造面包所需要的面粉和直接人工成本等。由此,与之对应的成本被称为弹性成本。 （2）产能相关的资源。它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源,这些资源决定了企业的生产可能性边界,与此相应的成本即为产能相关的成本。 【知识点2】战略成本管理方法体系 战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。 与传统成本管理比较，战略成本管理： ①拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展到企业外部； ②延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。
（一）价值链分析 作业链（价值链） 企业是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。 因此，企业产品中包含了各项作业所形成并向顾客提供的价值。从价值形成过程看，价值链就是从货币和价值的角度所反映的作业链。 【提示】价值链分析包括内部价值链分析和企业间价值链分析。 1.企业内部价值链分析 内部价值链分析关注企业内部的各项作业活动，目的在于通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析可以分为四个步骤：（1）识别企业价值链的主要活动。 企业基本价值链上的五种基本活动、四种辅助活动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。
企业战略管理第一章 一、名词解释（4分×4）： 1.企业战略 2.职能级战略 3.企业目标 4.企业战略管理者 二、单选（1分×10） 1. 古典战略管理理论的代表人物是：（） A 林德罗布姆 B 奎因 C 明茨伯格 D 钱德勒 2. 有效的战略管理首先要做到的是：（） A 承诺坚定、取舍清晰B决策科学C构建合理的治理机构D 构建合理的组织机构 3. 在企业所有的资源和能力中（）是最难流动和模仿的 A 组织性资源 B 技术资源Ｃ人力资源 4. Vision和Ｍission在企业战略管理中分别指的是下列哪种意思：（） A 规划和使命B远景和使命C 远景和使命D 前景和使命 5. 按照产业组织模式所提出的逻辑，企业战略制定应首先从（）开始分析 Ａ外部环境Ｂ选择结构好的行业Ｃ企业的资源Ｄ企业的能力 6. 下列哪个选项属于动态竞争战略：（） A成本领先战略B差异化战略C集中战略D进攻战略 7. 战略与结构关系的基本原则是（） A组织战略服从于组织结构B组织的结构服从于组织战略 C组织战略与组织结构并列D产生共同愿景 8. 一般采取相关多元化战略的企业往往采取（） A合作型的事业部结构B直线职能型结构C战略事业部结构D控股公司结构 9. 市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略 A新产品B新市场 C 现有市场D现产品 10. 市场转移战略最主要的优点是（） A早期投资少B实现范围经济 C 实现规模经济D风险小 三、多选（2分×10） 1.战略管理学者明茨伯格提出的战略整合概念中的5p是指：（） A plan计划 B pattern模式 C position定位 D perspective远景 E ploy计谋 F promotion 促销 2. 战略管理者包括：（） A 董事会 B 高层管理者 C 各事业部经理 D 职能部门管理者E专职计划人员 3.企业战略管理的过程包括：（） A 战略制定 B 战略实施 C 战略评价和控制 4.企业战略管理的全部内容可以分为哪些部分：（） A 解决承诺坚定B决策科学C行动迅速 5.战略管理的任务包括：（）
关于企业财务战略与实施问题研究 发表时间：2011-09-28T14:53:54.750Z 来源：《魅力中国》2011年6月下供稿作者：孙建军 [导读] 企业战略的内容主要包括：投资财务战略、融资财务战略、股利财务战略和营运财务战略。 ◎孙建军 （沈阳铁路局信息技术所通辽信息维护室，内蒙古通辽市 028000） 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2011）06-225-01 摘要：财务战略的选择在一定意义上决定企业资源尤其是财务资源的配置效率和效果，因此正确理解财务战略的含义及特征，有效掌握财务战略的类型及内容，对于企业的发展具有十分重要的意义。 关键词：企业财务；战略；实施 一、 所谓财务战略是以企业战略为依托，以资金为纽带，通过资金的合理筹集、统筹安排及有效流转，实现财物资源的高效配置，优化企业财务及整体业绩，推动企业战略目标的稳步实现。财务战略具有全局性、相对独立性、支持性、综合性、导向性和动态性等特征。 财务战略是战略思想与财务活动的融合，即财务活动不仅局限于企业运营的辅助职能管理，更上升到战略与规划的高度，为企业战略实施提供配套支持，理顺并规划各项财务活动，使之共同服务于特定的战略目标，充分运用投资策略、融资策略、股利分配策略、营运资本管理策略等战略手段，从而有效实现财务战略及企业战略目标。 二、 企业战略的内容主要包括：投资财务战略、融资财务战略、股利财务战略和营运财务战略。 （一）投资财务战略。是企业财务战略的核心和基础，一方面投资财务战略直接体现了企业的战略目标，主要体现为固定资产投资、流动资产、无形资产投资（如研究开发投资、品牌投资等），甚至是项目投资、证券投资、产业投资和风险投资等；投资目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的．但投资成功，亦利于企业长远发展。另一方面投资战略所确定的投资方向、规模决定了融资的方式和数量，而投资的时机和进度影响着企业的融资和营运资资本的管理方式，投资的收益目标又在一定程度上影响着企业的股利分配以及财务风险控制。投资财务战略是企业在长远战略的支持下，在充分分析内外环境中各种因素的前提下，为实现企业整体战略而对企业长期的投资行为所做出的整体筹划和布置，它对企业资源的运用具有战略指导作用，投资财务战略直接联系资金投入与资金收益的一项战略，财务战略的推行必须重视投资战略的实施与运用。其重点是优化投资结构、提高投资回报，合理确定各类投资的比重和布局，力求实现企业投资效益最大化。 （二）融资财务战略。是指企业在整体战略指导下，结合投资财务战略的需求，合理预期企业战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内的融资规模、融渠道、融资方式、融资时机等内容做出合理规划，并以优化企业财务资本结构（资产负债率）、为整体战略实施提供资金保障、以降低财务风险为目标既要融资企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强融资灵活性，努力降低资金成本与融资风险，不断增强融资竞争力。企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对融资进行合理搭配，采用不同的融资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。 （三）股利分配财务战略。是企业融资、投资活动的逻辑延续，是财务活动的必然结果。股利决策包括支付给股东的现金股利占利润的百分比、绝对股利变动趋势的稳定性、股票股利和股票分割、股票回购等。股利支付比率决定了企业的留存收益，必须本着股东财富最大化的原则决定。股利政策包括剩余股利政策、固定或持续增长的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加额外股利政策。股利分配财务战略的目标为，促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。 （四）营运资本管理财务战略。主要包括：现金及流动证券管理财务战略、应收账款管理财务战略、存货管理财务战略、固定资产管理财务战略、无抵押短期融资管理财务战略、抵押贷款与定期融资管理财务战略。这些战略各有侧重，对各个营运资本项目都体现了降低资金成本、减少资金占用、控制财务风险等特点。营运资本管理在财务战略是最具体的角度对资金的管理和运用进行的长期规划，它侧重于对各项营运资本管理提供指导性策略和思路。营运资本管理在现代财务活动中很大程度上影响企业资金的使用效益。 三、 制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出最佳方案。 财务管理主要涉及财务性质的战略决策，因此是属于财务管理范畴的战略。财务管理决策，主要对投资、融资、股利分配、运营现金和流动资金的管理作出决策。 （一）投资财务战略。公司的内部决策：具体按不同类型的的投资决策如，是否要实施新的资本项目、是否对新厂房和设备进行投资、研究开发方面的决策、对市场营销和广告的投资等。涉及外部各方的决策：是否对他方进行兼并收购、是否和他方建立合资企业等。撤资决策：是否甩卖公司不盈利的部门、是不出售过时或过剩的厂房和设备、是否出售子公司等。 （二）融资财务战略。对资产的投资一般要通过某种融资。财务管理决策涉及到如何进行长期的融资，有以下几种方式：留存公司利润用于再投资、发行新股融得资金、从银行或其他贷款人处贷款、租赁资产以替代直接购买等。 （三）股利分配财务战略。虽然留存公司利润是一种融资决策，但是，这样如果公司的利润被留存，分给股东的股利就会减少从而会影响投资商的投资。因此，在公司作出股利时一定要平衡：决定利润当中多少应作为股利分给股东，多少要留在企业内部以便用于未来的规模扩大和投资等。 （四）营运资本管理财务战略。涉及到现金流和流动资金管理，公司在销售赚钱之前要先进货、给客户赊账等，流动资金管理如库存、应收账款和应付账款等，就是要使公司现金流和流动资金投资最优化等。 战略的决策实施主要有三个级别的战略：①公司战略，主要涉及诸如“本公司从事哪种业务”等广义事务。该层次的战略决策内容包括
第二章规划企业战略与市场营销管理 一、单项选择题 1、战略是企业（）的行动方案。 A、局部性 B、全局性 C、区域性 D、全球性 2、企业战略在时间上表现为（）特征。 A、长远性 B、中期性 C、短期性 D、临时性 3、区分战略经营单位的主要依据是多项业务之间是否存在共同的（）。 A、经营主线 B、经营目标 C、经营方针 D、经济利益 4、共同的经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种（）联系。 A、内在 B、外部 C、多种 D、局部 5、问号类经营单位是具有较高市场增长率和（）的经营单位或业务。 A、较高市场占有率 B、一般市场占有率 C、没有市场占有率 D、较低市场占有率 6、具有较高市场占有率和较高增长率的经营单位是（）。 A、问号类 B、奶牛类 C、明星类 D、瘦狗类 7、明星类经营单位的市场增长率降到（）以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类经营单位。 A、50% B、30% C、10% D、5% 8、市场增长率和相对市场占有率都较低的经营单位是（）。 A、问号类 B、明星类 C、奶牛类 D、瘦狗类
9、规划经营战略的关键是战略分析和（）。 A、战略选择 B、战略计划 C、战略部署 D、战略调查 10、战略环境因素变化的结果，对企业及其活动形成有利的条件是（）。 A、环境威胁 B、市场机会 C、市场利润 D、成本降低 11、经营战略计划的制定和实施，要以特定的（）为依据。 A、目标 B、利润 C、成本 D、计划 12、在同一市场上，采用同一战略的企业之间，事实上形成了一个（）。 A、战略 B、战术部落 C、战略联盟 D、战略群落 13、促使现有顾客增加购买次数、购买数量，争取竞争者的顾客“倒戈”，吸引新顾客，这是（）策略。 A、市场开发 B、市场渗透 C、产品开发 D、一体化 14、（）规定战略经营单位业务和发展方向。 A、经营任务 B、经营方针 C、经营计划 D、经营目标 15、战略经营单位是企业的值得为其专门制定经营战略的（）经营管理单位。 A、一般 B、普通 C、日常 D、最小 16、收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统，这是一种（）策略。 A、前向一体化 B、后向一体化 C、水平一体化 D、同心多角化 二、多项选择题 1、企业战略一般分为（）三个层次。 A、职能战略
企业战略与财务管理的关系 随着知识经济时代的到来，作为企业的财务负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥财务的功能，最大限度地满足资金的保值增值需要。 一、财务功能在战略决策中的体现 战略是指企业最基本的长期目标。战略决策有以下一些重要的特征： ①战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法； ②战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致； ③战略决策必须考虑到企业本身的资源，并协调好经营活动和资源之间的关系； ④战略决策涉及企业经营方式上的重大变化； ⑤战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测； ⑥战略决策要求采取一体化的方法管理企业； ⑦战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大，影响年远； ⑧战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望； ⑨战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。 这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。战略管理与年度预算、预测虽紧密相关而又大不相同，其区别有：
①时间期限：预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一般在三至十年。 ②强调范围：预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着重于企业长期目标的实施。 ③财务细目：预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。 ④环境影响：预算和预测往往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业对此如何反应。 实践证明。财务功能在企业战略管理中体现为： ①财务功能为战略计划提供先期背景信息； ②协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性； ③提供与执行各种计划有关的成本。利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础； ④以财务数据表达本来行动方案的结果； ⑤帮助企业主管人员检查。评估和修正战略计划，以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性； ⑥建立和实施经营业务控制，协助企业主管人员完成既定的目标。 二、企业战略对于财务管理的影响 企业是处于不断竞争的环境中的。抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。 1.推出阶段。在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当高。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。因此，在进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。这一阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金流量预测资料也是不容易的。
第一章企业战略管理概述 重点 1、企业战略概念 2、战略理论演进 3、企业战略层次 第一节战略概述 一、战略的产生 1、战略产生 A竞争的必然产物 B动荡的环境呼唤战略 C战略是企业成功的关键 2、西方企业管理阶段回顾 生产管理—经营管理—战略管理 3、本田案例 点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手 二、企业战略概述 1、战略概念起源—军队 孙子兵法中的战略思想 己知彼百战不殆 ②避其锐气击其惰归 ③选胜而后求
④示形，动敌 2、战略概念 哈佛商学院三大教授 德鲁斯 安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力） 迈克尔·波特 （本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值） 【案例】可乐空调加价 可乐——羊群效应，市场渗透 格力空调——市场开拓 加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格 战略—5P ①Perspective观念，视角 ②Position定位 ③Plan计划 ④Ploy计谋，策略 ⑤Pattern模式，绩效总结 3、战略思维的本质 特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）
【例】尼采的人生三变 【补充】突发战略与战略意图 【例】毛泽东的战略观 4、企业战略 ①概念：企业—— a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展， b在外部环境和内部资源分析的基础上， c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ②特点 全局性（顾全大局） 长远性（价值投资，正确的眼光） 抗争性（对手选择） 风险性（长虹案例） 可行性（资源能力匹配） 相对稳定性（确定后保持稳定） ③战略理论的演进 a以一般环境为基点的经典学派 b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 c以资源分析为基点的核心能力理论
思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第六章 1.分别说明四种竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。 2.以一个具体的产业为例，分析它为何分散，以及如何在这样的产业中进行竞争？ 3.以电子信息产业为例，分析它存在的问题，以及企业如何在这样的产业中进行竞争？ 4.试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略选择。