第一章企业战略与财务战略
[基本要求]
(一)掌握战略管理的程序
(二)掌握企业总体战略、经营战略与职能战略类型及选择
(三)掌握波士顿矩阵和SWOT模型的原理与应用
(四)掌握财务战略类型及选择
(五)熟悉战略管理的内涵与目标
(六)熟悉财务战略内涵与目标
(七)了解不同类型经营战略的特征与适用条件
(八)了解PESTEL分析法与迈克尔?波特五力模型
[考试内容]
第一节战略管理概述
一、战略与企业战略管理的内涵
(一)战略、企业战略与企业战略管理
战略是一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和策略。
企业战略是战略在企业这一特定组织领域的具体应用。
企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。企业战略管理应当遵循目标可行、资源匹配、责任落实和协同管理原则。
(二)企业战略管理的要素、体系与程序
企业战略管理要素可概括为产品与市场、成长方向、竞争优势和协同效应四个。
企业战略管理体系可以细分为企业总体战略、经营战略和职能战略三个层次。战略管理程序，也称为战略管理应用程序，是指导企业应用战略管理工具、方法的具体程序。
一般包括战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和战略调整等。
(三)企业愿景、使命与战略目标
第二节企业总体战略
一、企业总体战略的类型
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。企业总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
(一)成长型战略
成长型战略是最普遍采用的公司战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
(二)稳定型战略
稳定型战略是以安全经营为宗旨的战略，企业战略方向没有重大改变。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
(三)收缩型战略
收缩型战略是一种以退为进的战略。按照实现收缩目标的途径，收缩型战略主要有扭转战略和放弃战略等。
(一)企业总体战略选择的影响因素
第三节经营战略与职能战略
一、经营战略的内涵与类型
经营战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法，企业在市场竞争中获得竞争优势有许多途径，但最基本的是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
(一)成本领先战略
成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。通过低成本生产，制造商在价格上可以与行业中的任一制造商竞争，并赚取更高的单位利润。
(二)差异化战略
第四节财务战略
一、财务战略概述
(一)财务战略的本质与特征
财务战略是企业战略的一个子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。财务战略关注的焦点是企业资本的配置与有效使用，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性。财务战略的目标是确保资本配置合理和使用有效而最终实现公司战略。
财务战略的特征包括从属性、系统性、指导性、复杂性。
(二)财务战略目标
财务战略目标是公司战略目标中的核心。财务战略目标的根本是通过资本的配置与使用实现企业价值最大化。
(三)财务战略分类
财务战略按财务活动内容可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。
第二章企业投资、融资决策与集团资金管理
[基本要求]
(一)掌握建设项目投资和私募股权投资的决策步骤
(二)掌握投资决策方法及其应用
(三)掌握融资规划与企业增长管理的方法及其应用
(四)掌握主要的融资方式
(五)掌握融资决策程序与投资者关系的管理
(六)掌握企业集团财务风险控制的主要方法
(七)掌握企业集团资金管理方法
(八)熟悉建设项目投资决策过程中现金流量的估计方法
(九)熟悉建设项目投资决策的风险调整方法
(十)熟悉私募股权投资决策程序与退出方式
(十一)了解私募股权投资的概念、类别和组织形式
(十二)了解企业集团财务公司业务运作
(十三)了解私募股权投资基金中有限合伙人、普通合伙人、基金管理人之间的关系
[考试内容]
第一节建设项目投资决策
一、投资决策概述
(一)投资决策的重要性
1.资本预算在一定程度上决定了企业未来的现金流量和价值。
2.资本预算促使企业战略明确化、具体化。
3.投资决策会影响企业的财务弹性和融资决策。
(二)投资决策的步骤
企业投资方案的评价一般须经过以下程序：
(1)进行企业内外环境分析;
(2)识别投资机会，形成投资方案;
(3)估算投资方案的各种价值指标(如净现值、内含报酬率、现值指数和投资回报率等);
(4)进行指标分析，选择投资方案;;
第二节私募股权投资决策
一、私募股权投资概述
私募股权投资(PnvateEqmty，PE)，也称PE投资。是指采用私募方式募集资金，对非上市公司进行的股权和准股权投资。其关注点不仅仅在于投资回报率，更在于存续期结朿后的资本增值。投资项目的选择标准通常包括杰出的管理团队、有效的商业模式或核心技术、持续的增长能力和可行的退出方案。
(一)私募股权投资步骤
1.投资立项
第三节融资决策与企业增长
一、融资决策概述
(一)融资渠道与融资方式
融资渠道是指资本的来源或通道。融资方式是企业融人资本所采用的具体形式。融资交易分为直接融资与间接融资两种。
(二)企业融资战略评判
企业融资战略是否合理、恰当，有三个基本评判维度：
1.与企业战略相匹配并支持企业投资增长;
2.风险可控;
3.融资成本降低。
(三)企业融资权限及决策规则
企业融资决策分日常融资事项决策、重大融资事项决策两类。不同决策事项有不同的决策管理程序。
(四)企业融资与投资者关系管理
投资者关系管理本质上是企业的财务营销管理。它要求将企业当作市场上的“产品”来运营，尊重该产品“消费者”(即各类投资者)的现行选择，秉承“投资者主权”理念并切实保护投资者权益。
二、融资规划与企业增长管理
第四节企业集团资金管理与财务公司
一、企业集团融资规划
单一企业融资规划是企业集团融资规划的基础，但企业集团融资规划并不是下属子公司的简单汇总。
二、企业集团资金集中管理
(一)资金集中管理的功能
资金集中管理的功能主要表现在两方面：一是规范集团资金使用，增强总部对成员企业的财务控制力;二是提高集团资源配置优势。
(二)集团资金集中管理模式
资金集中管理有多种模式，主要包括总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式等，其中财务公司是集团资金集中管理的主要管理模式。各种模式有其各自的特点和适用范围。
第三章企业全面预算管理
[基本要求]
(一)掌握全面预算的编制方法，熟悉全面预算的编制方式与编制流程
(二)掌握全面预算分析要点、掌握预算分析方法
(三)熟悉预算目标的确定要点，掌握利润预算目标的确定方法
(四)熟悉全面预算控制的方式与原则
(五)熟悉全面预算调整的内涵、原则与程序
(六)了解全面预算管理的含义、内容、功能、原则与流程
(七)了解全面预算管理的应用环境，熟悉全面预算管理的组织体系
(八)了解全面预算考核的原则与程序，熟悉全面预算考核的内容
(九)了解成功的预算编制、预算控制与预算考核的特征
[考试内容]
第一节全面预算管理概述
一、全面预算管理的含义与内容
预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财
务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。在预算管理前冠以“全面”二字，主要有以下三层含义：预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。
全面预算管理的内容主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算。经营预算，是指与企业日常业务直接相关的一系列预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算等。专门决策预算，是指企业重大的或不经常发生的、需要根据特定决策编制的预算，包括投融资决策预算等。财务预算，是指与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算，包括资金预算、预计资产负债表、预计利。
二、全面预算管理的功能、原则与流程
全面预算管理主要包括四个方面功能：规划与计划功能、沟通与协调功能、控制与监督功能、考核与评价功能。企业进行预算管理，一般应遵循战略导向原则、过程控制原则、融合性原则、平衡管理原则和权变性原则等。全面预算管理是一个持续改进的过程，全面预算管理的流程可分为预算编制、预算执行(预算控制、预算调整等)和预算考评三个阶段。
第二节全面预算编制
一、全面预算目标的确定
(一)预算目标的确定原则
实施全面预算管理的首要环节是编制全面预算，而编制全面预算的重要前置工作是确定预算目标。集团层面确定预算目标应遵循以下原则：先进性原则、可行性原则、适应性原则、导向性原则、系统性原则。
(二)预算目标确定应考虑的因素
确定预算目标时，除了应当考虑确定预算目标的一般原则外，通常还应考虑以下因素：出资人对预算目标的预期、以前年度实际经营情况、预算期内重大事项的影响、企业所处发展阶段的特点。
(三)预算目标的确定方法
第三节全面预算执行
一、全面预算执行概述
预算执行是把预算目标变成行动的一种方式，预算执行一般按照预算控制、预算调整等程序进行。预算控制，是指企业以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离预算标准的管理活动。预算调整指当企业的内外部环境或者企业的经营策略发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致企业的预算执行结果产生重要偏差，原有预算已不再适宜时而进行的预算修改。
二、全面预算分析
(一)全面预算分析的作用
全面预算分析的具体作用如下：预防作用、控制作用、评价作用、预测作用。
第四节全面预算考核
一、全面预算考核的作用
全面预算考核是指通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，
为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见，是企业进行有效激励与约朿，提高企业公司绩效的重要内容。全面预算考核具有明确战略导向、强化激励机制、改善业绩评价、提升管理水平等作用。
二、全面预算考核的原则
全面预算考核应遵循以下原则：目标性、可控性、动态性、例外性、公开公平公正、总体优化原则等。
第四章企业绩效评价
[基本要求]
(一)掌握绩效计划的制定
(二)掌握关键绩效指标法的应用
(三)掌握经济增加值的计算及经济增加值法的应用
(四)掌握平衡计分卡的应用
(五)熟悉绩效评价的应用环境
(六)了解绩效评价的含义、层次与视角
(七)了解绩效评价的功能
(八)了解绩效评价体系的发展与变化
(九)了解成功的企业绩效评价的特征
[考试内容]
第一节绩效评价概述
一、绩效评价的含义
绩效(或称业绩)，是指组织或个人在一定时期内投人产出的效率与效能。
绩效评价，是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。绩效评价是绩效管理的核心内容。
二、绩效评价的层次与视角
绩效包括企业绩效、部门绩效和个人绩效三个层面。
从不同视角对企业进行绩效评价，可能会得出不同的结论。绩效评价视角主要包括：外部视角(财务视角)和内部视角(管理视角)。
第二节关键绩效指标法
一、关键绩效指标法的含义及优缺点
关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。
关键绩效指标法的主要优点是：一是使企业业绩评价与战略目标密切相关，有利于战略目标的实现;二是通过识别的价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够更有效地实现企业价值增值目标;三是评价指标数量相对较少，易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施。关键绩效指标法的主要缺点是：关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别核
心业务流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向或管理缺失。
二、关键绩效指标体系的制定程序
企业构建关键绩效指标体系，一般按照以下程序进行：制定企业级关键绩效指标;制定所属单位(部门)级关键绩效指标;制定岗位(员工)级关键绩效指标。
第三节经济增加值法
一、经济增加值法的含义及优缺点
经济增加值法，是指以经济增加值为核心，建立绩效指标体系，引导企业注重价值创造，并据此进行绩效管理的方法。经济增加值，是指税后净营业利润扣除全部投人资本的成本后的剩余收益。
经济增加值法的主要优点是：考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力;实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多价值;能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造。经济增加值法的主要缺点是：一是仅对企业当期或未来1~3年价值创造情况的衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况;二是计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价;三是不同行业、不同发展阶段、不同规模等的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性。
第四节平衡计分卡
一、平衡计分卡的含义与优缺点
平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。平衡计分卡提供了一个综合的绩效评价框架，可以将企业的战略目标转化为一套条理分明的绩效评价体系。
第五章企业风险管理
[基本要求]
(一)掌握企业风险管理内涵、分类和作用
(二)掌握风险管理与内部控制以及其他管理体系的关系
(三)掌握风险管理的流程和主要方法
(四)掌握危险性因素、不确定性风险和机会风险的分类及各自的内容和管理措施
(五)熟悉风险管理体系建立的主要内容和方法
[考试内容]
第一节企业风险管理概述
一、企业风险及其分类
(一)企业风险
是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。一般用事件后果和发生可能性的组合来表达。
企业风险从两个方面理解：一是与目标实现相关，二是源于不确定性。认识和有效管理企业风险，有助于结合企业目标，优化企业资源配置，利用不确定性创造更大价值。
(二)风险分类
风险分类是风险管理的基础，有助于企业有针对性地进行风险管理。常用的风险分类有
1.按风险内容分，企业风险可以分为战略风险、财务风险、市场风险、营运风险和法律风险等。
2.按能否为企业带来盈利可分为危险性因素风险、不确定性风险和机会风险。
3.按来源和范围分，可分外部风险和内部风险。按风险有效性分，可以分为固有风险和剩余风险。
第二节风险管理方法
一、风险管理流程及具体方法
在内部环境的基础上，风险管理流程分为目标设定、事件识别、风险评估、风险应对、风险监控。
(一)目标设定
目标设定是信息搜集、事件识别、风险评估的前提。目标设定环节应确定企业的风险容量和容限。
风险容量与企业董事会风险偏好和可承受的风险水平相关。风险容限是相对于目标实现所能接受的偏离程度。
(二)事件识别
事件识别是可能会对企业产生影响的潜在事件，并分别确定是否是机会或者会对企业成功实施战略和实现目标的能力产生负面影响。
第三节企业风险管理体系及其建立
一、风险管理理念和组织职能体系
企业开展风险管理应形成统一的企业风险管理理念，包括如何识别风险、承担哪些风险，以及如何管理这些风险。通过口头或书面的政策表述。
(一)风险管理组织职能体系
风险管理组织职能体系及其职责是开展企业风险管理的必要条件。企业员工、业务部门、管理层构成了风险管理的第一道防线;专业风险管理人员、风险管理、审计委员会构成了风险管理的第二道防线;董事会构成风险管理的第三道防线。
(二)风险管理执业者素质
风险管理人员在风险管理策略的制定、风险管理架构的施行、风险管理表现的衡量、风险管理活动中汲取经验等方面拥有自身的技能和技巧。
第六章企业内部控制
[基本要求]
(一)掌握企业内部控制规范体系框架
(二)掌握企业内部控制的目标、原则和要素
(三)掌握资金活动等18项内部控制应用指引明确的控制目标、主要风险、关键控制点和主要控制措施
(四)掌握企业内部控制自我评价的内容、程序、方法、评价报告编制与报送要求
(五)掌握企业内部控制注册会计师审计的内容、程序、方法、审计报告编制与披露要求
[考试内容]
第一节企业内部控制规范体系框架
企业内部控制规范体系由基本规范和配套指引构成。
基本规范规定了内部控制的目标、原则、要素等基本要求，是制定配套指引的基本依据。
企业内部控制配套指引由18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。
应用指引分为企业层面控制指引和业务层面控制指引。《企业内部控制评价指弓I》为企业开展内部控制自我评价提供了自律性要求。《企业内部控制审计指引》为会计师事务所实施内部控制审计工作提供了应用性指导。
基本规范和配套指引主要适用于大中型企业，上市公司、中央企业和国有大中型企业须强制执行基本规范和配套指引。小企业可以参照执行《小企业内部
控制规范(试行)》。《小企业内部控制规范(试行)》是对企业内部控制规范体系的有益补充。
一、内部控制目标
内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
第二节企业内部控制体系建设
一、企业内部控制的组织形式
(一)董事会对内部控制的建立健全和有效实施负责，定期召开董事会议，商讨内部控制建设中的重大问题并作出决策。
(二)董事会下设的审计委员会在内部控制中的职责一般包括审查企业内部控制设计、监督内部控制有效实施、领导开展内部控制自我评价、与中介机构进行沟通协调。
(三)监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。
(四)经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
(五)企业可以根据需要成立专门的内部控制工作团队，以项目组的形式运作;也可以成立内部控制专职机构(或岗位)，专门负责内部控制在企业内部各部门间的组织协调和日常性事务工作。
(六)内部审计部门在评价内部控制的有效性，以及提出改进建议等方面起着关键作用。
(七)财会部门在保证与财务报告相关的内部控制有效性方面，发挥着十分重要的作用，并不仅仅局限于财务活动，而是贯穿于企业经营管理的全过程。
(八)企业内部其他各职能部门(或业务单位)及其全体员工都应当在建立与实施内部控制过程中承担相应职责并发挥积极作用。企业可以根据需要在各职能部门(或业务单位)内部设立内部控制岗位，专门负责与本部门相关的内部控制工作，并定期与内部控制职能部门进行沟通。
第三节企业内部控制评价和审计
一、企业内部控制评价
企业董事会或类似权力机构应当定期对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告。内部控制有效性是指企业建立与实施内部控制对实现控制目标提供合理保证的程度，包括内部控制设计的有效性和内部控制运行的有效性。
(一)内部控制评价的原则
企业对内部控制设计与运行的有效性实施评价，应当遵循全面性原则、重要性原
则和客观性原则。
(二)内部控制评价的内容
企业应当从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素人手，结合企业业务特点和管理要求，确定内部控制评价的具体内容，建立内部控制评价的核心指标体系，对内部控制设计与运行情况进行全面评价。
第七章企业成本管理
[基本要求]
(一)掌握变动成本法的应用
(二)掌握标准成本的差异分析
(三)掌握作业成本法的核算原理与方法
(四)掌握作业基础管理的内涵与方法
(五)掌握目标成本法核心程序与管理方法
(六)熟悉掌握标准成本的制定
(七)熟悉变动成本法、标准成本法、作业成本法及目标成本法的应用环境和优缺点
(八)熟悉成本管理观念的转变
(九)熟悉成本管理系统的发展阶段，掌握战略成本管理的方法体系
(十)了解变动成本法、标准成本法、作业成本法及目标成本法的含义
(十一)了解成本管理的含义与原则
[考试内容]
第一节企业成本管理概述
一、成本管理的含义及原则
(一)成本管理的含义
第六部分宝铁财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率
度度上半年水平流动比率（%）120.9 127.3 108.7 105.5 速动比率（%）87.8 100.1 98.9 85.8 6.7 现金流动负债比 率（%）29.7 29.1 39.1 资产负债率（%）56.6 59.1 69.4 64.8 Array 利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝铁基本保持了一个良好的流动比率水平， 具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比
2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝铁流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝铁公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝铁的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝铁2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。 通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝铁2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝铁的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。（二）营运能力分析 企业的营运能力反映了企业的资金周转状况，对此进行分析可以了解企业的营业状况及经营管理的水平。企业可以通过产品销售情况与资金占用量来分析其资金周转状况，评价其营运能力。通常企业营运能力的高低主要体现在存货周
[0779]《企业战略管理》新版作业及参考答案：36.不确定性：是指在没有获得充分的、足够的有关环境因素的信息情况下必须做出决策，而决策人很难估计外部环境变化。 37.产业战略群体分析：产业战略群体分析是指根据产业内各企业战略地位或特征的差别，将企业划分为不同的战略群体，并在此基础上，分析各集团间的相互关系和集团内各企业间的关系，从而确定行业内各竞争企业竞争地位的一种分析方法。 38.战略控制：战略控制是指在企业经营战略实施过程中，为确保战略目标的实现所进行的业绩与标准相比较，发现战略差距，分析偏差原因并纠正的过程。 39.职能战略：是企业为实施总体战略和业务战略而对各项职能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。它包括研究与开发战略、供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。 40.并购：并购（Merger and Acquisition，缩写为“M&A”）是企业实施一体化战略、多元化战略的常用方法。企业并购是兼并和收购的合称，指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权，以控制另外一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。通过并购，企业能得到规模上的扩张和业务上的发展。 41.前向一体化战略：前向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式将其活动向价值链的下游环节扩展，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。 42.经营协同效应：经营协同效应是指由于并购双方在资源上存在互补性、规模经济或范围经济，从而使两个或两个以上企业合并成一个企业时可以增加收益或减少成本。
43.企业愿景：是企业在未来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图，概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容。 44.一体化战略：一体化战略，又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。 45.多国本土化战略: 多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向不同国家的差别化的市场提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。 46.SWOT矩阵分析: SWOT矩阵分析，就是对企业内部环境的优势、劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合判断，通过将企业外部环境的机会（Opportunities?）与威胁（Threats?）、内部环境的优势（Strength?）与劣势（Weaknesses?）同列在一张十字形的图表中加以对照，一目了然地从内外部环境条件的相互联系中做出比较深入的分析和评价。 47.战略管理：一般而言，战略管理可定义为一种不同于传统职能管理的管理思想和方法，是一个组织为了创造和维护竞争优势而分析制订、决策实施和评价控制，使组织达到其战略目标的动态管理过程。 48.简述纵向一体化战略的优点: （1）实现范围经济，降低经营成本；（2）提高进入壁垒；（3）有利于开发新技术；（4）确保供给和需求；（5）提高差异化能力。 49.企业战略控制系统与业务控制系统有以下三个共同点：（1）控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系；（2）控制要与激励相结合；（3）控制系统
第一章：什么是战略及其重要性 1、解释概念：战略、核心竞争力、商业模式 ①战略：指公司管理层所指定的竞争性活动或者业务方法的组合。 ②核心竞争力：指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎 样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。 ③商业模式：指其战略带来的收益-成本-利润是否展示了一个企业作为整体 的生存和发展能力，即赚钱的逻辑。 2、经理人员考虑战略时常常面临的三个核心问题是？ ①我们现在处于什么位置 ②我们要去哪里 ③我们如何到达那里 3、识别一个公司的战略，一般会分析哪些方面？ ①战胜竞争对手并构成竞争优势的行为 ②对外部环境变化做出的反应 ③进入新的地理或产品市场，或退出现有市场的行为 ④合并或收购竞争对手来加强公司商业地位的行动 ⑤形成战略联盟和合作伙伴关系的行为 ⑥追求新机会或保卫公司不受威胁的努力 ⑦定义公司如何管理研发、生产、销售和营销、财务以及其他关键活动的行 为和方式 ⑧加强公司资源基础和竞争力的行为 ⑨使公司收益多元化的行为 4、获得持续竞争优势最常用的方法有哪些？ ①集中一点 ②差异化 ③低成本 ④开发独特难模仿的资源和能力 5、一个公司符合那些条件才是道德的？ ①它不会导致跨越从“能够做”到“不应当做”和“令人讨厌”界限的行动
和行为 ②它能使管理层全面承担对公司所有利益相关者的道德责任 6、检验一个战略成功的三个标准是？ ①该战略与公司的具体形势之间匹配程度如何 ②该战略是否可以帮助企业获得一种持续的竞争优势 ③该战略是否可以导致更好的公司绩效。 7、好的战略==好的（战略制定）+好的（战略执行） 8、为什么战略管理如此重要？ 首先，对于管理人员非常有必要主动提前计划或决定如何进行公司的经营。其次一个聚焦与战略的组织比其他组织更有可能获得底线利润。 第二章 1、画图说明战略制定和执行过程 内外部环境分析—>确立目标—>建立战略愿景—>制定战略实现目标和愿景—>实施与执行战略—>监控发展，评价绩效，并进行纠正性调整 2、战略愿景的含义及有效愿景应具备的特征？愿景陈述的真正价值是？愿景与使命有什么区别？ 愿景是描述未来业务的到达程度 有效愿景的特征：描述性，指导性，关注性，灵活性，可行性，吸引性，易于沟通 愿景的价值在于指明组织的特定方向和未来的发展 使命是组织存在的的目的和理由，规定业务范围；而愿景是描述未来业务的到达程度 3.给一个公司制定战略的最初阶段即确定发展方向时，你会考虑哪些因素？ 外部聚焦问题 ●公司坚持目前的产品、市场、顾客、技术的关注点前景如何。坚持当前战略 是否有很好的发展机会 ●市场和竞争加强还是削弱了公司当前的业务 ●有哪些新的顾客或者市场需要公司服务 ●公司需要追求和放弃哪些新兴市场
企业财务战略与财务分析(doc 28页)
第六部分宝铁财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率比率2000年2001年2002年行业平均
度度上半年水平流动比率（%）120.9 127.3 108.7 105.5 速动比率（%）87.8 100.1 98.9 85.8 6.7 现金流动负债比 率（%）29.7 29.1 39.1 资产负债率（%）56.6 59.1 69.4 64.8 Array 利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝铁基本保持了一个良好的流动比率水平， 具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比
一、单选题(共60.00分) 增长率—市场占有率矩阵法的基本思想是，当企业的各部门或分公司在不同的产业中进行竞争时，各业务经营单位都应建立适合自己的单独战略。该方法首先由（）提出。 A. 通用电器公司 B. 波音公司 C. 波士顿咨询公司 D. IBM公司 满分：4.00 分 得分：4.00分 你的答案： C 正确答案： C 教师评语： 暂无 组织的结构要（）组织的战略。这一原则还指出企业不能仅从现有的组织结构出发去考虑战略，而应根据外部环境的要求去动态地制定相应的战略，然后根据新制定的战略来审视企业的组织结构，如有必要对其进行调整。 A. 高于 B. 服从于
C. 低于 D. 等于 满分：4.00 分 得分：0分 你的答案： C 正确答案： B 教师评语： 暂无 所谓（）是指针对组织结构的基本要素，以及组织的整体设计所进行的改变。 A. 战略性变革 B. 结构性变革 C. 技术主导性变革 D. 以人为中心的变革 满分：4.00 分 得分：0分 你的答案： D 正确答案： B
教师评语： 暂无 （）是指针对工作流程、生产与制造方法、生产设备、控制系统与信息系统等所进行的变革与修正。 A. 战略性变革 B. 结构性变革 C. 技术主导性变革 D. 以人为中心的变革 满分：4.00 分 得分：4.00分 你的答案： C 正确答案： C 教师评语： 暂无 （）手段包括直接威胁或强迫抗拒者接受变革。 A. 威胁 B. 商量
C. 协商 D. 强制 满分：4.00 分 得分：0分 你的答案： B 正确答案： D 教师评语： 暂无 适当的（），可以让企业成员了解组织变革的必要性，并坦诚地告知他们所可能产生的冲击，此举可以大幅降低来自误解或信息缺乏所引发的对组织变革的抗拒。 A. 沟通 B. 参与 C. 协商 D. 强制 满分：4.00 分 得分：0分 你的答案： C 正确答案：
(一)财务分析的基本方法 1．比较分析法。 比较分析法是将两个或两个以上数据进行对比分析，揭示差异和原因的一种方法。它可按比较对象和比较内容进一步分类。 （1）按比较对象的不同，其比较方法有： ①与本企业不同时期的历史数据进行比较，又称趋势分析。 ②与同类企业或行业平均数进行比较，又称横向分析。 ③与预算或计划进行比较，又称差异分析。 (2)按比较内容的不同，其比较方法有： ①比较会计要素的总量，如总资产、净资产或净利润，分析研究其成长能力。 ②比较结构百分比，如将利润表、资产负债表和现金流量表转换成结构百分比报表，以分析发现有问题的项目，揭示进一步分析的方向。 ③比较财务比率。财务比率是会计报表各要素之间相互比较所得出的比率，它反映了各要素之间的内在关系。比较财务比率是最重要的一种分析方法。 2．因素分析法。 因素分析法是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对某一指标影响程度的一种方法。具体有连环替代法和差额分析法两种。 (1)连环替代法：依次用实际值替代标准值，据以测定各因素对财务指标的影响。 (2)差额分析法：是连环替代法的一种简化形式，是利用各因素的实际值与标准值之间的差额来计算各因素对分析对象的影响程度的方法。 (二)偿债能力分析 偿债能力是指企业偿还到期债务的能力，包括短期偿债能力和长期偿债能力。 1．短期偿债能力分析。 短期偿债能力是指企业流动资产对流动负债及时足额偿还的保证程度，是衡量企业流动资产变现能力的重要标志。 衡量短期偿债能力的指标主要有流动比率、速动比率和现金流动负债比率三项。 (1)流动比率。 它是流动资产与流动负债的比率，表明企业每1元流动负债有多少流动资产作为偿还的保障，反映企业可在短期内转变为现金的流动资产偿还流动负债的能力。 流动比率=流动资产/流动负债 一般情况下，流动比率越高，表明企业短期偿债能力越强债权人的权益就越有保障；但流动比率过高，可能表明流动资产占用过多，会影响资金的使用效率，提高企业的资金成本，影响企业的获利能力。 (2)速动比率。 它是企业速动资产与流动负债的比率。速动资产是指流动资产减去变现能力较差且不稳定的存货、待摊费用、待处理流动资产损失等以后的余额。 速动比率=速动资产/流动负债 在一般情况下，该比率越高，表明企业短期偿债能力越强，债权人的权益就越有保障；但速动比率过高，可能表明企业应收账款占用过多，现金回笼速度慢，反而会降低企业短期偿债能九 一般认为，速动比率以1：1的比例为佳。 (3)现金流动负债比率。 它是企业经营现金净流量与流动负债的比率。
《企业战略管理作业1》参考答案 1. 企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。 答：不属于战略层次的问题，理由，企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，不是企业战略层次的问题。 2. 购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。 答：这也不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。 3、营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。 答：这只是营销策略，它只是营销部对以后的营销方案做了修改，所以不是战略应该研究的问题。 4、由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。 答：企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。 5、鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。答：由于市场上的中档酒需求量变大，营销部门建议开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。所以它是企业战略层次应研究的问题。
公司生产运作战略的制定与实施 一、生产运作战略的制定程序 由于生产运作战略是职能战略之一，所以它必须在企业总体战略、竞争战略制定之后才能制定。一般而言，生产与运作战略的制定程序如下： （1）编制制定战略任务说明书。说明书应包括生产运作战略的目的、意义、任务、内容、程序以及注意事项等内容，根据企业的规模不同，任务说明书的详略也不同。 （2）进行环境分析。这是企业在制定战略时必须首先要做的工作，包括外部环境和企业内部条件分析。通过外部环境的分析发现企业面临的机会与威胁，通过内部条件的分析总结出企业的优势和劣势。此外，还要对企业制定的总体战略、竞争战略进行系统分析。 （3）制定战略目标。根据企业的战略使命、企业的总体战略目标和竞争战略目标，在环境分析的基础上，进一步确定企业生产运作战略的战略目标，具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。 （4）评价战略目标。为保证生产运作战略目标的科学性，对企业确定的生产运作战略目标要进行全面的综合评价，评价可以根据企业的生产运作实际情况，运用定性、定量的方法进行分析。 （5）提出备选方案。在环境分析的基础上，根据企业生产运作战略目标拟定出备选的生产运作战略方案。备选方案的数量要考虑
企业规模、实力及企业的性质，并针对不同的条件，体现方案的差异性。 （6）选择战略方案。对企业拟定的备选方案从成本、收益、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等方面进行全面评估，综合运用定性、定量分析的方法，以形成对备选方案的综合评价，作为企业选择生产运作战略的依据。 （7）组织实施。为了更好地实施生产运作战略，应根据选定的战略方案制定具体的方案实施计划，建立协调和控制机制。另外，还需对企业员工进行深入发动，调动员工参与战略实施的积极性，确保战略目标实现。 二、生产运作战略的环境分析 制定生产运作战略同制定企业总体战略和竞争战略一样也需要进行环境分析。企业战略的环境分析主要包括企业外部环境和企业内部条件分析，企业在制定生产运作战略前，同样也要进行这两方面的分析。只不过是此时的外部环境、内部条件分析更加侧重分析与生产战略制定关系密切的因素。 （一）外部环境分析 企业外部环境可以划分为宏观外部环境和行业环境。１、宏观外部环境 企业的宏观外部环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。政治法律环境主要包括政治制度、方针政策、政治气氛、国家法律规范和企业法律意识等要素，它们会对企业的生
企业战略管理作业 作业一 1、企业形象：是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。 2、企业愿景：是企业在未来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图，概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容 3、外部环境：是指存在于企业外部，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。企业的外部环境具有很强的波动性，其变化难以预测且不受单个企业的控制。 4、宏观环境：又称为一般环境，是指可能对企业的生产经营活动产生影响，但其影响是间接或者潜在的各种因素，包括 ** 法律因素、经济环境因素、社会文化因素和科学技术因素。 5、行业环境：又称为微观环境，是指对企业生产经营活动具有直接或者明显的影响的各种因素，包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等。 6、企业核心能力：是企业能力理论的核心概念。所谓企业核心能力，又称为核心竞争力、独特能力，是指企业获取、整合资源并形成企业竞争优势的能力。具体而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、组织管理的相互作用，获取企业所必需的各种资源，并进行有效整合，以开发企业的独特产品和市场营销手段的能力，是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，这种体系是企业保持持续竞争优势的源泉。 7、 SWOT分析：将宏观环境、产业环境和企业的状况结合起来进行优势( Strength)、劣势(Weakne sse?、机会(Opportunities)和威胁(Threats)的分析。 8、一体化战略：又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。 9、纵向一体化战略又称为垂直一体化战略，是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，包括后向一体化和前向一体化。 10、横向一体化战略又叫做水平一体化战略，企业常采用适当延长产品线和兼并收购的方式来实现。 11、经营国际化：指企业以国际市场的需求为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目标，在复杂多变的国际经营环境中，求得生存和发展的过程。 12、多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元
如何做财务分析的思路之战略角度 如何做财务分析？这是一个很大的问题，涉及到财务分析方方面面，如果每一个角度都做好了，那么做出的财务分析一定是顶级的。本文就从一个实际例子来告诉大家怎么样从战略角度来做好财务分析。 战略的学习一直以来在会计学习中被抽象了，使会计人越来越感觉到被会计束缚住而无法自拔。这是非常遗憾的一点。 战略管理的“要”与“应” 在战略分析中，战略管理往往强调两点。第一点是“要”，即“要这样，要那样”。 “要”就是方向和引领。在进行战略分析时，往往要谈这些。第二点就是“应”。应是一种参谋，一种理性的逻辑思维，应该具有一定的科学性。目前，战略管理领域特别强调有关战略的文字表达，忽略对公司财务报表的分析。这是因为通常做战略管理的专家不屑于看报表，当然财务报表也很难看懂。 但是，财务资源是怎样表现的，这是公司战略实现的基本支撑点。这就决定了通过公司的财务分析能够看透公司的战略实施。 在财务分析方面，资产负债表非常重要。资产负债表的结构，包括流动资产、非流动资产、流动负载、非流动负债、股东权益。关注公司报表结构应看重哪些方面？第一，流动资产和非流动资产的关系。这涉及到重资产和轻资产的分类。重资产即一个企业的固定资产投资比重比较大。第二，流动资产和流动负债的关系，即对公司整体资源的流动性进行分析。第三，负债和总资产的关系，即资产负债率。 这些方面的财务分析里就包含着企业的战略实施。 资产负债表中的“潜藏”战略分析 资产负债表的变化其实是与公司战略联系在一起的。这是因为资产负债表的左方和右方各有不同的资源。比如，左方可以分成经营性资产和投资性资产。投资性资产包括交易性金融资产、可供出售金融资产、长期股权投资、持有至到期投资等。但在投资性资产中，与战略意义特别相关的是长期股权投资。事实上，有可能实现集中经营管理的资源才更利于实现企业战略上的倾向，理财性的资源分配不具有战略意义。经营性资产就包括货币资金、商业债权、存货、固定资产、无形资产等。如果把企业的资产分析根据经营和投资性质进行简单分类，就可以把企业分成三种类型。第一种类型是经营主导型企业，第二种是投资主导型企业，第三种是两者并重。 通过非常简单的资产组合分析，我们马上就能从一个新的考察角度进行资产的功能分析，即经营能力和扩张能力的组合。如果一个企业是以经营为主导的企业，那么它的财务增长更看重毛利。如果一个企业以对外投资为主，就会注重扩张能力，可称为实现直线跨越式发展。这样看来，资产负债表的左方包括经营张力和扩张张力这样两种能力。而左方这两大能力就
第三次作业任务三：学完第五章后一周内完成 1．单项选择题 （1）美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（D） A．经营战略 B．经营哲学 C．社会责任 D．企业愿景 2）如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（C） A．为顾客提供最大的价值。 B．生产为大众消费需求的脚上用品。 C．以顾客行走舒适为己任。 D．提供制造足以可以和汽车比美的鞋子。 3）西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（A） A．建议的措施方案与企业目标不一致。 B．建议的措施与企业领导的想法不一致。 C．建议的措施符合顾客的需求，可以实施。 D．建议的措施可能会降低商场的利润。 4）美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（d）。 A．企业使命 B．企业愿景 C．企业目标 D．企业价值观 5）肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（D）。 A．市场开发战略 B．产品开发战略 C．多元化战略 D．市场渗透战略 （6）某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（B）。 A．同心多元化 B．水平多元化 C．集团多元化 D．一体化 （7）TCL并购法国阿尔费公司，这属于（ A）。 Ａ．成长型战略 B．稳定型战略 C．收缩型战略 D．专注战略
（8）若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施（C）战略。 A．前向一体化 B．后向一体化 C．横向一体化 D．混合一体化 （9）一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是（B） A．婴儿服装 B．青少年奶粉 C．孕妇装 D．鲜奶 案例题汇总：（注意只是答题提纲和思路，内容必须自己补充） 参考教材P67 企业使命含义 P69 企业使命的表述 设计产品结构系列要与使命表述中经营领域的内容一致可参考教材P71第一段惠普的案例 参考P67 企业使命含义 P69 企业使命表述 参考P71战略目标含义 P75 战略目标内容并且根据目标谈如何实现目标具体
企业战略与管理课后作业 P76 1. 新进出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治—法律、经济、 社会—人文、技术等方面的变化趋势有哪些？以一家钢铁企业为对象，其外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁？ 答：变化趋势：（1）政治—法律：①国内政治形势稳定，在党中央、国务院领导下，全党全国认真贯彻落实科学发展观，保持宏观经济政策的连续性和稳定性。②国家完善各项法律法规体系，保障钢铁企业在经济纠纷和国际贸易中的权益。③根据新形势新情况，政府着力提高政策的针对性和灵活性，更加注重推动经济发展方式转变和经济结构调整，更提倡自主创新，促进稳定各行业发展。④在我国财政政策的支持下，内需扩大，工业生产回升加快，产业结构调整和节能减排继续推进。⑤近年来在国家产业调控中，国家政策指向优化整合现有大型钢铁企业，淘汰落后中小企业，钢铁行业的集中度逐渐提高，并购，战略合作增多，有效提升了国内钢铁产业集中度。 （2）经济：①随着金融危机爆发，全球经济陷入衰退，由于经济放缓，特别是房地产、汽车、家电需求下滑，使得钢铁需求疲软。②为了扩大内需和应对通货膨胀，国家调整了利率和汇率，刺激人们消费，特别是对房子、汽车等的消费；我国财政支出加大了投资来刺激经济的政策，基建投资、地产投资的增多，有望拉动钢铁需求，推动钢铁行业的发展。③金融危机的发生使得我国钢铁的出口明显减少，近年来我国持续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，认真落实各项重大财税政策措施，促进钢铁行业的生产和出口。④近年来国家致力于经济发展方式转变和经济结构调整，工业中有重要地位的钢铁行业得到了应用的重视。我国的资本市场不断发展，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。⑤世界钢铁工业快速增长带动了对铁矿石等资源性商品的需求，目前原材料铁矿石等资源价格的持续上涨，同时也会影响钢铁企业的生产。 （3）技术：①世界经济的发展，新技术、新设备、新材料、新工艺的采用，信息与自动化技术的发展，为钢铁行业降低成本、提高产能提供了条件。②国家及企业对钢铁科技开发的加大了投资和支持重点。③我国企业自主创新能力提高，推动钢铁行业技术进步在钢铁生产方面也出现了许多专利，如冷轧硅钢片、彩涂板、镀锌板等。 （4）社会—人文：①科技发展和人类知识进步，推动了科技创新和社会进步。②人们的环保意识加强，更倾向于在生产或使用时对环境污染少的原料和产品，这对钢铁生产也提出了新要求。 外部环境中的机会和威胁：①利用国家政策的优惠支持扩大钢铁的
第八章财务战略与财务分析 第一节财务战略 随着企业经营机制的转换，企业已成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的商品生产者和经营者，并且正在向着企业集团化、经营多元化、跨国公司化的方向发展。传统的财务管理方式将越来越不适应企业发晨的需要，而财务管理战略的地位则越来越受到广泛的重视。财务战略已成为企业战略活动的重要组成部分。 一、企业财务战略的概念 企业财务．战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。它主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。财务战略思想是制订企业财务战略的指导原则。财务战略目标是企业财务战略思想的具体体现，是企业在较长时期内投资规模、水平、能力；效益等综合发展的具体定量目标。财务战略计划是将战略目标系统化、整体化，用以指导企业一定期间的各种活动，以达到预定财务战略目标的一种行为纲领，企业财务战略具有从属性、导向性、长期性、风险性等特点。从属性是指企业财务战略必须服从国民经济发展战略，服从和反映企业的总体发展目标。企业财务战略目标是企业战略目标的主体部分。导向性是指企业财务战略一经制定，就成为企业进行经挤活动的准则，在—定时期内相对稳定，具有多重功能、多重影响。长期性，是指企业财务战略的着眼点不是当前，而是未来，以未来为主导建立总目标。但是未来是以当前为出发点，未来发展趋势的推测是以过去和当前作为依据。因此，立足当前，放眼未来，照顾当前和未来的关系是财务战略考虑的紧要之点。风险性是指财务战略不能消除风险，也难于把风险降为最小。换言之，财务战略一旦实现，就会给整个企业带来生机和活力，使企业得以迅速发展。但是财务战略一旦落空，将会给企业带来巨大损失，甚至陷入破产、倒闭的局面。 二、企业财务战略的内容和性质 企业财务战略大致可以划分为财务战略的内容和财务战略的性质两大类。 （一）财务战略的内容可以划分为筹资战略，投资战略、利润战略和分配战略。 （二）财务战略的性质可以分为稳定性战略、扩张性战略、紧缩性战略和混合性战 大纲内容： 现代企业财务战略管理的主要内容包括： （一）树立以创造价值为导向的财务战略 现代企业财务战略管理要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观念深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者(包括企业股东和债权人)要求比资本投资成本更高的收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。 （二）建立以价值为基础的系统、具体的业绩衡量标准 1．管理层应当建立创造经济利润的理念。 经济利润是企业投资资本收益超过加权平均资金成本部分的价值。其计算过程如
在进行企业策划时，必需要用到相关经济管理理论。例如：消费者选择理论它被用于分析各种企业经济学指标的变动 时，该公司股票应当在证券交易所终止交易 C.75 以下解释不是公司重组的内涵的是 公司重组是一种公司制度调整的行为 以下对信息收集的要求不正确的是 信息收集要广泛，无关信息也要收集 项目策划研究报告第一部分为总论，以下内容不应出现在总论中
市场调查与预测 企业项目价值分析是解决 值不值得做的问题 当发现当前需求状况饱和时，其营销任务是扭转需求，这种企业营销类型为维护性营销 企业发生了信任危机，企业正确的做法是 做好善后工作，尽快挽回声誉 以下对企业愿景理解不正确的是
企业愿景是企业高层独有的战略目标 分析创新机遇，有组织的加以利用。这书的作者是 德鲁克 美国《哈佛企业管理通书》对企业策划的界定是 是一种程序，是找出事先决定做什么、何时做、谁来做。 当发现当前无需求状况时，其营销任务是激发需求，这种企业营销类型为刺激性营销 企业营销部门一般与下列部门发生关系
以上都是 在选择和管理营销渠道时，除了设计渠道、管理渠道和了解渠道动态外，还需渠道合作与竞争 行业环境属于企业外部环境，下列不属于行业环境的是 政府 以下不属于波特五力量的因素的是 企业外部环境 以下对目标的设定的要求正确的是 目标设定可以模糊一点，可在实施过程中慢慢明确
模型的主要作用是 是研究组织是硬件和软件相互作用的方式的工具 管理决策理论学派的一个主要观点是 只存在满意决策 价值链分析法指出企业增值活动可以分为上游环节和下游环节 以下属于企业公关策划的基本要求的是目标明确并可量化 卖点集中适宜传播 深入调查切合实际 策划周全且可操作
不要把战略与运营混为一谈 【关键字】战略分析内部资源企业的成长，既离不开好的洞察力既战略眼光，也离不开坚强有力的腿脚即日常运营。战略与运营是企业可持续经营展的两条腿，二者缺一不可，既不可相互替代，又不能混为一谈。有这样一个故事：一个瞎子迷失在森林里，虽然他四肢发达、腿脚伶俐，但由于看不见路，徘徊在森林里始终走不出去；他遇到了一个瘸子。瘸子视力很好、方向感也很强，但由于腿脚不好，他很难走出这片大森林。两人见面后，协商决定，由瞎子背着瘸子，瘸子为瞎子指路，两个人齐心协力走出了森林。 这个故事用在企业身上也极为合适。企业的成长，既离不开好的洞察力既战略眼光，也离不开坚强有力的腿脚即日常运营。战略与运营是企业可持续经营展的两条腿，二者缺一不可，既不可相互替代，又不能混为一谈。 一、从市场形态的变化看企业战略与运营的关系 企业战略的重要性，与市场形态直接相关。在短缺经济时代，社会面临的最大问题是市场供给不足。由于存在着巨大的市场空缺，运营活动效率的提高就成为了企业成功的关键。在这一阶段，大量的先进管理工具开始出现，企业家千方百计的提高劳动生产率，生产更多的产品，以赚取更多的利润。所以，在短缺经济时代，企业战略并不是最重要的东西，企业发展的根本在于运营效率的提升。 到了供需相对平衡的阶段，由于需求得到了相对的满足，人们开始变得挑剔，企业面临的局面也越来越复杂，更多的竞争对手开始出现。这个时候人们看重的不仅仅是“有用”，而且还要求“好用”，即所谓的“物美价廉”。如果还是按照原先的经营思路，一味的考虑如何提高产量和效率，那么企业生产的同质的产品，面对客户的挑剔，比拼的只能是成本，被逼上“价格战”的战场。因此，寻找与竞争对手不同的战略定位，并在这一战略定位下组织自己的运营活动，做与竞争对手不同的事情，或者做同样的事情比竞争对手做的更好，就变得愈发重要。这就是战略的重要性。比如，在福特公司运用流水线生产出大批低价汽车、取得了巨大成功的时候，克莱斯勒这个靠传统工艺生产汽车的公司，虽然产量非常的少，效益却也同样得好。这是因为它生产出的汽车经过工匠们的精雕细凿，做工极为精美，而且数量又少，驾驶这种车能够显示主人高贵的身份。福特和克莱斯勒虽然选择了不同的道路，但是效益都很好。由此可以看出，正确的路不是唯一的，只要定位准确，沿着选准的路来持续提高运营水平，都有可能获得成功。 90年代后期以后，我们进入了“知识经济”或者叫做“后工业化”时代，这是一个科技知识日新月异的时代。传统产品早已超过了人们的必需，市场的竞争从激烈变为复杂。企业要获得高的效益，除了考虑竞争对手之外，还必须考虑政府、供应商、潜在进入者、替代产品等各方面复杂的因素。这个时候，企业面临的环境，不再是简单的“大鱼吃小鱼”，或者“快鱼吃慢鱼”，而是要“站的高、望的远、做的细”，战略对于企业的重要性愈发凸显了。 二、寡头垄断竞争使战略管理的作用凸现
●中国平安保险 1.企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障， 不足之处：过于笼统，用一句话概括，化解风险，祈祷平安。 2.对员工负责，生涯规划，安家乐业，对社会负责，回馈社会，建设国家。 3.愿景：成为中国企业改革先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合性金融服务集 团。战略目标：争创世界500强400优。 ●牛排包装 1.该公司采取使成本领先的竞争战略，通过对企业生产流程的重新组合（改进设计型或生产创 新型）达到降低成本提高竞争能力目的。 2.主要有两个方面保证成本降低，一是从整个成本链角度分析将影响成本最大影响因素—屠宰 过程进行重新安排，大大降低活牛运输费用，二是从物料消耗方面进行改进，将零售商分割改为生产过程分割，减少消耗。 ●北大青鸟 长处：1明确进行外部宏观因素分析 2明确指出主要竞争对手 不足之处： 1对于外部宏观因素分析面面俱到没有突出重点实际上主要影响因素是技术因素，因为IT行业与新技术密切相关。 2对于行业竞争特征几乎没有进行分析，IT培训具有起点低，专业性不强和大众话特点，因此行业进入障碍低，目前IT业培训行业细分还不是突出，但有一些近年来有逐步向高端转移趋势。3主要竞争对手虽然指出来了，但还没有进一步分析，在本文中对于战略集团分析方法运用不是很好，其中提到的百思特由于构不成威胁，所以不能算真正的竞争对手，而清华万博又重于应用培训，这与北大青鸟基础型人才培训有一定差异。 ●任志强 1有正确的地方。即战略必须针对一定的市场领域企业发展必须靠利润支撑。 2应当为他们建适合他们的消费水平房屋，如经济适用房、廉租房及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本，但具体到每个企业看，其目标市场定位 3大致分为高端市场（别墅公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。 ●中石油信用卡 1.该种合作属于合作营销式，具体讲是其中促销合作 2.中国工商银行得到利益主要有：扩大信用卡持卡人数量，把中国石油资金管理业务归入工商银行，将中国石油作为在一个稳定大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。 中石油利益有：扩大消费人群，巩固回头客，免去收现金与找零钱及现金存银行麻烦，减少经营成本，可将部分财务活动转由银行，如代开发票等 3.成功条件： 一是双方存在共同的用户群 二是合作双方业务存在某种相互促进关系，如本例中金融产品与服务与石油产品销售服务有一定塑性，销售石油产品需要资金，而资金运用又是银行服务内容 ●服装经营商 优点：1企业使命，战略目标和战略措比较明确提出来了 2对于企业战略目标，描述有了一定具体数据，可以量化，可以度量
第五章企业成本管理 【思维导图】 第一节现代商业环境与战略成本管理 【知识点1】企业成本分类 （一）基于会计核算的成本分类 在会计核算与报告体系中,广义的成本主要分产品成本、期间费用两大类型。 （1）产品成本是指针对某一特定的产品对象,如生产某一特定产品而发生的直接制造成本（如直接材料、直接人工等）、间接制造成本（也称制造费用,包括车间管理发生的人工成本、其他资源耗费等）。 （2）期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本,包括销售费用（如分销运输费用、销售人员工资、营销推广费用、售后费用等）、管理费用（如管理人员工资、行政办公成本、费用化研发支出等）、财务费用（如利息支出、汇兑损失、相关手续费等）以及资产减值损失和公允价值变动损失。 （二）基于资源的成本分类 从成本发生角度,被消耗的资源及成本可分为两类: （1）弹性资源。它们是指成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源,如制造面包所需要的面粉和直接人工成本等。由此,与之对应的成本被称为弹性成本。 （2）产能相关的资源。它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源,这些资源决定了企业的生产可能性边界,与此相应的成本即为产能相关的成本。 【知识点2】战略成本管理方法体系 战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。 与传统成本管理比较，战略成本管理： ①拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展到企业外部； ②延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。
（一）价值链分析 作业链（价值链） 企业是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。 因此，企业产品中包含了各项作业所形成并向顾客提供的价值。从价值形成过程看，价值链就是从货币和价值的角度所反映的作业链。 【提示】价值链分析包括内部价值链分析和企业间价值链分析。 1.企业内部价值链分析 内部价值链分析关注企业内部的各项作业活动，目的在于通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析可以分为四个步骤：（1）识别企业价值链的主要活动。 企业基本价值链上的五种基本活动、四种辅助活动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。